채용은 단순히 한 명의 인재를 회사에 맞추어 고용하는 과정을 넘어, 조직의 성장과 지속 가능성을 결정짓는 핵심 요소로 자리잡고 있다. 단지 경력 사항과 자격증을 확인하는 단기적인 과정이 아니며, 인재는 기업의 미래를 함께 만들어갈 파트너이자, 조직의 문화와 가치를 함께 공유할 동반자이다. 이러한 변화는 기업과 채용 담당자들이 채용 전략을 다시 점검하게 만들고 있다. <채용 담당자의 역할: 전략적 파트너로서의 변신> 채용 담당자나 인사팀은 더 이상 단순히 지원자를 선발하는 역할을 하는 것이 아니다. 그들은 기업의 비전과 전략을 이해하고, 그에 맞는 인재를 찾아 조직에 맞는 적합한 인재를 고용하는 전략적 파트너로서의 역할을 수행해야 한다. 상호작용과 협업: 채용 담당자는 더 이상 인사팀 단독으로 활동하지 않는다. 팀 리더, 부서 관리자, 경영진 등 다양한 부서와 협업을 통해 적합한 인재를 발굴하는 방식으로 변화하고 있다. 각 부서의 요구사항을 정확히 이해하고, 그에 맞는 인재를 추천하는 것이 중요하다. 전략적 사고: 채용 담당자는 기업의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 토대로 필요한 인재를 발굴하는 데 집중해야 한다. 그 분야의 최신 동향을 파악하고, 네트워크를 활용해 후보자를 찾는 데 능동적으로 대응해야 한다. <변화하는 채용 환경: 다양성과 포용성> 최근 채용 트렌드에서 가장 두드러진 변화 중 하나는 다양성과 포용성이다. 과거에 비해 기업들은 성별, 인종, 연령, 성적 지향 등에서 더 넓은 범위의 인재를 적극적으로 채용하려는 방향으로 변화하고 있다. 다양성: 연구에 따르면, 다양한 배경을 가진 인재들이 모인 조직이 더 창의적이고 혁신적인 성과를 내는 경향이 있다고 한다. 이에 따라 기업들은 다양한 인재를 채용하기 위한 전략을 수립하고, 편견 없는 채용 프로세스를 구축하기 위해 노력하고 있다. 성별, 학력, 출신 지역 등을 고려하지 않고 순수하게 직무 역량만을 평가하는 방식으로 이력서 양식과 면접 형태를 개선하고 있다. 포용성: 단순히 다양한 인재를 고용하는 것만으로는 충분하지 않다. 중요한 것은 모든 구성원이 자신의 목소리를 낼 수 있는 환경을 제공하고, 각자의 강점을 인정하고 존중하는 것이다. 포용적인 조직문화는 직원들의 만족도와 충성도를 높이며, 장기적인 성과로 이어진다. <후보자의 경험과 기업의 문화 맞춤> 기업들이 이제는 후보자 경험에 집중해야 한다는 점도 점차 강조되고 있다. 즉, 기업이 후보자를 채용하는 과정에서 후보자에게 제공하는 경험이 매우 중요하다는 것이다. 후보자 경험의 중요성: 후보자들은 지원하는 기업에 대해 정보를 얻고, 채용 프로세스를 경험하며 그 기업에 대한 첫 인상을 얻는다. 이 과정이 긍정적이라면, 지원자가 채용된 후 더 큰 충성도와 만족도를 보일 확률이 높다. 반대로, 불투명하거나 불편한 채용 과정은 기업에 대한 부정적인 이미지를 남기게 된다. 기업 문화의 일치: 또 다른 중요한 요소는 후보자가 기업 문화와 얼마나 잘 맞는지 평가하는 것이다. 기업이 요구하는 기술적 역량뿐만 아니라, 조직 내에서 잘 적응하고 팀워크를 이루어 나갈 수 있는 성격과 태도를 가진 인재를 발굴하는 것이 중요하다. 최근 많은 기업들이 기업 문화와 가치관을 고려한 채용을 확대하고 있기도 하다. 채용의 핵심은 '적합성' 채용은 단순히 사람이 필요한 직무를 채우는 과정이 아니라, 기업의 성장과 문화를 함께 만들어 갈 사람을 찾는 전략적 과정이다. 기술의 발전, 다양성의 확대, 기업 문화의 중요성 등 채용의 환경은 날마다 빠르게 변화하고 있다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 적합성이다. 기업과 후보자가 서로 잘 맞아야만 지속 가능한 성과를 낼 수 있기 때문이다. 채용 담당자들은 이러한 변화를 적극적으로 반영하여, 적합한 인재를 발굴하는 데 집중해야 할 것이다.

