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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 벌써 12월 네 번째 주입니다. 12월 직장에서는 주로 어떤 일들이 일어 나고 있나요? 신입/경력 채용이 마무리 되는 달이며 내년도 사업기획이 완성되는 달입니다. 더불어 직장인의 초미의 관심사인 연봉 협상이 12-3월 사이에 많이 일어나지요. 획일화된 연봉 인상에서 벗어나 성과에 따라 인상 폭을 달리 적용하는 것이 일반화 되어 가고 있습니다. Q2. 연봉 인상이 끝나면 만족해 하는 사람보다는 불만족해는 사람들이 많지요. 아무래도 그렇지요. 절대적인 인상폭이 작아서 그런 경우도 있으나 많은 경우에는 다른 사람과 비교를 했을 때 상대적으로 내가 덜 올랐다고 생각할 때 불만이 생기죠. 연봉이 차등화되면서 개인의 연봉은 절대 비밀이라고는 하지만 대체 어디서 비밀이 새는 지는 모르겠으나 누가 누구보다 많다 적다.. 등 많은 얘기가 나옵니다. Q3. 그런데 성과에 따라 인상폭이 달라지는 것인데 할 말이 있을까요? 성과가 숫자로 정확이 입증되는 경우라면 그렇겠죠. 예를 들면 영업 실적 등은 논란의 여지가 없을 겁니다. 그러나 수치화 할 수 없는 성과와 능력들, 예를 들면 팀웍, 리더십 등은 사실 이의를 제기할 수 있는 여지가 있지요. 그렇기 때문에 남이 나보다 더 잘한 것도 아닌데 연봉을 더 잘 받았다는 생각이 들며 불만이 생기는 것 같습니다. Q4. 이런 숫자화 될 수 없는 영역도 사실 직장인의 중요한 능력인데요. 그래서 오늘 그 부분을 중심으로 얘기 나눠보도록 하겠습니다. 나의 업무 평가에 영향을 미치는 요소라고 정리할 수 있겠네요. 다시 얘기하면 능력 있는 직장인으로 평가 받는 방법이고요. Q5. 첫 번째 항목은 예상할 수 있는 것처럼 커뮤니케이션 능력입니다. 네 그 중에서도 프레젠테이션 능력입니다. 요즘은 직급에 관계없이 프레젠테이션 할 기회가 생기죠. 사실 프레젠테이션을 두려워하는 사람들에게는 기회라는 생각은 안 들 텐데요. 프레젠테이션은 많은 사람들에게 나의 능력을 보여줄 제일 좋은 기회입니다. 대기업을 다니면 능력 많은 사람들 많죠. 이 틈에서 나라는 사람을 제대로 알릴 기회가 흔하지 않습니다. 그런데 어떤 일로건 프레젠테이션 기회가 생겨서 제대로 잘 소화해낸다면 아마 하루 만에 그 사람에 대한 입소문이 날 것입니다. Q6. 존재감이 없던 사람도 훌륭한 프레젠테이션 하나로 존재감이 생길 정도인 것 같습니다. 그렇죠. 별로 말도 없고 특별한 것도 없어 보이던 사람이 어느 날 뛰어난 프레젠테이션으로 듣는 사람을 압도할 때 정말 달라 보이죠. 반대로 평상시에 참 말도 많고 활달해 보이고 리더십도 있어 보였는데 프레젠테이션이 엉성하면 완전히 반대의 효과를 가져옵니다. 심한 경우에는 빈수레였다는 핀잔까지 받기도 하지요. Q7. 하루 아침에 회사의 스타로까지 떠오를 수 있는 프레젠테이션, 사실 어렵습니다. 잘하는 비결이 있을까요? 많은 사람들이 화려한 프레젠테이션을 꿈꿉니다. 물론 스티브 잡스 정도의 스킬과 카리스마가 있다면 얼마나 좋겠습니다만, 평범한 사람들이 이 경지에 오르기는 참 어렵죠. 예전에 모 광고회사에는 빔 프로젝터를 두 개씩 쏘며 광고주를 휘어잡던 유명한 광고인이 있어서 업계에서 소문이 나기도 했었는데요. 이렇게 화려한 기술도 좋겠지만 프레젠테이션의 기본에 충실 하라는 조언을 드리고 싶습니다. 즉 명확한 전달에 신경쓰기 입니다. Q8. 명확한 전달은 프레젠테이션의 핵심이라고 할 수 있죠? 그렇습니다. 전달하고자 하는 바만 명확하게 전달해도 그 프레젠이션은 80% 이상 성공했다고 생각합니다. 아무리 기교가 화려해도 내용 전달이 제대로 안 된다면 아무 소용이 없겠죠. 내가 전달하고자 했던 바를 잘 전달하는 방법은 무엇일까를 위주로 생각해 보시기 바랍니다. Q9. 나머지 20%는 무엇일까요? 자신감이겠죠. 프레젠이션을 들으며 조마조마한 순간 있으신가요? 프레젠터가 너무 긴장하고 초조해하는 것이 느껴지면 듣는 사람도 집중하기가 어렵고 초조해지죠. 자신감은 전달력을 높임과 동시에 듣는 사람도 편하게 만드는 것 같습니다. Q10. 자신 없는 사람이 하는 프레젠테이션은 내용에도 확신이 없게 느껴집니다. 맞습니다. 태도는 단순히 태도로 끝나는 것에 아니라 전달하는 내용에도 힘을 실어준다는 사실을 기억하시기 바랍니다. 동일한 내용이라도 어떻게 전달하느냐에 따라 수용도는 다를 것입니다. Q11. 프레젠테이션 능력으로 뛰어난 직장인으로 평가 받을 수 있는데요, 다음은 무엇인가요? 사내 네트워크입니다. 네트워크에 대해서는 여러 번 얘기했는데요. 오늘은 나를 돋보이게 하는 측면에서 네트워크를 다뤄볼까 합니다. 청취자 여러분, 사내에 나를 밀어주는 윗사람이 있나요? 또는 나를 무조건적으로 지지해주는 후배가 있나요? Q12. 그런 사람이 회사 내에 있다면 참 든든할 것 같은데요 왜 나를 이렇게 밀어주고 지지해 줄까요? 학연 때문에 또는 지연 아니면 단지 코드가 맞아서인가요? 이유를 불문하고 이런 것도 나름의 네트워크입니다. 얼마 전 있었던 삼성그룹 인사 이후 신문에 삼성인사의 핵심은 S-S 라인이라는 기사가 떴던데요. 삼성그룹 사장단 인사에서 부회장으로 승진한 두 명을 비롯해 서울고, 삼성전자 출신들이 주요 요직으로 이동하거나 사장으로 올라섰다는 내용이었습니다. Q13. 지연, 학연 등에 대해서 유독 부정적인 시선들이 있는 건 사실인데, 이것도 나름 네트워크라는 얘기인가요? 그렇죠. 네트워크의 시작은 어디인가요. 제일 쉽게 시작할 수 있는 것은 공통 분모를 찾는 데서 시작하는 거죠. 그러다 보니 자연스럽게 같은 고향, 같은 학교가 나오게 되는 것이죠. 저는 지연 학연이 부정적으로 비치게 된 것은 이것 자체가 나쁜 것이 아니라 지연/학연으로 모인 사람들이 다른 그룹을 배타적으로 대하는 경우라고 봅니다. 공통점을 가진 사람들이 네트워크를 형성해서 서로 도와주고 밀어주는 것은 어찌 보면 사회 생활을 하는 방법 아닐까 생각합니다. Q14. 소위 말하는 ‘줄서기’는 어떻게 생각하시는지요? 어려운 질문인데요.. ‘줄서기’라는 것도 크게 보면 일종의 네트워크입니다. 그런데 줄서기 역시 부정적으로 인식되는 것이 위에 얘기한 것과 동일 이유 때문이라고 봅니다. 배타적이기 때문이죠. 줄서기를 하면서 문제는 이 줄을 서야만 내가 성공한다는 인식을 가지고 반대로 그 줄에 문제가 생겼을 때 아무리 실력 있는 사람이라도 함께 떨어지게 된다는 생각을 가지고 있고, 실제로 그런 일이 생기기도 하고요. 이 줄서기가 조직 내 패거리 문화 등을 만들어내는 것인데요. 그런데 이런 부정적인 결과가 두려워서 네트워킹 하지 않고 소속감을 가지지 않는 것도 못지 않게 좋지 않다는 생각이 드네요. Q15. 꼭 줄서기가 아니더라도 어떤 형식이건 사내 네트워킹이 되어야 한다는 얘기인가요? 그렇습니다. 사내 네트워킹이 안되면 일단 회사에서 일어나고 있는 일들에 대해서 알 길이 없습니다. 사내 공지로 알려지는 것들은 결과만 알려지는 것이죠. 회사 생활을 잘 하기 위해서 필요한 많은 정보들은 공식적으로 알려지지 않는 정보들도 많습니다. Q15. 정보 취득에 더하여 그리고 네트워킹은 나를 알리는 또 하나의 기회죠. 네트워킹을 통해서 사람들과 교분을 쌓으면 사실 나에 대한 평가에 알게 모르게 영향을 미칩니다. 승진의 경우에도 특히 조직이 작은 경우에는 부서장의 한 마디가 큰 영향을 미치는 경우도 많지요. 승진자 명단이 발표되었는데 ‘대체 저 사람이 왜 승진이 된거아’라고 의아한 경우도 있는데 뒤에는 이런 배경이 있을 수도 있습니다. Q16. 오늘 능력 있는 직장인으로 평가 받기 위한 업무 외 요소들, 그 중에서도 프레젠테이션과 네트워킹에 대해서 얘기 나눴습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 12월 21일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 12월이 빠르게 지나가는 느낌입니다. 마지막 달이어서 그런지 더 빨리 가는 것 같은데요. 이렇게 바쁜 달에도 성공적으로 이직한 케이스가 있어서 오늘 공유해볼까 합니다. 이번 달 눈에 띄었던 세 건의 이직 케이스 중심으로 얘기하도록 하겠습니다. Q2. 첫 번째 케이스는 임원의 경우네요. 네 대기업 부장에서 중견기업 임원으로의 이직 케이스입니다. 40대 후반의 마케팅 부장인데요. 국내 최고의 소비재 기업에 재직 중이었습니다. 회사 생활에 큰 불만은 없지만, 몇 년 전부터 가지게 된 고민이, 장기적으로 이 회사에 있을 때 임원에 오를 수 있을까 하는 것이었습니다. 생각할수록 확률은 희박하다는 생각이 든 것이죠. Q3. 장기적인 커리어 고민을 하는 거였군요. 그렇죠. 이렇게 계속 갈 때 커리어는 어떻게 될 것인가.. 나이도 나이인 만큼 고민을 많이 하는 상황이었습니다. 마침 국내 중견 기업의 마케팅 임원 포지션이 오픈 되어서 상담을 하게 되었죠. 회사 규모나 매출을 따지면 사실 상당히 차이가 나는 회사였습니다. 장단점을 명확히 따져볼 필요가 있었죠. 가장 큰 장점은 임원으로 가서 마케팅팀을 총괄하게 되면 대기업에서 많은 부장 중의 한 명으로 일할 때와는 비교할 수 없는 권한과 책임감을 가지고 일할 기회라는 것이고요. 연봉 측면으로는 30% 정도 인상이 가능했습니다. 그런데 몸담고 있는 대기업은 인센티브가 높기 때문에 다 합하면 한 15-20% 정도의 인상이었죠. Q4. 장점이 꽤 매력적인데요? 또 하나의 장점은 장기적으로 봤을 때 커리어 수명을 연장할 수 있는 기회였습니다. 임원이 된다면 다행이지만 만약에 안 된 경우는 해당 기업에서 도태되는 것인데요 이 순간까지 가서 다른 기회를 찾을 때는 사실 늦은 경우가 많습니다. 일단 경쟁자들이 너무 많고 나이도 안 맞는 경우도 많지요. 이직을 하는 좋은 타이밍은 마지막 순간까지 기다리지 않는 것이라는 생각을 저는 개인적으로 가지고 있습니다. Q5. 