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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘나를 브랜딩’하기 입니다. 나를 브랜딩한다.. 무슨 얘기인가요? ‘브랜딩’부터 정의해볼까요? 브랜드가 뭔지는 다 아실 겁니다. 저희는 브랜드의 홍수 속에 살죠. 된장녀라고 찍히며 마시는 한 끼 식사값의 커피 브랜드부터 시작해서, 매일 매일 컴퓨터를 키면 모니터에 나오는 마이크로소프트, 백화점 가면 즐비한 의류 브랜드 등.. 저는 가끔 내가 아는 브랜드가 과연 몇 개나 될까 궁금할 때가 있을 정도입니다. 어쨌든 처음부터 브랜드가 존재하는 것이 아니라 기업의 세심한 기획과 전략에 따라 하나의 브랜드가 탄생하는 것이죠. 이것을 브랜딩이라고 합니다. 똑 같은 제품은 많을 수 있지만 고유의 브랜드는 하나지요. 브랜딩이라는 과정을 통해 하나의 브랜드가 탄생하는 것입니다. Q2. 그렇군요. 그럼 나를 브랜딩한다는 것은 기업이 하나의 브랜드를 만들어내는 것처럼 나를 브랜딩化하는 것이겠군요. 네, 맞습니다. 나를 하나의 브랜드르 만드는 것입니다. 여기서 청취자분들이 나를 브랜딩하는 것이 왜 필요할까.. 생각하실 수 있을 것 같습니다. 제품을 제대로 브랜딩하게 되면 유명한 브랜드, 소비자가 선호하는 브랜드가 될 수 있고, 시장에서 경쟁력 있는 브랜드가 되는 것이죠. 없어서 못 파는 브랜드도 있다고 하는데요. 예를 들어, 그 유명한 코카콜라라는 브랜드가 코카콜라라고 브랜드화되지 않고, 아무 이름 없이 그냥 검은색 음료에 먹으면 코를 찡하게 하는 음료라고만 알려져 있다면 지금처럼 없어서는 안 되는 존재가 되지는 못했을 겁니다. 코카콜라라고 이름이 붙고, 갈증을 해소해주고, 쿨한 브랜드로 기획됨으로써, 많은 소비자들에게 알려지고 오랫동안 장수하는 브랜드가 되었을 겁니다. Q3. 한 개인이 블루칩 브랜드가 된다면 대단한 브랜드가 되는 건데요. 나를 잘 브랜딩하게 되면 잘 브랜딩된 제품과 똑 같은 장점이 있는 것이죠. 남들과는 차별화되고, 몸값이 오르며, 기업에서 러브콜을 받는 인재가 될 수 있겠죠. Q4. 나와 같은 능력을 가진 직장인은 넘쳐나고, 어떻게 보면 생존을 위한 아주 중요한 전략이라고 생각됩니다. 그럼 오늘 나를 브랜딩하는 방법 본격적으로 알아보기로 하겠습니다. 나를 브랜딩하기가 어렵다는 생각이 들면, 우리가 매일 보는 tv광고를 한 번 생각해보면 쉬울 것 같습니다. tv광고를 보면, 거기에는 하나의 제품을 브랜딩하는 핵심요소가 녹아 있습니다. 그 브랜드의 이름, 브랜드가 어디에 좋은지, 그리고 알게 모르게 그 브랜드가 추구하고자 하는 이미지가 녹아 있죠. 궁금적으로는 tv광고를 노출함으로써 그 브랜드가 좋아지고 사고 싶어지게 만드는 것이고요. 개인을 브랜딩하는 것도 같은 맥락에서 생각하면 됩니다. Q5. 그럼 우선 나라는 브랜드의 강점이 무엇일지 생각해 보면 되겠군요. 네, ‘기획력이 뛰어난 전략가,’ ‘팀원을 하나의 목표를 향해 뭉치게 하는 타고난 리더쉽의 소유자,’ ‘알래스카에서도 냉장고를 파는 세일즈맨.’ 등 나의 강점을 부각하는 것이죠. 광고에서 얘기하는 어떤 좋은 점은 끌리는데 어떤 경우에는 저게 모야.. 하며 시큰둥하게 넘어가는 것처럼 관심을 끌만한 강점을 찾아보시기 바랍니다. 사실 남들과 100% 차별화된 능력을 찾기는 어렵죠. 똑같은 능력이라도 이것을 개인에게 고유한 능력처럼 보이게 하는 것이 개인의 브랜딩 능력입니다. 그냥 뛰어난 세일즈맨하면 다 비슷비슷한 것 같지만, 정말 알래스카 같은 극한의 상황에서도 냉장고를 파는 세일즈맨으로 인식된다면 대단한 사람으로 들리지 않습니까. Q6. 그렇군요. 사람들을 끌어당길 만한 강점이어야겠죠. 똑 같은 강점이라도 그것을 더 호소력있게 만들어야겠죠.. 또 하나 얘기하고 싶은 것은 단점이 없는 사람은 없습니다. 장점을 부각시키면 단점이 묻힐 수 있죠. 어떤 경우에는 단점을 살짝 장점으로 바꾸는 전략도 가능할 것 같습니다. 물론 이 경우에는 섣불리 했다가는 오해를 살 수 있고 기술적으로 잘 해야 하겠죠. Q7. 갑자기 포스트잇이 생각나네요. 좋지 않은 접착력이란 단점을 장점으로 바꿔서 메모지로 브랜딩한 것이죠? 그렇죠. 사람의 경우에는 예를 들면, 잠시라도 가만히 않아 있지 못하고, 남의 일에 참견 잘 하는 사람들, 어찌 보면 산만하고 오지랍 넓다 라고 평가 받을 수 있는데, 이를 본인이 적극적으로 네트워크 하는 사람, 열정적인 사람으로 브랜딩하여 어필한다면 어찌보면 이것도 단점의 장점화라고 할 수 있을 것 같습니다. Q8. 이미지와도 연결되는 것 같은데요? 네, 자연스럽게 다음 사항으로 연결이 되네요. 강점을 잘 파악하여 사람들에게 알리는 것이 중요한 만큼, 나의 브랜드 이미지를 잘 구축하는 것도 매우 중요합니다. Q9. 상품으로 치면, 고급스럽다, 여성스럽다, 캐주얼하다, 쿨하다, 이국적이다.. 이런 것인가요? 네, 제 주변에 있는 사람들의 이미지를 한 번 얘기해 볼까요. 김부장은 샤프하고 이지적인 느낌이 나는 반면, 서부장은 이웃집 아저씨 같은 친근한 사람, 고민이 있으면 얘기하고 싶은 편안한 분위기의 사람입니다. 김대리는 여성적이고 부드럽지만 왠지 업무상은 믿음직스럽다는 느낌은 안 들고요. 반면 이대리는 여성스러운 동시에 일할 때는 또 다른 모습의 카멜레온같은 이미지입니다. 이런 것이 다 개인의 브랜드 이미지입니다. 아마 어떤 사람은 의상, 목소리의 톤, 말의 느리기/빠르기, 커뮤니케이션 할 때의 태도 등을 통해 의도적으로 브랜딩한 사람도 있겠고, 또 다른 누구는 브랜딩이라는 개념도 없이, 어느 순간에 어떤 이미지로 고정이 된 경우도 있겠고요. Q10. 제품을 브랜딩하는 것처럼 나를 어떤 원하는 이미지로 정하고 브랜딩하는 것은 참 어려울 것 같다는 생각도 듭니다. 물론이지요. 한 기업이 구체적인 마케팅전략을 세우고 많은 비용을 들여서 브랜딩하는 것과 개인의 브랜딩이 같을 수는 없습니다. 다만, 내가 알게 모르게 전달하는 이미지가 결국은 나의 브랜드 이미지가 된다는 것은 의식하고 있어야 합니다. 얘기한 것처럼 나는 a라는 사람인데, 완전히 다른 이미지의 b로 브랜드 이미지를 가져가는 것은 현실적이지도 못하고 가식적인 피곤한 삶이죠. 그런 부담감을 자기라는 것이 아니라, 내가 풍기는 긍정적, 부정적 이미지를 본인 스스로 인식해야 하며, 가능한 긍정적 이미지를 가져가도록 노력하는 자세는 꼭 필요하겠습니다. Q11. 어느 정도의 노력은 필요하겠군요. 예를 들어, 나는 말을 굉장히 빨리 하고 하이톤으로 하는 사람입니다. 그게 나쁜 것은 아닙니다. 직업이 무엇이냐, 작업환경이 어떠하냐에 따라 열정적인 사람, 빠릿 빠릿한 이미지를 줄 수도 있습니다. 그러나 만약에 본인이 판단하기에 지나친 경향이 있고, 이것이 부정적인 이미지를 줄 수도 있다는 생각이 들어 조금 더 차분한 이미지를 구축하고 싶다면 어느 정도 노력을 통해 말하는 속도를 늦추고 톤조절은 분명히 가능할 것입니다. 이런 작은 차이가 쌓여서 가져오는 이미지의 차이는 무시 못할 것이라고 생각합니다. Q12. 의식하고 안 하고의 차이는 큰 거 같네요. 본인도 모르는 사이에 어떤 부정적인 고정된 이미지의 브랜드로 자리매김되고 인식되어 피해보는 일은 없었으면 합니다. 나도 모르게 사람들에게 인식된 나의 브랜드가 긍정적이라면 물론 그것처럼 좋은 것을 없겠으나 만약 부정적이라면 억울하지 않겠습니다. 상품의 브랜딩처럼 치밀하지는 못하더라도 내가 가져 가고 싶은 강점, 이미지, 또는 피하고 싶은 것을 한 번 생각해 본다면 직장생활을 하며 나도 모르게 굳어진 이미지로 피해를 보는 경우는 피할 수 있을 것이며, 더 적극적으로는 나를 잘 셀링하고 보다 호감가고 선호하는 인재가 되는 것에 분명히 도움을 줄 수 있을 것입니다. Q13. 브랜딩을 잘 하면 오는 이득이 크게 느껴지네요. 네, 위에 얘기한 이익 외에도, 스스로를 브랜딩함으로써 목표의식이 생기고 비전을 세우는 데도 도움이 될 것입니다. 개인의 브랜딩 과정은 내가 어떤 사람인지, 내가 궁금적으로 어떤 사람으로 사람들에게 인식되고 싶은지의 문제이며, 이는 미래의 꿈, 비전과도 밀접이 연결되어 있습니다. 브랜딩의 목적은 남을 위한 것이 아니라 나를 위한 것입니다. 보다 풍요롭고, 경쟁력 있는 삶을 살기 위한 전략으로써 personal branding 전략을 수립해보면 좋겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 07월 19일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 지난주 주제는 재취업 전략이었는데요, 이번 주는 좀 더 좁혀서 사원-대리급 위주 (보통 5-8년차 정도)의 재취업 전략에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 이번 주 주제를 잡은 특별한 이유가 있나요? 30대 후반-40대의 시니어 뿐 만이 아니라, 상대적으로 연차가 많지 않은 사람들도 어떤 이유로 간에 퇴사를 한 후 재취업을 준비하고 있는 경우가 적지 않으며, 시니어들과는 또 다른 면에서 고민을 하는 모습들을 많이 보아 왔습니다. 오늘 주제는 이런 사람들을 위해서 잡아 봤습니다. Q2. 사원-대리급이라면 한창 일할 때인데, 어떤 이유로 회사를 나온 경우가 많은가요? 아무래도 시니어들에 비해서, 타의에 의해서 퇴사를 한 경우보다는, 자의에 의해서 한 비율이 높은 것 같습니다. 주로 개인적인 이유인데요. 회사 또는 업무에 대한 낮은 만족도, 건강상의 문제, 학업 등 개인별로 사유는 다양합니다. Q3. 그런데 보통 현재 직장에서 불만족스럽다면, 이직할 곳을 정하고 퇴사를 하는 편이 공백도 안 생기고 좋지 않을까요? 보통은 그렇지요. 그런데 어떤 경우에는 너무 지쳐서 다른 곳을 찾기 전에 좀 쉬어야겠다는 생각, 또는 도저히 이 회사에서는 더 있고 싶지 않은데, 다른 자리는 아직 찾아지지 않아서, 참지를 못하고 퇴사를 하는 경우도 있습니다. Q4. 그만큼 견디기가 힘들었다는 얘기인데요. 퇴사 사유는 여러 가지지만, 일반화시켜서 얘기하자면, 그 회사를 더 이상 다니고 싶지 않아서 나온 것이라고 얘기할 수 있겠군요. 그렇습니다. 그렇기 때문에 재취업을 준비할 때 가장 중요한 점이 방향 설정이라고 할 수 있겠습니다. 본인이 어떤 점이 불만이어서 직장을 그만 두었고, 다시 취업을 할 때 어떤 부분이 해소되기를 원하는 지를 명확하게 분석해보는 것이 중요하겠습니다. 이런 부분이 생략되고, 방향성 없이 다시 구직활동을 하여 취업을 했을 때, 예전에 가졌던 문제가 또 다시 발생할 가능성이 높습니다. Q5. 어느 정도 시간을 가지고 충분히 생각을 정리할 필요가 있겠군요. 네, 단순히 재충전을 위해서 그만둔 경우가 아니라면, 어떤 점이 문제였는지를 고민해봐야겠습니다. 재취업을 통해서 가능한 이 부분이 해소, 적어도 완화되어야 하니까요. Q6. 퇴사까지 결심할 정도의 문제였다면, 그냥 지나칠 가벼운 문제는 아니었을 테니까요. 그렇습니다. 특히 2-3년 정도 상대적으로 짧게 일하고 퇴사한 사람들의 경우는 어떤 이유로 간에 마음 고생을 하고 퇴사 결정을 한 경우가 많습니다. 특히 재취업 방향성에 대해서 많이 고민해야겠죠. Q7. 오늘 재취업 전략의 첫 번째 항목은 재취업 방향성에 대한 확립이라고 정리할 수 있겠습니다. 이제 방향성이 정해졌다면 재취업을 위해서 어떤 노력을 할 수 있을까요? 만약 직종 전환이 아닌 새로운 회사를 찾는 것이라면 조금 수월할 수 있겠죠. 꾸준한 공고 검색 등을 통해 어떤 기업에서 오프닝이 있는지 파악해야겠습니다. 정보가 취업으로 연결되는 시대죠. 더불어 저 같은 커리어 컨설턴트와의 상담을 통해 기업들의 채용을 확인하고 도움을 받는 것도 방법입니다. 직종 전환까지 생각하는 경우에는, 특히 더 커리어컨설팅을 받기를 권합니다. 제3자의 눈을 통해 본인의 가능성과 한계를 상담 받아보는 것이 어떤 곳에 어떻게 지원을 해야 할지 판단하는 데에 도움이 될 것입니다. Q8. 기업에서 사원-대리급에 대한 경력직 채용은 많은 편인가요? 사원-대리급, 특히 대리급은 기업에서 가장 니즈가 많은 연차입니다. 그만큼 자리가 많다는 얘기인데요. 꾸준한 공고 검색 등을 통해 어떤 오프닝이 있는 지 업데이트가 중요하겠습니다. Q9. 사원급은 어떤가요? 사원급의 경우도 3년 정도 경력을 쌓은 경우에는 어느 정도 업무를 배웠다고 인정을 받는 편입니다. 문제는 3년 미만으로 일을 하고 나온 경우인데요. 1년 차이지만 2년 일하고 나왔을 때는 상대적으로 재취업에 어려움을 많이 겪는 편입니다. 보통 경력직이라고 하면 3년 이상을 얘기합니다. Q10. 기업 입장에서 볼 때 3년도 채우지 못하고 나왔다면 끈기에도 문제가 있다고 생각할 수 있을 것 같습니다. 그런 부분도 없지 않아 있습니다. 아무래도 의구심을 가질 수 있죠. 더불어 3년 일한 정도 사람은 경력직으로 바로 투입해도 문제가 없다고 생각하지만, 1-2년은 애매한 부분이 있습니다. 제가 작년 말 미팅한 후보자 중 한 명은 약 2년을 근무하고 퇴사했습니다. 중상위권 대학 졸업자에, 영어도 잘하고, 인상도 좋고 나무랄 데 없는데요. 외국 기업에 근무했고, 하던 업무가 적성에 안 맞는다고 판단하여, 과감하게 새로운 업무에 도전하기 위하여 퇴사한 케이스입니다. 2010년 12월에 퇴사했는데, 아직도 구직 중입니다. Q11. 안타깝네요. 경력이 짧은 것이 문제가 되는 것인가요? 네, 그것도 분명히 큰 걸림돌 중의 하나입니다. 그에 더하여, 하던 업무가 아닌 새로운 업무를 찾다 보니 더 어려움이 생기는 것 같습니다. 예전에 했던 업무를 그대로 한다면, 아마도 상대적으로 쉽게 재취업이 되었을 수 있으나, 업무가 적성에 안 맞는다고 판단하여 퇴사를 한 것인데, 후보자 입장에서도 고민이 되는 것이죠. 공백은 점점 길어지는데, 예전 업무를 다시 하자니, 퇴사한 의미가 없고요. Q12. 경력도 짧고, 거기도 직종전환도 꾀하고 이런 고민을 하는 사람들, 어떻게 접근을 해야 할까요? 이런 분들, 정말 노력이 필요합니다. 새로운 일을 하겠다는 방향성이 생겼다면 ‘될 때까지 지원하겠다’는 각오가 있어야 합니다. 지원할 때 고려할 사항으로는 본인이 생각하는 직무와 100% 일치하지 않아도 가능성을 열어두어야 하고요. 해당 직무에 대한 직접적인 경력을 쌓지 않은 상황에서 본인이 원하는 정확한 업무를 할 수 있는 100점짜리 포지션을 찾겠다는 것은 힘들 수도 있습니다. 그렇데 된다면 정말 잘된 일이지만, 그런 포지션으로 나아가기 위한 관련 포지션을 찾는 것도 방법일 수 있습니다. Q13. 조금 돌아가는 방법도 고려해야 한다는 얘기군요 네. 물론 딱 맞는 포지션을 찾는 것이 불가능한 것은 아닙니다만, 본인이 원하는 방향성을 잘 생각만 하고 있다면, 살짝 돌아가는 것이 어쩌면 공백기를 줄이면서도 결과적으로는 돌아간 것이 아니었다는 생각이 들만큼 빨리 목표를 이루는 방법일 수도 있습니다. 변화를 꾀하는 사람들은 좀 유연해야 할 필요가 있습니다. Q14. 3년 미만의 경력이 짧은 사람들이 재취업을 위해서 또 고려해야 할 사항은 무엇이 있을까요? 신입으로 지원하는 것도 방법입니다. 예전 회사에서의 경력을 다 인정받으면서 경력직으로 들어가면 물론 좋겠지만, 그것이 여의치 않을 수 있으므로, 신입 공채에 지원할 수 있습니다. Q15. 헤드헌터를 통한 지원은 어떠한가요? 물론 가능합니다만, 헤드헌터는 아무래도 적어도 대리급 이상의 경력직을 많이 진행하는 편입니다. 물론 요즘은 기업에서 헤드헌터의 사용이 일반화되면서 사원급도 진행하는 경우도 있습니다만, 적어도 3년 이상인 경우가 보편적입니다. 1-2년 경력자들은 기업 공채를 이용하는 것이 확률이 더 높을 수 있습니다. Q16. 오늘 사원-대리급의 재취업 전략에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 07월 12일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 휴休테크입니다. 지난 주 스트레스관리와 업무 성과에 대해서 얘기하며 잠깐 언급되기도 했는데요. 먼저 휴테크란 무엇인가요? 휴테크란 휴가할 때 休와 영어의 테크닉이 합쳐져서 만들어낸 신조어죠. 이제는 국어사전에도 기재되어 있는 단어입니다 여가 시간을 활용하여 창의력을 키우고 자기 개발을 함으로써 경쟁력을 키우는 일이라는 의미이죠. 즉, 잘 휴식을 취하는 것이 경쟁력을 높이는 방법이라는 것이죠. Q2. 단지 주말에 집에서 잠을 많이 잤다고 휴테크를 잘한다고 할 수는 없을 것 같은데요 너무 피곤하기 때문에 충전을 위해서 무엇보다도 필요한 것이 잠이었다면 그럴 수도 있겠죠. 그러나 휴테크란 단지 주말에 충분히 자고, 노는 개념이 아닌 것은 맞습니다. 어떻게 하면 휴테크를 잘할까.. 하는 관심이 늘어나며, 남들처럼 여가를 잘 보내지 못해서 생기는 갈등인 ‘여가 소외’ 등의 여가 증후군이라는 현상이 생겨날 정도입니다. Q3. 왜 휴테크에 이렇게 관심이 많은지, 왜 휴테크란 개념이 나왔는지가 궁금합니다. 주5일 근무제로 얻게 되는 연간 휴일이 104일이라고 합니다. 적지 않은 숫자죠. 경제수준이 높아지고 일인당 노동시간이 과거에 비해 줄어들면서 자연스럽게 휴식을 잘 취하고 즐김에 대한 니즈가 생겨났고요. 여유로운 삶, 더 행복한 삶에 대한 욕구가 점점 커지는 것과 관련이 있겠습니다. 직장인들에게는 힘들고 스트레스 심한 직장생활에서 단비와 같은 휴식을 단지 잠자고 누워있는 것으로 보내는 것이 아니고, 회사 차원에서는, 어떻게 하면 만족스럽고, 더 나아가 생산성과 업무 효율성을 높일 수 있는 휴식을 가질지에 대한 관심이 생기게 된 것이죠. 단지 개인 차원의 문제가 아니라 회사, 국가 차원으로도 논의될 수 있는 것이 휴테크라고 생각합니다. Q4. 맞습니다. 휴테크라는 개념을 기업들이 점점 도입하고 중요하게 생각한다는 것을 느끼는데요, 예를 들어 안식년의 도입 등 그만큼 생산성에 도움이 된다고 판단되기에 시행하는 것이 아닐까 .. 생각됩니다. 맞습니다. 법정 휴가를 넘어서 재충전의 시간을 주는 리프레시 휴가제를 도입하는 회사들이 늘어나는 것이 얘기하신 것과 같은 맥락이라고 생각됩니다. 공연관람비, 도서구입비를 주는 아이디어 베케이션, 유럽 등 선진국의 문화를 탐방하는 선진문화 탐구 여행, 5년마다 1개월의 안식월을 주는 등 직원들에게 충분한 재충전의 시간을 줌으로써 생산성 향상으로 연결되기를 기대하는 것으로 보입니다. 휴가가 단지 쉬는 것이 아니라 진정한 의미의 재충전이 되게 하는 것이죠. . Q5. 