대(大)이직의 시대, 대(大)퇴사의 시대로 불려지는 요즈음 ‘이직’의 무게가 예전보다 많이 가벼워졌지만, ‘면접’은 여전히 부담이 큰 커리어 여정이다. 물론 포지션의 JD와 직무 적합도가 높고, 기준연차에 맞고, 경쟁사 또는 선도 사에서 이직을 하는 경우라면 현재 하고 있는 일을 잘 설명하는 것 만으로도 부담 없는 면접이 될 수 있겠지만, 퇴직 후 공백이 길어진 경우, 이직이 잦았던 후보자의 경우, 기준 연차보다 주니어이거나 시니어 경력을 보유한 경우, 본인의 주요 경력이 JD와 차이가 큰 경우, 기존의 직무에서 벗어나 새로운 직무에 도전해 보고 싶은 후보자들의 경우 면접경험이 많은 면접관들의 눈에 커리어상 약점이 보인다. “좋은 회사를 다니시다가 왜 퇴직을 하셨나요?” “공백기간이 6개월이 넘으셨는데 그 동안 구직활동을 지속 하셨나요?” “저희 회사로 이직 하시면 네 번째 이식 이신데, 이직 횟수가 좀 많은 편이시네요?” “주로 P.R쪽 경력이 좋으신데, 글로벌 마케팅 직무로 지원하신 이유가 있을까요?” “저희가 대리, 과장급 연차를 뽑고 있는데, 연차가 조금 부족해 보이시는데요…… 커리어상 약점이 될 수 있는 공백기간, 잦은 이직, 부족한 경험들은 면접을 통해 상당부분 설명할 수 있는 기회를 가질 수 있다. 물론 약점을 커버하기 위해서 거짓말을 하자는 말은 아니다. 우선 면접을 본다는 것, 서류 전형이 통과되었다는 것은 그런 약점들에도 불구하고 회사에서 생각하는 어떤 가능성들을 보고 면접을 보는 상황이라는 점에서 긍정 요인이 숨어 있다는 것을 잊지 않았으면 좋겠다. 다음으로 무엇보다 회사는 해당 면접을 통해 사람을 뽑고 싶어한다는 것이다. 따라서 후보자의 설명에 따라 약점을 이해할 준비도 되어있고, 면접을 통해 충분히 검증할 생각을 하고 있다는 점을 잊지 말기를 바란다. 약점에 대한 답변일수록 답변은 명확하고 자신감 있는 톤을 유지하는 것이 좋겠다. 약점을 질문을 받았을 때 흔히 하는 실수는 위축되어 자신 없는 바디 랭귀지를 보이거나, 약점을 설명하기 위해 과도한 배경 설명을 하다가 포인트 없이 중언부언을 하거나, 같이 일했던 상사나 동료들에 대한 네거티브로 무리수를 두다가 면접관의 2차 질문을 유발하는 경우다. “팀장님과 사이가 안 좋아지시면 또 이직을 하실 수도 있겠네요?”식의 2차 질문을 받는 것은 자살골을 넣는 상황과 같다. 약점에 대한 좋은 답변은 면접 관이 납득할 수 있는 Fact를 기반으로 최대하게 답변하여 면접관의 판단을 돕는 것이다. “졸업하고 미국 유학을 준비했습니다. 유학준비를 위해 계약직으로 근무를 했었는데 때마침 코로나가 터지면서 유학을 못 가게 되었습니다. 이후 6개월여 만에 ABC회사로 이직했습니다.” 짧지만 두 번의 이직과 졸업 후 긴 공백을 설명하기에 충분하다. 다른 산업으로 옮기려는 후보자의 약점 질문을 한번 보겠다. “패션 쪽 마케터로 대부분의 커리어를 쌓으셨는데 화장품 마케팅 중심의 경력자들과 경쟁이 가능하실까요?” 이런 질문에 대한 답변으로 입사만 시켜 주시면 뭐든 하겠다 식의 정신 승리를 하거나, 패션 마케팅은 화장품 마케팅 보다 더 난이도가 높으니 패션을 한 사람은 어떤 마케팅을 할 수도 있다라는 식의 억지는 오히려 반감을 살 수 있다. 오히려 면접관의 의견을 존중하며, 본인이 유리한 지점으로 관점을 옮겨 오는 것이 좋겠다. “면접관님 의견에 공감합니다. 산업간에 경험의 차이가 분명히 있을 것 같습니다. 저는 2020년부터 XYZ라는 미국 패션 브랜드의 한국 마케팅을 담당했습니다. 본사 가이드에 따라 기존 ATL, BTL중심의 레거시 미디어를 모두 최소화하고, 오직 SNS 중심으로만 3년간 모든 예산과 리소스를 집중했었습니다. 최근 K-뷰티의 성공방정식인 차별화된 상품, SNS마케팅, 채널 믹스의 관점에서 저는 국내에서 SNS마케팅에 관한 한 최근 3년간 가장 많은 유형의 activity를 전개해봤다고 자부합니다.” 화장품 회사 면접 관들에게 유사한 느낌의 화장품 마케터들 사이에서 타 산업에서 온 패션마케터에 대한 의구심을 호기심으로 바꿔줄 수 있는 답변이다. 산업간의 차이를 SNS라는 트랜디한 키워드를 활용하여 핵심 역량에 대한 판단 기준을 재고해볼 기회를 주는 좋은 답변이다. 이력서는 보면 누구에게나 약점이 더 잘 보인다. 면접관에게도 후보자 본인에게도. 면접의 성패는 약점을 잘 극복하는데 있다고 해도 과언이 아니다. 강점은 준비 없이도 어느 정도는 잘 답변할 수 있다. 면접을 앞두고 있다면 예상되는 약점 질문을 미리 뽑아보고, Fact기반의 간결한 답변을 미리 준비하여 가시기를 권하고 싶다. 글을 맺기 전에 짧지만 효과 있는 면접 필살기도 하나 나누고 싶다. 대부분의 면접에서 면접 말미에 “저희 회사에 궁금하거나 꼭 하고 싶은 말이 있으시면 잠시 시간을 드릴 테니 한번 해보세요.”라는 질문을 받곤 한다. 의외로 많은 후보자들이 이 흔한 질문을 잘 활용하지 못한다. "아 이미 궁금한 것들 잘 설명해 주셔서...괜찮습니다." 식 소심함을 보이거나 "연차 수당 주나요?" "주택 지원 대출 얼마까지 해주나요?" "의료 복지 부모님까지 커버 되나요?" "셔틀버스 시간......" 등 민생고(?)와 관련된 작은 질문을 하곤 한다. 면접관 입장에서 필자는 후보자가 다음과 같이 질문을 해준다면 좋겠다. "면접관님께서 ABC 직무 담당자로 지원한 제게 기대하시는 바를 좀 얘기해주시면 좋겠습니다." 이런 질문이라면, 필자는 잠시 면접관의 본분을 잊고, 매우 순수한 마음으로 회사가 해당 직무에 기대하는 정답을 친절하게 답해줄 것이다. 이 지점에 기회가 있다. "진심 어린 답변 감사 드리고요, 사실 면접 과정에서 말씀을 다 못 드렸지만, 제가 말씀하신 이런 저런 프로젝트 경험을 가지고 있습니다......" 로 깔끔하게 숨어있던 1포인트를 따며 면접을 마무리할 수 있다. 좋은 질문은 때론 면접관을 무장해제 시킨다. 면접을 잘 보고 싶다면, ‘약점’을 철저하게 준비하고 때론 면접관에게도 좋은 질문을 시도 해보자. 긴장되는 면접의 순간에 긴장감을 덜어주고 때론 면접이 즐겁게 느껴질 수도 있겠다.