장점만 얘기했는데요. 단점은 무엇인가요? 회사 문화도 많이 차이가 났는데 이것을 극복할 수 있는가가 사실 큰 이슈였습니다. 오너 기업이었으므로 보수적인 문화로 유명한 기업이었죠. 예전에 동일 대기업에서 온 임원이 문화 차이로 못 견디고 나간 경우도 적지 않게 있었습니다. Q4. 구체적으로 어떤 차이인가요? 제일 큰 차이는 커뮤니케이션의 방법이라고 보였습니다. 대기업에서는 업무 관련 어떤 이슈가 있을 때 여러 회의를 통해서 결정이 이루어지는 반면 해당 중견기업은 아무래도 오너 회사이므로 오너 단독으로 이루어지는 경우고 많다 보니 들어간 사람들이 적응을 못하고 나오는 경우가 많았던 것 같았습니다. 그리고 오너와 거의 daily로 커뮤니케이션이 있는데 얼마나 코드가 맞느냐.. 하는 부분도 중요하죠. Q5. 이러한 장/단점을 이해하고 지원을 했나요? 네 충분히 설명을 했고 인터뷰를 거치면서 다행히 임원과 코드가 맞는다는 판단을 했고, 작은 회사로 가면서 더 기여할 수 있는 부분이 많다고 생각했다고 합니다. 최종 합격을 하여 지금 출근한지 3주 정도 지났는데 많이 적응했고 바쁘게 생활하고 있다고 하네요. Q6. 다음 케이스는 무엇인가요? 다음은 대리급으로 패션 회사에서 영업직에 있는 남자 직원의 이직 케이스입니다. 이미 한 번 이직을 했고 이번에 이직을 함으로써 두 번째 이직이 되는 것이죠. 첫 번째 회사에서 4년 반을 일했고 다음 회사에서는 약 6개월이 된 상태였습니다. Q7. 이직한 지 얼마 안되어서 다시 이직을 원하는 이유는 무엇이었나요? 패션 회사 영업관리 업무로 4년 반을 쌓고 이직을 한 것인데 이직 이후 회사 조직에 변화가 생기면서 영업 포지션이 아니라 다른 쪽으로 발령이 난 것입니다. 이 회사가 여러 이유로 변동이 많고 불안정해서 많은 사람들이 나오고 있는 실정이긴 합니다. 언제 원래 커리어인 영업으로 갈 지 알 수 없는 상황에서 고민하고 있었습니다. Q8. 그렇군요. 짧은 기간 안에 또 이직을 해야 한다는 부담감이 있는 반면, 본인의 전문성을 잃어가고 있다는 부담감으로 고민이 되었겠군요. 그렇죠. 이직을 시도할 때 해당회사에서 분명히 짧게 재직하는 부분을 강하게 챌린지할 것은 분명하였기 때문이죠. 저는 이렇게 조언을 했습니다. 빠른 시기에 대한 부담감은 있으나 이유가 명확하다는 것이었죠. 인터뷰 기회를 가지게 되어 이 부분에 대해서 잘 얘기한다면 기업도 납득을 할 것이라고 판단되었습니다. Q9. 이직이 잦더라도 이유가 명확하다면 고려할 수 있겠군요? 네, 현재 상황이 전혀 아니라는 판단이 내려졌는데도 이직 횟수에 대한 부담 때문에 이직을 전혀 고려하지 않는 것도 현명한 판단은 아닙니다. 물론 절대적인 이직 횟수는 매우 중요합니다. 이 후보자는 적어도 현재 옮긴 회사에 4년 이상은 일해야 다음 회사로의 이직이 원활할 겁니다. 아무리 정당한 이유라도 이력서에 이직 횟수가 많으면 이력서 자체가 검토될 확률이 떨어지게 되기 때문이죠. Q10. 이직에는 신중해야 하지만 본인의 커리어 상태를 점검해서 필요 시에는 적극적으로 이직을 해야겠다는 생각이 드네요. 마지막 케이스는 어떤 겁니까? 홍보 전문가의 이야기입니다. 6년 경력에 이미 이직이 두 번 있어서 역시 이직이 많은 경우입니다. 다국적 홍보 대행사에서 일하고 있었는데요, IT업계 홍보를 주로 맡고 있었습니다. 소비재 회사로 옮겨서 일하고 싶은 의지가 있었구요. Q12. 이직이 잦은 것도 걸리고, 같은 홍보 업무라지만 다른 분야를 맡고 싶어한다는 것도 이직에 어려움으로 작용했을 것 같은데요. 맞습니다. 저도 처음에 이력서를 보고 좀 어렵지 않을까 싶었는데요. 이 후보자는 강점이 뚜렷했습니다. 이직은 잦았지만 항상 명확한 목표가 있어서 이직을 했기 때문에 이직 사유를 설명할 때 당당했으며 둘째로는 영어 실력이 매우 좋았고 셋째는 좋은 평판을 소유하고 있었습니다. Q13. 이렇게 강점이 있다면 잦은 이직이라는 약점이 어느 정도는 완화가 될 수 있었겠군요. 어느 정도는요. 하지만 경력대비 이렇게 이직이 잦은 후보자라면 헤드헌팅 서비스를 활용하라고 권고하고 싶습니다. 그냥 지원했다면 묻힐 수도 있는 이력서입니다. 제가 고객사에 꼭 고려했으면 하는 후보자로 추천을 했고요, 인터뷰를 보니 대번에 긍정적으로 평가를 받더군요. Q14. IT위주로 한 홍보 경력이 걸림돌이 되지는 않았나요? 그 부분이 걸릴 수 있었는데 다행히 아직 6 년 차로 연차가 많지 않았고, 소비재 경험이 전무하지는 않은 것이 작지만 보탬이 되었습니다. 더불어 인터뷰 전에 해당 회사의 홍보 방향이나 업계의 동향을 잘 파악하고 감으로써 좋은 인상을 준 것도 당연히 플러스 요인이 되었습니다. Q15. 오늘 세 개의 이직 케이스에 대해서 알아보았습니다. 청취자 여러분도 현재의 커리어를 잘 검토한 후 이직이 필요하다고 생각되면 적극적으로 도전해보시기 바랍니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 12월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 평판조회의 진실입니다. 평판조회는 언제부터인지 모르지만 경력직 채용의 마지막 절차가 되었다고 할 만큼 일반화 된 것 같습니다. 맞습니다. 예전에는 임원 등의 포지션에만 한정되었다면 이제는 사원 급 경력직 채용 시에도 조회를 의뢰할 만큼 일반화되었습니다. 공식적으로 의뢰하지 않고 회사에서 자체적으로 하는 평판조회까지 합한다면 그 빈도수는 더 높지 않을까 생각되네요. Q2. 평판조회가 합격여부에 미치는 영향력은 어느 정도인가요? 주니어의 경우는 큰 결격사유가 없는 지를 확인하는 수준이라고 보면 되며, 시니어 특히 임원의 경우 평판 조회의 비중은 매우 큽니다. 시장에서 어떤 평판을 가진 사람인지 매우 중요하게 생각하고요.. Q3. 이력서 작성이나 인터뷰는 내가 준비를 해서 더 잘 할 수 있지만 평판조회는 나에게 의뢰하는 것이 아니라 제 3자에게 의뢰를 하니, 준비를 할 수도 없는 것인데요. 그렇죠. 많은 경우에 해당자에게 알리지 않고 조회를 하기 때문에 평판 조회를 했는지 모르고 넘어가는 경우가 사실 더 많습니다. 얼마 전 상담을 한 어느 후보자는 올해 초 모 대기업에 최종까지 갔고 그 이후 포지션이 흐지부지 되었다고 안타까워하더군요. 저의 판단으로는 평판조회에서 걸렸을 확률이 높고, 많은 회사들이 탈락 사유로 평판 조회에서 떨어졌다는 불편한 말을 하는 대신 연봉이 안 맞는다 등의 다른 사유를 대거나 그냥 마지막에 포지션이 없어지는 등 마무리가 명확하지 않는 경우도 많습니다. Q4. 답답한 상황이네요. 어떻게 준비할 수도 없는 평판 조회 오늘 주제로 삼은 이유는 무엇인가요? 얘기하신 것처럼 회사를 지원하면서 인터뷰를 준비는 하더라도 평판조회는 준비할 수 없습니다. 그렇지만 평판 조회 시 회사들이 어떤 점을 확인하는 지를 아는 것은 회사 생활을 하며 주의해야 할 것을 파악한다는 점에서는 유용한 정보라고 생각합니다. 내가 간과했던 부분이 기업에서는 그렇지 않다는 것을 안다면 어떻게 성공적으로 직장생활을 할 지에 도움이 될 것이라고 봅니다. Q5. 기업들이 평판조회를 통해서 나에 대해 어떤 사항을 궁금해 하는지 알아보도록 하겠습니다. 무엇보다도 궁금해하는 것은 인간 관계죠. 특히 상사와의 관계를 궁금해하고, 시니어의 경우에는 아랫사람과의 관계에 대해서도 확인을 합니다. 혹시 인간 관계가 원활치 못해서 이직을 원하는 것은 아닌지 알고 싶어하죠. Q6. 상사와의 관계에는 많이 민감할 듯싶은데요. 아무래도 그렇죠. 채용하는 사람 입장에서는, 이전 회사에서 윗사람과 관계가 안 좋았는데 여기 와서는 나와 괜찮을까… 걱정을 하지 않을 수 없을 겁니다. 물론 상사 등에게 특별한 문제가 있는 경우도 있지만 그렇지 않은 경우, 아무래도 이 부분이 걸리면 좋은 점수를 받기는 어렵습니다. Q7. 그런데 이직 사유 중에 이런 부분이 걸리는 사람들도 분명히 있을 텐데요. 정도의 차이는 있지만 어느 정도는 상사와 안 맞는 경우는 다반사죠. 그런데 회사에 소문이 날 만큼 또는 상사가 정색을 하고 나를 싫어할 만큼 상사와의 관계가 안 좋았다면 인터뷰 시 이직 사유로 이야기를 하는 것이 차라리 나으리라고 봅니다. 그렇지 않고 이직 사유로 다른 그럴싸한 이야기를 했는데 평판조회에서는 분명히 이 문제가 부각될 수 밖에 없거든요. 더 안 좋은 결과를 가져오고 변명할 기회도 없어집니다. 심각한 관계였다면 인터뷰 시에 솔직하게 이야기 하고 이런 저런 이유였다고 이야기하는 것이 방법이라고 보입니다. Q8. 직접 이야기를 듣는 것과 평판 조회를 통해서 새로운 안 좋은 사실을 아는 것은 또 다르겠죠 그렇죠. 안타까운 사례 하나 들면 제가 아는 한 후보자는 이전 회사에서 상사와 아주 안 좋게 회사를 나왔다고 하는데요. 저도 나중에 안 이야기지만, 정확한 이유는 모릅니다. 회사를 나오고 약 1년 반 정도의 공백 후에 올해 상반기 다행히 재취업을 했습니다. 경력도 좋고 영어도 잘 하는 이 후보자는 나중에 알고 보니 인터뷰 후 평판조회마다 통과를 못했다고 하네요. 해당 상사가 굉장히 부정적인 얘기를 해준 모양입니다. 미리 헤드헌터에게 얘기를 하고 도움을 청했으면 좋지 않았을까라는 생각이 들었습니다. Q9. 다음은 인간관계와 일맥상통할 수 있는 항목이네요. 팀웍입니다. 직종에 상관없이 팀웍을 중요하지 않게 생각하는 회사는 없습니다. 스타플레이어도 좋지만 먼저 팀과의 조화를 생각하죠. 한 사람이 들어와서 팀이 엉망이 되어서는 안되니까요. 팀에서 어떤 역할을 하는지 팀원과의 관계는 어떠한지를 알고 싶어합니다. Q10. 업무에 대해서는 어떤 것을 알고 싶어하나요? 인터뷰를 통해서 어떤 일을 했는지는 이미 다 들었을 텐데요. 후보자가 한 말과 제 3자가 한 말이 어느 정도 일치하는 지를 봅니다. 물론 해당 후보자가 한 일을 제3자가 똑같이 얘기할 수는 없지만 적어도 너무 거리감이 있으면 의심을 하겠죠. 