국가 차원에서 보면 유럽 사람들 휴가를 정말 길게 가잖아요. 이 사람들은 언제 일할까.. 이런 생각이 들 정도로 긴 휴식을 취하는 것 같습니다. 그렇지요. 프랑스 사람들은 휴가 가기 위해 일한다.. 라고 하지 않습니까. 그런데 이렇게 휴가를 저희 입장에서 보면 ‘과하게’ 즐기는 유럽의 선진국들이 노동 생산성이 낮은 것도 아닙니다. 휴식과 업무 효율성의 관계를 생각하지 않을 수 없는 대목입니다. 세계적으로 인정하는 창의적인 아이디어, 예술 작품, 유명한 브랜드 등이 유럽에서 나온다는 것도 시사하는 바가 있겠지요. Q6. 이렇게 중요한 휴테크를 잘 하는 방법을 구체적으로 한 번 알아보겠습니다. 너무 당연한 얘기지만, 내가 좋아하는 것을 해야겠죠. 휴테크는 궁극적으로 행복해지기 위한 방법론입니다. 행복하면 일도 더 잘하고, 업무 효율성이 높아지게 되니까요. 안 쉬어본 사람들, 안 놀아본 사람들은 시간이 주어져도 뭘 해야 좋을지 모르겠다고 걱정하기까지 합니다. 유행하는 것을 의무적으로 해야 될 것이 아니라, 하고 싶은 것 을 해 보시기 바랍니다. Q7. 매일 매일 업무에 치이다가 막상 휴가가 주어지면 뭘 해야 할지 막막한 기분.. 느껴봤습니다. 그렇지요. 우리나라 사람들이 업무 외에는 본인이 진정으로 즐기는 취미가 없는 사람들이 많다고 하지 않습니까. 즐길 수 있는 것이 무엇일지 한 번 경험해보고 생각해보시기 바랍니다. 우리가 정년 퇴임을 하고, 또는 여러 가지 사정으로 퇴사를 한 후에, 이제는 진짜 내가 한 번 해보고 싶은 일 하고 싶다.. 이런 생각 하는 사람들 많은데., 과연 내가 진짜 하고 싶은 일이 뭐지? 라고 자문한다고 합니다. Q8 취미, 재미로 하던 일이 직업으로 연결된 사람들 보면 너무 부럽습니다. 어느 정도는 휴테크와도 연결될 수 있죠. 평범한 사무직 일을 하면서 시간이 남을 때마다 요리를 하면서 즐거움을 느껴서, 요리사가 되었다는 사람, 여행이 너무 좋아서 휴가 때마다 전국 방방곡곡을 돌면서 여행을 해서 여행전문가가 된 사람 등 즐길 수 있는 일을 찾을 때, 그것이 궁극적으로는 나에게 재미 뿐만이 아니라 새로운 커리어, 제2의 인생을 가져다 줄 수도 있습니다. 위에서 언급한 104일을 잘 활용하면 새로운 길이 보일 수도 있지 않겠습니까. Q9. 다음으로 휴테크를 잘 하는 방법은 무엇인가요? 본인 스스로의 휴테크 계획이 필요합니다. 그런데 휴테크의 계획이 업무처럼 반드시 무엇무엇을 하겠다의 계획이라기 보다는 아무것도 안하고 편히 쉬며 휴가 기간내에 내키는 데로 하겠다도 나름의 계획입니다. 아무것도 안 하며, 휴식을 취하는 것이 생각도 정리하며 좋다면 그것 또한 좋은 휴테크입니다. 반드시 꼭 무엇을 해야면 재충전 시간이 될 거라는 압박감을 느낀다면 진정한 휴테크가 아니겠죠. 반대로 평상시에 관심을 가졌지만 시간이 없어서 또는 마음의 여유가 없어서 못한 것이 있다면 미리 계획을 세우는 것도 좋은 휴테크겠죠.. Q10. 남이 하는 것을 따라 하는 것이 아닌 본인이 필요로 하는 것이 뭔지, ‘맞춤형 휴테크’가 중요하겠군요. 그렇죠. 모든 일이 그러하지만, 휴테크도 본인에게 맞는 것으로 계획하는 것이 중요합니다. 맞지 않은 옷을 입으면 불편하듯이 본인에게 적합하지 않은 휴테크를 계획하여 불필요한 피로를 막아야 겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 06월 28일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 업무 능력 향상입니다. 상당히 일반적인 주제인데요, 오늘 이 주제를 잡은 특별한 이유가 있나요? ‘기본으로 돌아가자’라는 의미에서 잡았습니다. 직장인이 경력개발, 직장생활을 잘하는 여러 가지 방법을 얘기합니다만, 무엇보다 가장 중요한 것은 업무를 잘 하는 것이 아닐까.. 라는 생각입니다. Q2. 동의합니다. 직장 생활을 하면서 속상할 때가 많습니다만, 제일 속상할 때 중의 하나가 내가 업무를 잘 처리 하지 못한다는 느낌을 받을 때입니다. 네, 그리고 업무를 잘 못하면 나만 속상한 것이 아니라, 남에게도 손해를 입히죠. 직장 업무의 대부분이 다른 사람들과의 업무와 연결이 되어 있기 때문에 내가 업무를 잘 못하면 남들에게 많은 부담을 주게 되죠. 도미노 효과처럼 내가 잘 처리하지 못한 업무는 생각보다 큰 여파가 있을 수 있습니다. Q3. 인간관계, 자기 계발, 중요한 게 많겠지만, 오늘 ‘업무 능력 향상’이라는 주제하에 직장인의 핵심인 업무를 잘 하는 방법 한 번 살펴보도록 하겠습니다. 전문적인 영역에 따라 방법은 다르겠지만, 오늘은 일반적으로 어느 직종, 업종에 적용될 수 있는 스킬 위주로 말씀 드리겠습니다. 첫 번째 항목은, 아마 예상 하실 수 있는 것처럼, 커뮤니케이션 잘하기 입니다. Q4. 중요한 주제에서 항상 나오는 항목 중의 하나인데요, 특히 커뮤니케이션 능력 중의 특히 어떤 부분을 강조하고 싶으신가요? 능동적인 커뮤니케이션을 강조하고 싶습니다. 이런 경험 있으신가요? 회의를 하고 나왔는데, 모두들 자리에 앉자 마자, ‘대체 오늘 회의 결론이 뭐지?’ 또는 ‘오늘 A부장이 중요한 말을 한 것 같은데, 나는 무슨 말인지 이해를 못하겠네.’ 이해 못한 것을 그 자리에서 확인하지 않는 소극적인 커뮤니케이션입니다. Q5. 재미있는 것은, 내가 이해 못한 것은, 다른 사람도 이해 못한 경우가 많은 것 같습니다. 네, 회의시간에 누군가 용기 있게 손을 들고 이해를 못하겠으니 다시 얘기해 달라고 요청하면 그 사람은 무식한 사람이 아니라, 대부분의 경우 많은 사람을 대변하기도 합니다. 물론 나만 이해 못하였다고 하여도 창피한 것이 아니죠. 이해 못함으로 해서 업무에 끼칠 나쁜 영향력을 생각한다면 확인하는 것이 훨씬 현명합니다. Q6. 정리하자면, 능동적인 커뮤니케이션이란 내가 명확히 커뮤니케이션 하는 것도 중요하지만, 상대방이 커뮤니케이션 한 부분을 이해 못했을 때 확인하는 태도를 가지자는 것으로 이해하면 되겠지요. 네. 이러한 능동적인 커뮤니케이션을 통해 얻게 되는 업무의 효율성은 생각보다 크다는 걸 느끼실 겁니다. 다음은 후속 업무 추진 능력입니다. 일하면서 흔히들 영어로 f/up한다고 하는데요, 업무를 f/up하는 능력이지요. Q7. 일 잘한다고 하는 사람들 보면, 확실히 업무 f/up이 정확하고 빠른 것 같습니다. 업무를 앞으로 나아가게 하는 핵심 능력중의 하나라고 생각합니다. 보통 회의를 하면 앞으로 f/up할 사항들에 대해서 주욱 정리를 하는 경우가 많은데, 이것만 제대로 지켜도 업무 성과가 크게 올라갈 거라고 생각될 정도입니다. Q8. 업무 f/up을 잘 하는 비결은 무엇일까요? 타임라인을 정하는 것이 매우 중요합니다. 업무 f/up은 본인이 정한, 또는 다른 업무에 관련된 사람들과 마치기로 정한 시일 내에 처리되어야 의미가 있지요. 특히 요즘처럼 모든 것이 빠르게 돌아가는 시대에는 f/up속도가 매우 중요합니다. 후속 처리가 조금 조금씩 밀린다고 했을 때, 결과적으로 가져오는 영향력은 생각보다 클 겁니다. Q9. 그런데 내가 언제까지 후속 업무를 추진해야 되겠다.. 하지만 스스로 정한 날짜를 잘 안 지키게 되는 것 같아요. 네, 그래서 방법이 정한 날짜를 혼자만 알고 있는 것이 아니라, 함께 업무를 하는 사람들과 공유함으로써 스스로에게 어느 정도 부담감을 주는 것입니다. 그리고, 처음에도 얘기했습니다만, 내 업무는 다른 사람들의 업무와 밀접한 관련을 맺고 있으므로, 다른 사람들도 나의 업무 f/up 스케줄을 아는 것이 중요하지요. 내가 어떤 일을 언제까지 끝내겠다는 것을 알아야, 다른 사람도 이에 다라 스케줄을 맞출 수 있는 경우가 많습니다. Q10. 다음 항목은 무엇인가요? 내가 과연 잘하고 있는 건가.. 궁금할 때 많지요. 연말에 평가를 받는다고는 하나, 결과적으로 고과 점수만을 아는 경우가 대부분이지, 대체 어떤 부분에서 잘 하고 있지, 어떤 부분에서 부족한 지 궁금합니다. 바로 위의 상사를 적극 이용하라고 말하고 싶습니다. Q11. 어떻게 이용할 수 있나요? 지난 시간에도 잠깐 얘기한 기억이 나는데, 자단 자노브가 쓴 ‘스타프로파일’을 보면, 상사는 아래 사람에게서 기대하는 업무를 명확히 규정하고 알려줘야 한다고 합니다. Hard skill뿐 만이 아니라 soft skill까지, 구체적인 목표를 제시하고, 목표를 위해 해야 할 업무의 종류, 요구되는 리더십 등 상사는 스타프로파일, 즉 인재프로파일이란 서면 양식을 활용하여 내용을 정리하여 아랫사람에게 제시해야 한다는 것입니다. Q12. 회사에서 나에게 요구하는 업무와 기대치를 안다면 그것을 달성하기 위하여 더 열심히 일하게 될 것 같습니다. 네, 스스로 목표를 설정하는 것도 방법이겠지만, 나의 상사가 방향성과 내용을 정리해 준다면 바람직하다고 생각됩니다. 그리고, 나중에 평가를 함에 있어서도 제시된 기준이 있기 때문에 부당한 평가를 받았다는 느낌도 최소화되리라고 생각합니다. Q13. 다음 항목은 ‘주변 사람 벤치마킹’하기네요. 주변에 상사, 동료, 또는 후배가 전화 통화 시 커뮤니케이션 하는 방법, 사람들과 관계 맺는 방법, 상사에게 보고하는 방법 등 주변을 잘 관찰해보십시오. 다른 사람의 좋은 기술을 내 기술로 만드는 것도 업무 능력을 향상시킬 수 있는 좋은 방법 중의 하나입니다. Q14. 주변을 보면 다 각자만의 고유한 업무 스타일이 있는 것 같습니다. 맞습니다. 그런데 각자가 가지게 되는 이런 업무 스타일이 처음부터 생겼다기 보다는 여러 사람을 벤치마킹하며 좋은 점을 자기 것으로 잘 소화함으로써 생겨난 결과물이라고 생각됩니다. 여러 가지 업무스타일을 보면 바람직한 것도 있지만, 사실 반대로 생각하는 경우도 있지 않습니까? 주변을 관찰하며 나에게 도움이 될 만한 업무상 노하우를 쌓는 자세를 가지기 바랍니다. Q15. 오늘 업무능력을 향상하는 방법에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 06월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 셀프 코칭입니다. 요즘 코칭이 유행이다 느낄 정도로 많이들 얘기하는데, 우선 코칭이란 무엇인가요? 어떻게 정의 내릴 수 있을까요? 코칭이 무엇인지 학문적으로 정의 내리기는 어려운 것 같습니다. 코칭은 상대적으로 짧은 역사를 가지고 있고, 사실 미국에서도 코칭이 유행이라고는 하나 대학이 프로그램으로 제공하는 경우는 거의 없고요, 대부분 사설기관이 짧은 코스를 제공하고 자격증을 발급하며 대학의 정규 프로그램이 아닌 평생교육 기관에서 주로 프로그램을 가르치고 있는 상황입니다. 그래도 정의를 내려 본다면, 코칭은 전문적인 교육을 받은 사람(즉, 코치)가 개인의 목표와 문제를 해결하기 위해서 적극적으로 개입하여 이끌고 지도하는 것이라고 말씀드릴 수 있겠습니다. Q2. 나의 어려움에 대해서 외부의 적극적인 개입이 있군요. 제 개인적인 생각으론 멘토의 더 적극적인 개념인 것 같습니다. 멘토란 직장의 선후배, 상사 등 개인적으로 아는 사람에게 도움을 요청하는 개념이라면, 코칭은 누군가를 지도할 수 있는 교육을 받은 전문인의 도움을 찾는다고 생각됩니다. Q3. 그렇다면 오늘의 주제인 셀프 코칭은 외부 코치의 지도가 아닌 스스로 코치가 되어 자기를 코칭하는 것이겠군요. 네, 맞습니다. 셀프 코칭의 개념이 외부 코치나 멘토의 개입을 완전히 배제하는 것은 아닙니다. 셀프 코칭이 중요한 것은, 제가 여러 번 말씀 드렸지만, 나를 가장 잘 아는 사람은 바로 나라는 사실에서 옵니다. 내 어려움, 고민, 가능성, 비전을 가장 잘 파악하고 이를 가장 잘 이끌어줄 수 있는 사람은 바로 나 자신이라는 것인데요. 외부인이 도움을 줄 수 는 있으나, 본인이 가진 문제를 풀 수 있는 사람은 바로 나 자신이죠. Q4. 외부인이 도움을 주더라도 나의 의지가 없으면 큰 효과가 없는 것과도 맥을 같이 하는 것 같습니다. 그렇습니다. 요즘 자녀를 가진 부모들 사이에서 자기 주도 학습이 유행한다고 하는데, 자기 주도 성공 정도로 얘기할 수 있겠습니다. 나 스스로의 가능성과 동기부여를 믿는 것이 바탕이 되리라고 생각합니다. Q5. 그럼 본격적으로 셀프 코칭에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 셀프 코칭의 첫 단계는 무엇일까요? 셀프 코칭의 첫 단계인 동시에 가장 중요한 단계는 ‘나를 알기’입니다. 셀프 코칭 뿐만이 아니라 모든 시작의 열쇠는 나를 제대로 아는 것이라고 생각하는데요, 내가 어떤 사람인지, 나의 약점과 강점은 무엇인지, 나는 어떤 환경에서 성과를 내는지, 나의 인간 관계는 어떠한지 등 여러 측면에서 나를 파악하고 평가하는 것이 필요합니다. Q6. 남이 어떤 사람인지 아는 데에만 노력이 필요한 것이 아니라, 내가 어떤 사람인지 아는 데에도 노력이 필요하군요. 나이를 먹어가면서 드는 생각이 나이를 한 살 한 살 더 먹는다고 저절로 나를 더 잘 알게 되는 게 아니라 그만큼 생각을 많이 하고 스스로를 알려고 노력을 해야만 가능한 것 같습니다. 내가 아는 나가 과연 진정한 나인지 한 번 생각해보시기 바랍니다. 나를 아는 과정에서는 피상적이 아닌, 거짓이 아닌, 되고 싶어 하는 내가 아니라, 현재의 나를 냉정하게 보아야 합니다. 그렇지 않고는 진짜 내가 어떤 사람인지 알 수 없습니다. Q7. ‘나를 알기’에서 현재 커리어 상황을 빼서는 안 될 것 같은데요. 커리어 분석을 위해서 마케팅의 분석툴인 SWOT분석을 응용하여, STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT (즉, 강점, 약점, 기회, 위기)에 맞추어 본인의 현재 커리어 상황을 분석해보자고 제안한 적이 있습니다. 잊으신 분들, 다시 한 번 생각해보시면 좋겠습니다. Q8. 다음 단계는 목표 세우기 입니다. 코칭을 하는 이유는 어떤 목표를 이루고, 문제를 해결하기 위해서이죠. 어떤 특정한 문제를 해결하기를 원한다면 어떤 문제인지 정확히 정의 내리는 것이 필요하며, 다른 목표가 있다면 그 목표를 가능한 구체적으로 세워야 하겠습니다. 사실 코칭은 전반적인 라이프 코칭에서부터, 이미지코칭, 커뮤니케이션 코칭, 커리어 코칭 등 다양합니다만, 말씀하신 것처럼, 직장인에게 커리어는 삶의 질, 삶의 목표에 큰 영향을 미치죠. Q9. 커리어 목표를 세우게 되면 자연히 나의 꿈, 인생의 비전 설계와도 연결이 될 것 같아요. 네, 커리어가 인생의 다른 요소와 독립적으로 움직이는 것이 아니기 때문에 인생의 큰 비전과 같이 가게 되고, 또 가야만 하겠죠. 현재는 국회의원이 된 홍정욱씨가 대학 재학 시절 쓴 ‘7막 8장’이란 책 제목이 생각나는데요, 내 인생은 8장이 될 수도 있고, 10장으로 구성할 수도 있으며, 20장이 될 수도 있습니다. 본인이 구성하는 것이죠. 과연 나머지 내 인생은 몇 장으로 구성할 것이며, 이에 따라 해야 할 일, 커리어 단계를 맞춰보는 것도 방법이겠습니다. Q10. 그런데 요즘처럼 경제상황 등 여러 가지 변수가 있는 시대에는 사실 예전 세운 목표를 보면 현실성도 떨어지고, 맞지 않는 설정이었다.. 이런 생각도 들며, 과연 목표 설정이 의미가 있을까? 하는 생각도 듭니다. 네, 그런 생각 많이 들죠. 탄탄하던 것처럼 보이던 회사가 쓰러지고 그에 따라 나의 커리어도 한 순간에 망가질 수 있는 때에 과연 장기적인 목표 설정이 무슨 의미가 있을까 회의가 들 수 있습니다. 하나의 목표를 설정했다고 그것이 변동이 없을 수는 없죠. 아니, 어떻게 생각하면 사실 시간이 따라 업데이트되고 변화되어야 하는 것이 요즘에는 어쩌면 올바를 것입니다. Q11. 그만큼 목표 설정이 의미 없을 수도 있다는 건가요? 그럼에도 불구하고, 저는 목표 설정을 하라고 권합니다. 이유는, 후에 바뀌더라도 세운 목표가 없다면 수정할 목표도 없기 때문입니다. 목표를 세움으로써 커리어, 인생에 대해서 더 고민하게 되고, 이 목표가 수정이 필요하겠구나.. 생각할 수 있는 안목을 가지게 되는 것입니다. 뒤쳐졌구나.. 라고 인식하는 사람이 사실은 앞서가고 있는 사람이라는 생각이 드네요. Q11. 목표를 세우지 않으면 방향성이 없겠고, 그럼 변화, 수정도 없게 되겠군요. 자, 그럼 목표를 세웠다면 목표를 이루기 위한 어떤 방법론이 있을까요? 목표에 따라 가져가야 할 방법론은 다 다를 것이므로, 저는 이 자리에서는 가져가야 할 두 가지 마음가짐을 말씀 드리고 싶습니다. 첫째는 긍정적인 사고입니다. Q12. 100번 강조해도 부족함이 없죠. 긍정의 힘은 청취자 여러분이 다 아실 거라고 믿습니다. 네, 길게 얘기할 필요 없지요. 긍정적인 마음을 가지게 되면서 영업 실적이 오르고, 성과가 오르고, 인간 관계가 넓어진다는 등 기적 같은 얘기들이 어떻게 들으면 기적이 아니지요. 내가 마음 먹기에 따라 세상일은 바뀐다는 진리를 확인하는 것뿐이라고 생각합니다. Q13. 다음은 나에 대한 믿음이군요. 네, 셀프 코칭은 스스로에 대한 믿음이 있어야 성공할 수 있습니다. 스스로를 코칭한다고 하루 아침에 변화가 일어나진 않겠죠. 긴 과정이 필요한 경우가 대부분일 겁니다. 본인을 믿고, 인내심을 가지고 스스로를 지켜볼 때 셀프 코칭은 결실을 맺을 수 있을 겁니다. 셀프 코칭은 셀프 모티베이션, 즉 스스로에게 동기 부여를 해야 하는 고독한 시간일 수 있습니다. 그러나 인내는 쓰나 그 열매는 달다고 하지요. 바로 셀프 코칭의 세계를 말하는 것 같습니다., Q14. 오늘 셀프 코칭에 대해서 알아보았습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 31일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장 내 상하관계와 갈등관리입니다. 상하 간의 갈등은 어떻게 보면 구세대와 신세대간의 갈등으로 볼 수도 있을 것 같은데요. 네, 어느 정도 관련성이 있을 것 같습니다. 시대를 막론하고 세대간의 차이는 존재하죠. 특히 직장에서 회사가 추구하는 공동의 목표가 존재하는 가운데, 각 개인들이 나이, 직급에 상관없이 각자의 목표를 추구할 때, 그 갈등은 표면상으로 부각되지 않더라도 오히려 더 깊을 수 있습니다. Q2. 직장생활을 어느 정도 한 사람들이 신세대 신입사원들을 어떻게 평가할까 궁금하네요. 