한국의 채용 시장은 시대마다 변해왔다. 각 세대가 살아온 시대적 배경이 다르고, 그에 따라 선호하는 직무나 근무 환경, 기업 문화도 달랐다. 그리고 구직 전략도 매 세대마다 변화의 흐름을 타며, 각 세대는 저마다의 방식으로 직장과 일의 의미를 정의해왔다. 이 글에서는 지금까지의 세대별 특징과 그들이 선호하는 직무, 근무 환경을 살펴보고, 또 그들이 어떻게 구직 활동을 해왔는지 그 변화 과정을 이야기해보려고 한다. 베이비붐 세대: 안정과 전통을 중시한 세대 1980년대는 한국이 급격한 산업화를 이루면서 대기업 중심의 사회가 형성되던 시기였다. 이 시기의 사람들은 안정적인 직장과 정해진 규범을 중시했다. 대부분의 구직자들은 대기업의 정규직 일자리를 선호했으며, 이른바 금융, 제조업, 공공기관과 같은 안정적인 직장에서의 근무를 꿈꿨다. 이 세대에게 기업 문화는 수직적이고 권위적인 형태였고, 회사 내에서의 충성도와 헌신은 당연시되었다. 구직 전략에서도 마찬가지로, 이 세대는 학벌과 스펙 중심의 접근법을 취했다. 좋은 대학을 나와서 대기업에 들어가는 것이 꿈이었고, 이를 위해 자격증이나 경력을 쌓아가며 치열하게 경쟁했다. 인맥과 추천을 활용하는 것이 중요한 전략 중 하나였다. X세대: 변화와 기술을 중시한 세대 1990년대는 외환위기를 겪으며 경제적 불안정성이 커졌던 시기였다. 그러나 이 시기 사람들은 전통적인 대기업에만 의존하기보다는 자기 역량을 바탕으로 한 일을 추구했다. 특히 정보화 사회가 시작되면서 IT 관련 직무가 급성장했고, X세대는 디지털 기술이나 창의성을 강조하는 직무를 선호하기 시작했다. 이 세대는 경력 개발과 자기 계발에 집중했으며, 대기업보다는 중소기업이나 벤처회사에서 경력을 쌓고 성장할 기회를 찾고자 했다. 직무에서도 기술 중심의 직업이나 혁신적이고 창의적인 역할을 선호으며 또한, 일하는 환경에서는 자율성을 중시하며, 탄력적 근무제나 일과 삶의 균형을 중요하게 생각하기 분위기가 퍼지기 시작 되었다. 구직 전략은 더 이상 단순히 학벌과 스펙만이 중요한 요소가 아니었다. 이들은 실무 경험과 기술적 역량을 강조하며, 구직 시장에서 자기만의 경쟁력을 키워갔다. 특히, 자신이 가진 실력을 증명할 수 있는 포트폴리오를 만들거나, 관련 산업에서의 경험을 쌓는 데 집중했었다. 밀레니얼 세대: 자기실현과 가치를 중시한 세대 밀레니얼 세대는 전통적인 직장 관념에서 벗어나 자기실현을 중요시한다. 디지털 네이티브로 자라난 이들은 직장에서의 유연성과 창의성을 중시하며, 이들은 기업의 사회적 책임이나 윤리적 가치가 중요하다고 생각, 사회적 가치를 실현할 수 있는 직장에 관심을 두기 시작했다. 이 세대는 디지털 마케팅, 소프트웨어 개발, 콘텐츠 제작 등 창의적이고 혁신적인 직무를 선호하며, 근무 환경에서의 자율성과 원격 근무를 중시하고, 일과 삶의 균형을 맞출 수 있는 직장을 선호했다. 기업 문화에서는 수평적이고 개방적인 소통을 중요시하며, 투명한 조직 문화를 지향하는 기업에서 일하고 싶어한다. 구직 전략에서는 이들은 소셜 미디어와 온라인 포트폴리오를 활용해 자신만의 브랜딩을 하고, 개인의 역량을 드러낼 수 있는 기회를 찾고자 했다. 기존의 스펙을 중시하는 방식에서 벗어나, 자기 개발과 실력을 증명할 수 있는 방법을 중요하게 여겼으며, 밀레니얼 세대는 또한 다양한 기업 문화를 경험하고, 자신에게 맞는 조직을 찾기 위해 다양한 시도를 하기도 한다. Z세대: 변화와 다변화의 시대 Z세대는 디지털 환경에서 자란 첫 번째 세대로, 소셜 미디어와 인터넷을 자연스럽게 활용할 수 있는 세대다. 이들은 변화에 빠르게 적응하며, 사회적 책임과 지속 가능성에 큰 관심을 기울인다. 특히 환경 문제나 사회적 가치를 중시하는 경향이 강하며, 기업이 윤리적이고 투명한 방식으로 운영되는지를 중요하게 생각한다. 이 세대는 AI, 빅데이터, 소프트웨어 개발, 디지털 마케팅 등 혁신적이고 기술 중심의 직무를 선호하며, 근무 환경에서는 유연근무제나 하이브리드 근무처럼 자유로운 근무 방식 그리고 기업 문화에서는 다양성과 포용성을 중시하는 조직을 선호한다. 구직 전략에서도 Z세대는 SNS와 온라인 포트폴리오를 활용해 자신의 역량을 알리는 방식에 능숙하다. 또한, 기업의 사회적 책임을 고려해 기업을 선택하는 경향이 강해졌으며, 기술적 역량을 갖추고 자기 주도적으로 일할 수 있는 환경을 찾으려 한다. 2020년대 이후, 알파 세대: 첨단 기술과 지속 가능성 알파 세대는 아직 구직 시장에 본격적으로 등장하지 않았지만, 이들은 이미 AI, 로봇공학, 스마트 헬스케어 등 최첨단 기술에 둘러싸여 자라나고 있다. 이들은 변화에 민감하고, 지속 가능성과 사회적 책임을 중시하는 경향을 보일 것이다. 또한, 기술적 역량을 자연스럽게 익히며, 디지털 환경에서 일하는 데 익숙해질 것이다. 구직 전략에서 알파 세대는 AI나 빅데이터와 같은 분야에 뛰어난 역량을 발휘할 것이며, 지속 가능성과 사회적 가치를 고려하는 기업에서 일하고자 할 것이다. 결론 각 세대는 자신들이 자란 시대적 환경에 맞는 구직 전략과 직무 선호를 가지고 있으며, 그 변화는 점차적으로 확연히 달라지고 있다. 특히, 최근 대부분의 사람들은 기본적으로 회사를 ‘고용 계약 관계’로 본다. 이들은 조직을 위해 헌신하기보다는, 조직과 자신이 서로에게 가치를 제공하는 관계로 생각한다. 과거 베이비붐 세대가 회사에 대한 충성심을 기반으로 고용 관계를 맺었다면, X세대 이후부터는 조직 몰입을 중요시하는 경향으로 변화했다. 이제 기업들은 다양한 세대의 특성과 요구를 이해하고, 유연한 근로 조건과 다양성을 존중하는 조직 문화를 통해 인재를 유치하고 관리하는 것이 중요하다. 개인의 라이프스타일과 업무 특성을 반영한 맞춤형 근무 패키지를 제공하고, 각 세대가 요구하는 보상과 환경을 균형 있게 맞춰야 한다. 구성원의 니즈를 세심하게 반영한 유연한 접근을 위해서는 각 세대가 어떤 환경에서 성장했는지를 이해하고, 그에 맞는 접근 방식을 취하는 것이 앞으로의 채용 시장에서 중요한 경쟁력이 될 것이다.