지나치게 부풀린 것은 아닌지 궁금해 하기도 합니다. 특히 주니어가 엄청난 과업을 완수했다고 하면 확인을 원합니다. Q11. 후보자가 업무와 관련해 대표적으로 실패한 사항 또는 법률과 사규를 위반한 사항을 확인한다고요? 만약 회사 내에서 재무적인 이슈로 스캔들이 있었다면 이 사람은 좋은 회사의 재취업은 거의 힘들다고 생각하면 됩니다. 얼마 전에도 대기업 계열사의 임원 포지션을 하나 진행했는데요, 평판 조회 결과, 회사 내 돈 관련 문제로 주범은 아니나 관련자로 ‘찍힌’것으로 나왔습니다. 이 분은, 이 계열사뿐만이 아니라 이 대기업 어느 계열사도 앞으로 지원 자체가 의미가 없다고 생각하면 됩니다. 동일한 평판으로 계속 낙방할 것이 분명하기 때문입니다. Q12. 평판 조회가 무섭긴 하네요. 우리 나라 평판 조회의 수위는 미국 등의 선진국에 비해 크게 높다고 할 수는 없다고 하네요. 만약 후보자가 이력서에 적은 재직 기간과 회사가 알아본 바가 단 한 달이 차이가 난다고 하더라도 윤리적인 문제로 바로 탈락 또는 합격취소라고 하네요. 낱낱이 후보자를 검증하는 과정이 되는 것이죠. Q13. 정말 엄격하군요. 그렇습니다. 그런데 제가 아는 어떤 기업은 합격 결정을 다 한 후 평판 조회를 의뢰합니다. 특이한 케이스인데요. 합격을 번복하고자 하는 것이 아니라, 후보자가 회사를 들어온 이후 관리 차원에서 또는 더 나은 직장생활을 돕기 위해서 필요한 사항은 확인하기 위해서라고 하네요. Q14. 현재 후보자의 문제점을 파악해서 관리 지표로 삼자는 것인가요? 그렇습니다. 일례를 들어 설명하면, 한 중견기업에서 과장급 포지션을 진행했는데, 이직 한 번 없이 10년간을 꾸준히 한 기업에서 일한 후보자가 최종 합격을 했습니다. 그런데 너무 급하게 이직을 원하고, 연봉 등에서도 수평 이동을 마다 하지 않는 등 사실 좀 석연치 않은 점이 있었습니다. 이직 사유를 물으면 그냥 한 회사에 오래 일해서 변화를 원한다는 정도로만 얘기했는데 설득력이 떨어졌죠. 저도 평판 조회의 필요성을 느꼈고, 해당 기업측에서도 요청을 해와서 조회를 한 결과, 지방 공장으로 발령을 받았으며 지방 근무를 원치 않아서 급하게 서울에 있는 다른 회사의 자리를 찾고 있는 것으로 밝혀졌습니다. Q15. 이직 사유에 대해서 정직하지 않았군요. 네, 더불어 일은 굉장히 잘하지만 파트너 회사들과의 관계에서 갑/을 관계를 지나치게 따진다는 평판도 있었습니다. 처음에 얘기 드린 것처럼, 평판 조회를 의뢰한 회사에서는 이런 평판을 근거로 합격을 철회하는 것이 아니라, 이 사람이 이직한 후 바른 직장 생활을 하도록 관리한다는 측면으로 활용하고자 하더군요. Q16. 평판 조회가 단지 합격/불합격의 기준을 넘어 관리 지표로도 활용되고 있습니다. 오늘 평판 조회에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 12월 07일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 입사지원과 인터뷰 진행 시 주의해야 할 사항에 대해서 알아보겠습니다. 정확히 언제부터 인터넷 지원이 일반화되었는지 정확히 기억은 안 나지만 인터넷 지원이 참 많은 것을 편하게 만들었습니다. 이력서나 지원서 적어서 봉투에 넣고 우표 붙여 보내는 수고가 꽤 큰데요. 이런 수고 하는 사람들 많이 줄어들었죠. Q2. 인터넷 지원이 많은 시간과 노력을 줄여준 것은 사실 인 것 같습니다. 예전에 손수 봉투에 넣어서 보내고 또는 직접 원서 가지고 찾아갔을 때와 와 비교해 지원 시 주의해야 할 사항도 좀 변하지 않았을까 싶네요 그렇겠죠. 지원자 분들 나의 실력 외에 어떤 사항이 서류당락에 또는 인터뷰 통과여부에 영향을 미칠까 생각해보신 적 있는지 모르겠습니다. Q3. 적어도 이력서를 보기 좋게 하는 것에는 많이 신경 쓰지 않을까요? 네 기본적인 것이죠. 그 외에도 서류 검토자와 인터뷰 진행자들이 스스로 인식하는 지의 여부를 떠나서 몇 가지 사항이 지원자에 대한 평가에 영향을 미치는 것 같습니다. 저는 예전에는 의식하지 못하고 지나가던 부분을 요즘은 ‘아.. 이래서 이런 결과가 나오지 않았을까’추정하게 되고, 적지 않은 경우에는 나중에 확인 시 맞을 때도 꽤 있습니다. 오늘 서류작성과 인터뷰를 위해서 주의해야 할 사항 얘기하도록 하겠습니다. Q4. 여러 번 다뤘지만 이력서 작성은 역시 빼놓을 수 없지요 이력서 작성시 오타, 줄 맞춤, 띄어쓰기 확인 등 너무 중요하다고 여러 번 얘기 드렸는데 많은 분들이 전 진짜로 하고 보내시는 지 의아할 만큼 안된 이력서들이 상당히 많습니다. 화면상으로 언뜻 보면 오타가 없는 것 같지만 사실 출력해서 몇 번 읽어보면 오타들이 꽤 발견되죠. 컴퓨터 프로그램의 맞춤법 검사를 피해가는 실수도 상당히 있다는 거 아시죠. 다시 말씀 드리지만 반드시 체크하시기 바랍니다. Q5. 오타 줄 맞춤 등이 잘 안돼있는 이력서는 좀 지저분한 느낌을 주지요 그렇습니다. 줄 맞춤 등이 엉성한 이력서는 읽기가 어려워서 사실 보기가 싫습니다. 경쟁자들이 보낸 수많은 이력서와 내 이력서가 경쟁을 한다고 할 때 이런 엉성한 이력서는 묻힐 가능성이 분명히 있습니다. 또 하나 많은 분들이 간과하는 것이 서체입니다. 서체는 문서의 전체 분위기를 좌우하지요. 많은 다국적 기업들은 발표 자료를 만드는 PPT 등 중요한 문서에 쓰는 서체를 지정한 회사도 있습니다. 좀 더 격이 있는 느낌 아니면 반대로 가벼운 느낌, 여성적인 느낌, 힘찬 느낌 등 서체는 각각의 느낌이 있지요. 저는 이메일 작성시에도 국문과 영문에 각각 문체를 지정해서 사용합니다. 요즘은 이메일로도 이력서를 보내는 분들이 많은데 이때 이력서뿐만이 아니라 이메일 내용의 서체도 사실 그 사람의 인상을 좌우하는 데 큰 역할을 한다는 사실 기억하시기 바랍니다. Q6. 지원서를 포함하여 지원하는 이메일까지 지원자가 후보자를 평가하게 되는 도구 인 것 같네요. 제일 공을 들여야 할 부분 중의 하나일 겁니다. 얼마 전에는 한 소비재 회사의 임원으로 재직하고 있는 분이 이력서를 보냈습니다. 그 엉성함과 미완성된 이력서에 깜짝 놀랐습니다. 이 분이 관심 있어 하는 포지션은 한 중견기업의 마케팅 본부장 자리였는데 그 회사의 대표가 꼼꼼하기로 유명하신 분입니다. 과연 서류 작성을 이렇게 하는 분을 추천해도 될 지 솔직히 자신이 없었습니다. Q7. 다음은 어떤 부분을 신경 써야 할까요? 서류를 통과해서 인터뷰를 보게 되면 보통은 2번 이상 보게 되죠. 한 번으로 끝나는 경우는 거의 없습니다. 1차 인터뷰를 통과하게 되면 추가적으로 한 번 이상 많게는, 2번 정도 더 방문하게 되죠. 이 때 각 인터뷰마다 들어오는 진행자에게 주는 인상이 물론 제일 중요하지만 그 외에 만나게 괴는 담당자들에게 (보통 인사 팀장이나 인사 담당자) 주는 인상도 중요합니다. Q8. 이런 담당자들에게는 어떤 태도를 취해야 할까요 회사마다, 또는 해당 팀마다 분위기가 있으므로 방문 시 어느 정도까지의 행동이 허용되는지 눈치 있게 파악해야 합니다. 사례를 하나 들도록 하겠습니다. 한 대기업 계열사 인터뷰가 진행 돼서 얼마 전 최종 합격자가 나왔는데요. 서류부터 최종 합격까지 거의 두 달이 걸렸습니다. 오프닝이 세 개가 있었는데 한 포지션이 재무 포지션이었습니다. 합격자가 정해진 후 제가 인사팀을 만나서 식사도 하면서 그 간의 과정에 대해서 얘기하면서 여러 가지 생각을 하게 되었습니다. Q9. 나중에 알게 된 사연이 있었나요? 네 인터뷰를 3번이나 보고 최종 합격을 했는데요 중간 중간 공식적인 피드백은 체크를 하지만 비공식적인 얘기는 저도 그날 처음 들었습니다. 이 합격자의 인상이 좀 세서 다들 인터뷰 시 처음에는 비호감 이었다고 하더군요. 그런데 업무에 대한 질문을 하니까 너무 실력이 좋아서 합격을 했다고 합니다. 그러면서 한 가지 합격자에 대한 특이한 사항을 얘기를 하는데, 올 때마다 꼭 인사팀장 앞에 와서 인사를 하고 갔다고 하네요. 1차가 인사팀 인터뷰, 2차 3차는 임원 대표 인터뷰였으므로 1차 이후에는 인사팀장을 만날 기회가 없었을 텐데, 안내해준 인사 담당자에게 팀장님께 잠깐 인사 드리고 가겠다고 하며 와서 꼭 인사를 했다고 하네요. Q10. 아직 합격한 것도 아닌데 그러기 쉽지 않을 것 같은데요 그렇죠. 처음에는 인사팀장도 좀 특이하네… 라고 생각은 했지만 기분은 나쁘지 않았다고 합니다. 그런데 매번 마다 인사를 하면서 느낀 것이 인상은 조금 세지만 예의 바르고 경우 바른 사람 같다고 점 차 생각이 바뀌었다고 하네요. 거의 두 달간의 과정이었으니 이 정도 생각의 변화가 있을 충분한 시간이었겠죠. Q11. 이런 후보자의 태도가 인터뷰 당락에 얼마나 영향을 미쳤을까 궁금하네요 글쎄요 그것은 저도 모르겠습니다. 그렇지만 분명히 긍정적인 인상을 심어준 것은 사실이고 합격 후 업무를 시작하는 데에도 편안한 출발을 할 수 있는 바탕이 될 수는 있겠죠. 저는 이 합격자가 인사팀장에게 좀 더 잘 보이기 위해서 그런 행동을 했다기 보다는 워낙 그런 인사성이 몸에 배인 사람이라고 해야 할까요. 대기업 근무에 학교 다닐 때도 전교 회장을 하는 등 윗사람에 대한 태도는 그래야 한다는 생각이 있는 사람인 것 같았습니다. 이런 부분이 그 회사에서는 좋은 점수를 딸 수 있는 부분인 건 사실이었고요 Q12. 아까 회사와 팀 분위기에 맞게 행동해야 한다고 했는데, 이런 행동이 그 회사에서는 호감을 불러 일으켰네요. 네, 사례처럼 인터뷰 시 꼭 인사팀장을 찾아가라는 것은 아닙니다. 이런 것이 좋게 받아들여지는 회사가 있는 반면, 그렇지 않은 회사도 있을 겁니다. 중요한 것은, 이런 행동을 똑같이 하라는 것이 아니라, 매 순간 최선을 다하는 행동, 합격하고 싶다는 열정을 보여주는 것입니다. Q13. 오늘 입사지원과 인터뷰 시 주의할 사항에 대해서 얘기 나누고 있습니다. 처음에도 얘기했지만 입사지원 시에는 사소한 것들 하나하나가 나를 평가하는 단서로 작용하게 됩니다. 