취업포탈 커리어가 입사 3년차 이상 직장인 1,000여명을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면 응답자의 88%는 현 신입사원에 대해 부정적으로 평가했다고 하는데요, 현재 신입사원과 본인의 신입시절을 비교한 질문에서 '개인주의적이다(31.6%)', '힘든 일을 회피한다(23.1%)', '예의가 없다(19.8%)'거나 '자기 주장이 강하다(13.5%)'는 부정적인 대답이 주를 이뤘습니다. 반면 '성실하고 근면하다(5.3%)', '도전정신이 강하다(2.8%)', '아이디어가 풍부하다(2.3%)', '업무적응이 빠르다(0.9%)' 등의 긍정적인 평가는 11.3%에 불과했다고 합니다. Q3. 그럼 반대로 신세대는 구세대 상사를 어떻게 평가했을까요? 글쎄요, 그런 조사 결과는 제가 가지고 있지 않으나, 주변에 신세대 직장인들이 윗사람을 좋게 얘기하는 경우는 별로 못 들어본 것 같습니다. 너무 권위적이다, 업무를 제대로 안 가르쳐준다, 지나치게 눈치를 준다.. 등의 얘기를 많이 하지 않나요? Q4. 이런 신세대와 구세대는 직장 내 기본적인 갈등 요소를 가지고 있군요. 네, 갈등 요소가 미리 예방되거나 또는 치유되지 못할 때, 조직 내 각종 문제가 발생할 것입니다. 지나치게 높은 이직률, 막힌 커뮤니케이션, 효율적이지 못한 업무 체계, 직장 내 충성도 저하 등 문제가 있을 수 있지요. Q5. 지나치게 상하관계가 엄격하면 신세대 직장인들은 부담스럽게 느낄 것 같습니다. 아무래도 좀 그런 경향이 있겠죠? 자유로운 의견 개진에도 방해가 될 수 있겠구요. 이런 측면에서 CJ, SK등의 기업들이 수직적인 직급체계를 보다 수평적인 체계로 바꾸기 위해서 노력하고 있는데요. CJ의 경우에는 10년 전 직급별 호칭을 버리고 00님으로 통일하였으며, SK는 대리, 과장, 차장, 등 직급을 없애는 대신 `매니저'로 단일화하고 능력과 성과 중심으로 가겠다는 의지를 보이고 있습니다. 매니저란 호칭은 직위와 연공서열에 상관없이 '자신의 업무에 대해 전문 지식과 책임을 가진 담당자'라는 의미한다고 하네요. Q6. 그렇군요. 아무래도 호칭이 평등해지면 직급이 주는 위압감이 사라지며 능력중심의 문화도 만드는 동시에, 직급간의 갈등 완화에도 어느 정도 영향을 미칠 것 같습니다. 지나친 위계질서를 어느 정도 완화하는 효과는 있을 수 있겠죠. 그러나 주의할 것은 호칭이 없어진다고 직장 내 직급 개념이 없어지는 것은 아니라는 것입니다. 호칭이 일원화되었다고 해도, 누가 위이고 누가 아래인지 개념이 분명히 존재하며, 또 필요하기도 하고요.. 어쨌든 호칭의 변화로 직급간 갈등 요인이 완전히 해소되는 것은 아닙니다. Q7. 직급간 갈등 해소를 위해서는 어떤 노력을 할 수 있을까요? 저는 호칭의 변화보다 더 중요한 것은 마음가짐이라고 생각합니다. 서로 존중하는 마음인데요. 특히 상사가 아랫사람을 대할 때 이 부분이 요구됩니다. 명령의 문화에 익숙한 상사, 특히 남자 상사들 같은 경우는 아직도 이런 상하 관계를 그대로 적용하려 하는데, 요즘 사람들에게는 한계가 있습니다. ‘내가 너희처럼 신입이었을 때, 대리였을 때…’등의 생각을 하며 아랫사람을 대하면 곤란합니다. Q8. 쉽게 말해서 시대가 바뀌고 사고방식이 바뀌었다는 얘기군요. 네, 요즘 세대들에게 예전 사람들이 익숙한 상하관계를 강요하면 갈등이 생기고 관계에 문제가 생기기 쉽습니다. 반대로 아래 사람들은 직장이란 곳은 기본적으로 수직적인 관계이며, 윗사람을 어느 정도까지는 맞춰준다는 인식이 필요합니다. 처음 얘기했듯이 잡코리아의 조사에서 요즘 직장인들이 ‘힘든 일을 피한다,’ ‘예의가 없다,’ 등의 항목에서 많은 사람들이 공감했다는 것은 의미하는 바가 있습니다. Q9. 그렇군요. 어떻게 보면 합리적인 방향으로 생각한다면 갈등이 최소화된다는 생각이 듭니다. 무조건적으로 따르라고 강요하는 상사, 또는 윗사람의 의견을 존중하지 않고 버릇없게 구는 아랫사람, 갈등이 생길 충분조건으로 보이네요. 네, 직장 주니어들을 상담을 해보면 이직을 원하는 사유 중에 지나치게 권위적이고 비합리적인 팀장이나 보스를 거론하는 경우도 많습니다. 물론 입장을 바꿔서 아마 얘기를 들어보면, 해당 팀장/선배 들은 또 나름대로 아랫사람에 대한 불만이 있었겠죠. Q10. 많은 경우에 한쪽이 일방적으로 잘못한 경우는 드문 것 같아요. 맞습니다. 위는 요즘 세대 아랫사람을 이끄는 기술과 새로운 개념의 리더쉽이 요구되며, 반대로 아랫사람도 윗사람에게 맞추는 마음가짐이 필요합니다. Q11. 요즘 세대들이 ‘hungry’한 정신이 부족하다.. 라고 얘기하지 않습니까. 이것에 대해서는 어떻게 생각하시는지요? 예전 세대가 봤을 때는 확실히 그런 모습이 보일 것이라고 생각합니다. 그런데 어떻게 보면 예전 세대가 가지던 동일한 정도의 ‘헝그리 정신’을 기대하기는 좀 무리가 있지요. 여기서 다시 서로를 이해하는 마음이 필요하다고 생각하는데요. 윗사람도 아랫사람을 너무 그들만의 기준으로 보지 말았으면 하고, 아랫사람은 기업, 직장에 대한 개념이 명확했으면 합니다. 직장은 성과를 내야 하는 곳, 성과 중심으로 돌아가는 곳, 상하 체계가 명확한 곳, 조직 생활에는 인내심이 필요하다는 것 등 ‘헝그리 정신’까지는 아니어도 ‘프로페셔널한 마인드’로 직장생활에 임했으면 합니다. 이런 정신으로 직장을 다닌다면, 상사의 명령, 요구가 그렇게 부당하게 만은 느껴지지 않을 겁니다. Q11. 무엇보다 직급간의 갈등을 위해서는 커뮤니케이션이 중요하겠죠? 물론입니다. 상하 관계가 서로 편한 관계는 아니지만, 편한 관계가 아닐수록 지속적인 커뮤니케이션이 필요하지요. 특히 업무상 기대치에 대한 명확한 커뮤니케이션, 이것이 맞춰지지 않았을 때 어떻게 이 부분을 조율할 수 있는 지에 대한 의견 교환이 필요합니다. Q12. 보통은 공식적으로 얘기하기 보다는 그냥 쌓아두어 불만과 갈등의 씨앗이 되는 경향이 있는데요. 자단 자노브의 ‘스타 프로파일’이란 책을 보면 상사가 아랫사람에게 요구되는 자질 및 업무 내용에 대해서 서면으로 명확하게 정의를 내려주고, 주기적으로 어떤 부분이 잘 되고 있는지, 또는 어떤 부분이 부족한지에 대해서 알려주며 지속적으로 커뮤니케이션 하는 내용이 나옵니다. Q13. 또한 반대로 아랫사람도 윗사람에게, 상사가 해줬으면 하는 내용도 명시하면 좋겠죠? 물론이죠. 윗사람이 하지 말았으면 하는 항목을 명시하고 이를 알리는 것입니다. 이런 식의 지속적인 커뮤니케이션은 업무 성과의 향상은 물론 상하간의 갈등을 최소화 해주는 작용을 해주리라고 생각됩니다. Q14. 오늘 직장 내 상하관계와 갈등 관리에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 24일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘3-5년차 직장인의 경력관리’입니다. 3-5년차 직장인.. 일반적으로 어떤 단계인가요? 직장을 들어가 3년차이면 신입사원의 꼬리를 띄고 직장에서 제 몫을 하는 어엿한 직장인의 모습을 갖추기 시작한 때입니다. 직장에서 존재감이 생겨서 어느 정도 책임감 있는 업무를 맡게 되는 시기이기도 하지요. 취업포탈 잡코리아가 경력 5년 이상의 남녀 직장인 700여 명을 대상으로, '직장인 업무 전성기 시기'에 대해 조사한 결과, 직장인 88.3%가 '업무 전성기가 있었다'고 답했다는데요, '경력 1~3년차일 때'가 42.7%로 가장 많았다고 합니다. 다음으로 '경력 3~5년차'(32.4%)를 차지했고요.. Q2. 그렇군요. 그러나 전성기인 동시요 사실 직장인 3년차가 고비다.. 라는 말이 있을 만큼 고민을 많이 하게 되는 때가 아닌가 싶기도 하는데요. 그렇습니다. 이제 제 몫을 하는 당당한 직장인 반열에 들어간 반면, 고민도 많이 하게 되는 때입니다. 신입사원으로 들어와 어떤 분야인지 제대로 알지도 못한 채 시작한 업무가 익숙해진 반면, 과연 나의 적성에 맞는 업무인지, 비전은 있는지, 이 회사에 계속 있어야 하는지 고민을 많이 하게 되는 시기이죠. Q3. 제 주변에도 보면 3년 차에 참 이직을 많이 하는 것 같습니다. 네, 역시 잡코리아의 조사에 따르면 직장인 47.9%가 슬럼프 빠지면 가장 먼저 이직을 고려한다고 답할 정도로, 이직을 고민을 타개하는 수단으로 생각하고 있는 것 같습니다. 첫 이직이 3년 차 정도에 가장 많이 일어나지 않을까 추정해 봅니다. Q4. 이렇게 어느 정도 경지에 올랐으나 고민 많은 직장인 3-5년차, 경력관리를 어떻게 해야 할까요? 극심한 경쟁을 뚫고 들어와서 앞만 보고 달려와 3년차가 넘으면 사실 지칠 때이기도 합니다. 그런데 단순히 지친 건지, 아니면 진정한 변화가 필요한 지 점검하는 것이 필요하겠습니다. 커리어 플랜이 필요하다고 자주 말씀 드립니다만, 사실 우리나라의 현실은 신입사원이 플랜을 짜기는 어려운 감이 있습니다. 적성보다는 일단 어디든 들어가고 보자는 추세이니까요. 들어온 이후에 직장이나 직무에 대한 불만족이나 본인과 적성에 맞는지 심각한 고민에 빠질 수 있습니다. 3년 차 정도 되었다면, 과연 장기적으로 갈 직무인지, 또는 직장인지 판단이 설 것입니다. Q5. 먼저 직무가 적성에 맞는지를 판단해 보아야겠군요. 업무가 나와는 맞지 않을 때, 과연 계속 이 길로 가야 할 지 말 지 고민이 될 때는, 멘토가 있다면 멘토와, 아니면 직장 선배 등 경험이 많은 사람의 도움을 받아서 잘 상황을 판단해야 합니다. 커리어 컨설팅 등 전문가의 도움을 받는 것도 방법으로 보입니다. Q6. 맞지 않다고 판단될 때에는 어떤 방법으로 변화를 줄 수 있을 까요? 우선 현재 다니는 회사 내에서 변화를 가질 수 있는 지 알아보시기 바랍니다. 팀장이나 인사팀과의 면담을 통해 직무 변동, 팀 이동이 가능한 지를 적극적으로 모색해야 합니다. 만약 회사 내에서 변화를 가질 수 없다면 이직 시 업무 변화가 가지는 것이 이직의 목표가 될 텐데, 지금까지 쌓아온 업무와 완전히 다른 업무로 이직을 하기는 수월치 않을 겁니다. 충분히 시간을 가져야 하며, 당장 완전한 변화가 어렵다면, 예전에 하던 업무에 더하여 본인이 하고 싶은 업무가 포함된 일을 찾는 방법으로 중간 단계를 밟는 것도 고려하십시오. Q7. MBA를 가는 것은 어떤가요? 방법 중의 하나입니다. 예전에도 한 번 한 얘기 드렸지만 경력이 쌓일수록 직종전환과 업무 전환은 점점 어려워집니다. 경력 초기에 적성에 안 맞고 장기적으로 할 수 없는 업무라고 느꼈다면 MBA를 통해 과감한 변화를 가지는 것도 방법입니다. Q8. 예전과 달리 MBA를 가는 시기가 빨라지는 것이 트렌드라고 하신 것 같은데요. 네, 많이 빨라졌습니다. 학교에 따라 예외적으로 더 많은 경력을 요구하는 경우도 있으나 3년차 정도라면 적지 않은 수의 학교에 지원할 수 있습니다. 다만 MBA가 변화를 보장하는 것은 아니므로, 학교 선택, 프로그램 선택, 졸업 이후 행보에 대해서 미리 신중한 계획이 필요합니다. 탑스쿨의 진학이 변화의 가능성을 높이는 것은 사실입니다. Q8. 업무는 맞는 것 같은데, 회사가 문제이다.. 도저히 이 회사 문화에 적응을 못하겠다.. 이직을 해야겠죠? 어떤 방법을 취할 수 있을까요 다행히 신입과는 달리 경력자는 더 많은 기회를 가지고 있습니다. 그리고 3년차부터 대리연차까지는 금값이라고 할 정도로 직장에서 가장 선호하는 연차입니다. 많은 기회를 볼 수 있겠습니다. Q9. 구체적으로 자리를 찾는 방법을 알려주신다면요? 요즘은 많은 회사에서 경력직 사원을 수시로 채용하고 있지요. 관심 있는 회사의 홈페이지를 들어가면 상시 채용 공고가 있는 경우가 많습니다. 이를 통해 지원하는 것도 방법입니다. 단점은 이력서가 묻힐 수 있다는 점입니다. 그리고 현재 구체적으로 오프닝이 있는 지 확인하지 못한 상태에서 지원을 하는 것이므로 이직이 급한 사람에게는 안 맞을 수 있지요. Q10. 잡사이트 이용은 어떤가요? 방법이죠. 잡코리아, 인크루트 등의 포탈 사이트에 이력서를 올려 놓으면, 회사 채용 담당자나 헤드헌터의 연락을 받을 수 있습니다. 이용 시 유념해야 할 점은 이력 내용을 자세히 적어야 합니다. 어떤 사람들은 개인 정보가 샐 것을 우려하여 이름과 직장 이름만을 적어 놓는 경우가 있는데, 누구나 러브콜을 받을 만한 직장이 아니라면 직장 경력을 자세히 적어 놓는 것이 유리합니다. Q11. 잡사이트 이용은 주니어들은 많이 활용하는 편인가요? 네, 구직, 구인 시장이 온라인 상으로 많이 이동했다는 것을 느끼는 게, 이직을 느끼는 많은 사람들이 일단 구직 포탈에 이력서를 올리는 것으로 구직 활동을 시작하는 것 같습니다. 주니어에게는 기회 측면에서 나쁘지 않은 시도라고 생각됩니다. Q12. 헤드헌터 활용도 방법이지요? 네, 점점 더 많은 기업과 사람들이 헤드헌터를 통해서 사람을 찾고 직장을 찾습니다. 한 두 명의 헤드헌터와 알아 두면 구직 정보 취득에서 많은 도움을 받을 수 있습니다. 전화나 이메일 상으로 문의하는 것 보다는 시간을 투자하여 방문해서 직접 일대일 미팅을 하는 것이 바람직합니다. 사람의 마음이 다 비슷해서, 아무래도 직접 만난 사람에게 더 많은 기회를 주게 되는 것 같습니다. Q13. 잡 포탈, 헤드헌터 활용 등 이직 방법을 설명하셨는데요, 사실 첫 이직은 스트레스도 많이 받고 생각이 많을 것 같습니다. 어떤 기준으로 이직을 해야 할까요? 경력자로서의 이직은 기회도 많지만 더 신중해야겠죠. 일단 3-5년간 일을 하면서 본인이 느낀 강점과 약점, 이직을 통해서 변화되었으면 하는 바를 명확히 정리할 필요가 있습니다. 현재 상황에서 문제로 인식되는 것이 이직 후에도 그대로라면 단순환 기분 전환 이상의 의미가 없는 이직이 되겠죠. Q13. 역시 이직에도 목표 설정을 잘 해야겠군요. . 이직 과정은 보통 신경 쓰이는 과정이 아닙니다 이력서 작성부터 시작하여, 한 번 이상의 인터뷰, 연봉 협상까지 단계 단계 할 일도 많고 스트레스 받는 일도 많은 과정인데요. 그만큼 목표가 뚜렷해야만 이런 과정을 잘 넘길 수 있습니다. 다시 한 번 말씀 드리지만, 왜 이직을 하려고 하는지, 이직을 통해서 무엇을 얻으려 하는지를 꼭 한 번 생각해 보시기 바랍니다. Q14. 오늘 3-5년차 직장인의 경력 관리에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 17일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 셀프 리더십입니다. 우선 셀프 리더십이란 무엇인가요? 셀프 리더십이란 스스로 자신에게 영향을 끼치는 지속적인 과정이라고 합니다. 자기 스스로 인생의 방향을 설정하고 자신에게 주어진 일에 최선을 다하는 자기경영 마인드입니다. Q2. 많은 기업이나 대학에서 셀프 리더십이란 말을 많이 사용하는 것 같습니다. 왜 이렇게 많은 조직과 사람들이 셀프 리더십을 외치는 것일까요? 외부에서 가해지는 자극이 아니라, 본인 스스로 동기부여해서 일어나는 변화가 가장 효율적인 변화라는 사실에서 시작되지 않나 싶습니다. 이것은 사실 리더십 뿐만이 아니라, 모든 것에도 적용되는 것인데요. 아이들이건 어른이건 사람은 스스로 변화의 필요성을 인식해야만 진정으로 변화되지 않습니가? 셀프 리더십이 필요한 이유도 여기에 있다고 생각합니다. Q3. 조직이 변화하는 방향에서도 셀프 리더십의 중요성을 찾을 수 있지 않을까요? 그렇습니다. 조직은 기본적으로 서열이 존재하죠. 예전에는 각 직급 아래 아래 직급이 있는 완벽한 수직적 피라미드 구조였다면, 이런 기본 구조는 여전히 있지만, 점점 약해지고 있는 것은 사실입니다. 요즘은 상사가 나보다 나이가 어린 경우도 심심치 않게 발생하는 것도 같은 맥락이죠. 개인들이 프로젝트 중심으로 흩어져서 일하는 경우도 있고, 대리, 사원급이 프로젝트 리더를 맡는 경우도 있습니다. 이렇게 네트워크 조직화되는 상황에서, 위가 아래를 이끄는 카리스마 리더쉽만큼이나 개인들이 스스로를 이끄는 셀프 리더십이 중요해 지는 것이죠. Q4. 특히 윗사람들의 셀프 리더십은 조직에 큰 영향을 미칠 것 같습니다. 우선 자기가 변화하겠고요 나아가서는 팀의 변화를 이끌 수 있고 회사 차원의 변화를 이끌 수 있을 것입니다. 자기 자신에 대한 완벽한 성찰이 필요하고 이로부터 출발한 셀프 리더십은 자신 뿐만 아니라 주변 사람도 변화시킬 수 있습니다. 자신의 개인적인 목적을 달성하는 것 뿐만 아니라, 조직원의 성취에도 도움이 되겠죠. 다른 사람을 효과적으로 이끌기 위해서는 자신을 먼저 잘 이끌줄 알아햐 한다는 개념에서도 그렇구요, 조직의 mangement가 독려하는 셀프 리더십은 조직원에게 큰 자극이 될 것입니다. 강요가 아닌, 직원들이 자존감을 느끼면서도 스스로 성취하도록 자극할 수 있기 때문입니다.. Q5. 셀프 리더십은 다른 사람에게도 좋은 리더가 될 수 있는 발판이 되는군요. . 예전의 리더십이 ‘독재형 리더,’통제형 리더’였다면 요즘 주목받는 리더는 ‘섬기는 리더’라는 말이 있더군요. ‘섬기는 리더’가 바로 부하를 셀프리더로 키워주는 리더를 말하는 겁니다. 아랫사람에게 보다 많은 자율권을 부여하고, 능력을 존중하는 것이죠. 일하시는 직장인들 분들 많이 느끼시겠지만, 위에서 일일히 지시하는 것도 때로는 필요할 수 있지만, 어느 정도 스스로 통제할 수 있는 자율권이나 책임이 주어지면 더욱 잠재 능력이 발휘된다는 것을 많이 느낄 겁니다. 스스로 책임을 지고 일을 완수하는 것이죠. 셀프 리더가 되는 과정이며, 이는 물론 스스로의 노력도 중요하지만, 윗사람의 리더십도 크게 영향을 미치지 않을까 싶습니다. Q6. 윗사람이 아래 사람을 육성하겠다는 의지도 중요하다는 얘기를 했는데요, 스스로는 셀프 리더십을 어떻게 키울 수 있을까요? 제일 중요한 것은 무엇보다도 자기 관찰이겠죠. 위에서도 이야기하고, 예전에도 수없이 한 얘기라서 길게 하지 않겠습니다. 내가 어떤 사람이며, 무엇을 원하는지, 어떤 방향으로 나아가는 지 계속해서 질문을 던지는 것이 중요합니다. 항상 명쾌하게 답이 떨어지는 질문은 아니죠. 그렇지만 항상 고민하는 가운데, 조금 더 내가 원하는 것에 근접해가고 나아갈 방향이 명확해진다는 것을 느낄 겁니다. 내가 어떤 사람인지를 잘 아는 것이 모든 성공의 첫번째 스텝이라고 다시 한 번 강조하고 싶습니다. Q7. 자기 관찰이 자연스럽게 목표 설정과 함께 하겠군요. 그렇죠. 셀프 리더는 스스로 목표 설정을 해야겠죠. 단기, 장기로 구체적으로 할 필요가 있겠구요. 저희가 조직에서 일을 하면 연말/연초 목표 설정과 계획 수립에 큰 시간을 할애하지 않습니까. 어떤때는 지나치다 싶을 만큼 많은 노력과 시간을 쓰는데요. 이런 외부의 압박이 없더라도, 셀프 리더는 목표하는 바를 구체적으로 명확하게 설정할 필요가 있습니다. 