물이 반이 채워진 물 잔을 보고 누군가는 ‘물이 반밖에 남지 않았네’라고 하고, 또 누군가는 ‘물이 반이나 남았네’라고 한다. 흔히들 전자를 부정적인 시각을 가진 사람, 후자를 긍정적인 시각을 가진 사람이라고 한다. 정말 그럴까? 심리학자 매슬로(Maslow)는 인간의 욕구는 위계적으로 조직되어 있으며 하위 단계의 욕구 충족이 상위 계층 욕구의 발현을 위한 조건이 된다는 ‘욕구 단계 이론(Hierarchy of needs theory)’을 소개했다. 인간의 욕구를 1- 5단계로 나누어, 마치 피라미드와 같이 하단부의 1단계를 시작으로 생리적 욕구, 안전의 욕구, 사랑과 소속감의 욕구, 존중감의 욕구, 가장 상층부는 5단계인 자기실현의 욕구로 구분했다. 1- 4단계에 속한 욕구는 결핍 욕구로서 외부로부터 주어지는 것이며 반드시 충족되어야 개인이 정서적 안정을 느끼는 결핍 동기가 되며, 또한 피라미드의 하단부에 위치한 욕구가 충족되어야만 상위 계층의 욕구가 나타난다고 설명하고 있다. 5단계에 속한 자기실현의 욕구는 외부로부터 독립적이며 자율적인 의미를 지닌다. 결핍 욕구는 외부로부터 채워져서 우리 내부에서 부족감을 느끼는 경우 필요를 느끼고, 이를 충족시키고자 하는 강한 동기를 갖게 되는 욕구다. 또한 이것이 충족되면 더 이상의 욕구를 느끼지 않아서 이를 충족시키고자 하는 동기가 없어진다고 한다. 이처럼 결핍 욕구와 결핍 동기는 기본적인 생존의 욕구로서 본능과 유사하다고 볼 수 있다. 결핍 동기는 결핍으로 인한 긴장을 유발하기 때문에 부정적인 형태로 나타날 수 있으며, 긍정적인 형태는 자신감으로 이어질 수 있다고 생각한다. 하지만 과유불급이라고 하지 않았나. 과도한 자신감은 발전이 없는 안이함으로 이어질 수도 있다. 누군가는 ‘결핍’을 나쁜 것이라고 생각한다. 흔한 예가 ‘애정 결핍’이지 않을까? 사람들이 어떤 결정을 선택하는 요인 중에는 자신의 ‘결핍’을 채우는 행동이 포함된다고 생각한다. 누군가는 ‘돈’에 대한 결핍으로 돈을 많이 벌기 위해 노력한다. 학벌에 대한 콤플렉스를 가진 사람은 자신의 학벌을 높이기 위해 열심히 공부한다. 과연 그러한 ‘결핍’을 과연 나쁘다고만 할 수 있을까? 이렇듯 ‘물이 반밖에 남지 않았네’라는 결핍은 어쩌면 자신을 발전시키는 동기가 될 수 있다. 누군가는 부정적인 시각을 가졌다 여길 지도 모르지만, 나에게 부족한 점은 무엇일까? 나의 경력과 경험 중에 무엇을 더 발전시키면 좋을까? 더 나은 내가 되기 위해 무엇을 하면 좋을까? 오늘도 고민하고 노력하는 후보자에게 당신의 결핍을 응원한다는 말을 전하고 싶다.

"MZ세대가 일하기 싫어한다"는 인식은 한국 사회에서 점점 더 주목받고 있는 주제입니다. MZ세대는 밀레니얼 세대(1980년대 초반 ~ 1990년대 중반 출생)와 Z세대(1990년대 중반 ~ 2000년대 초반 출생)를 아우르는 개념으로, 이들은 이전 세대와 다른 가치관과 직장 문화를 선호하고 있습니다. 하지만 단순히 이들이 일하기를 싫어한다고 보기보다는, 기존의 관점에서 벗어난 새로운 일에 대한 접근 방식을 이해할 필요가 있습니다. 한국의 MZ세대(밀레니얼과 Z세대)의 고용 현황과 일에 대한 태도는 전 세계적인 트렌드와 비교해 독특한 양상을 보이고 있습니다. 한국의 MZ세대는 다른 국가와 비교했을 때 직업의 목적의식과 직무 만족도가 상대적으로 낮습니다. 조사에 따르면, 한국 Z세대의 약 77%와 밀레니얼 세대의 81%가 직업의 목적의식을 중요하게 여긴다고 응답했으나, 이는 글로벌 Z세대(86%)와 밀레니얼 세대(89%)보다 낮은 수치입니다. 직장 내에서 개인의 가치와 신념을 중요하게 생각하는 비율도 낮습니다. 한국 Z세대의 50%와 밀레니얼 세대의 47%가 자신의 신념이 회사의 가치와 일치한다고 답해, 글로벌 응답률(약 70%)보다 현저히 낮았습니다. 이는 한국 MZ세대가 직장 내에서 개인적인 만족보다는 경제적 필요와 안정성에 더 큰 가치를 두는 경향을 반영하는 것으로 해석됩니다. 우선, MZ세대는 일과 삶의 균형을 중요시합니다. 이전 세대는 "일이 곧 삶"이라는 관점에서 성실히 일하고 긴 시간 동안 직장에 머무는 것을 당연하게 여겼습니다. 