지나치게 긴장할 필요는 없지만, 많은 정성을 들여야 한다는 얘기입니다. Q14. 행동하는 사람도 그렇지만 받아들이는 사람도 무의식 중에 그 사람을 평가하게 된다고 하셨죠 다른 일도 그렇지만 역시 지원과정도 사람간에 일어나는 일이죠. 나도 모르게 어떤 사람에게 더 잘해주고 응원해주고 싶어집니다. 역시 작은 사례입니다만 이번에 외국계 기업 홍보 담당자 오프닝이 있었고 역시 약 2달간의 긴 과정을 끝으로 한 명이 합격을 했습니다. 총 3명이 인터뷰를 보았고 1차 이후 2명으로 좁혀져서 끝까지 경쟁을 했지요. 그런데 사실 합격자는 경력 면에서는 제일 떨어지는 사람이었습니다. 소비자 홍보 담당자를 찾는데 이 사람은 IT산업 홍보에 강한 사람이었습니다. 그런데 왠지 저도 처음 미팅 때부터 이 사람이 합격되었으면 좋겠다… 하는 마음이 들더라고요. Q15. 왜 그런 생각이 들었을까요? 이유는 분명히 있었던 것 같습니다. 겸손한 태도 꼭 가고 싶다는 강한 의사 표현이 저도 어떻게든 잘 되도록 도와주고 싶다는 생각을 들게 했습니다. 물론 3명에게 똑같은 정보를 주고 똑같이 추천을 했습니다만 제 마음속의 합격자는 이 사람이었고 인사팀도 처음부터 이 사람이 제일 좋다고 반응을 해와서 사실 저도 조금 놀랐습니다. 그리고 사람 보는 눈은 비슷하구나.. 하는 생각을 다시 하게 되었습니다. Q16. 청취자 여러분 열정과, 좋은 태도, 정성이 모여서 합격이라는 열매를 얻게 되는 것 같습니다. 오늘 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 11월 30일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘은 주제는 리더십, 그 중에서도 여성의 리더십인데요. 기업 내에서 여성 임원들이 점점 늘어가고 있기는 하지만, 역시 남성 리더의 수에 비하면 훨씬 적지요? 통계를 빌리지 않더라도, 우리가 몸담고 있는 기업 내 여성 임원의 수를 생각해보면, 아직까지도 상대적으로 숫자가 많지 않다는 것을 알 수 있습니다. 이것은 사실 국내 기업들에게만 해당되는 것은 아니고, 외국의 경우에도 마찬가지지요. 물론 우리나라보다는 여성의 비율이 높기는 하겠지만요. Q2. 그래도 늘어가고 있다는 것은 긍정적이지요? 네, 다행인 것은 점점 더 많은 사람들이 여성의 리더십을 포함하여 여성 인력이 주는 장점을 높게 사고 있다는 것입니다. '여성이 많은 기업에 투자하라’ 라는 말이 있습니다. 다른 조직에 비해서 여성이 많은 조직은 열려있고 소통이 잘 되는 기업이기에 더 가능성이 있는 기업이라도 판단을 내려도 좋다라는 것이죠. 조직에서 시너지를 내고 창의력을 발휘하려면 다양한 사람들 안에서 다양한 가능성을 발굴해야 하는데, 여성이 많다는 것은 그런 다양성을 입증한다는 것이죠. Q3. 이런 긍정적인 효과를 가져오는 여성 파워, 오늘 여성의 리더십에 대해서 본격적으로 얘기 나눠보도록 하겠습니다. 성공한 여성 CEO의 이야기를 접하게 되면 공통점이 있습니다. 여성다움을 바탕으로 한 리더십으로 현재의 자리에 오르게 되었다는 것입니다. 여성 리더십을 SRH 리더십이라고 표현하죠. 즉, 감성(Sensiblity), 결단력 (Resolution), 조화(Harmony)입니다. 부드러운 카리스마라는 말을 많이 쓰는데, 바로 SRH가 의미하는 바와 동일하다고 생각됩니다. 따뜻하고 포용력 있는 리더십이라고 말하죠. Q4. 따뜻하고 포용력 있는 리더십의 핵심은 무엇일까요? 제 생각에는 사람 중심의 리더십이라고 생각합니다. 사람을 먼저 생각하고 그들과 소통하는 힘이라고 얘기할 수 있겠는데요. 유명한 여성 CEO들이 여성다움을 바탕으로 한 리더십으로 성공했다고 얘기 드렸는데요, 성공 CEO들이 항상 강조하는 두 가지가 있다고 생각합니다. 하나는 가족과 일의 조화, 두 번째가 바로 사람인 것 같습니다. 2009년 포브스 선정 세계에서 가장 영향력 있는 여성으로 뽑힌, 펩시의 인드라 누이 회장도 이런 말을 했습니다. 자신의 리더십은 ‘사람을 생각하고 그들에게 힘을 주는 것이다.’ 라고요. 직원들에게 일보다는 가족을 먼저 생각하라는 조언을 항상 하며, 이런 부분이 직원들의 업무 효율에 긍정적으로 작용한다고 합니다. Q5. 저라도, 제가 몸담은 회사의 수장이 저에게 가족을 먼저 생각하라고 한다면 더 열심히 회사에 공헌하고 싶다는 생각이 들 것 같습니다. 저도 같은 생각입니다. 많은 사람들이 알고 있는 것처럼, 인드라 누이 회장은 인도사람이죠. 인도에서 태어나 인도대학에서 석사학위를 받은 사람으로, 여성이라는 핸디캡외에 유색인종이라는 단점, 거기다 두딸을 둔 엄마이기까지 합니다. 많은 차별을 딛고 일어선 사람이어서, 사람에 대한 더 큰 배려와 통찰력이 있지 않을까 생각되며, 이를 바탕으로 펩시의 기업 문화를 새로 썼을 겁니다. 인드라 누이 회장이 펩시 CEO가 된 이후 생겨난 기업 문화를 처음에는 많은 기업들이 이상하다고 생각했다지만, 지금은 많은 기업들의 롤모델이 되고 있다고 합니다. Q6. 인드라 누이보다 훨씬 먼저 글로벌 기업의 여성 CEO에 올라 유명해진 사람이 있지요? 세계적인 광고회사 오길비앤매더의 CEO 셸리 라자루스입니다. 96년 회장직에 올라 많은 광고계에서 현재까지 굳건히 CEO자리를 지키고 있는 파워 리더라고 할 수 있습니다. 개인적으로 이 셸리 라자루스 회장을 만난 적이 있습니다. 그때가 2000년, 제가 커리어 컨설턴트가 아니라 광고회사 AE로 직장 생활을 시작한지 오래 되지 않아서 입니다. Q7. 직접 만나본 인상은 어땠나요? 참 온화하다는 느낌이었습니다. 셀리 라자루스 역시 사람을 중시하는 리더십으로 유명한데요, 물론 광고회사라는 곳이 직원의 아이디어와 창의성으로 비즈니스를 이끌어가는 대표 업종이어서 그만큼 사람을 귀하게 여기는 것과도 관련이 있겠으나, 그와 더불어, 라자루스 회장이 신입사원으로 오길비에 입사하여 회장에 오른 배경과도 관련이 있지 않을까 생각합니다. Q8. 신입사원으로 입사했다면 대체 몇 년을 한 회사에 일을 한 건가요? 1971년에 입사했다고 하니 약 40년을 일한게 되지요. 40년간 일하며 만나온 수많은 사람들과의 관계에서 사람 중심의 리더십이 나왔을 수도 있습니다. 오길비앤매더의 글로벌 홈페이지에 들어가면 셸리 라자루스가 쓴 인사말에, 오길비앤매더의 창업자인 데이비드 오길비가 본인에게 한 말을 적어놓은 것이 있습니다. 번역을 하자면, 자기보다 작은 사람, 즉 못한 사람을 뽑는다면, 그 회사는 소인들로만 이루어진 회사가 될 것이고, 자기보다 큰 사람을 뽑는 회사는, 대인들로 이루어진 커다란 회사가 될 것이다’라고요. 이 말이 셸리 라자루스가 오길비라는 회사의 문화를 구축하는 데 큰 영향을 미치지 않았을까 생각합니다. Q9. 동서를 막론하고, 신입사원으로 들어와 한 회사의 CEO자리에 오른다는 것은 아직까지도 큰 화제가 될 만한 일이죠? 그렇습니다. 특히 여성의 경우에는 더욱 그렇죠. 입사해서, 전설적인 창업자 데이비드 오길비와 직접 일을 했을 만큼, 오랜 세월을 오길비앤매더에 몸담은 사람입니다. 여성의 리더십을 흔히 소통에 강하다 라고 많이들 얘기하는데, 라자루스 회장도 그 부분에 강하다고 평가 받는 것 같습니다. 광고대행사만큼 내/외부 커뮤니케이션이 중요한 업종도 없지요. 어느 분야나 그렇지만, 특히 광고 분야도 논리만으로 설득이 안 되는 경우가 많습니다. 셸리 라자루스의 리더십이 더 빛을 발할 수 있는 환경이 아니었나 싶네요. Q10. 역시 집에서는 평범한 어머니인가요? 그렇습니다. 2000년도에 만난 적이 있다고 했는데요, 그때 이런 말을 했습니다. 몇 일전 광고주의 CEO가 전화해서 미팅을 요청했다고 합니다. 그런데 마침 만나자고 하는 날이, 자녀가 학교에서 중요한 행사가 있는 날이었다고 하네요. 그리고, 어머니로써 절대로 놓치고 싶지 않았다고 합니다. 그래서, 당당히 그 날은 나에게 이러이러한 행사로 너무 중요한 날이고, 다른 날로 바꾸자고 했다고 합니다. Q11. 다른 구실을 댈 수도 있었을텐데, 당당하네요. 그만큼 자신감이 있었다는 얘기지요. 내 가족을 중요하게 하지만, 일에 있어서는 광고주를 만족시킬 자신감이 있었던 것이지요. 개인적으로는 개인적인 이유가 통용되는 비즈니스 관계가 상당히 놀랍고 부럽기도 했습니다. Q12. 여성의 리더쉽에 대해서 얘기하고 있는데요, 펩시 회장 인드라 누이와 오길비앤매더의 회장 셸리 라자루스를 중심으로 얘기 나누고 있습니다. 다시 인드라 누이로 돌아가면, 그녀의 리더십은 ‘감성지능 리더십’이라고 표현된다고 하네요. 권위적인 모습보다는 직원들에게 편안하게 다가가고, 예를 들면 사내 강연 때도 인도 전통 의상을 입고 분위기를 부드럽게 한다고 합니다. 이런 리더십을 추구하게 된 비결에, 나만의 것을 찾았더니 어느새 이렇게 돼 있었다고 했다고 하는데요. 저는 이 부분은 여성뿐만이 아니라, 남녀구분 없이 리더십을 함양해야 하는 모든 직장인이 기억해야 할 부분이라고 생각합니다. Q13. 역시 직장에서도 나다운 것이 통하는 것인가요? 그렇게 생각합니다. 나만의 스타일을 가져가되, 다른 사람들과 조화를 이루고 함께 하고자 하는 태도를 가질 때 모든 사람들이 존경하는 리더십이 생길 것이라고 생각합니다. 리더십 하면 카리스마, 강함 이런 것만을 생각하는 것은 구시대적인 발상인 것 같고요, 조직을 이끄는 것이 힘만으로는 부족하다는 것은 인식했으리라고 봅니다. Q14. 나다운 것을 포기하면 진정한 자신감도 나오기 어렵겠지요. 맞습니다. 일단 스스로에게 자신감이 생기고 부끄러움이 없을 때, 다른 사람을 이끄는 힘도 생긴다고 봅니다. 여성이 남성들이 쌓아놓은 리더십 패턴을 그대로 따르는 것이 아니라 여성다움을 바탕으로 새로운 리더십으로 성공한 것도 같은 맥락이라고 할 수 있겠죠. Q15. 오늘 여성의 리더십에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 11월 16일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 이직 타이밍입니다. 