누군가 명령하는 것이 아니라 이제는 스스로에게 명령한다고 생각하면 되겠습니다. Q8. 목표가 있고 없고는 단기적으로도 그렇지만 장기적으로 인생에 영향을 미치는 것 같습니다. 예전에 북카페를 운영하는 분의 얘기를 드린 적이 있는데요, 50대에 북까페를 차리는 목표를 30대 초부터 차츰 차츰 계획했다는 얘기드린 적도 있습니다. 스스로 원하는 바에 대해서 구체적이고 목표 설정하고 장기적으로 준비했다는 것은 시사하는 바가 있겠습니다. Q9. 셀프 리더십을 함양하기 위해서는 마음가짐도 중요하겠죠. 긍정적 사고와 도전정신을 꼽고 싶습니다. 먼저 긍정적 사고는 우리 인생을 더 발전적인 방향으로 끌고가는 기본 원동력이라고 생각합니다. 낙천적인 사람이 성공한다라는 말이 있습니다. 여기저 낙천적이다라는 말은 근거없는 여유로움이 아니라 긍정적인 마음이라고 생각되고요.. 이런 마음 가짐을 가지고 끊임없이 자신을 독려한 사람은 결국은 성공한다는 많은 조사도 있습니다. Q10. 항상 강조하는 네트워킹도 셀프 리더십에 중요하다고요. 우리는 우리가 매일 하는 많은 일들이 우리 혼자 하는 일이 아님을 알고 많은 목적을 성취하기 위해서는 다른 사람들과 함께 일을 해야 합니다. 학교에서든 직장에서든 독립된 개인으로 일하는 것 같지만 알고 보면 사내/외 네트워킹을 통해 많은 힘을 얻고 있습니다. 셀프 리더십이 스스로를 이끄는 힘이지만 주변의 도움없이는 힘들다는 것을 인식하는 사람은 한 발 앞선 사람일 겁니다. Q11. 셀프 리더십이 강한 사람은 잘못 생각하면 주변 도움없이 혼자 가는 사람처럼 생각할 수도 있는데 그게 아니라는 얘기군요. 그렇습니다. 셀프 리더십이 강한 사람은 팀웍도 좋은 사람입니다. 나를 이끌고 주변 사람도 셀프 리더십을 가지도록 권장하는 반면 상대방이 앞서가도록 서로 도와주는 마음가짐이 있죠. 그리고 나를 리드한다는 것은 넓게 보면 팀을 이끌고 회사를 이끄는 힘과 연결되었다는 것을 인식하게 될 것입니다. Q12. 마지막으로 셀프 리더십을 키우기 위해서 중요한 사항이 있다고요. 네 바로 자기 보상입니다. 자신을 성취로 이끄는 가장 강력한 방법 중 하나가 바로 자기 보상이라고 합니다. 스스로 이끌고 성취한 것에 대해서 자기에게 주는 보상을 줌으로써 더 동기부여가 될 수 있겠죠. 휴테크라는 개념을 가져와서 충전의 시간을 갖는 휴가. 소속한 조직에서 물질적인 보상을 받을 수 있도록 적극적으로 본인의 업적을 알리는 자세가 요구되겠습니다. Q13. 셀프 리더십으로 이룬 것에 대해서 주변에서 알아주겠지.. 가 아니라 적극적으로 그 성취한 바를 알리는 것도 성공적인 직장생활에서 중요할 겁니다. 내가 이룬 바를 조직에 알림으로써 나에게 동기부여도 될 뿐만 아니라 주변에서의 반응 및 피드백을 받을 수 있으며 조직에도 자극이 될 겁니다. Q14. 오늘 셀프 리더십에 대해서 알아보았습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 10일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 인생 이모작 준비입니다. 우리나라 평균 수명의 증가로 은퇴 이후의 기간이 길어나면서 인생 이모작이라는 말이 생긴 것으로 알고 있는데요. 네, 맞습니다. 인생을, 태어나서 부모에게 의존하는 기간, 경제활동기간, 그리고 은퇴 이후의 노후기로 나눌 수 있다고 하는데요. 예전에는 평균 수명 75세로 이 3등분이 25년 기준으로 세 개로 나뉘었다면, 예상 기대 수명이 100세를 육박하며, 초반 30, 그 다음 20, 마지막 50년으로 나누면서 은퇴 이후 기간이 자그마치 50년이나 되게 된 것이죠. Q2. 은퇴 후 기간이 경제활동기간 20년의 두 배가 넘네요. 인생 3등분에서 제일 긴데, 경제활동이 취약한 기간이므로, 인생 이모작을 제대로 준비하지 않는다면 인생 후반이 불행해 질 수 있다는 위기감이 생기는 것이죠. 그래서 인생 이모작 준비는 중요한 인생 플랜이라고 할 수 있겠습니다. Q3. 인생 이모작에서 중요한 것은 무엇인가요? 노후에도 꾸준하게 할 수 있는 경제활동을 준비하는 거겠죠. 현재의 직업도 중요하지만, 노후에도 경제를 책임질 수 있는 일거리를 계획해야겠습니다. 물론, 경제적으로 여유가 있어서 따로 직업이 필요 없다면야 괜찮겠지만, 모든 사람이 이런 여유가 있는 것은 아니니까요. 특히, 우리나라의 4-50대는 자녀 교육비에 대한 부담감으로 노후 대비가 안 되어 있는 세대로 걱정의 목소리가 많이 나오고 있지요. Q4. 20-30대는 멀게 느낄 수도 있지만, 사실 모든 세대에게 해당되는 얘기죠. 젊을 때부터 차근히 준비한다면, 더 탄탄하고 의미 있는 인생 이모작이 될 수 있을 것입니다. 나이에 상관없이 준비해야 하는 것이 인생 이모작이라고 생각하고, 또 현재의 직업이 노후까지 쭉 이어질 수 없는 직업이라면, 흔히 말하는 고소득 직이라도 인생 이모작 준비는 예외 없이 해당되리라고 봅니다. 이번 주제를 준비하면서 서치하다 보니, 개업의가 아닌 경우 의사들도 정년 퇴직 후 개업을 통해 진료를 다시 시작한다고 합니다 개원시장 포화상태에서 정년퇴직자들의 개원 진료로 더 치열해지는 것 아니냐고 후배 의사들이 불만의 목소리를 내기도 한다고 합니다. 의사들도 퇴직 후 다른 마땅한 직업을 찾을 수 없는 상태에서 경제 생활이 필요하다는 것이죠. Q5. 세대와 직업에 상관없이 중요한 노후 문제, 인생 이모작 준비에 대해서 오늘 구체적으로 알아보도록 하겠습니다. 조금 전에 의사 얘기를 했는데요, 그래도 의사들은 하기 싫건 좋건 평생 할 수 있는 면허증이 있기 때문에 개업이라는 선택이 있지요. 일반 직장인들은 이런 식의 개업도 어렵기 때문에 더욱 준비가 간절한데요. 현재의 일을 노후로까지 연결 지을 수 없는 상태에서 새로운 직업을 위한 아이디어가 필요하겠습니다 Q5. 이게 참 어려운 부분인 것 같은데요, 새로운 직업을 위한 아이디어는 어떻게 얻을 수 있을까요? 이상적은 것은 현재 직장에서 얻은 전문성을 일인 창업 형태로 연결시키는 것입니다. 지식 서비스 산업에 종사하는 사람에게 권장할 만한 창업입니다. 본인이 하던 일이 연장되므로 따로 교육이나 자격증이 필요 없고, 시장을 알기 때문에 준비가 수월한 여러 장점이 있겠습니다. Q6. 평생 해 왔던 직업인데, 퇴직한 이후에 혼자서라도 할 수 있다면 안정적일 것 같습니다. 네, 덜컥 모르는 분야에 뛰어드는 것 보다는 훨씬 안전하겠습니다. 평상시에 준비하기도 아무래도 수월하겠죠. 현재 업무를 계속해서 하면서도, 이것을 독립적으로 하게 되었을 때 어떤 준비가 필요할 지를 구체적으로 생각해야겠습니다. 이렇게 장기적으로 계획하다 보면, 창업을 위한 아이템에 대한 아이디어, 네트워킹, 비용 등에 대해서 구체적으로 잡히겠죠. Q7. 같은 일을 하더라도 기업에 소속해서 하는 것과 일인 창업 형태로 혼자 하는 것은 차이가 있겠지요? 물론입니다. 전문가들은 철저한 시장조사와 광범위한 네트워크 구축이 성공창업에서 필수라고 얘기합니다. 시장조사와 네트워크는 나의 서비스를 사 줄 가망 고객에 대한 계획으로 자연스럽게 연결됩니다. 고객이 없으면 창업이 의미가 없습니다. 그렇기 때문에 창업 전 가망 고객을 발굴하는 일이 중요하겠습니다. 일단 창업부터 하고 고객을 찾겠다 생각하지 마시고, 창업 전 준비를 통해 적어도 어떤 회사가 내 창업 아이템의 고객이 될 지를 생각하시기 바랍니다. Q8. 취미를 전문화하는 일인 창업도 많이 늘어나는 추세라고요? 매경 기사를 보니 직업 군인 출신으로 전역 전 약 8년 전도 시장조사를 하고, 풍란 키우는 취미를 사업화 한 사람, 대기업 연구소장 자리를 나와 취미였던 가구 만들기를 하는 분, 대학 교수 퇴임 후 산삼 전문가, 자전거 출퇴근 하다가 관심이 생겨서 대리점 창업을 하는 등 여러 케이스가 있었습니다. Q9 본인이 하고 좋아하는 일을 인생 하반기에 하게 되니 이 또한 이상적인 일이군요? 그렇습니다. 그렇지만, 좋아한다고 덜컥 창업하는 것이 아니라, 역시 많은 준비가 필요하겠죠. 취미 활동 기간 동안, 잠재고객 구축, 전문 영역에 대한 꾸준한 공부가 뒷받침되어서 성공이 가능했겠습니다. Q10. 직업의 전문성, 취미가 인생 후반기 직업으로 연결되면 좋겠다고 얘기했는데, 이것에 해당 안되면 어떻게 다른 직업을 찾을 수 있을까요? 장기적으로 시간과 노력을 투자하며 찾을 수 밖에 없습니다. 경제 신문 등을 꾸준히 읽으면서 트렌드, 미래 전망을 고려하면서 찾아야겠습니다. 이런 과정에서 뭔가 맞을 것 같은 직업 또는 창업 아이템을 찾았다면, 바로 실천에 옮기기 보다는 이것에 필요한 교육 과정을 듣기를 권합니다. 노후까지 경제 활동에 연결될 수 있는 교육에 대한 투자이죠. Q11. 대학, 또는 대학원을 마치고, 요즘 많이 하는 MBA를 제외하면 그 이후 받게 되는 평생 교육 개념은 우리나라에는 아직까지는 일반화되어 있지는 않은 것 같습니다. 누가 이런 말을 하더군요. 태어나서 약 20년을 공부하는데 20년 공부한 것을 고작20년 경제 활동 기간에 활용하는 것은 너무 비효율적이라고요. 인생의 후반기가 최대 50년에 달한다는 것을 고려하면, 다시 한 번 교육에 투자하는 것이 크게 아깝지 않을 것 같습니다. Q12. 평생을 위한 공부인데요. 20년 공부가 평생 나를 먹여 살릴 밑천이 되지 않는 다면 다시 한 번 교육을 통해 투자를 하라는 얘기를 했습니다. 평생 교육이 일반화 되지 않았습니다만, 직업 관련 점점 더 많은 프로그램이 생기고 있습니다. 장/단기 프로그램을 적극 활용하시어 새로운 직업을 할 수 있는 밑거름으로 쓰시기 바랍니다. 처음부터 장기 프로그램을 듣기 보다는 몇 일짜리 단기 프로그램을 들어보고 본인한테 맞는 지를 확인 한 후 좀 더 길게 투자할 지를 결정하는 것이 현명하겠죠. Q13. 이런 공부를 현재 일을 하는 상태에서 해야 하기 때문에 시간 활용을 잘 해야 할 것 같습니다. 네, 직장을 그만두고 해외로 요리 공부를 하러 가는 등의 과감한 투자를 해서 성공하는 경우도 물론 있습니다만, 이런 경우는 정말 그 일을 좋아한다든지, 귀국 후 어느 정도 비전이 확립된 상태에서 결정하는 것이라고 봅니다. 이런 경우가 아니라면, 국내 프로그램 중 가능한 짧은 것을 선택해서 본인에게 맞는 지를 검증하는 것이 필요하겠습니다. Q14. 오늘 인생 이모작 준비에 대해서 이야기 나누어 봤습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 03일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 12월 마지막 화요일입니다. 12월이 되면 ‘올해의 뉴스’형식으로 한 해를 정리하는 많은 뉴스들이 쏟아지는데요, 채용과 취업시장 쪽에서는 어떤가요? 어떤 시각, 어떤 대상을 보느냐에 따라 뉴스가 많을 겁니다. 지난주 뉴스를 보니 취업시장 핫 이슈에 대한 설문 조사결과 기업 인사담당자들은 올해 취업시장의 가장 큰 이슈로 `졸업 앞둔 대학생 평균 빚 1125만원`을 꼽았더군요. Q2. 취업을 해서 경제적으로 독립을 하기도 전에 고액의 빚이 있다니 충격이네요. 올해 2월 졸업한 대학생 10명중 7명이 갚아야 할 빚이 있고, 이들의 1인 평균 부채 규모는 1125만원에 달한다는 뉴스였습니다. 현재 신입사원인 이들은 빚을 지게 된 이유 중에는 `학교 등록금` 때문이라는 응답이 84.3%로 가장 높았고 이어 `가계 생활비` 때문이라는 응답도 29.0%로 상대적으로 높아 경기불황으로 대학생들의 경제적 부담이 가중되고 있는 것이라는 해석이었습니다. Q3. 다음으로 인사담당자들이 꼽은 취업시장 핫 이슈는 `뽑아 놓고 후회한 신입사원 있다`라는 뉴스로, 약 79%의 담당자가 얘기했습니다. 취업 경쟁률이 높으면 제일 힘든 것은 물론 구직자지만 사실 이런 많은 구직자들중에 좋은 인재를 선별해야만 하는 인사담당자도 힘들겠죠? 고심 끝에 한 사람 한 사람을 뽑을 텐데요. 채용을 하고 후회한 이유에 대해서 신입사원의 `조기 퇴사`때문이란 답변이 가장 많았고 다음으로 책임감 부족, 불성실한 근무태도, 조직문화 부적응, 업무 지식 미달 등이었다고 합니다. Q4. 채용 시에는 훌륭한 인재라고 생각 했는데 후에 어떤 이유로건 후회한다… 의미하는 바가 많은 뉴스네요. 그렇습니다. 오늘 이 뉴스를 중심으로 얘기를 나눠볼까 합니다. 2010년을 마감하며 직장인 분들, 이직, 조직 내에서 성공하기 등 많이 생각하고 다짐할 텐데 오늘 도움이 되기를 바랍니다. . Q5. 첫 번째로 신입사원의 조기 퇴사 때문에 후회를 한다.. 라고 응답했는데요. 객관적으로 얘기를 한다면 반드시 사원들의 잘못만은 아닐 수 있습니다. 어렵게 들어간 직장을 조기 퇴사할 때까지 많은 고민을 했을 거라고 생각되는데요. 여러 가지 이유가 있을 수 있겠죠. 회사가 비전이 약하다고 느끼거나 문화가 안 맞는다거나 처음으로 맞게 된 업무가 적성과는 안 맞아서 빨리 전환을 하는 게 맞다고 생각했을 수도 있구요. Q6. 어렵게 들어간 회사를 조기 퇴사 했을 때에는 꼭 직원이 잘못 한 건 아닐 수 있다는 거죠. 그렇습니다. 그런데 기업 입장에서는 실망할 만 한 것이 수 많은 사람들을 두고 한 사람을 선택했을 때에는 어느 정도까지는 있어주기를 기대하는 것이거든요. 적어도 3년 이상은 기대를 했을 텐데, 빨리 나갔다면 뽑은 것 자체를 실망하겠죠. Q7. 인사 담당자들이 후회하는 것도 이해가 되는 반면, 조기 퇴사한 직장인의 입장도 이해가 된다는 얘기군요. 항상 얘기하지만 이직/퇴사 결정에 절대적으로 옳고 그른 것은 없습니다. 본인이 결정하는 것이고 끝까지 책임을 지는 것이죠. 여러 가지를 고려했을 때 빨리 정리하고 다른 기업, 또는 업무를 찾는 것이 옳다고 생각하면 그렇게 해야 합니다. 또는 안 맞지만 적어도 1-2년 보고 확인하는 것이 옳다고 판단되는 경우도 있겠죠. 그러면서 자연스럽게 새로운 기회가 올 수도 있을 테니까요. Q8 최종 판단은 여러분의 몫이고 그것에 따른 책임도 스스로 져야 합니다. 시청자 여러분 신중하게 판단하시기 바랍니다. 다음으로 인사담당자들이 채용 후 후회한 이유는 무엇이었죠? 처음 두 항목은 책임감 부족, 불성실한 근무태도였습니다. 기본적인 항목이죠. 이런 기본적인 태도로 인사담당자들이 후회했다는 것은 의미하는 바가 있습니다. 쉽게 얘기하면 기본이 안된 사원들이었다는 이야기입니다. Q9. 책임감과 성실함은 어느 곳에서 어떤 일을 하건 요구되는 항목인건 사실입니다. 그렇죠. 업무 지식과도 크게 상관없고 전문성과는 물론 관련 없습니다. 신입으로 들어와 1년 미만의 직원들에게 회사에서 기대하는 바는, 일부 전문직을 제외하고는, 전문성과 거리가 먼 경우가 많습니다. 신입사원 들 중에 들어가서 하는 일이 제대로 된 일이 하나도 없다고 불평하는 경우가 많습니다. 그런데 기업 입장에서는 이렇게 사원들이 별것도 아니라고 불평하는 일을 성실하게 책임감을 가지고 마쳐야만 앞으로 전문적인 일을 주어도 할 수 있겠다고 믿을 수 있지 않겠습니다. Q10. 신입 사원으로 들어와서 바로 큰 일을 맡겠다는 것은 무리가 있지요 기본이 쌓여야 큰 일을 맡을 수 있겠죠. 신입으로 스타 플레이어가 되겠다는 생각은 무리입니다. 성실성과 책임감으로 어떤 작은 일을 맡아도 해낸다는 모습을 보여주면 기회가 올 겁니다. 꼭 신입이 아니어도 모든 직장인들의 성공 비결 중의 하나는 기본에 충실 하는 것이라도 다시 얘기 드리고 싶네요. Q11. 다음 항목은 조직 문화 부적응입니다. 기업에서 신입이건 경력이건 사람을 뽑을 때 제일 신경 쓰는 부분 중의 하나가 기업의 문화와 맞는지를 보는 것이죠. 기본적인 성향이 해당 회사와 맞는지 확인하고자 합니다. 아무리 똑똑하고 경력이 좋아도 기본적으로 코드가 안 맞으면 조직에 부적응하게 되고 이렇게 되면 개인과 회사 모두 손해이기 때문이죠. Q12. 문화와 잘 맞을 거라고 생각해서 채용한 이후 그렇지 않은 것으로 판명되면 기업 입장에서는 후회와 실망이 더 크겠군요. 물론 인터뷰 시 서로에 대해서 설명하고 판단하는 것만으로는 충분치 않을 수 있기 때문에 몇 개월이 지난 이후 아니었구나.. 라고 생각할 수도 있습니다. 이런 판단의 착오를 최소화하기 위해서 개인 차원에서 할 수 있는 일은 입사 또는 이직 결정시 본인의 성향을 잘 파악하는 겁니다. 정말 여러 번 드린 얘기입니다만, 올해 마지막으로 한 번 더 하면, 성공의 기본은 내가 어떤 사람인지 잘 파악하는 것에서 시작하고 이에 맞는 길을 가는 것입니다. Q13. 해당 기업의 문화를 잘 몰랐다면 문제지만, 알았다면 과연 내가 그 기업 문화에 맞출 수 있는지 잘 생각해야 한다는 얘기지요? 우리나라의 극심한 취업 경쟁은 사실 이런 부분을 어렵게 만들었습니다. 어디고 일단 들어가야만 한다는 인식이 팽배해 있고, 특히 대기업이라면 상관 없다는 게 현실이지요. 그렇기 때문에 전형 과정에서 최대한 그 기업에 맞는 사람이라는 인상을 주기 위해서 노력하고, 자연스럽게 기업은 이 사람이구나.. 하며 채용하게 되는 것이죠. 기업의 판단 미스를 개인이 유도하는 바도 적지 않은 부분입니다. Q14. 이렇게 해서 들어가게 되면 그때는 좋을지 모르나 장기적으로는 문제가 된다는 것이군요. 그렇습니다. 기업의 문화는 어떤 큰 계기가 있지 않고는 변화기 어렵습니다. 기업이 바뀌기를 기대하는 것은 어려우며, 개인이 기업에 맞추는 것이 현실이지요. 재밌는 것은 개인의 성향도 웬만하면 바뀌지 않으므로, 나와 안 맞는 문화의 기업에 들어가게 되면 힘들게 되는 것입니다. 처음 몇 달은 긴장감에 다 맞출지 모르나 성향이 금방 나오게 됩니다. 갈등이 생기지 않을 수 없죠. 이를 지켜보는 기업도 편할 리 없고요. Q15. 직장생활이 내 할 일만 하면 되는 곳이 아니므로 문화가 너무 안 맞으면 참 힘들 것 같습니다. 그냥 일만 하고 싶다… 이런 생각이 들며 직장 있는 시간이 불편하게 되는 것이죠. 저희가 하루 중 직장에서 보내는 시간을 굳이 얘기할 필요도 없이 삶의 큰 일부분이라는 것은 다 아실 겁니다. 즐겁게 직장생활을 하는 비결 중의 하나는 문화를 고려하여 회사를 고르는 것입니다. 첫 단추가 잘 못 끼워지면 계속 힘들게 되며, 끊임없이 다른 회사를 기웃거리게 되는 것입니다. Q16. 청취자 여러분, 나의 성향과 기업 문화를 맞춰보며 현명한 선택을 하시기 바랍니다. 오늘 인사담당자들이 직원을 채용한 후 후회하는 이유를 들며 직장인이 회사 선택 시, 그리고 직장에서 더 잘 할 수 있는 요소들을 얘기 나눠봤습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 12월 28일)에 기고한 전문입니다.