그러나 MZ세대는 무조건적인 희생보다 자신의 삶과 정신적 만족을 우선시하는 경향이 강합니다. 일과 삶의 균형을 중시하기 때문에 필요 이상의 야근이나 스트레스를 피하고, 자기 시간이 보장되는 것을 중요하게 생각합니다. 이는 "개인적인 삶을 존중받고자 한다"는 의식의 반영이며, 그들만의 방식으로 일과 삶의 균형을 맞추려는 노력입니다. 최근 MZ세대(밀레니얼 세대와 Z세대)의 직업에 대한 태도와 근무 형태가 변화하면서 직장 문화와 일자리 선택에 새로운 흐름이 나타나고 있습니다. 한국과 해외의 여러 통계와 연구 자료에 따르면, 많은 MZ세대가 전통적인 근로 방식과 가치관에서 벗어나며, 이들 세대의 일자리 선택 기준과 일에 대한 태도가 크게 달라지고 있습니다. 1. MZ세대의 일자리 이탈 증가 원인 MZ세대 중에서도 특히 Z세대는 수직적이고 경직된 조직 문화에 대해 불만을 갖는 경우가 많습니다. 한국행정연구원의 연구에 따르면, Z세대는 조직 내에서 자유로운 소통과 수평적인 관계를 중요하게 생각하며, 이를 충족하지 못할 경우 이직 의향이 높아지는 경향이 있습니다. 또한 밀레니얼 세대는 조직 내 혁신과 변화를 추구하는 성향이 강해, 경직된 문화나 혁신의 부족을 느낄 때 이직을 고려하는 비율이 높아집니다. 이러한 점에서, MZ세대가 중요하게 생각하는 조직문화의 요소는 기존 세대와 차별화되어 있어, 기업들이 이를 인식하고 변화에 대응할 필요가 제기되고 있습니다. 2. 유연한 근무 환경과 워라밸 요구 MZ세대는 일과 삶의 균형(워라밸)을 중시하며, 직장에서의 유연성을 요구하는 경향이 두드러집니다. 2024 글로벌 MZ세대 서베이에 따르면, 이들은 유연한 근무 환경과 정신 건강을 위한 지원, 그리고 조직 내에서 자신의 역할에 의미를 부여할 수 있는 기회를 중요하게 생각합니다. Z세대의 경우, 고용 형태에서 비정규직, 프리랜서등 더 자유로운 근무 형태를 선호하는 비율이 높아졌습니다. 실제로 조사에 따르면, Z세대 중 무직 혹은 무급 상태에 있는 비율도 늘어나는 추세로, 이는 젊은 세대가 정규직보다는 자신에게 적합한 방식으로 근무하길 원한다는 점을 보여줍니다. 3. 경제적 불안과 생계비 문제 경제적 불확실성과 생계비 부담 역시 MZ세대의 근로 형태에 영향을 미치는 요인입니다. 최근 조사에 따르면, MZ세대는 장기적인 경제적 안정을 걱정하며, 특히 생계비 문제를 큰 우려 사항으로 꼽고 있습니다. 이는 높은 물가 상승률과 경제적 불안정성이 지속되면서 나타난 현상으로, MZ세대가 단순히 급여 외에도 추가적인 재정적 안정성을 확보할 수 있는 직장 환경을 선호하게 만듭니다. 4. 사회적 책임과 가치관 반영에 대한 기대 MZ세대는 근로 환경뿐 아니라, 자신이 속한 기업이 사회적 문제에 어떻게 대응하는지도 매우 중요하게 여기고 있습니다. Deloitte의 조사에서, 이들은 환경 보호, 사회적 불평등 해결 등에 기업들이 충분히 기여하기를 기대하며, 기업이 사회적 책임을 다하지 않는다면 이에 대해 강한 불만을 표현하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이러한 특성은 단순히 경제적 보상을 넘어, 기업의 가치관과 사회적 책임을 고려하는 MZ세대의 고유한 일자리 선택 기준을 반영합니다. 5. 기업의 대응 필요성 MZ세대가 요구하는 근로 환경과 가치는 기존 세대와 큰 차이가 있으며, 이를 수용하지 못하는 기업은 인력 유출을 경험할 수 있습니다. 많은 전문가들은 MZ세대를 위해 기업이 보다 유연하고 수평적인 조직문화를 구축하고, 정신 건강을 지원하는 복지를 강화하며, 생계비 문제와 경제적 불안을 해소할 수 있는 정책을 마련해야 한다고 조언합니다. 특히, Z세대는 높은 자유도와 유연성을 요구하기 때문에, 이를 반영하지 않으면 다른 근로 형태로 이동할 가능성이 큽니다. 종합적으로 MZ세대의 직업 선택과 이직 패턴은 경제적 안정, 워라밸, 조직문화, 그리고 기업의 사회적 책임에 대한 기대가 주요 요소로 작용하고 있습니다. 이러한 변화는 기존의 전통적인 근로 방식과는 차이가 크며, 기업은 이러한 세대의 요구를 반영해 조직 문화를 개선해야만 우수한 인재를 유치하고 새로운 채용 시장이 열릴 것 입니다.