올해도 이제 두 달이 채 안 남았는데요, 이직한 사람들이 얼마나 될까 궁금하네요. 취업포털 커리어가 20∼30대 직장인 992명을 대상으로 조사한 결과에 따르면 올해 들어 이직을 시도한 적이 있다는 응답자가 전체의 83.1%에 달했습니다. 그리고, 실제로 이직에 성공했다는 응답자는 전체의 21.7%를 차지했다고 합니다. 5명 중 한 명 꼴로 올해 직장을 옮긴 것이죠. 참고로, 직장을 옮긴 응답자들이 이직할 때까지 이력서를 제출한 횟수는 평균 8차례였고 면접 횟수는 2.5차례였다고 하네요. Q2. 이직을 한 사람들은 한 사람대로, 아직 안 했지만 계획을 하고 있는 사람들은 또 나름대로 언제 이직을 하는 것이 좋았을까, 또는 좋을까 많이 생각들 하실 겁니다. 오늘 성공적인 이직 타이밍에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 절대적인 이직 타이밍이란 없지요. 오늘 일반적으로 고려해야 할 사항에 대해서 얘기하겠지만, 본인의 장기적인 커리어플랜을 고려해서 스스로 좋은 타이밍을 잡으시기 바랍니다. 먼저, 요즘같이 채용이 왕성한 시즌은 좋은 이직 타이밍이 될 수 있겠죠. 왜냐하면, 분명히 다른 때에 비해서 선택할 수 있는 여러 포지션이 있기 때문입니다. Q3. 아무래도, 고를 여지가 많으면 그만큼 유리하겠죠? 그렇습니다. 물론 경력직의 경우, 신입에 비해서 크게 시즌에 구애를 안 받는다고는 하지만, 그래도 상대적으로 많은 회사들이 연말이 회계연도이기 때문에, 다음 회계 년도를 위한 채용을 9-11월 사이에 마무리하는 경우가 많이 있지요. 그만큼 다양한 회사에서 여러 포지션이 오픈 되기 때문에, 이직을 고려할 수 있는 좋은 시즌이라고 얘기할 수 있겠습니다. 아무리 이직을 하고 싶어도, 해당 회사에 포지션에 없으면 기회가 없으니까요. Q4. 요즘 외에도 또 언제가 경력자 채용이 왕성한 시즌인가요? 보통 규모가 큰 회사의 경우, 하반기 공채를 12월 안에 마무리하고, 공채를 통해서도 채우지 못한 자리를 다음해 1-2월 안에 비공개 채용을 통해서 채우는 경향이 있습니다. 전문직인 자리일수록, 공채를 통해서 채워지지 않는 경우도 상당히 있기 때문이죠. 이런 경우, 헤드 헌팅 등의 서비스를 활용하여 공채 기간 이후에 비공개 채용이 이루어지므로 참고하시면 좋겠습니다. Q5. 그런데 지금 타이밍에 이직을 하면 올해 년도 상여금이나 혹은 승진에서 불이익을 당할 수 있지 않을까요? 그럴 가능성이 있습니다. 처음에 얘기 드린 것처럼, 요즘 많은 회사들이 채용을 하는 시즌이므로, 기회 차원에서 좋은 타이밍이기는 하나, 처음에 말씀 드린 것처럼, 개인의 상황이 먼저 고려되어야 합니다. 상여금, 승진이 그 일례가 될 수 있겠죠. 올해의 성과로 정해지는 상여금은 보통 연말, 또는 연초에 지급이 되지요. 승진 또한 11월에서 다음해 1-2월 사이에 많이 행해집니다. 성과급과 승진이 해당되는 사람이라면 이 부분에서 손해 볼 수 있는 가능성이 있지요. Q6. 이직을 하면서 연봉 부분에 대한 고려가 큰데요, 이직을 함으로써 현재 회사에서 받을 수 있는 큰 경제적인 수혜를 받지 못한다면, 잘 고려를 해야겠네요 그렇기 때문에, 세일즈를 포함하여 성과급을 많이 받는 사람들은 일단 연말이 지나서, 성과급을 보고 이직을 고려하겠다는 사람도 많습니다. Q7. 처음에 얘기하신 것처럼, 장기적인 커리어 관점에서 고려해야 할 것 같네요. 막상 이직을 하려면, 이처럼 크고 작은 것이 많이 걸릴 것 같습니다. 그렇습니다. 조금 전에 성과급 받는 시기 등을 고려해야 한다는 얘기를 했습니다만, 만약 장기적인 관점에서 이직 고려 대상 회사가 긍정적이라는 확신이 있는 사람들은 성과급을 포기하기도 합니다. 실례로, 얼마 전에 상담을 한 두 후보자도, 내년 초 천-이천만원의 성과급이 결정이 되어 있음에도 불구하고, 현재 다른 회사에 지원을 하고 인터뷰를 진행하고 있습니다. 이유는, 현재 회사에 연봉 상으로 불만은 없으나, 업종 자체가 포화 상태에 있어 출혈 경쟁이 빈번하여 장기적으로 영업 이익 등의 손해를 볼 것이 예상이 되는 반면, 이직을 고려하는 회사는, 대기업 관계사로 회사는 상당히 작지만, 현재 영업이익은 물론이며, 앞으로의 성장 가능성도 매우 유망한 회사로 점쳐지기 때문입니다. 당장은 성과급이 아까울 수 있으나, 이직을 함으로써 더 큰 이익이 있을 것으로 판단을 하더군요. 조금의 주저도 없어서 저도 조금 놀랐을 정도입니다. Q8. 컨설턴트님이 보기에도 맞는 판단으로 보였나요? 네, 이 회사는 대기업 계열사 중에도 ‘뜨는 해’로 불릴 정도로 매우 비전있는 회사입니다. 직원 수는 고작 20-30명에 불과하나 재무제표를 보면 대단한 영업이익을 내고 있는 회사입니다. 창업 이후, 아무리 경기가 안 좋아도, 항상 15% 이상 성과급이 지급되는 회사입니다. 물론, 앞으로 더욱 발전할 가능성이 확실시 되는 회사이고요. 젊은 사람들이 이런 비전을 보고 당장 눈앞의 인센티브를 포기하는 결정력과 판단력에는 저도 놀랐습니다. Q9. 이직 타이밍에 대해서 이야기를 나누고 있는데요, 인센티브 나오는 시기 등을 감안하되, 장기적 시각에서 봐야 한다고 얘기했습니다. 인센티브 시기가 나왔으니까 추가적으로 덧붙이자면, 현재 회사의 인센티브 나오는 시기도 고려해야겠지만, 이직 대상 회사에 대해서도 동일한 사항을 확인해야 합니다. 실례를 하나 들께요. 얼마 전에 한 후보자가 저의 추천으로 9월에 이직을 했습니다. 합격하고, 급하게 회사에 들어갔는데요. 이유 중의 하나는, 경력자의 경우, 9월 입사자 까지, 올해 인센티브와 내년도 초에 행해지는 연봉 인상 대상자에 포함되기 때문이었습니다. 하루 차이로라도 10월에 들어갔으면 인센티브도, 연봉 인상도 해당이 안 되는 것이죠. 인사팀에 미리 확인을 한 결과, 이런 사실을 알고, 급하지만, 이전 회사의 양해를 구하고 급하게 옮겼습니다. Q10. 굉장히 중요한 정보네요. 그렇습니다. 만약에 10월 첫 번째 주에 출근을 했는데, 나중에 이런 사실을 알았다면 얼마나 안타까웠겠어요. 그런데, 인사팀에서 이런 것을 다 일일이 챙겨주지 않는 경우도 많습니다. 물론, 헤드헌터를 통해서 이직하면, 해당 담당자가 챙겨줄 확률이 높으나, 혼자서 이직을 하는 경우라도, 상기와 같은 경우를 대비해, 꼼꼼히 확인을 해야겠습니다. Q11. 다음으로 고려할 사항은, ‘이직 타이밍에 대해서 유동적인 자세를 가져라’입니다. 네, 상당히 일반적인 얘기일 수 있지만, 중요한 항목이라 짚고 넘어가도록 하겠습니다. 기업의 의뢰를 받고 적임자를 찾기 위해서 많은 사람들에게 연락을 취하게 되는데요, 다음과 같이 두 가지의 대조적인 태도를 보이는 사람들이 있습니다. 첫 번째, 어떤 회사인지, 어떤 자리인지 얘기도 들어보지 않고, ‘지금은 이직 타이밍이 아니다’라며 거절하는 경우, 이와 반대로, 자세히 얘기도 들어보기 전에 무조건, ‘관심 있다, 지원하고 싶다,’ 라고 하는 경우입니다. Q12. 어느 경우가 더 맞다고 얘기하기 어려울 만큼, 좀 극단적이다.. 라는 생각이 드네요. 네, 그 얘기를 하고 싶었습니다. 장기적인 관점에서 고려하는 이직 타이밍을 고려하라고 계속해서 얘기 드리고 있지만, 이런 태도만큼 중요한 것은, 주어진 기회를 잡을 수 있는 열린 마음입니다. 기회는 예고 없이 찾아오지요. 현재 이직을 계획하고 있지는 않았지만, 놓치기에는 너무 아까운, 또는 잘 오지 않는 기회가 오지 않는 경우도 있습니다. 이런 기회는, 계획했던 것은 아니지만, 잡아야 할 때도 있죠. 반대로, 현재 회사가 마음에 안 든다고, 무조건 모든 기회를 잡겠다는 것도 잘못된 선택이라고 보입니다. 이직 타이밍에 대해서 유동적이라.. 라고 말하는 것은 모두 이런 맥락에서 입니다. Q13. 특히 요즘처럼 경제적으로 변화가 많은 시대에는 더욱 유연성이 요구되지 않을까 싶습니다. 네, 그런 맥락에서, 심지어 커리어 플랜이 필요없 다고 까지 얘기하는 커리어 전문가들도 있습니다. 그렇지만, 개인적인 생각으로는, 커리어플랜의 무효성까지 드는 것은 지나치다는 생각이 들고요, 여전히 장기적인 플랜은 중요하되, 유동적으로, 경제적인 흐름 및 본인에게 오는 기회를 볼 줄 아는 안목과 유연한 마음가짐을 가지기 바랍니다. Q14. 오늘 이직 타이밍에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 11월 09일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 토론의 기술입니다. 거창하게 토론의 기술까지는 안 가더라도, 회의 시간에도 보면 토의에 뛰어난 사람이 있고 그렇지 않은 사람이 있는 것 같습니다. 그렇죠. 직장 생활을 하면서 수 많은 회의가 있는데요, 회의 시간이 끝난 뒤에.. ‘아 저 사람 참 조리 있게 커뮤니케이션 하는구나.. ‘ 반대로 ‘대체 무슨 이야기를 하는지 모르겠다,’ 또는 ‘저 사람 말하는 태도는 참 기분 나쁘다.. ‘등 공개/비공개적으로 평가 아닌 평가가 있는데요, 토론의 기술과 관련이 있지 않나 생각합니다. Q2. 신입 사원의 경우에도 토론 면접 등 토론이 면접에 포함되는 경우가 많다고 하는데요. 네, 취업 포탈 스카우트가 최근 기업 인사 담당자 161명을 대상으로 하반기 공채에서 어떤 유형의 면접을 진행할지를 설문 조사한 결과 응답자의 60.9%가 `토론 면접'을 꼽았다고 하네요. 참고로, 프레젠테이션 면접(13%)과 이색 면접(9.3%), 압박 면접(8.1%), 영어 토론면접(4.3%) 등을 하겠다는 응답도 있었습니다. Q3. 경력자들의 경우는 회의 등 업무의 큰 부분을 차지하는 토론, 신입도 피해갈 수 없는데요. 그럼 오늘 토론을 잘 하는 방법을 알아보도록 하겠습니다. 첫 번째는 경청하기입니다. 회의에 들어갈 때 많이 느끼는 것이, 말을 안 하는 것도 문제지만, 말이 너무 많은 것도 문제다..인데요. 모두들 할 말들이 너무 많은 겁니다. 