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    여러분은 미라클 모닝에 도전해본 경험이 있으신가요? 미라클 모닝은 이른 아침 일어나 독서, 운동 등 자기계발을 하는 생활 습관을 의미합니다. 일과가 시작되기 2~3시간 전에 누구의 방해도 받지 않고 혼자만의 시간을 보내며 자기계발을 할 수 있다는 장점이 있습니다. 코로나 장기화로 집에 머무는 시간이 많아졌습니다. 이로 인해 새벽에 혼자 공부〮운동을 하고 이를 소셜미디어에 공유하는 것이 20~30대의 문화가 되었습니다. ‘#자기계발’ 해시태그는 현재 67만 개의 관련 게시물을 확인할 수 있습니다. 오늘은 이런 자기계발 트렌드에 관한 내용을 준비해보았습니다. ☞고용 불안감, 자기계발로 이어지다. 직장인은 코로나로 인해 발생한 기업의 경영난과 일자리 감소 등을 직접 목격하게 되었습니다. 이런 고용 불안감이 자기계발에 불을 지피게 된 것입니다. 구인구직 플랫폼 사람인에 따르면 직장인 1266명을 대상으로 ‘자기계발 현황’에 대해 조사한 결과 5명중 3명인 64.5%가 현재 자기계발을 하고 있다고 답했습니다. 이들 중 절반 이상이 코로나19가 자기계발에 영향을 미쳤다고 답했습니다. 그렇다면 직장인들은 자기계발을 위해 주로 어떤 것을, 어떤 방식으로 실천하고 있을까요? 위 조사에서 업무 관련 자격증 취득, 재테크 공부, 외국어 회화, 취미와 특기 순으로 나타났습니다. 자기계발을 하는 방식은 온라인 강의 수강이 가장 많았고, 책으로 독학, 유튜브 강의 순이었습니다. 비중이 큰 온라인 강의와 도서 부문을 한 번 살펴보려고 합니다. K사의 경우 재테크와 온라인 쇼핑몰, 네이버 스마트 스토어, 구매대행업, 쿠팡 플레이스 등의 강의가 인기입니다. T사에서는 영상 편집, 재테크, SNS 마케팅, 투잡 등의 강의가 인기를 얻고 있습니다. 마지막으로서 F사의 경우 이직 및 전직, 취업 카테고리를 주로 이용했습니다. 예스24에 따르면 26~35세에서 ‘취업’, ‘퇴사’ 키워드를 포함하는 직장생활 관련 도서 구매 비중이 증가한 것으로 나타났습니다. ☞건강한 자기계발을 실천하는 방법 불안감을 극복하고자 시작했던 자기계발은 오히려 자책감과 자괴감을 불러 일으킬 수 있습니다. 이는 자존감을 떨어뜨리고 나를 조급하게 만드는 악순환으로 이어질 것입니다. 건강하게 자기계발을 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 1. 쉬운 목표를 설정하고 달성하기 성장을 위한 목표를 너무 높게 잡거나, 그날그날 해야 하는 과정들이 너무 많다면 심리적 부담으로 인해 목표 달성에 어려움을 겪기 마련입니다. 우리가 자기계발을 지속할 수 있는 원동력은 성취감으로부터 오기 때문에 성취감을 계속해서 느끼려면, 우선 계획했던 것을 해내는 것이 중요합니다. 처음에는 목표와 계획을 가볍게 정의해보세요. 2. 작은 성과의 누적으로 자신감을 얻어 새로운 도전 해보기 목표를 달성하기 위해 가볍게 진행한 계획이 하나, 둘 성공하게 되면 자신감이 붙게 됩니다. 그러면 여기서 우리는 새로운 것을 도전할 힘이 생깁니다. 전보다 조금 더 달성하기 어려운 목표를 세우고 그에 맞는 계획을 수립합니다. 이런 단계를 반복해 선순환을 만들어 성장을 위한 시간을 모아나갑니다. 이를 마라톤에 비유해보고 싶습니다. 초보 마라토너가 1KM 경기에 참여한다고 가정했을 때 걷든, 뛰던 완주하는 것을 목표로 하는 것이 좋습니다. 마라톤은 완주하는 것만으로도 성취감을 느낄 수 있는 스포츠입니다. ‘30위 안에 들기’, ‘1시간 안에 들어오기’ 등과 같은 목표는 우리가 달성하지 못한 경우 기본적인 성취감도 느끼지 못하게 만들 수 있습니다. 때문에 상대적으로 달성 난이도가 낮은 ‘완주’라는 목표를 달성하고, 점차 난이도를 높여가길 권장드립니다. 전문가들은 자기계발이 우울증, 불안감 해소에 도움이 된다고 말합니다. 이동귀 연세대 심리학과 교수는 사회의 불안정성이 커질 때마다 위기감을 느끼는 개인들 사이에서 자기계발에 나서는 현상이 나타난다고 말합니다. 이 과정에서 작은 성과를 계속 이뤄가는 것은 자기 효능감을 키우는 데 큰 도움을 준다고 말하고 있습니다. 코로나 장기화로 인한 자기계발 열풍은 지금 우리가 그만큼 어려운 사회를 살고 있다는 것을 보여주고 있습니다. ☞많이 불안하신가요? 현대인들의 대부분 출퇴근시간, 컨디션, 부득이한 약속 등 예상할 수 없는 상황으로 자기계발에 어려움을 겪고 있습니다. 출발하기 위해 위대해질 필요는 없지만, 위대해지려면 출발부터 해야하 한다는 말이 있습니다. 실패해도 괜찮습니다. 스티브 잡스, 베네틱트 컴버배치, 신사임당 등 성공한 사람들이 공통적으로 강조하는 것이 있습니다. 그것은 바로 ‘실행력’입니다. 자기계발이 필요하다고 생각하여 실천하고 있는 것만으로도 성공적인 자기계발, 의미 있는 하루를 보내고 계시다는 것을 기억해주세요. 오늘 준비한 내용은 여기까지입니다. 트렌트 이야기를 전하는 하루였습니다. 감사합니다. :) [출처 : '하루'의 브런치 ]
  • 2021
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    “90년대생들과는 도대체 어떻게 일해야 하나요?” 본격적으로 사회에 진출하기 시작한 MZ세대! 그러나 업무 현장에서 MZ세대와 소통하는 데에 어려움을 토로하는 직장상사가 많다고 하는데요. 기성세대와는 너무도 다른 사고방식 때문에 그들을 혼란에 빠뜨린 MZ세대, 과연 어떻게 이해해야 할까요? --디지털 네이티브, ’MZ세대’-- MZ세대란 밀레니얼 세대와 Z세대를 합쳐 부르는 말로, 1981년부터 2010년에 출생한 세대를 가리키는 용어입니다. MZ세대의 가장 큰 특징은 이전 세대와는 다르게 디지털 네이티브(Digital Native), 즉 태어날 때부터 디지털 환경을 접해왔다는 것입니다. 그 영향으로 MZ세대는 디지털 기기를 이용하고 디지털 문화를 향유하는 데에 매우 익숙합니다. 특히 자신만의 개성을 중시하고 재미를 추구하며, 자유롭게 생각하고 사생활을 존중받기를 원하는 성향이 있습니다. 하지만 좀 더 세세하게 파고들면 밀레니얼 세대와 Z세대에도 차이점이 있습니다. 밀레니얼 세대와 Z세대를 판가름하는 기준은 ‘모바일 네이티브(Mobile Native)인가?’입니다. Z세대는 밀레니얼 세대보다 스마트폰와 앱 사용에 익숙하고, 모바일 환경을 선호하는 경향이 있으며 SNS를 자유롭게 이용합니다. --MZ세대의 직장 소통법 4가지는?-- 오늘날 사회의 소비 및 경제활동의 주체로 떠오르고 있는 MZ세대! 직장에서 그들과 소통하기 위해서는 MZ세대를 이해할 수 있는 KEY가 필요하겠죠? 직장에서 MZ세대와 좀 더 원활하게 소통하고 싶다면 이 4가지를 꼭 기억하세요! [탑다운 방식의 소통은 NO!] MZ세대에 대한 가장 큰 오해는 ‘소통하기 싫어한다’는 것입니다. 특히 수직적인 조직 문화에 익숙하지 않기 때문에 직장 내에서 상사와의 소통도 어려울까 걱정도 되죠. 하지만 사실 MZ세대는 그 어떤 세대보다 상사와의 소통을 환영합니다. 수평적인 토론문화를 지향하지만 최종적인 결정은 리더가 하는 수직적인 구조를 충분히 이해하기 때문인데요, 오히려 더 나은 결과를 도출하기 위해 상사나 팀장과 높은 빈도의 소통을 원하고 있어요. 또 성장 욕구도 많기 때문에 상사의 피드백을 궁금해하는 세대이기도 합니다. 여기서 한 가지 팁은, MZ세대를 무작정 자리로 불러 얼굴을 맞대고 긴 이야기를 늘어놓는 것보다 온라인 상의 메신저나 메일을 통해 빠르고 명확한 피드백을 전달하는 것입니다. 메신저로 피드백을 쓰다보면 내용도 점검할 수 있고 당사자도 빠르게 피드백을 확인할 수 있답니다! [사생활을 존중해주세요] 시장조사업체 오픈서베이에 따르면, 밀레니얼 세대의 55.4%와 Z세대의 54.2%가 카카오톡이 업무용으로 쓰이는 데에 스트레스를 받는다고 답변했습니다. 이에 비해 연령이 높아질수록 스트레스를 받는 사람도 적어졌는데요, 업무와 사생활의 구분이 MZ세대에게 더 뚜렷하다는 것을 알 수 있죠. 상사가 친근하게 다가가고자 사생활에 대해 질문하는 것은 사생활 존중을 중요하게 생각하는 MZ세대에게 불편할 수 있어요. 같은 이유로 직원 간의 교류를 위한다는 이유로 업무시간 외에 회식하는 것을 강요하는 것 역시 기피대상입니다. 친해지기 위해 사생활을 공유하는 것도 좋지만 MZ세대가 직접 사생활을 공유하기 전까지는 서로 간의 거리를 지키는 게 좋겠죠? [가치 있는 일을 하고 싶어요] MZ세대는 자신이 하는 일이 사회적으로 가치가 있고, 개인에게도 의미가 있는 일이기를 원합니다. 또 자신의 일을 통해 사회에 기여할 수 있기를 꿈꾸는데요, 이런 부분은 회사가 성장할 수 있는 기회가 될 수 있습니다. 회사에 자신이 지향하는 가치가 충분히 있다고 판단하면 누구보다 열정적으로 업무에 임할 것이기 때문이죠. 또 MZ세대는 공정한 보상을 중요하게 생각해요. 자신의 성과에 대한 평가 기준을 명확하게 아는 것도 중요하게 생각합니다. MZ세대는 일을 단순히 돈을 벌기 위한 수단이 아닌 개인의 성장과 함께하는 과정인 것입니다. [회사를 위한 희생은 그만! 함께 성장해요] MZ세대는 ‘나’와 회사를 분리하여 사고하며, 회사의 이익보다 개인의 행복이 더 중요하다고 생각합니다. 대학내일 20대연구소에서 조사한 결과, 86세대의 절반 이상이 회사의 이득에 희생할 수 있다고 말했는데요, MZ세대는 60% 이상이 회사가 이득을 보더라도 내가 손해를 본다면 받아들일 수 없다고 답했습니다. MZ세대에게 회사는 같이 성장해나가는 파트너이지, 자신을 희생해서까지 함께 해야 하는 대상이 아니기 때문입니다. 때문에 워라밸을 중시합니다. 워라밸을 자유로운 휴가 사용이라고 생각하는 기성세대와 달리 MZ세대는 ‘정시퇴근’을 워라밸을 시작이라고 생각한다는 점도 참고하세요! 오늘날의 2030세대를 아우르는 MZ세대는 기성세대가 이해하기 어렵고 낯선 존재처럼 느껴집니다. 하지만 너무나 새로운 MZ세대들의 등장은 단순히 독특한 존재의 등장이 아닌 세상의 변화를 의미하죠. MZ세대를 이해하는 과정은 새로운 세상과 친해지는 과정인 것입니다! 앞으로 사회의 주축으로 활동할 MZ세대에 대해 이제는 적극적으로 이해하고 소통해봐요~ [‘LX인터내셔널’의 네이버 포스트]
  • 2021
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    03
    자신에게 맞는 회사를 찾는 것은 어렵습니다. 자신의 성향에 맞춰 편안하지만 집중하고 효율적인 업무를 할 수 있는 조직 문화를 만나는 것은 스스로 노력하지 않는다면 현실화 하기 어려운 실상입니다. 그러나 이직은 큰 문제이기에 망설임만 하다보면 실행에 잘 옮기기 어렵습니다. 그렇기에 명백하게 이직이 나은 상황이지만 용기를 내지 못하고 고민만 하고있다면 후회하고 있는 시간마저 낭비하게 됩니다. 오늘은 예스폼과 이직을 알리는 신호에 대해 알아보도록 하겠습니다. [오랜시간 과로] 프로젝트 혹은 특정 기간동안 자신의 전문 영역과 전담 업무가 일시적으로 많은 것이 문제는 아닙니다. 그러나 회사와 팀이 성장하면서 일은 많아지지만 인원은 늘어나지 않아 업무가 끊없이 쌓여가는 때를 말합니다. 회사는 인건비 등의 문제를 방패로 인원 구조를 확대할 생각이 없이 짧게는 몇 달, 길게는 1년 넘게 직원들에게 비인간적인 업무량을 할당한다면, 회사의 변화에 기대하지 않고 자신이 회사를 떠나야 할 때 입니다. 더는 버틸 수록 좌절감 그리고 피로감, 여가없는 힘든 생활만 계속될 것이기 때문입니다. [연봉은 동결] 회사가 경력자를 찾는 이유는, 시간이 지나면 경력자의 숙련도는 더 높아질 수 밖에 없습니다. 이는 회사와 경력자 모두 일하기 편해질 수 밖에 없는데요. 그렇기에 회사도 한 해가 지나고, 직원들이 좀 더 숙련되고 성장했다면 그만큼 연봉을 인상해주는 것이 합리적입니다. 또한 물가 상승률도 감안해야하는데요. 지난 기간 동아 긍정적인 피드백과 회사의 성과에 공헌한 바가 분명하지만 자신이 맡고있는 업무와 책임에 부응하는 연봉 인상이 이루어지지 않는다면 이직을 생각하는 것이 좋습니다. [열악한 근무환경] 열악한 근무환경은 이직을 고려해야하는 1순위 요소이기도 합니다. 근무 환경은 물리적 환경 외에도 심리적, 정서적 환경도 포함입니다. 만약 언어, 신체적으로 위협적이거나 폭력을 가하는 회사라면 하루, 한 시간이라도 빠르게 이직을 결정하는 것이 좋습니다. 직원들의 성과를 이끌기 위해서 사용되는 방법이라면 단기적인 효과가 나타날 수 있지만 이런 회사는 결국, 직원들의 높은 이직률과 낮은 업무 퀄리티, 직원 간의 무관심하고 이기적인 관계 등이 문제로 나타나게 됩니다. 즉 극심한 스트레스로 인해 건강문제부터 발생될 확률이 높은데요. 조금 더 버티면서 자신을 희생하는 것보다 빠르게 이직을 준비하시길 바랍니다. [불면증과 수면장애] 평일에 숙면을 잘 취하지 못하는 분 있으신가요? 퇴근 후 다른 장소에서 다른 사람들과 다른 업무를 하면서 시간을 쓰는 것이 아니라면, 불면증은 직장이 원인이 될 수 있습니다. 자기 전 회사 생각으로 스트레스를 받고, 그 스트레스로 인해 잠에서 깨 직장을 생각한다면 악순환의 시작을 막아야 합니다. 수면장애를 갖는다면 회사의 업무는 더욱 힘들어질 뿐 아니라, 그로인해 얻는 스트레스는 지속적으로 불면증을 야깅시키게 됩니다. 자신은 최선을 다하지만 해결되지 않는 스트레스가 수면에도 영향을 준다면 자신과 맞는 새로운 직장을 찾도록 노력해야 합니다. [결어다니는 종합병원] 두통은 기본, 감기나 몸살에 자주 걸리는 분들이 있습니다. 이는 단순하게 운동과 컨디션 관리 부족의 문제가 아닐 수 있는데요. 애초에 스스로를 케어하는 것이 어려운 직장인이라는 것이 첫번째 원인이 될 수 있습니다. 과로로 인해 신체읙 컨디션 저하부터 스트레스로 신체적 균형의 파괴가 이어지면 면역력이 계속 떨어진 상태에서 생활하게 됩니다. 그렇기에 자주 잔병치레를 하게되면서 업무와 건강 모두 놓치게 될 수 밖에 없습니다. 여기까지 예스폼과 이직을 알리는 신호들에 대해 알아보았습니다. 많은 이직과 퇴직 경험자들이 말하는 이직을 고려할 신호들에 대해 알아보았는데요. 자신의 삶과 건강을 해치는 직장에 앉아서 일을 할 필요는 없습니다. 무엇보다 나 자신이 먼저임을 생각하며 오늘 예스폼이 알려드린 이직을 알리는 신호들을 잘 생각해보며 현 상태를 판단하고 이직을 고민해보시는 것은 어떠신가요? 감사합니다. [출처:네이버 포스트 ‘예스폼’]
  • 2021
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    처음 입사했을 때가 생각이 난다. 신입사원의 상징인 단정한 남색 정장, 줄무늬 넥타이, 갈색 구두와 사원증을 목에 걸고 회사 문을 열고 들어가는 순간 느꼈던 벅찬 감정은 아직도 잊을 수 없다. 설레는 기분만큼 의욕도 항상 두 발자국 정도 앞서 있었다. 그런데 정신을 차려보니 어느새 의욕 넘치던 신입사원의 모습은 온데간데 없이 사라졌고 조금의 미소도 없이 무표정으로 타닥타닥 타자만 치는 누가 봐도 일에 치여 사는 직장인이 되어 버렸다. 그러나 업무시간 내내 무기력한 모습으로 있으면 회사에게도 손해지만 스스로에게도 손해가 크다. 직장인이라면 하루 중 가장 많은 비중을 차지하는 시간이 업무시간이다. 이 소중한 시간을 최저시급보다 많은 돈을 벌고 있다는 단순한 안도감에 그냥 흘려보낸다면 당장은 편안함에 행복할진 몰라도 그 시간이 점점 축적되어 도태의 늪으로 빠지게 된다. 그리고 금방 다른 경쟁자들과의 격차는 따라잡지 못할 만큼 벌어진다. 그래서 의욕적으로 일을 해야 한다. 신입사원처럼 온종일 의욕을 뿜어낼 순 없다. 업무시간 중 의욕이 떨어질 때도 있지만 분명 충만할 때도 있다. 그렇다면 의욕이 가장 충만한 시간은 언제일까? 10시 30분 처음 입사했을 때가 생각이 난다. 신입사원의 상징인 단정한 남색 정장, 줄무늬 넥타이, 갈색 구두와 사원증을 목에 걸고 회사 문을 열고 들어가는 순간 느꼈던 벅찬 감정은 아직도 잊을 수 없다. 설레는 기분만큼 의욕도 항상 두 발자국 정도 앞서 있었다. 그런데 정신을 차려보니 어느새 의욕 넘치던 신입사원의 모습은 온데간데 없이 사라졌고 조금의 미소도 없이 무표정으로 타닥타닥 타자만 치는 누가 봐도 일에 치여 사는 직장인이 되어 버렸다. 그러나 업무시간 내내 무기력한 모습으로 있으면 회사에게도 손해지만 스스로에게도 손해가 크다. 직장인이라면 하루 중 가장 많은 비중을 차지하는 시간이 업무시간이다. 이 소중한 시간을 최저시급보다 많은 돈을 벌고 있다는 단순한 안도감에 그냥 흘려보낸다면 당장은 편안함에 행복할진 몰라도 그 시간이 점점 축적되어 도태의 늪으로 빠지게 된다. 그리고 금방 다른 경쟁자들과의 격차는 따라잡지 못할 만큼 벌어진다. 그래서 의욕적으로 일을 해야 한다. 신입사원처럼 온종일 의욕을 뿜어낼 순 없다. 업무시간 중 의욕이 떨어질 때도 있지만 분명 충만할 때도 있다. 그렇다면 의욕이 가장 충만한 시간은 언제일까? 10시 30분 우선 나는 아침형 인간이다. 밤에 생산성이 극대화되는 올빼미형 인간들과는 전혀 반대인 유형이다. 