얼마전 국내 이커머스 시장에는 티몬, 위메프의 판매대금 미정산이라는 큰 사건이 일어나서 뉴스에서뿐만 아니라 정치권에서도 사태의 수습과 대안 마련으로 현재까지도 이슈는 해결되지 않은채 진행중이다. 티몬 위메프가 법원으로부터 회생절차 명령을 받아 올 12월27일까지 법원에 회생계획안을 제출해야 한다. 회생계획안에는 채권자들의 미정산 금액에 대한 정확한 데이터와 구체적인 변제계획까지 제출해야 하는 힘든 숙제가 남아있는 상황이다. 사실 최소 수천억대에 달한다는 미정산등 각종 지급해야할 자금을 확보하면서 법원으로부터 최종 회생 판결을 받는 것이 쉽지 않아 보이고, 최종 판결을 해야 하는 법원도 상당한 부담을 느끼지 않을 수는 없을 것 같다. 1. 외부 투자에 의존해온 이커머스 플랫폼 사업자에게 닥친 환경의 변화들…… 티몬, 위메프 사태가 발생한 이후에 기존 이커머스 사업자들에게 수면 아래에 가라앉아있던 문제들이 가시화가 되고 있는 것 같다. 첫번째는 이익을 내지 못하는 이커머스 사업을 종료하는 케이스가 한두개씩 발생하고 있다. NHN 계열사인 엔에이치엔위투에서 운영하는 1300K가 얼마전에 사이트 종료했고, 23년말이지만 GS프레시몰도 사업을 종료한 바 있다. 이렇게 조용히(?) 사업을 정리하는 곳도 있지만 가구, 가전 이커머스몰인 알렛츠가 갑자기 사업 종료를 하면서 티몬, 위메프와 유사한 상황에 처한 곳도 있다. 2010년이후 다양한 이커머스 플랫폼들이 나오게 되면서 트렌드 패션, 명품패션, 가구/인테리어, 식품등 소위 말하는 카테고리 킬러 커머스 플랫폼들이 투자시장의 호황과 더불어 성장을 해오다가 국내 이커머스 시장의 성장율 정체와 더불어 얼어붙은 투자시장이 바라보는 이커머스 플랫폼에 대한 싸늘한 시선이 겹치다 보니 사업을 지속하기가 쉽지 않은 어려운 상황에 처한 곳이 너무나 많은것도 사실이다.(브랜디, 발란, 집꾸미기, 컬리 등등) 특히나 이커머스 플랫폼 기업의 판매대금에 대해 입점 업체들의 정책적인 보호가 강화될수록 자본금이 약한 플랫폼 기업은 더더욱 어려운 상황을 탈출할 묘수를 찾기는 어려워질 것 같다. 새로운 투자금이 들어오기 전까지는… 2. 대기업 계열의 이커머스 플랫폼 사업자들에게는…… 티몬, 위메프 사태는 대기업 계열사를 포함한 연간 수조원의 거래액을 내고있는 플레이어들에게도 많은 영향이 있는 것 같다….사실 몇 년 전부터 위기의 시그널은 계속 있어 왔다고 볼 수 있는데, 금번 사태의 영향만이라고는 할수 없겠지만, 로켓배송의 배송경쟁력을 기반으로 한 쿠팡과 중소셀러들의 이커머스 비즈니스의 첫 발판이 되어버린 네이버 스마트스토어 성장으로 기존의 대형 이커머스 플랫폼들은 이미 거래액 성장의 정체와 영업 이익 하락, 그리고 최근 중국 이커머스 기업인 알리익스프레스와 테무의 한국시장 진출등으로 더욱 돌파구 찾기가 어려운 상황이 됐다. 이미 올해 11번가, SSG등 희망퇴직이 진행되었고 사무실 임대료까지 아껴야 하는 상황으로 11번가는 서울역 대우빌딩 사무실에서 광명역으로 이전했고 SSG도 구로디지털역으로 이전이 결정된 상황이 됐다. 투자된 자금으로 이익 없이 성장성만을 보여준다고 해서 기업의 Valuation을 높게 받을 수 있는 시기는 한동안 이커머스 시장에는 오지 않을 것 같다. Winter is coming 이 아닌 Winter has come 인 상황이 한동안 지속되며 매서운 조정기간을 상당기간 버텨내야 할 시간이 될 것 같다. 3. 티몬, 위메프는 과연 살아날수 있을까??? 24년 10월 현재 티몬, 위메프는 법정관리인 선임이 완료되었고 24년말까지 회생이냐 파산이냐 결정된다고 한다. 파산결정을 피하고 회생이 되기 위해서는 티몬과 위메프는 어느정도 영업이 가능한 상태를 만들어 제 3자에게 매각하는 방법이 유일해 보이지만 판매자와 고객이 한번 떠난 플랫폼을 다시 살린다는 것은 매우 어려울것으로 보인다…현재의 사태를 정리하는것도 난제인 상황이고 20년넘게 국내외 이커머스 플랫폼의 흥망성쇠를 봐왔지만 그런 사례를 찾기가 쉽지 않은게 현실이다. 티몬과 위메프가 회생을 잘 해서 판매자와 고객 그리고 직원들이 겪고 있는 어려움도 차차 해결이 되어 가기를 희망하면서 다시한번 새로운 서비스와 혜택으로 도약하기를 기대해 본다.

한국은 저출산과 고령화로 인해 인구감소 문제에 직면해 있습니다. 이러한 인구구조의 변화는 경제 전반에 걸쳐 다양한 영향을 미치며, 특히 채용시장에도 큰 변화를 가져올 것으로 예상됩니다. 따라서 인구감소가 한국 채용시장에 미치는 영향과 그에 따른 대응 방안을 살펴보겠습니다. 1. 노동력 부족과 고용 환경 변화 인구감소는 노동력의 절대적인 감소를 의미합니다. 이는 기업들이 필요한 인력을 확보하는 데 어려움을 겪게 만들고, 숙련된 노동자의 부족으로 이어질 수 있습니다. 특히, 음식업, 소매업 등 노동집약적인 산업에서 이러한 현상이 두드러질 것으로 예상됩니다. 이에 따라 기업들은 자동화와 기술 혁신을 통해 생산성을 높이려는 노력을 강화할 것입니다. 2. 고령화와 여성의 경제활동 참여 고령화로 인해 노동시장에서 은퇴하는 인구가 증가하면서, 경제활동인구의 감소가 가속화 될 것입니다. 이를 보완하기 위해 여성과 고령층의 경제활동 참여를 촉진하는 정책이 필요합니다. 유연근무제 도입, 육아지원정책 강화 등을 통해 여성의 경력단절을 줄이고, 고령층의 재취업을 지원하는 방안이 중요합니다. 3. 외국인 노동력의 활용 인구감소로 인한 노동력 부족을 해결하기 위해 외국인 노동력의 활용이 더욱 중요해질 것입니다. 비자 체계와 체류 관리의 개선, 외국인 노동자의 효율적인 배분 등을 통해 외국인 노동력을 적극적으로 유치하고 활용해야 합니다. 이는 특히 청년 인력의 비중이 줄어드는 산업에서 중요한 역할을 할 것입니다. 4. 기술 혁신과 새로운 일자리 창출 인구감소로 인해 전통적인 일자리는 줄어들 수 있지만, 기술 혁신을 통해 새로운 일자리가 창출될 가능성도 큽니다. 인공지능, 로봇공학, 바이오테크놀로지 등 첨단 기술 분야에서의 일자리 수요가 증가할 것으로 예상되며, 이에 맞춘 교육과 훈련이 필요합니다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 지속적인 기술 개발과 인재 양성이 필수적입니다. 인구감소는 한국 채용시장에 큰 도전 과제를 안겨주고 있습니다. 노동력 부족, 고령화, 여성의 경제활동 참여, 외국인 노동력 활용, 기술 혁신 등 다양한 측면에서의 대응이 필요합니다. 특히, 산업별로 보면 젊은 층 노동을 필요로 하는 의료 및 보건업, 의약품 제조, IT통신업, 소프트웨어 개발업 등 부문에서 공급차질이 예상됩니다, 반면 개인서비스, 음식 및 숙박, 도소매서비스, 운송서비스 등 전통적 서비스 업종은 노동수요가 확대될 것이나 고령인력 활용이 상대적으로 용이할 것으로 예상됨에 따라 인력부족에 따른 충격이 다소 완화될 수 있습니다. 이러한 변화에 적응하고, 새로운 기회를 창출하기 위해서는 정부와 기업, 그리고 개인 모두의 노력이 중요합니다. 앞으로도 지속적인 연구와 정책 개발을 통해 인구감소 문제를 극복해 나가야 할 것이며, 변화하는 산업별 채용시장에 대응하여 구인 구직 활동 역시 이루어져야 하겠습니다.