이런 사람들 중에 돋보이는 사람이 경청하는 사람이더군요. Q4. 경청하는 게 참 어렵다는 생각이 드는데요.. 남이 말할 때 가만히 있는 것이 아니라, 저런 뜻이구나.. 나와는 의견이 이렇게 다르네.. 등등 생각을 하며 듣는 것이기 때문에, 어찌 보면 수동적으로 보이지만, 상당히 능동적인 태도가 경청의 태도라는 생각이 듭니다. 그렇습니다. 그런데 잘 듣는 사람이 말도 잘 하는 것 같습니다. 회의 시간에, 저마다 자기 주장만 얘기하면 그냥 평행선으로 끝나죠. 누가 어떤 얘기를 하면, 그것을 잘 듣고, 상대방의 의견에 서로 반응을 해야만 결과가 나오는 회의가 많습니다. 남 얘기할 때 안 듣고 있으면서, 나는 다음에 무슨 말 할까.. 이렇게 생각만 하는 사람들도 있던데, 그런 사람들이 하는 얘기는 오히려 회의의 맥을 끊고, 흐름에서 벗어난 경우가 많습니다. Q5. 아마 토론 면접에서도 이런 부분을 많이 보지 않을까요? 그렇습니다. 토론은 상대방과의 interaction입니다. 토론 면접에서는 말을 조리 있게 잘 하는 것도 보지만, 상대방의 말을 얼마나 잘 듣고, 어떻게 반응하는 지도 볼 것입니다. 회사에서 제일 기피하는 인재 중의 하나가, 본인의 의견만 내세우는 사람이라는 것은 잘 아실 겁니다. Q6. 토론을 잘 하기 위한 다음 방법은 무엇일까요? 첫 번째로 경청하기가 중요하다는 이야기를 했는데요, 경청하는 것이 더 빛을 발하려면, 경청 뒤에 본인의 아이디어를 이야기해야겠죠. 본인의 의견이 없는 사람은 토론 시에 인정을 받지 못합니다. 토론 시 의견을 잘 피력하려면, 일단 경청하며 토론의 흐름을 잘 파악하는 것이고, 더불어 토론 전에 준비가 필요합니다. 주제와 관련된 요즘의 이슈 등 사전 조사가 도움이 되겠죠. Q7. 토론이나 회의나 참석한 사람들이 각각 의견을 모아서 논의가 이루어지고, 사안에 따라서는 해결점을 찾자는 것인데, 결과적으로는 나의 의견을 피력해야만 그 토론/회의에 공헌한다는 생각도 듭니다. 그렇죠. 예전 선배 중에 미국으로 박사학위를 받으러 갔는데, 박사과정이라서 그런지 아무래도 소규모 토론 위주의 수업이 많았다고 합니다. 수업 받으러 가기 전에 꼭 자신에게 되뇌고 가는 말이, ‘무조건 하나라도 내 의견을 말하고 오겠다’였다고 하네요. 아무 말도 안하고 듣기만 하고 오면 그 수업 자체게 기여를 한다는 느낌이 안 들고, 실제로 평가도 그러하여, 자연적으로 학점도 낮게 받게 된다고 하더군요. 아무리 리포트를 잘 써도 수업 중에 의견 개진을 제대로 하지 못한 것이 높이 평가를 못 받는 것이죠. 기본적으로 우리나라와 다른 수업방식을 받고 자란 미국 학생들 틈에 끼여서 토론 중심의 수업을 받자니 아마 더 힘들었을 겁니다. Q8. 두 번째로 의견 개진을 위한 사전 준비의 중요성을 얘기했습니다. 다음은, 조금 더 구체적인 항목인데요, ‘의견이 꼭 상대방에 대한 반대 의견일 필요는 없다’입니다. 네, 특히 토론 면접을 준비하는 사람들이 유념했으면 하는 항목입니다. 토론을 할 때 상대방의 말을 무조건 반박하는 게 토론에서 우위를 점하고 좋은 점수를 받는다고 생각하는 경우가 있는데 그렇지 않습니다. 보통들 반박을 하지 않으면 할 말이 없다...... 반박을 해야 의견이 뚜렷한 사람으로 보인다.. 등 말합니다만 꼭 그런 것은 아니죠. Q9. 내 주장이 뚜렷하다.. 이런 인상을 준다는 생각을 하는 것 같습니다. 그래야 돋보이지 않을까 생각하기도 하고요. 그러나, 나의 의견이 뚜렷하다는 것은 단순히 상대방을 반박하느냐 하지 않느냐와의 문제가 아닐 수 있습니다. 동일한 의견이더라도, 상대방이 한 의견을 더 강화하게 도와주는 말을 할 수 있죠. 예를 들어, A라는 사람이 이러이러한 이유로 어떤 이유에 찬성한다 했을 때, 나도 동의를 하며, 거기에 추가하여 나는 이러한 이유로 의견을 같이 한다.. 라고 말할 수 있는 것처럼요 Q10. 다음은, 토론의 매너에 대한 항목 같은데요. 네, 토론 면접에서도 그렇고, 일반 회의에서도 내 의견을 개진하는 데는 매너가 필요하죠. 서양 사람들이 토론을 하며, 의견을 말 할 때, 먼저 항상 상대방의 말이 충분히 일리가 있다.. 상대방의 의견이 참 창의적이다 등등.. 먼저 상대방을 어느 정도 인정하며 시작합니다. 그런 다음, 그러나 내 생각에는 이런 이런 부분에서 너의 의견과 달리한다.. 라는 식으로 끌어갑니다. Q11. 적어도 일단 상대방의 의견을 경청했다는 인상은 주네요. 그렇지요. 이런 작은 매너가 의견 개진하는 사람을 훨씬 매너 있고 세련되게 보이게 합니다. 그리고, 내가 말이 급하게 하고 싶을 때도, 상대방의 말을 뚝뚝 자르는 게 아니라, 끼어들어도 될 지 짧은 양해의 말을 꺼내는 것도 매너 있는 행동입니다. Q12. 마지막 항목은 무엇인가요? 토론의 기술에 대해서 오늘 얘기하지만, 이 항목은 사실 어디에나 요구되죠. 자신감입니다. 자신감 있게 나의 의견을 얘기하는 태도는, 나의 의견을 돋보이게 하는 중요한 장치입니다. 같은 얘기라도 자신 있게 얘기하는 사람과 그렇지 않은 사람이 말할 때 다르게 들린다는 느낌을 받아본 적 있으시죠? 그다지 신선한 아이디어도 아니지만, 누군가, 자신 있게 얘기할 때, 듣는 사람들은 함부로 무시하지 못합니다. 반면, 극단적인 예일 수 있으나, 꽤 괜찮은 아이디어라도, 나도 확신하지 못하는 태도로 얘기하면, 듣는 사람도 흥미를 잃고 주의를 기울이지 않을 때가 많죠. . Q13. 스스로 설득이 되어야 상대방도 설득시킬 수 있다고 하는데, 같은 맥락에 있는 것 같습니다. 그렇습니다. 자신감을 가지고 얘기할 때 보다 명확하게 커뮤니케이션 할 수 있을 뿐만 아니라, 듣는 사람들도 경청한다는 사실을 잊지 마시기 바랍니다. Q12. 오늘 토론의 기술에 대해서 알아보았는데요.. 토론 시 그 사람의 평상시 관심과 생각의 깊이, 지식의 수준 등이 나오는 것 같습니다. 맞습니다. 그렇기 때문에 토론의 기술이라는 것이 기술적인 측면보다는 장기간에 걸인 사고력이 더 중요한 이유이겠지요. 뉴스를 보거나 책을 읽더라도 수동적으로 대하는 것이 아니라, 스스로 생각을 정리해 보는 습관이 많이 도움이 된다고 합니다. Q13. 오늘 토론의 기술에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 11월 02일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 성공의 비결, 자존감입니다…성공하기 위해서는 자존감이 필요하다.. 는 얘기인가요. 네, 자기개발을 논하는 자리에서 조금 생소한 주제라고 생각하실 수 있는데, 사실은 많은 심리학자와 컨설턴트들이 자존감이 많은 사람이 성공할 확률이 높다고 얘기하고 있습니다. 그만큼 자존감이 성공에 끼치는 영향이 높다고 할 수 있겠죠. Q2. 그럼 먼저 자존감이 뭔 가부터 한 번 정의내려보면 어떨까요 스스로 자신을 만족스럽게 느끼는 느낌이라고 하네요. 자신감과도 어느 정도 일맥 상통할 수 있으나, 자존감이란 나는 자체로써 중요한 존재이며 사랑받을 만하다고 느끼는 감정이라고 합니다. 제 생각에는 진정 마음에서 우러나오는 자신감과 상당히 흡사하며, 여기에 스스로에 대한 존중감이 많이 강조되는 것이 자존감인 것 같습니다. Q3. 나는 자체로써 중요하며, 사랑 받을 만하다.. 자존감이 생기면 자신감도 자연스럽게 생길 것 같은데요. 네, 저도 그렇게 생각합니다. 스스로를 높게 평가하는 것이죠. 스스로를 터무니없이 잘 났다고 생각하는 것과는 다르다는 것을 청취자 여러분들 물론 다 아시리라고 믿습니다. Q4. 자존감이 높으면 성공한다… 왜 그럴까요? 첫째, 자존감이 높은 사람은 인간 관계가 좋습니다. 열등감이 없기 때문이죠. 직장에서 일하면서, 괜히 사소한 일에 민감하게 반응하고, 화내고, 일을 일로 받아들이지 않고, 개인적인 감정을 잘 개입시키는 사람들 있지요. 업무에 자존감이 분명히 영향을 미치는 것입니다. 또는 농담반 진담반으로, 아무 아무개는 자기보다 똑똑한 사람은 뽑지 않아.. 이런 말도 하는데요. 사실 이런 느낌을 받을 때가 저도 가끔 있습니다. 채용 시 채용자의 낮은 자존감이 영향을 미치는 것은 아닌가.. 라는 의심이 들 때가 있습니다. Q5. 자존감이 높은 사람과는 이야기할 때 즐겁습니다. 긍정적이고, 비판을 겸허하게 받아들이기 때문이죠. 자존감이 낮은 사람들은, 비판에 약합니다. 내가 못나서 상대방이 나에게 이런 말을 하는 구나.. 라고 생각하기 때문입니다. 그렇기 때문에 쉽게 자포자기하고 노력을 잘 안 하다고 하네요. 반면 자존감이 높은 사람들은, 비판을 받더라도 그것을 받아들이고 스스로를 업그레이하는 노력을 하는 데에 거부감이 없다는 것이죠. 이런 사람을 주변에서 안 좋아할 리 없으니, 관계가 좋아질 수 밖에 없겠죠. Q6. 높은 자존감이 가져오는 좋은 인간관계만으로도 성공의 큰 비결로 들립니다. 자존감이 높으면 또 어떤 이익이 있을까요? 얘기하신 것처럼, 좋은 인간관계는 성공의 큰 부분을 차지하죠. 어찌 보면, 자연스럽게 연결됩니다만, 자존감이 높은 사람들은 업무 성취도가 높다고 합니다. Q7. 얘기하신 것처럼 자연스럽게 성취도가 높아질 것 같긴 하네요. 구체적으로 얘기를 해준다면요. 자존감이 높으면 커뮤니케이션이 원활해집니다. 의사 표현 능력이 정확하며, 커뮤니케이션 중에 내가 이해 못한 부분, 상대방이 이해 못했을 부분에 대해서도 정확하게 짚고 넘어 가지요. 자존감이 높아서 적극적인 사람들은 표현하는 것을 두려워하지 않기 때문입니다. Q8. 항상 얘기하지만, 커뮤니케이션 능력은 업무 성과를 내기 위해서 가장 중요한 요소라고 하지 않습니까? 그렇습니다. 자존감이 낮으면 자신없는 커뮤니케이션 스킬과 태도로 주변 사람들을 불안하게 만들죠. 또한 의사 결정은 어떨까요. 신속하고 정확한 의사 결정은 업무 성취도를 높이는 중요한 요소입니다. 결정을 못하는 상사, 파트너, 동료 때문에 지연되는 업무, 놓치는 기회가 얼마나 많은지 많은 직장인들이 경험했을 겁니다. 또한 결정을 한 이후에도 자신 없어 하면 업무 추진에 부정적으로 영향을 미칩니다. 