오히려 밤이 될수록 종일 쌓인 피로에 점점 체력이 방전된다. 그래서 아침 일찍 일어나서 일하는 것을 좋아한다. 특히 가장 좋아하는 시간은 10시 30분이다. 아침 일찍 일어나 샤워를 하고 출근 준비를 끝낸 후 자리에 앉으면 본격적인 업무시간이 시작된다. 가장 먼저 하는 일은 물 한 모금 마시는 것이다. 아침엔 일부로 거의 물을 마시지 않는다. 타는 목마름으로 물 한잔에 대한 욕구가 최대치가 되기 직전까지 참는다. 그리고 출근 후 회사에서 마시는 물 한 모금의 행복은 말로 표현할 수 없다. 아무튼 물 한 잔 마신 후 다음 단계는 몸에 카페인을 투여하는 것이다. 따듯한 아메리카노로 잠을 마저 깨우고 업무를 하기 위한 예열 단계를 끝낸다. 커피가 1/3 정도가 되었을 때 그 시간이 10시 30분이다. 카페인으로 각성된 나의 뇌는 분주하게 움직이기 시작한다. 이때 최대한 난도가 높은 업무를 처리해야 하루를 편하게 보낼 수 있다. 15시 30분 10시 30분 이후로 가장 일하기 좋은 시간은 15시 30분이다. 일단 이 시간은 점심을 먹고 식곤증과 치열한 사투를 벌인 후다. 그리고 곧 퇴근 시간이 다가오기 때문에 주어진 업무를 더 이상 미룰 수가 없다. 15시 30분이 넘어서 업무를 시작하면 칼퇴할 수 있는 확률은 급격하게 떨어진다. 오후에는 갑작스러운 회의나 미팅이 잡히기도 하고 급한 업무가 떨어질 때도 있다. 15시 30분이 칼퇴를 하기 위한 마지노선이 되는 셈이다. 그때부터 초인적인 힘이 나오기 시작한다. 갑자기 집중력이 생기고 보이지 않던 것들이 보이게 된다. 칼퇴는 항상 달콤한 당근이다. 누가 시키지 않아도 스스로 찾아서 일하게 된다. 마치며 눈치챈 사람도 있겠지만 앞서 말한 두 시간대는 업무 시간을 오전과 오후로 나누어 이등분 한 시간대이다. 목표가 없으면 금방 지치고 무기력해지기 마련이다. 그래서 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 열심히 움직인다. 업무시간 중 10시 30분과 15시 30분에는 무슨 일이 있어도 빡빡하게 일하고 최고의 퍼포먼스를 내겠다는 목표를 세우면 훨씬 더 알차게 업무시간을 보낼 수 있다. 의욕이 떨어지는 시간에 안 되는 일을 억지로 붙잡고 일을 하기보다는 편안하게 서서히 예열한다. 이를 통해 의욕이 떨어지는 시간을 최소화하고 의욕이 충만할 시간을 최대한 활용한다. 최고의 집중력을 발휘하는 순간을 정한다는 것이 사소한 일이지만 그 차이는 확연하게 다르게 나타날 것이다. 원문: 김화초의 브런치 [출처:‘serenity’네이버 포스트]
  • 2021
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    당뇨병 환자 증가세가 심상치 않다. 건강보험심사평가원에 따르면 당뇨병으로 내원한 환자가 2016년 269만 명에서 2020년 333만 명으로 23.7%나 증가했다. 이러한 증가세에는 청년들도 한몫했다. 당뇨병은 50대 이상에서 주로 걸리는 병이라는 인식이 있지만, 젊은 사람도 안심할 수 없다. 서구화된 식습관, 비만 등의 원인으로 당뇨병 진단 연령이 점차 낮아지고 있기 때문이다. 당뇨병은 일찍 발생할수록 합병증 발생 위험이 커지기 때문에 청년들의 주의가 필요하다. 모두가 주의해야 할 당뇨병, 그 원인은 유전적 요인 외에도 비만, 식생활, 운동부족 등으로 다양하다. 최근 Eat This, Not That은 당뇨병으로 이어지는 습관을 소개하며, 일상 속 주의할 것을 권했다. 1. 음료수를 즐기는 습관 피자와 치킨에 탄산음료, 운동한 뒤 이온음료, 스트레스받으면 단 커피 등 우리는 일상 속 다양한 순간에 달콤한 음료수와 함께하고 있다. 하지만 이는 많은 이들이 무심코 저지르는 건강에 해로운 습관 중 하나다. 가정의학과 전문의 토머스 호어로우잇스는 “일반적으로 탄산음료는 당 함량이 매우 높다”고 경고했다. 탄산음료는 신체가 감당할 수 있는 양보다 훨씬 많은 양의 설탕을 함유하고 있다. 하이닥 영양상담 안강석은 “가공식품 중에서도 음료수를 통해 설탕을 섭취하는 비율이 가장 높다”고 전했다. 가공 음료에 들어있는 설탕은 비만을 유발하고, 이후 당뇨병, 고지혈증 등 성인병으로 이어질 수 있으므로 섭취에 주의가 필요하다. 2. 운동 부족 침대에 누워만 있는 집돌이, 집순이라면 활동량을 늘려야 당뇨병 발생 위험을 낮출 수 있다. 운동하면 인슐린 감수성을 향상시키고, 당뇨병 발병을 늦출 수 있기 때문이다. 특히, 오랜 기간 앉아서 일하는 직장인이라면 한 번씩 일어나 몸을 움직여야 한다. 내분비학자 세라 레틴저 박사에 따르면 정기적으로 운동하더라도 장시간 앉아 있으면 혈당 수치가 상승하고, 근육이 약화되어 심장 건강 및 대사 기능이 악화될 수 있다. 식이조절과 운동은 혈당 관리에 매우 중요하지만, 이미 당뇨가 발생했다면 치료가 필수라는 것을 잊어서는 안 된다. 하이닥 상담의사 최원철 원장은 치료를 통해 혈당 조절을 우선적으로 한 후, 운동과 식이 조절로 혈당을 관리할 것을 권했다, 3. 스트레스와 수면 부족 하이닥과의 인터뷰에서 김경호 원장은 당뇨를 부르는 생활습관으로 스트레스와 수면 부족을 꼽았다. 김경호 원장은 “실제로 야간 근무자들이 당뇨병이 많이 생긴다”고 전했다. 김경호 원장에 따르면 야간 근무나 수면부족은 스트레스를 유발하고, 몸의 균형을 깨트린다. 당뇨란 피 속에 있는 혈당 조절 능력이 파괴되는 질환으로, 몸의 대사 균형이 깨지면 혈당 조절 능력 또한 영향을 받는다. 이어 “우리 몸은 스트레스를 해소하기 위해 스테로이드 호르몬을 분비하는데, 스테로이드 호르몬 분비가 많아지면 몸이 긴장상태가 되며 당 흡수가 멈춘다”고 전하며 숙면과 스트레스 해소의 중요성을 강조했다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 영양상담 안강석 (영양사) 하이닥 상담의사 최원철 (가정의학과 전문의) 외과 김경호 원장 [‘하이닥’ 네이버 포스트]
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    ■관점의 변화가 불러오는 결과의 차이 지구에 살아가는 이상, 산 속에서 은둔자 생활을 하지 않는 이상, 타인과 접점이 없는 일은 없다. 그리고 그 접점은 다양한 방식의 ‘커뮤니케이션’ 을 통해 진행된다. 오늘 글은 나의 사회 생활 일대기를 읊으며 시작해보려고 한다. 나의 첫 사회 생활은 여성으로만 구성된 패션 회산 R&D팀 인턴이었다. 대학교 3학년 인턴이었던 나에게 매우 철저한 시간 엄수, 공과 사를 뚜렷하게 구분짓는 회사 분위기는 꽤 오랜 기간 나의 사회 생활에 영향을 끼쳤다. 졸업 후 첫 정규직으로 입사를 했던 곳은 인터랙티브 콘텐츠를 만드는 스타트업이었다. 회사의 첫 기획자로 입사하여 5명으로 구성된 기획팀의 리더가 되기까지 18명 정도 되는 회사의 전직원과 미팅으로 일정이 꽉찬 날도 있을 만튼 다양한 배경의 사람들과 의사소통을 해야했다. 당시 사회 초년생으로서 흔히 말하는 ‘사수 없는 스타트업’에 다니며, 당시 내 삶에서 ‘회사 선배’라고는 인턴 생활을 했던 직장 상사 뿐이었기에, 직장이란 말 그대로 ‘일’을 하는 곳이라는 생각이 나에게 지배적이었다. 게다가 당시 과묵한 사람이 최고의 미덕이라는 나의 생각이 깨졌던 것은 여기저기서 생겨나는 오해에서 비롯된 관계의 골이 깊어지고 난 이후였다. 그 후로도 삶을 살아가면서 누군가와 관계를 맺어야 할 때마다 ‘현명하고 성숙한 커뮤니케이션’이 필요하다고 느꼈던 상황을 수 차례 경험했다. 특히 프로젝트를 성공이라는 목적지에 도달하게끔 관리하는 사람인 프로젝트 매니저라는 역할을 맡으면서 그 변화는 더욱 간절했다. ■관리자로 임명하는 것은 회사이지만, 당신을 리더로 판단하는 것은 동료들의 몫이다. 어떨결에 관리자가 왰을 수도 있지만, 리더로 인정받는다는 것은 명료하고 담백한 커뮤니케이션 기술 그리고 지혜로운 생각법을 체득한 당신에 대한 동료들의 평가로 결정된다. 사람과 관련한 것에 있어서 정답은 없다고 생각하는 편이지만, 자신의 상황에 맞는 효율적인 방법의 스킬 습득은 어쩌면 직장 너머 지혜로운 삶을 살기 위한 필수 기술이라고 생각한다. 나 또한 ‘이 스킬’의 체득을 위해 노력하는 입장에서 공부하며 글을 썼다는 것을 본론 시작에 앞서 밝힌다. ■프로젝트 매니저는 누구와 말할까? 프로젝트 매니저가 되면 여러 분야의 담당자와 커뮤니케이션을 하게 된다. 그리고 이 대화 상대는 당신이 속한 회사가 어떤 서비스를 하는지에 따라 천차만별일 것이다. 그러나 어느 회사든 그 맥락은 크게 다섯 부분으로 나위는 동일한 구조를 가지고 있지 않을까 싶다. -팀 멤버(소속 팀) -TF(프로젝트 팀) -이사회 -외주 업체(또는 협력 업체) -클라이언트 그리고 소통 방법은 크게 -이메일 -문자 -전화 -대면 미팅 -소프트웨어(시스템 또는 파일) 로 구분되어 질 수 있다. 대상에 따라 커뮤니케이션을 하는 방식에는 조금씩 차이가 있겠지만, 이번 글에서는 어떤 방식에서든 커뮤니케이션 스킬이 필요하다고 생각하는 대표적인 세 가지 상황과 그에 적절하게 적용될 수 있다고 생각했던 방법론을 연결지어 설명하고자 한다. 1. 협상할 때 – Escalation 협상을 하는 것에는 크게 두 가지 이유가 존재한다. 무언가 잘못 됐거나, 무언가 개선하고 싶거나. 이럴 때, 구글에서는 Escalation 기법을 활용하라고 설명한다. -친근한 톤을 유지할 것 -현재 진행하고 있는 프로젝트 내용을 말할 것 -개선이 필요한 토픽과 그 이유를 설명할 것 -결과 또는 현재 상황을 말할 것 -요청 사항을 말할 것 ☞구체적인 상황에 대입해보기 『001 프로젝트 담당자님, 안녕하세요? 잘 지내고 계시는지요? 오랫동안 준비했던 001 프로젝트가 이제 시작되었네요. 지난 메일 프로젝트 기획안을 보셔서 아시리라 생각되지만, 현재 001 프로젝트 특강 연사를 서치하고 리스트업하고 있습니다. 이 과정에서 담당자님께 한 가지 의견을 묻고 싶은 부분이 있어 메일을 드리게 되었습니다. 001 프로젝트 특강 중에 소셜벤처 기업의 사업 모형에 대해 컨설팅이 있는데, 어느 정도 사업의 레벨이 높은 교육생들을 대상으로 특강을 진행해주실 수 있는 검증된 전문가를 찾기 어려웠습니다. 그러던 와중, 지난 회차에 해당 주제의 특강 연사로 모셨던 귀사 캐서린 과장님께서 진행을 해주셨다는 것이 떠올랐습니다. 지난 회차 설문조사에서 해당 특강에 대해 만족도가 높았기 때문에, 해당 주제에 더할 나위 없는 전문가라는 생각이 들었고, 이번에도 도움을 주신다면 교육생들에게 큰 도움이 될 것 같습니다. 이번 2회차에도 진행 협조를 부탁드릴 수 있을지 문의 드립니다. 혹시라도 불가 하시다면, 연사 서치 후 진행 상황 다시 공유 드리겠습니다. 항상 감사합니다. 엘레나 드림』 2.미팅을 통해 설명/보고할 때 - IKPOLET 이전 프로젝트 결과, 레퍼런스, 이번 프로젝트 기획 및 진행 상황 등 PM은 무언가를 다양한 사람들에게 설명하거나 보고하며, 이런 자리는 보통 대면 미팅을 통해 진행된다. 미팅을 준비하는 것에서부터 설명할 것이 많지만, 이번 글에서는 실세 미팅 상황을 기준으로 설명하려 한다. 먼저, 세 가지 포인트를 체크해야한다. 상대방이 들을 자세를 갖췄는지, 본인이 내용을 이해 했는지, 상대방의 지식을 제대로 파악하고 있는지, 그리고 난 후에는 일본 교육 콘텐츠 프로듀서가 만든 IKPOLET기법에 따라 설명을 시작한다. -I(Interest) : 흥미유발 -K(Knowledge) : 상대방의 지식(이해)수준 파악 -P(Purpose) : 설명의 목적과 수단 제시 -O(Outline) : 큰 틀 또는 진척 상황 제시 -L(Link) : 인과 관계 연결 -E(Example/Evidence) : 구체적인 사례, 증거 제시 -T(Transfer) : 적용법 제시 (생략 가능) ☞구체적인 상황에 대입해보기 『좋은 점심입니다! 제가 어제 오늘 회의에서 다를 안건과 프로젝트 ‘마스터’파일을 공유 드렸는데요! 혹시 확인하셨을까요? 해당 파일은 앞으로 회사의 모든 프로젝트를 진행할 때 사용하시게 될 ‘마스터’파일로, 말 그대로 프로젝트에 대한 모든 정보를 확인하실 수 있는 파일로 생각 해주시면 되겠습니다! 오늘 미팅의 목적은 3주 뒤 시작되는 001 프로젝트를 위한 교육 운영 기획 회의로, 프로젝트에 대한 소개, 전체 일정, R&R 등을 확정할 예정입니다. 오늘 확정된 내용에 따라 해당 파일에 각 담당 부분을 작성해주시면 되고, 다음 주 킥오프 또한 이 파일로 진행됩니다. 그럼 세부적으로 001 프로젝트에 대해 설명 드리겠습니다.』 3.피드백을 줄 때 – SBIFI 프로젝트 매니저로서 더 나은 프로젝트 진행을 위해 담당자에게 피드백을 주어야 하는 상황을 이따금씩 마주하게 된다. 그럴 때는 싱가포르 미래 대응 전략 자문 회사인 Forest Wolf의 대표이자 휴먼 스킬의 저자 크리스탈 & 그레고르 림 랭’의 SBIFI기법을 사용해보자. -S(Situation) : 구체적인 상황, 기간 -B(Behavior) : 직접 목격한 상대방의 행동 -I(Impact) : 그 행동이 미치는 영향들 (‘내가 보기에’ 등 나의 주관적인 해석과 감정 포함) -F(Future) : 상대방의 미래 행동 질문 _I(Ingroup) : 함께 속한 팀의 기대하는 미래모습 ☞구체적인 상황에 대입해보기 『가브리엘님. 어제 프로그램 시작 시, 연사 분들이 제 시간에 맞춰 들어오시지 않았습니다. 더하여 프로그램 종료 후 미팅이 있다는 것을 모르고 계셨습니다. 결과적으로 교육은 10분 지연되었고, 종료 미팅은 스케줄 관계 상 진행하지 못했습니다. 어제 해당 연사 분들을 섭외하실 때 보내셨던 메일을 확인해 본 결과, 프로그램 시간이 잘못 표기되어 있었고, 프로그램 종료 후 미팅에 대한 언급이 없더군요. 저는 그것이 매우 당황스러웠는데요. 왜냐하면, 저는 연사의 시간 엄수는 교육생들과의 약속이기 때문에 프로그램에서 가장 중요한 부분 중 하나라고 생각하기 때문입니다. 앞으로 이런 실수가 발생하지 않기 위해서는 어떻게 진행하셔야 한다고 생각하시나요? 기타 다른 부분에 대해서는 보완점이 있을까요? 만약 지금 당장 생각나지 않는다면 이틀 정도 후까지 생각해 보시고, 금요일 정도 다시 만나서 말씀 주셔도 괜찮아요. 우리는 이 프로젝트를 함께 만들어 가고 있어요. 당신의 역할과 프로젝트에 대한 기여는 우리 팀에 매우 귀중하기 때문에 이 피드백이 당신의 성장에 도움이 되길 바라요. 가브리엘 또한 저에게 주실 피드백이 있다면, 언제든 말씀 주세요.』 ■궁극적으로 바꾸어야 할 것 “다른 사람의 행동을 변하게 하려면, 자신의 행동을 먼저 바꿔라” -조직개발학 박사 머리 매킨타이어 우리는 우리가 가진 생각의 프레임이 정답이 아닐 수 있음에도 그에 맞지 않는 누군가의 행동에 대해 쉽게 판단하여 말하곤 한다. 사람 간의 상호작용으느 춤과 비슷해서 두 사람 중 누군가는 상대방 춤의 스텝에 맞춰 새로운 리듬에 몸을 맡겨야 한다. 그러나 상대방이 아주 근사하게 당신의 스텝에 맞출 경우의 수는 정말 희박하다. 그러니 당신 스스로를 상대방 리듬에 맞추는 것, 그것이 가장 먼저 바꿔야할 커뮤니케이션에 대한 태도이다. 결국, 당신의 생각과 행동을 선택하는 것은 당신 자신이다. 프로젝트 매니저로서 생각을 포기하는 것은 자신의 행동을 고집한다는 길이고, 그것은 곧 팀원들에 등을 돌리는 것과 다름없다. 그리고 그것은 결과적으로 프로젝트의 성공과 멀어지는 지름길로 직결된다. [ 출처: ‘Elena’의 브런치 ]
  • 2021
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
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    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