커리어 과정에서 하나의 길을 선택한 사람보다 변경된 사람이 많습니다. 커리어 경로에서 중요한 결정을 내리는 순간은 누구에게나 찾아옵니다. 이러한 결정들은 개인의 직업적 성장과 성공을 크게 좌우할 수 있으며, 그 이후의 행동과 실행은 그 결정을 얼마나 효과적으로 현실화할 수 있는지를 결정합니다. 커리어 관점에서 중요한 결정을 내린 후, 그 결정을 성공적으로 실행하는 방법에 대해 작성 해봅니다. #1. 커리어 결정에 대한 확신 : 첫걸음의 중요성 커리어에서 중요한 결정을 내린 후, 가장 중요한 첫걸음은 그 결정에 대한 확신을 갖는 것입니다. 예를 들어, 회사를 옮기기로 결심한 직장인이 있다고 한다면 이 결정에 대해 확신이 없고 계속해서 고민한다면, 새로운 직장에서도 불안감이 남아있을 수 있습니다. 이 불안감은 업무 효율을 떨어뜨리고, 결과적으로 그 결정을 후회하게 만들 수 있습니다. 따라서 커리어에서 중대한 결정을 내렸다면, 이를 확신하고 자신 있게 실행하는 것이 중요합니다. #2. 명확한 목표 설정과 계획 : 성공적인 실행을 위한 필수 요소 결정을 내린 후에는 명확한 목표를 설정하고 구체적인 계획을 세우는 것이 필요합니다. 예를 들어, 한 직장인이 MBA를 통해 커리어를 전환하기로 결정했다면, 해당 학위를 얻기 위한 학습 계획, 자금 마련 계획, 네트워킹 전략 등을 세워야 합니다. 이러한 구체적인 계획이 없다면, MBA 과정에서 어려움을 겪거나 원하는 커리어 전환이 이루어지지 않을 수 있습니다. 명확한 목표와 이를 달성하기 위한 세부 계획은 성공적인 커리어 전환의 필수 요소입니다. #3. 결정을 실행에 옮기는 용기와 신속성 : 기회 포착의 열쇠 커리어에서 중대한 결정과 계획을 세웠다면, 이를 신속하게 실행에 옮기는 것은 기회를 붙잡는 중요한 열쇠입니다. 예를 들어, 스타트업에서의 커리어로 전환하기로 결심한 직장인은 망설임 없이 신속하게 행동해야 합니다. 지연되는 동안 새로운 스타트업 도전의 의미와 기회가 사라지거나, 자신의 의지가 약해질 수 있습니다. 따라서, 결정을 내린 후에는 용기를 가지고 신속하게 실행하는 것이 중요합니다. #4. 지속적인 학습과 피드백 수용 : 장기적인 성장의 토대 커리어에서 내린 결정을 실행하는 과정에서, 지속적인 학습과 피드백 수용은 필수적입니다. 예를 들어, 새로운 분야로 전환한 직장인은 끊임없이 해당 분야의 최신 트렌드와 기술을 학습하고, 함께 일하는 동료와 상사로부터 객관적인 피드백을 받아야 합니다. 이를 통해 자신이 선택한 커리어 경로에서 더욱 발전할 수 있으며, 예상치 못한 문제에 대처하는 능력도 향상시킬 수 있습니다. 커리어에서 내리는 중요한 결정은 그 사람의 미래를 결정짓는 중요한 요소입니다. 이 결정을 내린 후의 행동과 실행이 그 결정을 얼마나 성공적으로 현실화할 수 있는지를 좌우합니다. 확신을 가지고 명확한 목표를 설정하며, 신속하게 실행하고 지속적인 학습과 피드백을 통해 자신을 발전시켜 나가는 것이 성공적인 커리어 경로를 만드는 데 필수적입니다. 이러한 요소들을 잘 조화시킨 행동이 개인의 커리어 성공을 가져올 것입니다.

성공한 사람들은 대체로 "운이 좋았다" 라고 말합니다. 그 이면에는 겸손함과 꾸준한 노력을 통한 임계점을 돌파한 순간들이 있습니다. 임계점은 과학적으로는 어떤 변화가 급격하게 일어나는 지점을 의미하지만, 사회적으로는 우리가 꾸준히 노력한 끝에 마침내 변화를 체감하게 되는 순간을 의미합니다. 이러한 임계점을 돌파하기 위해선 계속하는 힘이 필요합니다. "계속하는 힘” 이란 끊임없이 노력하고 지속하는 힘을 의미합니다. 계속하는 힘은 목표를 달성하고 성공하기 위한 중요한 요소로 꾸준함을 유지하기 위한 몇 가지 방법을 소개하고 싶습니다. 1. 목표 설정: 먼저 명확한 목표를 설정하세요. 어떤 것을 이루고 싶은지 정확히 알아야 합니다. 2. 자기 동기 부여: 목표를 달성하기 위해 왜 그렇게 노력해야 하는지에 대한 동기를 찾으세요. 자신에게 왜 중요한지를 상기시키는 것이 중요합니다. 3. 일정한 습관: 매일 조금씩이라도 목표를 향해 노력하세요. 일정한 습관을 만들면 지속적인 힘이 유지됩니다. 4. 긍정적인 마인드셋: 실패를 두려워하지 말고 긍정적으로 생각하세요. 실패는 성공으로 가는 길에 필요한 경험입니다. 5. 지속적인 자기 개발: 새로운 지식과 기술을 습득하고 자기 자신을 계속 발전시키세요. 6. 지원 시스템 구축: 가족, 친구, 동료와의 지원 네트워크를 구축하세요. 다른 사람들의 지지는 힘이 됩니다. 7. 휴식과 균형: 지속적인 노력을 위해 휴식과 균형을 유지하세요. 몸과 마음을 적절히 케어해야 합니다. 물을 한 방울씩 아무리 떨어트려도 처음엔 컵에 있는 물이 흘러 넘치지 않는데 어느 순간이 되면 그게 흘러 넘칩니다. 이게 ‘비약의 순간’ 즉 “티핑 포인트” (tipping point) 입니다. 그것이 비약이 돼서 자기에게 결과가 돌아오게 됩니다. 쌓아둔 것은 절대로 사라지지 않습니다. 각자 자신 만의 티핑 포인트를 만나 비약의 순간이 오기를 간절히 바라봅니다.