자존감이 높은 사람들은 의사 결정에서도 우위를 차지합니다. Q9. 자존감은 회의 시간에 잘 표현되는 것 같습니다. 그렇죠. 의견을 표현하는 태도, 나와 의견이 다를 때 상대방의 의견을 받아들이고 반박하는 태도 등에서 잘 묻어납니다. 자만심은 결코 아니며, 자신감이 충만하다 라고 하기에도 뭔가 좀 설명이 부족한, 긍정적이면서도 상대방을 배려하고, 창의적으로 생각하는 태도가 바로 자존감이 높은 사람들의 태도입니다. Q10. 자존감은 주의 의식과도 깊게 연결되어 있다고요. 네, 예전에도 한 번 다룬 주제입니다만, 주인정신이란 기업을 운영하는 사람의 마음입니다. 직장인이 기업을 운영하는 기업가의 마음으로 일한다면, 큰 성과를 가져올 것이다.. 라고 말한 적이 있는데요. 자존감이 높은 사람일 수록, 이런 주인정신을 가진 사람들이 많은 것 같습니다. 왜냐하면, 자존감이 높은 사람은 창의력과 책임감이 높아서, 내 기업이 아닌 다른 기업을 위해서 일한다 하더라도 주인 의식을 가지고 일하기 때문입니다. 역시 이런 마음으로 일한다면 가져오는 성과는 엄청날 것입니다. Q11. 그런데, 사실 직장을 다니며, 자존감을 지키기가 어렵다.. 이런 생각이 자주 들기도 합니다. 저도 기업의 현실을 잘 알죠. 어려운 현실이기 때문에 즐겁게 일하면서도 성공하기 위해서 더욱 자존감이 필요하지 않을까 생각도 듭니다만, 얘기하신 부분을 100% 이해합니다. 사실 직장인이 자존감을 높이기 위해서는 스스로의 노력도 필요하지만, 기업의 노력도 중요합니다. 직장인의 자존감을 높여줄 수 있는 업무 환경이 꼭 필요하다는 생각이 듭니다. Q12. 자존감이 높을수록 일의 만족도가 높아지고, 자연히 성취도가 높아지기 때문에 직장인의 자존감을 높여 주는 것은 기업을 위해서도 바람직하다는 생각이 듭니다. 맞습니다. 역시 예전에 한 번 말씀 드린 적이 있는데요, 영국 버진 그룹 리차드 브랜슨의 저서 Business Stripped Bare (비즈니스 발가벗기기)라는 책을 보면, 리차드 브랜슨은 직장인은 어린아이가 아니며, 모든 일을 위에서 하나 하나 체크하며 조정하고 간섭할 필요가 없다고 얘기합니다. 직장인을 존중하며, 스스로 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어줘야 한다는 것이죠. 이것을 다른 말로 기업가 정신을 키워주는 것이라고 얘기하기도 했습니다. Q13. 자존감을 높여주는 것은 기업과 직원이 윈윈하는 길이라는 느낌이 듭니다. 물론입니다. 즐거움, 자존감이 주는 심리상태가 업무 성과에 주는 영향이 크기 때문에 수많은 심리학자와 컨설턴트들이 강조하지 않을까요. 미국 등 선진국에서는 일반화된 industrial psychologist, 즉, 조직 심리사, 조직 심리 전문가들도 직장인들이 즐거운 마음으로 일을 하고, 스스로에 대한 자존감을 높이며, 기업 입장에서는 업무 성과를 높이자는 취지로 있는 것입니다. Q13. 이렇게 중요한 자존감을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 자존감을 회복하기 위해서 가장 먼저 해야 할 일은 자신의 모습을 있는 그대로 받아들이는 것이라고 합니다. 자존감이 막연한 자신감과는 다른 이유가 여기에 있습니다. 나의 장점과 약점을 정확히 파악해서, 나의 모습을 받아들이기 때문에, 나의 부족한 점, 안 좋은 점에 대한 비판을 받더라도 겸허히 받아들일 수 있으며, 발전하기 위해서 노력할 수 있는 마음가짐을 가지게 되는 것입니다. Q14. 오늘 성공의 비결, 자존감이라는 주제로 얘기를 나눴는데, 물론 성공, 성취도 중요하지만, 자존감이 높으면 진정으로 즐기며 일을 할 수 있지 않을까.. 라는 생각이 새삼스럽게 듭니다. 그렇습니다. 그리고, 즐거움과 성공은 어떻게 보면 분리 할 수 없는 것이 수많은 성공한 기업가들은 본인과 일에 대한 사랑으로 업무에 임했다는 사례를 수없이 보지 않았습니까? 뗄 수 없는 관계라고 보입니다. Q15. 오늘 자존감에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 10월 26일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 벌써 10월 셋째 주입니다. 요즘 많이 바쁘시죠 네, 요즘이 일 년 중 가장 바쁜 시기인 것 같습니다. 잡코리아가 10월 초에 발표한 뉴스를 보더라도, 직장인 절반 이상이 하반기 이직을 계획하고 있다고 하더군요. 물론 계획이 다 현실화 되지는 않는다는 것을 감안하더라도, 많은 분들이 이직을 시도하고 있는 것 같습니다. Q2. 그렇군요. 연차가 낮은 사람은 처음 해보는 이직, 연차가 있는 사람들은 또 한번의 다른 기회를 고려하고 있겠군요. 그렇습니다. 남녀 직장인 1120여명을 대상으로 한 이직 의사에 대한 설문조사 결과에 따르면, 경력 3-5년 미만 직장인들이 63.7%로 가장 많았습니다. 이직을 생각하게 된 계기로는 낮은 연봉 24.2%, 일에 대한 성취감 부족 15.2%, 업무 과다로 인한 스트레스 12.7%, 장기적인 커리어를 위한 이직할 타이밍과 비전 없는 회사에 대한 불만이 각각 약 12%, 상사 및 동료와의 불화가 약 5%를 차지했습니다. Q3. 낮은 연봉이 상대적으로 높은 비중을 차지하네요. 네, 24% 정도이기 때문에 압도적인 1위라고 할 수는 없지만, 상대적으로 높은 비율은 맞고요, 그 외에도 다양한 이유들이 15% 전후로 골고루 차지했습니다. 그런데 실제로 사람들을 만나보면 여러 이유들이 복합적인 경우가 많이 있고, 위의 설문 조사에는 반영되지 않았으나 자주 나오는 사유도 있습니다. 오늘 이직 사유에 대해서 좀 더 얘기해볼까 합니다. 이번 시간에도 역시 요즘 상담을 한 케이스 위주로 얘기를 나눠볼까 합니다. Q4. 처음은 업무와 회사 문화에서 오는 스트레스네요. 네, 이 직원이 가지는 스트레스는 먼저 업무가 주는 비전의 부재에서 오는 회의감이었고요, 이에 못지 않게 큰 것이 회사 문화에 대한 부적응이었습니다. 세계적으로 유명한 다국적 소비재 회사에 재직하고 있는데, 이 회사는 세련된 광고와 세계적인 브랜드 밸류로 회사 이미지가 상당히 좋은 편입니다. 그런데, 업계 전문가에게 사실 이 회사의 평판은 그리 좋지 않은데요, 구시대적인 술자리 문화, 다국적기업 같지 않은 상복하명적인 문화로 유명한 곳입니다. 물론 상복하명적인 것이 반드시 나쁘다라는 것은 아니지만, 사실 요즘 세대 직장인들이 적응하기에는 부담스러운 것은 사실입니다. Q5. 일단 직장에서 경직되어서 생활을 하게 되겠군요. 특히 여성으로써 적응하기가 몹시 힘들다고 합니다. 일주일에 술을 동반한 회식이 두 번 이상이라고 하고, 술자리 문화도 지나치게 남성위주여서 스트레스가 크다고 하네요. Q6. 회사 문화와 안 맞아서 힘들어하는 경우를 저도 많이 보는데요, 이직 시 해당 회사의 문화를 어떻게 알아볼 수 있을까요. 어렵지요. 회사의 건전성은 재무제표를 보면 어느 정도 짐작이 되지만, 한 회사의 문화는 그 회사에 대한 단편적인 홍보 기사로는 짐작이 어렵기 때문인데요. 제일 좋은 것은 해당 회사의 재직자/전직자를 통해서 알아보는 것입니다. 요즘이 어떤 시대인가요.. 소셜 네트워킹의 시대라고 하지 않습니까. 이 부분을 적극 활용해보시기 바랍니다. 2-3단계를 거치면 아마도 특정 회사에 다니는 또는 다녔던 사람을 수월하게 알아낼 수 있을 겁니다. 초면이지만 정보를 요청해보십시오. 회사의 기밀을 알려달라는 게 아니라, 그 회사에 관심이 있는 사람으로써, 회사의 분위기, 전반적인 직원들의 성향 등을 문의하면 안 가르쳐 줄 이유가 없습니다. Q7. 그렇군요. facebook에서부터 시작해서 linknow, linkedin 등 적어도 한 두 가지 소셜 네트워킹 사이트에 연결이 되어 있는 세상입니다. 재미만을 위해서가 아니라 정보 취득을 위해서 적극 활용해보시기 바랍니다. Q8. 다음은 설문 조사 결과 이직사유의 첫 번째로 꼽혔던 연봉 이슈입니다. 제일 안타까울 때가, 연봉에 불만이 있어서 더 높은 연봉으로 이직을 했는데, 알고 보니 결과적으로는 비슷하거나, 오히려 손해더라.. 잘못 이직한 거 같다.. 라는 사연인데요. 이런 경우의 대부분은 기본 연봉만을 계산해서 그렇습니다. Q9. 연봉이라고 하면 보통 기본 연봉만을 얘기하나요? 이게, 회사마다, 상황마다 다르죠. 연봉은 기본 연봉, 즉 signing salary라고 해서 연봉계약서에 계약한 연봉을 얘기하는 경우가 많죠. 그런데, 저희가 받는 금액은, 이 기본 연봉에, 회사에 따라 차이가 나는 각종 benefit, 그리고 인센티브로 구성이 되어 있습니다. Benefit와 인센티브가 크지 않다면 별 이슈가 없겠으나, 이 부분이 큰 회사는 잘 계산을 해야 하는데요, 이직 시 연봉 네고 시, 별 생각 없이 기본 연봉만을 얘기하고 이걸 기준으로 상승되었다고 좋아한 후 후에 낭패를 보는 상황이 발생합니다, 알고 보니, 이직한 회사는 benefit도 거의 없고, 인센티브 개념이 없더라.. 이렇게 되는 것이죠. Q10. 연봉 네고를 할 때부터 현재 받고 있는 항목을 정확하게 얘기해야겠군요. 네, 해당 인사부에서 꼼꼼하게 챙겨주는 경우도 있는데, 이렇다면 더할 나위 없이 좋겠지만, 내가 받는 연봉이므로 내가 우선 잘 알고 있어야겠죠. 원천징수금액뿐만 아니라, 어떤 항목은 원천징수에 찍히지 않을 수도 있습니다. 이런 금액도 잘 확인하신 후 현재 연봉을 얘기해야 하며, 연봉 협의 시 이직을 고려하는 회사의 인센티브 제도 및 기타 복지에 대해서도 꼼꼼히 확인해보시기 바랍니다. Q11. 신입직원들은 연봉이 일률적으로 적용되지만 경력자들은 그렇지 않기 때문에 이 부분이 여간 신경 쓰이지 않을 것 같습니다. 잘 확인하셔서 성공적인 이직하시기 바랍니다. 다음으로, 비전 없는 회사에 대한 불만에 대한 상담은 없었나요? 물론 있습니다. 