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    지금의 리더들은 주위의 모든 것이 너무나 빠르게 변하고 있는데 정답은 알 수 없는 시대에 살면서 매일 수많은 싸움에 직면한다. 이 책은 혼돈의 시대를 돌파하고 싶은 리더들에게 《한비자》 읽기를 제안하면서 한비자가 강조한 세 가지 통치 도구인 법(法)·술(術)·세(勢)를 바탕으로 평범한 리더도 조직을 장악하고 자기를 단련시켜나갈 수 있는 법을 알려준다. 특히 기업 컨설팅 전문 변호사인 저자가 23년간 다양한 기업을 컨설팅하며 경험한 풍부한 비즈니스 사례를 토대로 《한비자》를 새롭게 읽어내, 경영 현장과 실무에서 직접 활용할 수 있는 기본적인 리더십 원칙과 전략을 담았다. 자신의 경영 상황에 맞는 생생한 통찰을 얻고 싶은 리더들에게 고전의 지혜를 일상으로 가져와 어떤 위기에도 흔들리지 않는 단단한 내공을 갖는 법을 깨닫게 해줄 것이다. -목차- 저자의 글 제1장 법(法): 공평하고 엄격한 원칙의 힘 제1강: 리더는 외로운 존재라는 말 속에 담긴 진실 제2강: 가장 중요한 제1원칙은 말과 행동이 일치하는 것이다 제3강: 침묵을 찬성이라고 착각할 때 생기는 문제들 제4강: 누가 당신을 미혹하는가 제5강: 발톱과 어금니를 함부로 내주지 마라 제6강: 상은 가뭄 끝에 내리는 단비 같아야 한다 제7강: 예의를 잃으면 모든 것을 잃게 되는 법이다 제8강: 한 번 배신한 사람은 또다시 배신할 수 있다 제9강: 리더의 피드백은 왜 중요한가 제10강: 인기에 영합하는 리더십은 위험하다 제2장 술(術): 인재를 지혜롭게 쓰는 기술 제11강: 하나의 유능함이 열의 지혜를 이길 수 없다 제12강: 리더의 경청이 직원을 일하게 한다 제13강: 주변 평판만으로 사람을 판단해서는 안 되는 이유 제14강: 상대의 입장이 아닌 ‘심의’를 파악하라 제15강: 리더의 말은 귀에 부드러워야 한다 제16강: 새로운 인재를 들일 때 조심해야 할 것들 제17강: 반대 의견이 없다는 것은 위험 신호다 제18강: 내 몸에 맞지 않는 칼은 나를 다치게 할 수 있다 제19강: 작은 지혜, 작은 충성에 매달리지 마라 제20강: 한비자가 사람을 ‘내 편’으로 만드는 법 제21강: 리더는 풀을 저절로 눕게 하는 바람이어야 한다 제3장 세(勢): 권한과 책임에 대한 통찰 제22강: 리더의 권한과 책임은 누구도 대신할 수 없다 제23강: 리더가 가진 정보는 곧 힘이다 제24강: 사소한 월권행위도 방관해서는 안 되는 이유 제25강: 당신은 무슨 말이든 웃는 낯으로 들을 수 있는가 제26강: 리더는 두려움을 쉽게 내색해선 안 된다 제27강: 세상에 영원한 충성, 조건 없는 충성은 없다 제28강: 조직 내 갈등은 반드시 독이 되어 돌아온다 제29강: 강하더라도 이길 수 없는 때가 있다 제30강: 작은 조짐을 꿰뚫어보는 통찰의 힘 제31강: 초심을 잃지 말고 끊임없이 노력하라 특별 부록 변(辯): 한비자를 위한 변명 -제1변론: 한비자의 인간관에 대하여 -제2변론: 한비자는 정말 억압적인 공포정치를 주장했을까? -제3변론: 원하는 바를 얻기 위해 수단과 방법을 가리지 않는 것은 부도덕한가 -제4변론: 인간 본성에 대한 불편한 진실 -제5변론: 《한비자》는 현대를 사는 우리에게도 유용한 고전인가 참고 문헌
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    2020
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    똑같은 팀인데도 어떤 팀은 입이 쩍 벌어질 만큼 놀라운 성과를 내는가 하면, 또 어떤 팀은 부진한 실적으로 해체 위기에 빠진다. 또 각 분야 능력자들을 모았지만 어벤저스 같은 팀은커녕, 혼자 활동할 때보다 훨씬 못한 결과를 내놓는 경우도 종종 볼 수 있다. 잘 되는 팀과 안 되는 팀의 차이는 어디에 있을까? 전쟁터처럼 치열한 비즈니스 현장에서, 탁월한 성과를 올리고 경쟁자를 압도하는 팀이 되기 위해 필요한 것은 무엇인가? 『더 팀』은 끝 모르고 추락하던 저자의 팀이 3년 만에 매출 10배 증가를 이뤄내며 ‘업계 1등’으로 거듭난 비결을 담고 있다. 저자는 그의 팀을 완전히 달라지게 만든 승리의 기술을 ‘팀의 법칙’이라 명명하고, 이를 이루는 지침을 일목요연하게 정리해 설명한다. ‘목표 설정’, ‘구성원 선정’, ‘의사소통’, ‘결정’, ‘공감’이라는 5가지 키워드로 이루어진 ‘팀의 법칙’은 누구든 쉽게 이해할 수 있을 정도로 간결하며, 지금 당장 그 어떤 조직에도 적용할 수 있을 만큼 실용적이고 구체적이다. 또 이 책은 ‘팀원이 수시로 바뀌는 상황은 좋지 않다’, ‘팀 내 소통은 많을수록 좋다’, ‘팀은 다양한 구성원으로 이루어질수록 좋다’ 등 그간 막연히 옳다고 믿어 왔던 조직에 대한 통념을 뒤엎고 완전히 새로운 관점을 제시한다. 저자의 팀에 얽힌 생생한 경험담은 물론 국가 대표팀, 아이돌 그룹, 대통령 각료 회의, 전 세계가 주목한 열차 객실 청소 팀 등 풍부하고 흥미로운 사례들을 통해 실질적인 성과로 이어질 최강의 팀 빌딩 전략을 들려준다. 지금, 무너지고 흔들리는 팀에 성과가 절실한가? 팀원들로부터 폭발적인 잠재력과 시너지를 이끌어내고 싶은가? 『더 팀』이 확실한 해답이 되어줄 것이다. -목차- PART 1. Aim : 목표 설정의 법칙_ 깃발을 세워라 ‘팀’에는 있고 ‘그룹’에는 없는 것 목표를 확실히 달성하는 팀은 좋은 팀인가 무엇을 목표로 삼고 있는가 의미가 없으면 작업과 숫자의 노예가 된다 | CASE STUDY | 세계를 놀라게 한 7분의 기적 | CASE STUDY | 명확한 의미 목표로 신기록을 달성하다 PART 2. Boarding : 구성의 법칙_ 함께할 동료를 결정하라 누구와 한배를 탈 것인가 당신의 팀은 네 가지 유형 중 어느 쪽입니까 팀원이 수시로 바뀌는 상황, 나쁜 것만은 아니다 다양성이 필요하다는 편견을 버려라 <대부> 같은 팀 vs <오션스 일레븐> 같은 팀 | CASE STUDY | 멤버의 유동성 덕분에 성공한 아이돌 AKB48 PART 3. Communication : 소통의 법칙_ 최고의 공간을 준비하라 소통이 많을수록 좋다는 오해 올바른 규칙이 전략적 소통을 부른다 what : 무엇을 대상으로 정할 것인가?더보기
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    2020
    04
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    《티핑포인트》 《블링크》 《아웃라이어》 《다윗과 골리앗》 등 발표한 책을 모두 〈뉴욕타임스〉 베스트셀러에 올린 최고의 경영저술가 말콤 글래드웰이 신작을 들고 귀환했다. 출간 즉시 〈뉴욕타임스〉, 아마존 논픽션 분야, 〈선데이타임스〉 베스트셀러에 오르는 동시에 〈블룸버그〉 〈파이낸셜타임스〉 〈시카고트리뷴〉 각각 ‘올해의 책’으로 선정된 또 한 권의 역작, 《타인의 해석》이다. 우리는 낯선 사람이 정직하다고 가정한다. 표정이나 행동, 말투를 통해 그에 관해 알 수 있다고 착각한다. 그가 속한 세계를 보지 않는다. 당신이 이런 전략을 사용해 낯선 사람을 오해한다면 갈등은 피할 수 없다. 우리가 낯선 사람을 대할 때 범한 오류와 그로 인한 비극적 결말을 보여주고, 전략의 수정을 제안한다. 관점과 배경이 다른 누군가와 매일 만나야 하는 당신이 타인의 진실에 다가가기 위해 읽어야 할 단 한 권의 책이다. -목차- 감수사: 말콤 글래드웰의 귀환을 반기며 서문: 한국의 독자들에게 들어가며 00. 당신이 모르는 사람을 만났을 때: 오해의 끝 차에서 내리시오ㅣ명백한 사건, 불충분한 해석ㅣ이방인의 서로 다른 언어 제1부. 거짓말의 정체: 두 가지 수수께끼 01. 이중간첩의 활약: 낯선 사람이 면전에서 거짓말을 하는데도 왜 알아차리지 못할까? 변절자 아스피야가의 망명ㅣ피델 카스트로의 복수ㅣ스파이를 위한 세상 02. 총통과의 회담: 낯선 사람을 만나지 않을 때보다 왜 직접 만났을 때 더 알기 어려울까? 체임벌린의 외교상 임무ㅣ히틀러의 첫인상ㅣ범죄자인가, 피해자인가ㅣ솔로몬과 인공지능의 대결ㅣ총통을 알게 된다는 것ㅣ비대칭적 통찰의 착각 제2부. 진실기본값 이론의 승리: 낯선 사람을 파악하기 위한 첫 번째 도구 03. 펜타곤을 주무른 여왕: 낯선 사람을 항상 믿는다면 격추 전의 경고ㅣ완벽한 타이밍ㅣ스파이의 자질ㅣ당신은 의심을 품었다ㅣ거짓말탐지기가 작동하지 않는 이유ㅣ마침내 쿠바의 여왕을 발견하다 04. 천재 사기꾼을 무너뜨린 바보 성자: 낯선 사람을 항상 의심한다면 메이도프의 사기 전략ㅣ마코폴로스의 사기꾼 색출법ㅣ바보 성자의 감각ㅣ진실이 기본값이 아닐 때ㅣ산탄총과 탄띠와 방독면 05. 학대 혹은 친절: 상상하기 어려운 가능성과 그럴듯한 가능성 중에서 샤워장 안의 소년ㅣ우리 모두의 샌더스키ㅣ확신하지 못하는 목격자ㅣ더 이상 믿지 못할 때까지ㅣ샤워장 밖의 소년ㅣ신뢰가 배신으로 끝나더라도ㅣ누구와 일할 것인가 제3부. 투명성 가정의 실패: 낯선 사람을 파악하기 위한 두 번째 도구 06. 〈프렌즈〉의 연기: 행복할 때 웃는 사람들 수정처럼 투명한 배우ㅣ희로애락의 표정ㅣ다윈의 아이디어ㅣ도대체 왜 저러지?ㅣ투명성이라는 신화ㅣ잡음인가, 신호인가 07. 유죄의 근거: 슬플 때 웃는 사람들 아만다 녹스의 게임ㅣ의심받는 정직한 넬리ㅣ슬픈 사람처럼 보일 것ㅣ내 눈동자는 증거가 아닙니다 08. 통하지 않는 신호: 내면과 태도가 불일치할 때 사교클럽 파티의 끝ㅣ제각각의 신호들ㅣ불투명한 잔에 가득 찬 술ㅣ캄바족의 절제된 파티ㅣ술 속에 진실은 없다ㅣ불법은 없었지만ㅣ근시의 위력ㅣ블랙아웃 제4부. 진실의 정체: 또 다른 수수께끼 09. 테러리스트의 자백: 낯선 사람을 완벽하게 해독할 수 있을까? 가장 극단적인 낯선 사람, KSMㅣ선진 신문 기법의 탄생ㅣ고통을 즐기는 테러리스트ㅣ극심한 스트레스가 미치는 영향ㅣ영원히 캘 수 없는 진실 제5부. 결합의 파괴: 낯선 사람을 파악하기 위한 세 번째 도구 10. 시인의 죽음: 특정 방법과 연결되는 행동 자주 예고된 이별ㅣ저주받은 천재의 집착ㅣ일산화탄소와 금문교ㅣ골목에만 머무르는 드라큘라ㅣ언제 어디서 그를 대면했는가ㅣ10년만 늦게 태어났다면ㅣ낯선 사람의 세상 11. 도시의 범죄: 특정 장소와 연결되는 행동 1차 캔자스시티 범죄 소탕 작전ㅣ2차 캔자스시티 범죄 소탕 작전ㅣ기적을 재현하려 ‘시도’하다ㅣ확대하기와 초점 맞추기 12. 당신이 샌드라 블랜드를 만났을 때: 오해의 시작 엔시니아의 세 가지 실수ㅣ의심하라, 또 의심하라ㅣ범죄자는 범죄자처럼 행동할 것이다ㅣ훈련받은 대로 하라ㅣ가지 말아야 할 곳으로 가라ㅣ한계 감사의 말 미주 찾아보기
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    2020
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    신경외과 의사로서 치명적인 뇌 손상 환자들을 치료하며 죽음과 싸우다가 자신도 폐암 말기 판정을 받고 죽음을 마주하게 된 서른여섯 젊은 의사 폴 칼라니티의 마지막 2년의 기록. 출간 즉시 아마존과 「뉴욕타임스」 베스트셀러 1위에 올랐으며 12주 연속으로 뉴욕타임스 베스트셀러 1위 자리를 지켰다. <어떻게 죽을 것인가> 저자 아툴 가완디는 "삶에 대해 많은 것을 가르쳐주는, 감동적이고 슬프고 너무 아름다운 책"이라고 평하며 그의 죽음을 안타까워했다. 죽어가는 대신 살아가는 것을 선택한 고뇌와 결단, 삶과 죽음, 의미에 대한 성찰, 숨이 다한 후에도 지속되는 사랑과 가치에 대한 감동적인 실화. -목차- 프롤로그 1부_ 나는 아주 건강하게 시작했다 2부_ 죽음이 올 때까지 멈추지 마라 에필로그 | 루시 칼라니티 추천의 글 | 에이브러햄 버기즈 감사의 글 옮긴이의 말
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    2020
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    『꿈이 있는 아내는 늙지 않는다』, 『언니의 독설』, 『엄마의 자존감 공부』 등 여러 권의 책으로 수십 만 독자들의 마음을 두드린 이 시대 최고의 여성 멘토 김미경이 3년 만의 신작 『이 한마디가 나를 살렸다』로 돌아왔다. 이번에는 ‘혼자’가 아닌 ‘함께’다. ‘강사 김미경’에서 ‘유튜버 김미경’이 된 지 여러 해, 유튜브 김미경TV를 통해 각각의 영상마다 빼곡하게 달린 댓글로 구독자들과 소통하며, 비로소 그녀는 자신의 영상이 완성된다는 사실을 깨달았다. 그녀가 만든 영상이 절반이라면, 나머지 절반은 구독자들이 달아준 댓글로 채워지는 셈이다. 이 책은 수천 개가 넘는 유튜브 김미경TV 영상 중 김미경과 구독자들이 가장 진솔하게 마음을 나누었던 최고의 공감 영상을 선정해서 담아냈다. 마음, 일상, 관계, 꿈 4개의 파트로 구분된 내용을 천천히 따라가다 보면 머지않아 ‘나를 살리는 한마디’를 나도 모르는 사이에 마주하게 될 것이다. 이 책은 ‘함께’함으로써 ‘혼자’서도 당당히 일어설 수 있는, 바로 그런 힘을 선물하는 책이다. -목차- 프롤로그 우리가 함께 만든 ‘나를 살린 한마디’ PART 1 내 마음을 살린 한마디 시작의 기술 두려움 자루 가끔은 내 등을 봐주세요 걱정을 절반으로 줄이는 법 스트레스는 아픔이 아니라 질문이에요 초심으로 돌아가지 마세요 어른의 기준 마음 계산법 현재를 바꾸고 싶다면 친구가 너무 부러울 때 남 보여주려고 살지 말아요 당신 잘못이 아니에요 세상의 모든 김지영을 응원하며 책임이 버거울 때 ‘행복’보다 ‘의미’ 세상에서 제일 무거운 것 시간을 견디는 힘 PART 2 내 일상을 살린 한마디 ‘하루’라는 작은 그림이 모여 내 인생이 돼요 나를 진짜 믿는다는 것 가장 확실한 재테크 방법 인생의 방향을 바꾸고 싶을 때 슬럼프를 이겨내고 싶다면 시간 관리가 아니라 중요도 관리예요 감정 해우소 요즘 자주 듣는 말이 있다면 내 돈의 진짜 자리 내 꿈의 가격표 돈 앞에서 작아진 당신에게 책 읽는 실력 연결의 힘 생각 조망권 감정의 먹이 사슬 ‘결정 근육’을 키우세요 집중력 키우는 방법 아주 작은 습관의 힘 무식한 축적기 일상에서 행복을 찾는 비결 PART 3 소중한 관계를 살린 한마디 좋은 첫인상을 원한다면 마음의 위치를 높이세요 누군가를 이해하기 어려울 때 모녀 관계를 살리는 짧고 산뜻한 대화 당신은 공감파입니까, 찬물파입니까? 비호감을 부르는 말습관 그냥 들어주세요 거절의 기술 충고와 폭력 사이 험담에 대처하는 자세 ‘맞밥’의 철학 권태기, 나쁜 것만은 아니에요 형제자매 간에 우애 있게 지내려면 직장에서 ‘절친’ 만들지 마세요 못된 상사 처리하는 두 가지 방법 은근히 싫은 사람 상대하는 법 지금 등진 사람이 있다면 친한 사람과 관계가 꼬였을 때 PART 4 내 꿈을 살린 한마디 불행할 땐 책을 읽어요 마음의 온도 경쟁에서 이기는 방법 무능과 싸워야 유능해져요 내 인생의 장학생 당신은 사업 체질이 아니에요 직장인이라면 누구나 떠올려본 질문 나만의 콘텐츠를 만들려면 자존감 선물 50대는 두 번째 청춘 나이 들수록 놓치지 말아야 할 세 가지 나의 가장 좋은 시절은 다이어트에 필요한 세 가지 독 내 인생의 베스트 타이밍 리더의 조건 탁월한 선택을 위한 3단계 당신의 한 단어는 무엇입니까 넌 괜찮은 사람이야 꿈을 현실로 만드는 법 에필로그 김미경과 함께 책을 써주신 분들
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    MIT에 입학하지 않고도 MIT 컴퓨터과학 4년 과정을 단 12개월 만에 독파한(그는 심지어 이 사건으로 마이크로소포트사의 입사 제안을 받았으나 거절했다) 28세 평범한 청년 스콧 영(Scott Young)은 이렇게 외친다. “이 세상을 살아가는 데 진정으로 필요한, 나 자신을 위한 공부, 능력, 경력을 제대로 빠르게 키워라!” 그는 모두가 강조하는 석·학사 교육을 의미 없이 고집할 시간에 고강도, 고효율, 고몰입을 통한 지식 습득과 능력 성장으로 인생을 더욱 풍요롭고 활기차게 만들어야 한다고 말한다. 이런 그의 주장을 압축한 개념이 바로 ‘울트라러닝’(Ultralearning)이다. 저자는 어떤 지식, 능력, 기술 습득에 몇 년의 시간을 소비하는 대신 제한된 시간과 환경 내에서 최고의 성과와 높은 수준의 자기성장을 이뤄내는 데 필요한 능력이 바로 울트라러닝이며, 무한경쟁 시대에 꼭 필요한 능력이라고 강조한다. 『울트라러닝, 세계 0.1%가 지식을 얻는 비밀』에는 짧은 시간에 가장 완벽한 지식을 얻는 초학습법인 울트라러닝의 9가지 절대 법칙과 함께, 다양한 울트라러닝 사례들을 소개해 지금 당장 인생을 업그레이드하고 싶은 사람들에게 매우 유용하고 실천 가능한 조언들이 가득 담겨 있다. -목차- 한국어판 서문 추천의 글 제1장 MIT에 가지 않고 MIT 4년 정복하기 MIT 챌린지를 시작하다| 3개월 안에 원어민처럼 말할 수 있을까?| 컴퓨터과학자, 퀴즈 쇼의 전설이 되다| 1인 개발자, 게임의 공룡 기업을 무너뜨리다| 독학 프로젝트의 세계에 뛰어들다| 울트라러닝을 파헤치다 제2장 울트라러닝의 시대가 왔다 왜 울트라러닝인가| 평균의 시대는 끝났다| 학교에서 배운 지식은 왜 쓸모 있지 않는가| 테크놀로지, 지식의 벽을 허물다| 울트라러닝으로 남다른 커리어를 쌓아라| 내 안의 가능성을 확장시키는 배움의 힘| 성공 지능은 타고나는 것인가| 울트라러닝은 ‘지능’이 아니라 ‘전략’이다| 빠르고 강도 높은 학습을 시작하려면 제3장 당신도 울트라러닝을 할 수 있다 울트라러닝 프로젝트 실험| 가장 힘든 것을 선택하라| 인생을 바꾼 학습 전략| 울트라러닝의 9가지 법칙 제4장 법칙1_메타 학습: 먼저 지도를 그려라 학습을 위한 학습, 메타 학습| 자신만의 메타 학습 지도를 그려라| 메타 학습을 시작하기 위한 3가지 질문| ‘왜’ 그것을 배우려 하는가?| ‘무엇을’ 획득해야 하는가?| ‘어떻게’ 학습할 것인가?| 계획을 얼마나 많이 세워야 할까?