커리어 상 대기업 인사팀 중간관리자로 성장하는 과정에서 그룹공채 TF팀부터 시작하여 신입사원, 경력사원, 리더급, 임원 석세서까지 오랜 기간 채용을 병행하며 수시로 경력이력서를 보고, 회사와 채용 직무에 적합한 자질과 경험을 가진 사람을 분별하는 일을 10년 이상해온 본 컨설턴트도 헤드헌터 일을 하기 전에는 여러 번의 이직을 경험한 구직자였었다. 그 과정에서 네 번째 직장에 인사팀으로 합격이 된 후 우연히 본인의 면접을 본 임원의 면접평가표를 본 일이 있었는데, 거기엔 이런 메모가 적혀 있었다. “적지 않은 이직이었지만, 의미있는 변화의 시도로 판단됨!” 각각의 퇴직사유에 대해 긍정적인 평가를 받아서 운좋게 입사를 했지만, 이미 한도초과 우려의 경고가 뜨고 있었던 것이다. 당시엔 첫 직장이었던 그룹사의 계열사로 그룹 선배의 권유로 인한 재입사였고, 더 이상의 이직은 생각하지도 않고 친정으로 컴백을 선택하였던 판단에 그 이상의 구직활동은 없을 줄 알았지만, 사람 일은 모르는 법. 코로나 팬데믹으로 인해 부득이하게 다시 구직활동을 할 수 밖에 없는 상황을 선택하였고, 결론은 나의 경험치를 가장 잘 활용할 수 있는 커리어 컨설턴트가 된 것이다. 그렇게 헤드헌터가 되어서 매일 수십, 수백 명의 경력기술서, 자기소개서를 읽다 보면서 생긴 습관이 있다. 바로 이직횟수가 현저히 적은 후보자는 반드시 프로필을 저장해둔다는 것이다. 코로나19 이후 대퇴사 시대란 용어가 생겨났고, 비대면 온라인 채용과 관련된 플랫폼이 증가하면서 직장인들은 생각보다 이직을 어렵지 않게 생각하게 되었다. 현재의 직장에서 이러저러한 이유로 커리어 관리가 안 된다거나, 지금보다 나은 기회와 처우가 주어지는 회사의 포지션을 제안 받게 된다면 누구나 쉽게 제안을 받아들인다. 그리고 운 좋게 이직에 성공하면 향후 경력이력서 퇴직사유에 ‘스카우트’ 라고 당당하게 적는다. 하지만 이직은 한도 없이 사용할 수 있는 무제한 카드가 아니다. 나 역시도 ‘프로이직러’ 라는 주변사람들의 이야기를 듣던 시절엔 그게 칭찬이라고 즐기던 시절도 있었던 게 사실이다. 이직이 일상화된 시대라고 하지만, 중간관리자 이상 포지션이나 나에게 보다 넓은 기회의 땅을 열어줄 리딩컴퍼니로의 이동에서는 명확한 계획 없는 이직횟수는 분명히 발목을 잡게 된다. 최근 16년간 한 회사를 재직하다가 첫 이직을 했으나, 출근하고 나서야 제대로 파악된 회사의 경영상황이나 조직구성이 내 생각과는 달리 성장가능성이 높지 않아서 고민이었던 후보자를 만나서 탄탄한 포트폴리오를 가진 안정적인 대기업 그룹사로 빠르게 옮겨드린 경험이 있다. 물론 경력의 적합성도 중요했겠지만, 적은 이직횟수가 그 후보자의 이직의 실수를 만회 할 수 있는 좋은 기회를 얻게 해 준거라고 본다. 간혹 가다 지원자와 통화하는 과정에서 잡포탈에 기재된 이력이 사실은 여러 회사의 재직기간을 하나로 합쳐서 기재해놓았다는 것을 발견하는 경우가 있다. 후보자 역시 본인의 이직횟수가 서류통과에 자꾸 발목을 잡는다는 것을 알기에 그렇게 했겠지만, 이직 경력은 숨긴다고 숨길 수 있는 게 아니다. 자주 이직을 하는 사람은 언제든 우리 회사에서도 다시 옮길 수 있다는 인상을 주기에, 경쟁후보자에 비해서 핸디캡을 안고 시작할 수 밖에 없다. 나 역시도 대기업에서 면접관으로서 참여할 때 그 점을 중요하게 판단요소로 여겼음을 부인할 수 없다. 회사 생활을 하다 보면, 나의 마음과 상관없이 변화하는 리더십과 경영상황으로 인하여, 예전과 같은 업무태도와 성과로는 버겨워 지는 상황이 반드시 온다. 그럴 때 그 상황을 타개하기 위한 방법으로 이직을 선택하기도 하지만, 그 선택지는 무한정 쓸 수 있는 교체카드가 아니다. 그 어려운 상황을 잘 견디고, 이겨낼 수 있는 내공을 그 안에서 쌓는 것이 이직을 통해서 해결하는 것보다 향후 당신의 커리어와 보상에서 더 큰 성취감을 안겨줄 수 있다는 것을 명심했으면 한다. 잦은 이직으로 이곳 저곳에서 쌓은 경험들이 다 내 것이고, 적응력이 뛰어난 것이니 이직도 재주라고 판단할 수도 있지만, 한 기업에서 조직화된 성과를 내기에는 일정 시간과 경험치가 필요하다. 커리어 성장이라는 것은 나 혼자서 업무를 잘 쳐내는 것이 다가 아니라, 중간관리자로서 상하간의 중간 조율 역할로서 최적의 효율성을 추구하고, 여러 이해관계자들의 기능을 유기적으로 잘 활용하는 것이 더할 나위 없이 중요하고, 그러한 결과물들이 승진과 보상이라는 안정적인 보답으로 돌아오게 되는 것이다. 이 글을 읽는 우리 구직 후보자분들은 부디 이직관리에 조심성을 기하셔서, 내가 원하는 커리어 성취를 위한 제대로 된 길을 가실 수 있기를 응원한다. 이직횟수에는 반드시 한도가 있으니, 아껴서 계획성있게 사용하셔야 한다.