| 메타 학습이 만들어내는 성공의 고리 제5장 법칙2_집중하기: 짧은 시간에 집중도를 높여라 우리는 왜 시작하지 못하고 꾸물거리는가| 집중력을 유지하는 데 실패하는 이유| 집중하기에 좋은 최상의 상태를 찾아라| 30초에서 시작하는 집중력 훈련 제6장 법칙3_직접 하기: 목표를 향해 똑바로 나아가라 잘하고 싶은, 바로 그 일을 하라| 교육의 말할 수 없는 비밀| ‘직접 하기’로 교실 교육의 한계 극복하기| 현장에 ‘딱 달라붙어’ 배워라| 울트라러닝의 직접 학습 전략| 배움, 스스로 묻고 답하라 제7장 법칙4_특화 학습: 취약점을 공략하라 학습 속도에 불붙이는 트리거를 파악하라| 인지 부하를 예방하는 특화 학습| ‘직접 학습 다음에 특화 학습’ 전략| 특화 학습을 하는 가장 쉬운 방법| 학습의 지루함을 이기는 기술 제8장 법칙5_인출: 배운 것을 시험하라 스스로 수학 천재가 된 소년| 최고의 성적을 얻는 단 하나의 비밀| 공부에 숨겨진 패러독스| 머릿속 기억을 뽑아내는 고통을 겪어라| 마치 ‘시험을 보듯’ 예습하라| 무엇을 인출해야 하는가| 효율적인 인출을 위한 팁| 천재를 만드는 최고의 학습 도구 제9장 법칙6_피드백: 날아드는 조언을 피하지 마라 울트라러너들의 공통 전략, 피드백| 피드백이 역효과를 낳을 수 있을까?| 어떤 종류의 피드백이 필요한가?| 피드백 업그레이드의 유의점| 언제 피드백을 받아야 하는가| 더 나은 피드백을 얻는 4가지 전략| 빠르고 강한 피드백으로 소음을 제거하라 제10장 법칙7_유지: 새는 양동이에 물을 채우지 마라 십자말풀이 챔피언의 비결| 뇌는 처음에 배운 것부터 망각한다| 망각을 이기는 4가지 암기법| 기억의 차이를 만들어내는 기술 제11장 법칙8_직관: 뼈대를 세우기 전에 깊게 파라 마술사로 불린 과학자의 유쾌한 비밀| 비상한 직관의 도서관| 깊이 있는 직관을 기르는 법| ‘파인만 기법’ 활용하기| 집요한 연습을 놀이로 만든 천재 울트라러너 제12장 법칙9_실험: 자신의 안전지대 밖을 탐험하라 반 고흐는 어떻게 그림을 배웠는가| 숙련될수록 실험이 중요하다| 실험의 3가지 단계| 성장을 위한 실험적 마인드세트| 울트라러닝을 위한 실험 전략| 끊임없이 실험하고 수없이 실패하라 제13장 나의 첫 울트라러닝 프로젝트 시작하기 1단계: 자신에게 필요한 조사를 하라| 2단계: 일정을 조율하라| 3단계: 계획을 실행하라| 4단계: 결과를 검토하라| 5단계: 배운 것을 유지할 것인가, 완전히 익힐 것인가| 울트라러닝의 대안으로 가능한 것들 제14장 울트라러너는 어떻게 탄생하는가 체스 천재 만들기 프로젝트| 전설의 승부, 편견을 이기다| 전통적인 교육이 반드시 답은 아니다| 울트라러닝은 ‘자발성’이 필수다| 울트라러너를 어떻게 길러낼 것인가| 천재 만들기에서 드러난 울트라러닝 법칙| 울트라러닝 환경 조성하기| 배움의 열망에는 끝이 없다 부록_ 울트라러닝 프로젝트에 관한 추가 메모
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    2020
    02
    14
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    많은 사람들이 부자가 되고 싶어 한다. 하지만 그들 중 실제로 부자가 되는 사람은 많지 않다. 그렇다면 무엇이 부자를 만드는 것일까? 『부의 해부학』은 독일에서 손꼽히는 언론인이자 사업가, 세계적인 부의 전문가인 라이너 지텔만 박사가 부를 만드는 요소가 무엇인지 연구한 결과를 담은 슈퍼리치 리포트다. 출간 즉시 BBC, 「포브스」, 「파이낸셜 타임스」 등 글로벌 언론과 전 세계 경제경영 구루의 강력 추천을 받았다. 지텔만 박사는 이 책에서 재산을 상속받지 않고 자신만의 남다른 감각으로 큰 부를 축적한 사람들을 ‘부의 엘리트’라고 정의하고 이들이 보통 사람들과 어떤 차이가 있는지 분석한다. 또한 성장배경, 목표, 사고방식 등 지금까지 대중 자기계발서에서 추상적으로 다뤄졌던 부의 비결을 백만장자 45인과의 생생한 인터뷰를 통해 낱낱이 파헤친다. 경영학, 심리학, 행동경제학, 부자학 등 다양한 분야의 핵심 주장과 연구결과를 총망라해 성공에 대한 고정관념을 반전시킨 화제의 책이다. -목차- 이 책에 쏟아진 찬사 서문 무엇이 부를 만드는가 1부. 부의 엘리트는 누구인가 제1장. 부란 무엇인가 부에 대한 학술적 연구 | 무엇이 부를 결정하는가 제2장. 부의 엘리트는 누구인가 부의 엘리트와 경제 엘리트는 다르다 | 부의 엘리트의 기업가 성향 | 어떤 기업가가 성공하는가 | 부의 엘리트 성향은 타고나는가 | 부자들은 운이 좋은 사람일까 | 이 책이 부의 엘리트를 연구한 방법 | 부의 엘리트의 답변은 신빙성이 있는가 2부. 무엇이 부의 엘리트를 만드는가 제3장. 부의 엘리트들의 유년시절은 어땠는가 유년기와 청소년기의 주요 영향 | 부의 엘리트들의 성장배경 | 부모가 부자를 만드는가 | 학력과 성공의 상관관계 | 부의 엘리트는 스포츠를 즐긴다 | 부의 엘리트의 유년시절 기업가정신 | 부의 엘리트는 학교 밖에서 돈을 배운다 제4장. 무엇이 부의 엘리트를 사업가로 만들었는가 부의 엘리트는 자기 사업을 한다 | 결코 직원으로 일할 수 없었던 부의 엘리트 | 회사에 잘 적응한 부의 엘리트 | 입사를 생각해본 적이 없는 부의 엘리트 | 부의 엘리트는 자기 사업에서 꿈을 이룬다 제5장. 부의 엘리트는 어떤 목표를 세우는가 목표 설정의 중요성 | 돈을 인생의 목표로 삼았는가 | 목표를 시각화했는가 | 재정적인 목표를 세운 적이 없는 부의 엘리트 | 부의 엘리트는 돈만 바라보지 않는다 제6장. 부의 엘리트가 되는 데 필요한 자질은 무엇인가 기업가의 필수조건, 영업력 | 우리는 항상 무언가를 팔고 있다 | 거절이 긍정으로 바뀌는 순간 | 영업 성공비결은 무엇인가 | 부의 엘리트는 훌륭한 영업사원이다 3부. 부의 엘리트는 어떻게 사고하는가 제7장. 부의 엘리트는 낙관주의자인가 자기효능이란 무엇인가 | 낙관주의와 초낙관주의 | 부의 엘리트는 얼마나 낙관적인가 | 자신의 능력으로 항상 해답을 찾는 부의 엘리트 | 결코 문제에 대해 불평하지 않는 부의 엘리트 | 초낙관주의의 부작용을 인식하고 있는가 | 부의 엘리트는 낙관주의자다 제8장. 부의 엘리트는 위험을 추구하는가 기업가정신은 위험을 선호하는가 | 부의 엘리트의 위험 감수 성향 | 통제의 환상 | 예전과는 달라진 부의 엘리트 | 부의 엘리트의 위험 감수 성향은 다양하다 제9장. 부의 엘리트는 어떻게 결정하는가 직관과 분석 | 부의 엘리트는 직관과 분석 중 무엇을 선호하는가 | 왜 직관을 선택하는가 | 왜 분석을 선택하는가 | 부의 엘리트는 자신의 직관을 신뢰한다 제10장. 부의 엘리트와 5대 성격특성 5대 성격특성이란 무엇인가 | 부의 엘리트의 5대 성격특성 | 신경성 | 외향성 | 개방성 | 원만성 | 성실성 | 원만성과 비순응주의 | 원만성이 높은 부의 엘리트 | 갈등을 지향하는 부의 엘리트 | 부의 엘리트를 만드는 성격은 따로 있다 제11장. 부의 엘리트는 반항아인가 비순응주의란 무엇인가 | 비순응주의와 성공의 상관관계 | 부의 엘리트, 타고난 비순응주의자 | 대세에 무관심한 부의 엘리트 | 부의 엘리트는 나만의 길을 걷는다 제12장. 부의 엘리트는 실패를 어떻게 받아들이는가 실패 후 행동력이란 무엇인가 | 부의 엘리트의 실패 후 행동력 | 성공한 기업가는 문제를 떠넘기지 않는다 | 정직한 자세가 위기를 돌파한다 | 실패가 혁신을 불러온다 | 부의 엘리트는 슬픔에 오래 잠겨 있지 않는다 | 부의 엘리트는 실패 때문에 멈추지 않는다 결론 부자는 어떻게 사고하고 행동하는가 미주 부록 1 이 책의 인터뷰 부록 2 5대 성격특성 검사
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    2020
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    더 이상 안정적인 직업이 존재하지 않는 시대. 평균적인 삶에 만족하는 사람들이 넘쳐나는 시대. 하지만 우리는 누구도 평범해지기 위해 태어나지 않는다. 지금 우리에게 필요한 것은 무엇인가. 세계적인 베스트셀러 작가 세스 고딘은 모든 인간에게 감춰진 예술가적 기질에 대해 통찰력 넘치는 글로 독자들을 이끈다. 거대한 기계 속 톱니바퀴처럼 쉽게 대체되는 인재로 살아갈 것인지, 작지만 강한 예술가적 인재로 거듭날 것인지는 선택의 문제다. 『린치핀』은 노동과 임금을 맞바꾸는 데 머물지 않고, 자신의 넘치는 예술적 재능을 세상에 기부하며, 세상에 공헌할 수 있는, 세상 모든 크리에이터들이 탐내는, 새로운 시대의 새로운 권력을 가진 린치핀으로 거듭나기 위한 조언들을 담은, 그야말로 대체할 수 없는 책이다. -목차- 들어가는 글 공장의 시대 이후, 새로운 집단이 탄생하다 나는 어떤 선택을 했는가 우리는 세뇌당하고 말았다 새로운 리더, 린치핀 선언 언제까지 톱니바퀴로 살아갈 것인가 왜 남보다 튀는 것을 두려워하는가 선물의 힘 지도 없이 세상을 여행하기 현재에 만족할 것인가, 차이를 만들 것인가 모든 것은 관계에서 시작한다 린치핀이 가진 일곱 가지 능력 실패는 패배가 아니다 린치핀이 되기로 선택하라! 참고한 책들
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    2020
    01
    17
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    웬디 우드는 전 세계 습관 과학 분야에서 현재 가장 주목 받는 연구자이며, 앤절라 더크워스·애덤 그랜트 등 세계적인 심리학자들과 협업하는 인간 행동 전문가다. 주어진 조건 안에서 아주 간단한 개입만으로도 언제나 최상의 선택을 돕도록 유도하는 ‘넛지 전략’을 고안한 캐스 선스타인은 웬디 우드의 연구를 두고 “누구나 원하는 삶을 손쉽게 누릴 수 있는 파괴적이고 획기적인 발견”이라고 평가했다. 이처럼 『해빗』은 노력과 투지로 환경을 이겨낼 수 있다고 몰아붙이는 세상 속에서, 거꾸로 상황에 집중해 애쓰지 않고도 자동으로 목표를 달성할 수 있는 과학적이고 검증된 습관 설계 법칙을 알기 쉽게 설명하는 책이다. -목차- 한국 독자들에게_ 잠재된 43퍼센트의 무의식을 깨워라 추천의 글_ 습관 과학 분야 최고의 전문가를 소개하며 1부 무엇이 우리를 지속하게 하는가 1장 비의식적 자아: 습관은 영원한 지속이다 페이스북에 새해 목표를 올리는 심리 시작이 반이라고? 시작은 시작일 뿐이다 의지만으로는 지속할 수 없다 우리는 너무나 가혹한 환경에 놓여 있다 2장 내성 착각: 습관은 드러나지 않는다 어디서부터 어디까지가 습관일까 습관이 눈에 띄지 않는 이유 왜 누구는 투표에 목숨을 걸고 누구는 손쉽게 포기할까 2톤짜리 살인기계를 몰면서도 전화를 받을 수 있는 이유 3장 습관 기억: 습관은 목표에 집착하지 않는다 인간 행동의 근원은 무엇인가 습관의 부활 목표에 집착하는 사람, 상황에 집중하는 사람 위대한 사람은 위대한 일에만 몰두한다 4장 반복하는 뇌: 습관은 애쓰지 않는다 고기를 끊지 못하는 이유 끊임없이 재설계되는 뇌 매번 기병대를 부를 순 없다 5장 상황제어: 습관은 투쟁하지 않는다 자제력이 강하면 커서도 성공할까 그들은 무너질 만한 상황을 만들지 않았다 강력한 습관은 어떻게 창조되는가 2부 습관은 어떻게 일상에 뿌리내리는가 6장 습관 설계 법칙 1: 나를 중심으로 상황을 재배열하라 [습관 방해] 담배와의 전쟁 [역장 이론] 우리가 처한 환경이 곧 힘이다 [재배열] 문제를 해결하기 전에 먼저 상황을 정리하라 7장 습관 설계 법칙 2: 적절한 곳에 마찰력을 배치하라 [낮은 마찰 전략] “감자튀김도 드릴까요?” [거리 마찰] 위치는 가장 강력한 마찰력이다 [바리케이드 전략] 마찰력 추가하거나 제거하기 8장 습관 설계 법칙 3: 나만의 신호를 발견하라 [상황 신호] 습관은 늘 똑같은 신호에 반응한다 [주의 집중 효과] 숲을 보지 말고 나무를 보라 [신호 전략] 일상의 신호를 활용하라 9장 습관 설계 법칙 4: 행동과 보상을 긴밀히 연결하라 [보상 예측 오류] 보상은 언제나 기대보다 커야 한다 [보상 내재] 보상은 빠를수록 좋다 [불확실한 보상] “거의 딸 뻔했는데!” [습관의 둔감성] 보상 없이도 작동한다면 그것이 습관이다 10장 습관 설계 법칙 5: 마법이 시작될 때까지 반복하라 [자동화된 반복] 마법은 언제 시작되는가 [의사결정 간소화] 행동이 행동을 부른다 [마지막 선택] 반복 그 이상의 것을 추구하라 3부 습관은 어떻게 삶을 변화시키는가 11장 습관 단절: 삶의 거대한 변화에 대하여 삶에 홍수가 덮치면 정말 중요한 것만 남게 된다 습관은 차별하지 않는다 잘못된 습관이 삶을 갉아먹고 있다면 12장 습관 촉진: 감당하기 힘든 고통에 대하여 계획대로 흘러가는 삶은 없다 관성에 저항하는 일은 늘 고통스럽다 세상은 점점 험난해지고 우리의 의식은 약해진다 13장 중독과 습관: 스스로를 착취하는 삶에 대하여 약물 중독과 습관의 공통점 베트남에서 돌아온 군인들은 어떻게 1년 만에 마약 중독에서 벗어났나 무리에 속한 개인은 쉽게 오염되지 않는다 14장 의식과 습관: 익숙함이 주는 위대함에 대하여 반복은 인간의 욕망도 바꾼다 리추얼, 믿음은 그 자체로 힘이 된다 때로는 습관을 대하는 태도가 삶을 지탱한다 15장 사회와 습관: 당신은 혼자가 아니다 실패는 당신 탓이 아니다 왜 어떤 도시의 사람은 다른 도시의 사람보다 건강할까 식사량조차 스스로 결정하지 못하는 사람들 부록_ 스마트폰 중독에서 벗어나기 에필로그_ 무엇이 인간 내면의 충동을 제어하는가
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    2020
    01
    03
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    『게으름이 습관이 되기 전에』의 저자 스티브 스콧은 작심삼일의 악순환을 단칼에 끊기 위해선 ‘결심’이 아니라 ‘습관’이 중요하다고 말한다. 습관에 관한 수많은 연구와 실험 결과를 공유하며, 전 세계 수많은 이들의 삶을 변화시킨 ‘습관 전문가’인 그는 게으름을 일찌감치 뿌리 뽑지 않으면 삶의 균열이 생겨 거대한 재앙이 닥칠 수도 있다고 경고하면서, 미루는 버릇을 없애기 위한 7단계 훈련법을 제시한다. 이 훈련법의 핵심은, 간단히 말해 중요한 일 몇 가지에만 집중하고 나머지 일에는 신경을 끄는 것. 이를 위해 우리 앞에 놓인 무수한 일들 가운데 무엇이 중요한 것인지 골라내는 법, 그 외의 일들을 잘 거절하는 법, 중요한 일을 제대로 해내고 있는지 점검하는 법, 점검을 통해 중요한 일의 우선순위를 재정렬하는 법 등을 단계별로 섬세하게 짚어준다. 그의 방법은 단순하지만 강력하다. -목차- 들어가며_ 끌려다니는 삶은 이제 그만 게으름을 떨치지 못하는 여덟 가지 이유 “제가 좀 완벽주의자거든요” | “아무것도 하기 싫고 귀찮아요” | “그냥 나중에 하면 안 될까요” | “주의가 산만해질 수밖에 없잖아요” | “언제나 시간이 부족한걸요” | “차라리 모르는 게 나을 것 같아요” | “쉬운 일부터 하는 게 좋죠” | “너무 어려워서 시작조차 못 하겠어요” 연습1: 내가 일을 미루게 되는 이유 확인하기 1단계: 일단, 할 일들을 모두 펼쳐 놔라 끝도 없는 일 깔끔하게 해치우기 | 앞으로 1년의 계획에 집중 연습2: 지금 몰두하고 있는 일 전부 적어 보기 2단계: 딱 다섯 가지만 뽑아라 25-5 법칙이라는 무기 | 나에게 가장 중요한 것은 | 다섯 가지 핵심 프로젝트를 선택하는 법 연습3: 다섯 가지 핵심 프로젝트에 집중하기 3단계: 3개월씩 스마트 목표를 세워라 육하원칙을 활용해 세밀한 목표를 | 모든 것이 프로젝트다 | 계획은 3개월, 점검은 1주일 | 목표 평가는 3개월에 한 번 연습4: 3개월 스마트 목표 설정하기 4단계: 미루기 싫다면, 거절하라 최대한 빠르고 정중하게 | 싫어하는 일을 해야 한다면 | 시간을 할애할 가치가 있을까 | 도저히 다 할 수 없을 때 | 내 사망 기사는 무슨 내용일까 연습5: 목표에 맞지 않는 일 모두 거절하기 5단계: 주간 계획표와 한 몸이 되라 큰 돌과 조약돌과 모래 이야기 | 행동 수칙1: 세 가지 질문에 답하기 | 행동 수칙2: 80 대 20 법칙 적용하기 | 행동 수칙3: 캘린더에 덩어리 시간 표시하기 | 행동 수칙4: 테마 데이 만들기 | 행동 수칙5: 딥워크를 위한 시간 확보하기 연습6: 주간 계획표 세우기 6단계: 게으름이 파고들 틈을 메워라 비상사태 해결은 무조건 1순위 | 일간 점검은 5~10분이면 끝 | 나만의 MIT에 집중하라 | 하기 싫은 일 먼저 | 아이젠하워 매트릭스는 유용한 도구 | 즉시 해결할 수 있으면 당장! | 어려운 프로젝트에는 작은 습관을 | 코끼리 습관을 아시나요 | 전력 질주가 필요한 순간 | 불편함과 함께하는 습관 | 숨겨진 장애물 제거하기 | 행동과 보상을 한데 묶자 | 모든 일은 목표와 연관되도록 | 각별한 독려가 필요해 연습7: 매일 열네 가지 습관 실천하기 7단계: 미루는 버릇을 완전히 고치려면 네 가지 일회성 연습 | 주간 계획과 주간 점검 | 미루는 버릇을 뿌리 뽑는 순서 | 미루는 버릇에 문제 제기 마치며_ 게으름이 습관이 되기 전에 독자에게 전하는 선물1 독자에게 전하는 선물2 독자에게 전하는 감사의 말
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