기획부서 재직자이며, 해당 업종에서는 1, 2위를 다투는 회사에 재작하고 있는데요, 일에 재미를 전혀 못 느끼고, 성취감이 없다고 했습니다. Q12. 이유가 무엇인가요? 이 회사의 약 70-80%에 해당하는 지분을 외국 유명 투자회사가 가지고 있다고 하네요. 국내 회사로만 알고 있었는데, 알고 보니 외국 자본이 더 많은 회사였습니다. 그런데, 이 기획담당자의 얘기로는 이 투자회사는 회사를 성장시키는 것에는 관심이 없다고 합니다. 현재 이 업종 자체게 정체된 업종이므로 회사 내부적으로는 신규 사업에 대한 니즈가 많이 대두되고 있고 이 부분을 기획부서에서 아무리 제안을 해도 여지없이 받아들여지지 않는다고 합니다. Q13. 일하는 사람 입장에서는 흥이 안 나겠군요. 이 기획자의 말이 사실이라면 그럴 것 같습니다. 회사의 규모에 상관없이 내가 하는 일이 성취감을 줘야 업무에 비전이 있다고 느끼는데요, 만약 위와 같은 분위기라면 보람을 느끼기가 어렵겠죠. 이 분은 회사가 작더라도 신규 사업에 대한 니즈가 많고, 좀 더 국내에서 의사 결정이 이루어지는 회사로의 이직을 원했습니다. 또 다른 경우로는 국내 유명 대기업의 자회사의 전략 기획부서에 재직하는 사람의 사연이 있는데요, 역시 비전이 없다고 푸념했습니다. Q14. 역시 이유가 무엇인가요? 모든 대기업의 자회사가 그런 것은 물론 아닙니다만, 아마도 이 후보자가 재직하고 있는 회사는 역시 의사 결정권이 많이 제한되었다고 들었습니다. 여러 가지 신사업 전략서를 수주간에 걸쳐 준비해서 제출하고, 사내에서 승인을 받아서 올려도, 모그룹에서 번번히 수리가 안 된다고 하네요. 물론, 기획서의 문제일 수도 있으나, 이 사람이 느끼는 아쉬움은 내부적으로 의사결정권한이 많아야 승인이 안되어도 이후 보충할 부분 등이 확실하지, 그렇지 않으면 피드백이 원활하지 않아서 업무를 추진할 의욕과 비전을 못 느낀다고 토로하더군요. Q15. 그렇군요. 일하면서 느끼는 비전이라는 것이, 대기업에만 다닌다고 느껴지는 것이 아니라, 나의 의견, 아이디어가 현실화되고 활성화될 때 크게 느껴지는 것 같습니다. 위의 상황이라면 아무래도 아쉬움이 많겠네요. 그렇습니다. 그래서 이직 시에 기업의 규모도 중요하지만, 회사 내/외부의 보고 체계나, 회사 내 팀의 입지 여부, 내가 맡게 될 일의 중요도 등이 중요한 고려 사유가 되겠습니다. Q16. 오늘 이직 사유에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 10월 19일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 요즘 한창 취업철인데요, 요즘 취업 시장은 매우 활발하지요? 그렇습니다. 9월 중순부터 시작된 신입사원 채용은 10월 초 중순까지 계속되고 있습니다. 아마도 취업 준비로 분주한 대학가 분위기도 후끈할 거라고 예상되는데요. 신입사원 채용뿐만 아니라, 경력직 채용도 현재 매우 활발하며, 12월 초까지는 계속되리라 예상하고 있습니다. Q2. 내년도 필요한 인력 채용이 진행되는 것이죠? 네, 그렇습니다. 지금쯤 진행되어야 12월 정도에 입사가 가능하기 때문에, 내년도 필요한 인원을 대부분 지금 뽑고 있는 상황입니다. 국내 회사, 외국계 회사 차이 없이 인원 충원에 바쁜 시기입니다. Q3. 오늘 주제가 외국계 회사 채용에 대해서인데요. 일단 외국계 회사는 어떤 인재를 선호하나요? 국내 회사에서 선호하는 인재상과 기본적으로는 크게 다르지는 않습니다. 선호하는 인재는 기업에 상관없이 일반적으로는 큰 차이가 없다고 보이고요. 요구하는 인성, 태도 등은 공통적이라고 할 수 있겠고, 다만 조금 구체적으로 들어가면, 아무래도 외국계 회사는 인원 구성을 크게 가져가지 않다 보니, 독립적으로 일할 수 있는 능력이 되는 사람, 구체적으로 성과를 낼 수 있는 능력이 보이는 사람인 지를 검증하고 뽑는 것 같습니다. 영어 등의 외국어 스킬은 물론 기본적이겠죠. Q4. 외국계 회사 하면 아무래도 상대적으로 자유스러운 분위기라고 알려져 있지만, 상대적으로 성과에 대한 압박이 큰 것으로 알고 있습니다. 그렇습니다. 연차가 낮은 사람은 낮은 데로, 높은 사람은 높은 데로 설정한 목표치를 맞추는 것에 대한 평가가 구체적인 편입니다. 그리고, 외국계 회사의 분위기가 상대적으로 자유로운 것은 사실이나, 미국 쪽이냐, 유럽이냐 등 지역에 따라 또는 업종에 따라 상당히 차이가 있다는 것도 고려해야 되겠구요. 외국계 회사 채용, 일반적인 이야기는 여러 번 다뤘으므로, 최근 외국계 회사에 입사한 합격 사례 두 가지를 중심으로 얘기 나누도록 하겠습니다. Q5. 첫 번째 사례는 3년 정도 경력이 있는 주니어네요. 어느 회사에 들어갔나요? 영국계 유명한 광고회사의 AE로 들어갔습니다. 우리나라에는 잘 안 알려졌으나 글로벌 광고 시장에서는 매우 유명한 회사이며, 국내에서는 아주 작게 운영되는 회사입니다. 이 회사의 가장 큰 장점은 globally one office라는 개념이 강해서 글로벌 경험을 쌓을 수 있는 기회가 높다는 점입니다. Q6. 작은 회사지만, 앞으로 많은 기회가 있을 것으로 보이는데요. 이 직원이 뽑힌 이유는 무엇이라고 보이나요? 저는 태도(attitude)때문에 채용되었다고 생각합니다. 이 회사가 요구하는 기준이 특별하지는 않았습니다. 2-3년 정도의 연차에 적어도 1년 이상의 AE경험이 있어야 하며, 물론 영어 커뮤니케이션이 능숙한 사람이었습니다. 영어를 제외하고는 다른 기준이 특별하다고 보기는 어려웠습니다. 그런데 Job description에는 적혀 있지 않았지만, 회사가 크게 신경 쓰는 부분이 있었는데, 바로 끈기와 겸손함이었습니다. Q7. 끈기와 겸손함은 어떻게 보면, 모든 회사가 기본적으로 보는 기준이라는 생각도 들지만, 특별히 이 부분을 신경 써서 본 데에는 이유가 있었을 텐데요. 네, 이 영국 광고회사의 광고주는 우리나라 대기업중의 하나인 모 전자회사입니다. 글로벌 기업이지만, 상당히 보수적인 회사인데요. 이런 회사를 잘 서비스할 수 있는 사람을 찾았던 것 같습니다. 인터뷰 2번을 모두 외국인이 했는데, 보통 외국인들은 이런 가치를 덜 보지 않을까 생각할 수 있지만, 포지션에 따라 원하는 인재상이 맞춰졌던 것 같습니다. Q8. 합격자가 이런 부분을 잘 갖춘 사람이었나 보군요. 그렇습니다. 합격자는 그 전에 대단히 좋은 회사에 근무했었던 것도 아니고, 영어 커뮤니케이션이 가능하긴 하나, 네이티브 수준은 아니었습니다. 그렇지만, 회사에서 원하는 끈기와 인내심은 분명히 가진 사람이라고 보입니다. 실제로, 합격해서 출근한 첫날부터 광고주 접대로 새벽 2시까지 있는 것으로 시작해서, 처음 2주 동안은 매일 한 밤중에 들어갔다고 하네요. 지난주로 딱 한 달이 되었는데, 이제야 좀 정상적인 삶이 된 것 같다고 얘기했습니다 Q9. 언뜻 얘기를 들으면 외국회사지만 굉장히 한국적인 회사로 들리는데요, 이 회사 자체의 문화가 그렇지는 않지만, 아무래도 지극히 한국적인 고객사를 서비스할 사람을 찾다 보니 이런 부분을 맞출 수 있는 인성적인 부분을 특별히 더 고려한 것으로 보이고요. 그렇지만, 엄격한 평가 기준, 연봉 체계, 글로벌 기회 등은 또 매우 오픈 마인드를 갖춘 외국 회사로 보입니다. Q10. 다음 케이스는 7년 차 직원의 외국계 라이센싱 회사 취업이군요. 네, 외국 유명 패션 잡지사의 라이센스 관련 비즈니스로 비즈니스 개발 매니저, 즉, 신규 비즈니스를 창출하는 세일즈 포지션이었으며, 7년 경력을 가진 여성 과장급이 최종 채용되었습니다. Q11. 어떤 능력을 가진 사람을 원했나요? 새로운 비즈니스를 창출하는 자리인 만큼, 구체적으로 성과를 낼 수 있는 능력이 있는 사람, 이를 위해서 고객 발굴에서부터, 라이센스 브랜드를 셀링하는 능력, 계약을 성사시키고 고객을 관리하는 능력이 요구되는 포지션이었습니다. 더불어, 마케팅 지식이 있어서, 이 유명 브랜드의 가치를 고객사에게 잘 팔 수 있는 사람이어야 했습니다. 그리고, 패션 관련 쪽 비즈니스가 많은 특성상 여성을 요구했습니다. Q12. 라이센싱 비즈니스, 일단 듣기에도 조금 생소한데, 이런 능력을 가진 사람이 많을 것 같진 않은데요? 그렇습니다. 언뜻 생각하기엔, 유명 잡지사의 라이센스 비즈니스이기 때문에 패션쪽에서 세일즈를 한 사람이 그나마 제일 맞는 사람이라고 생각되지만, 실제로 회사로 원하는 사람은, 패션 비즈니스를 모르더라도, 세일즈 마인드가 강한 사람, 성과를 낼 수 있는 사람을 원했는데요. 기업에서는 일반 소비재 쪽에서 경력을 쌓은 사람을 생각했습니다. 제가, 성적인 차별 발언을 하는 것이 아니라, 현실적으로, 여성들 중에 이렇게 세일즈 마인드가 강한 사람을 찾기가 수월치는 않았습니다. Q13. 어떤 배경을 가진 사람이 채용되었나요? 패션과는 전혀 상관없는 사람, 심지어 소비재쪽도 아닌, 전자쪽에서 세일즈 하던 후보자가 채용되었습니다. 이 사람이 채용된 이유는, 할 수 있다는 자신감, 분야는 다르지만, 강한 세일즈 마인드, 그리고 뛰어난 영어 실력이었습니다. 전자 분야에서 세일즈를 하며, 작은 고객사지만, 독립적으로 고객사를 발굴한 능력을 높게 샀다는 느낌을 받았습니다. Q14. 이렇게 분야가 다른 데도 취업이 되는 것은 그렇게 쉬운 경우는 아니지 않습니까? 네, 여러 번 말씀 드린 바처럼, 직종을 바꾸는 일이 아주 수월치는 않습니다. 그러나 이번에도 느꼈습니다만, 상대적으로 국내 회사보다는 외국 회사를 도전해보는 것이 수월한 듯싶습니다. 연차가 아주 많지 않다면, 지금의 사례에서처럼 본인이 한 일을 하고 싶은 일과 잘 연결시켜 공통 분모를 만들어 내고, 이를 인터뷰시 잘 셀링한다면 좋은 성과를 얻을 수 있을 것으로 보입니다. Q15. 합격자가 인터뷰 시 이런 부분을 잘 어필했나 보군요. 네, 첫 번째 인터뷰는 한국지사장과 최종은 아시아 지사장인 프랑스 사람과 했는데, 특히 두 번째에서도 거의 두 시간에 걸쳐서 진행이 되었습니다. 정말 자세하게 업무에 대해서 질문을 받았다고 하더군요. 이력서만 보았을 때에는 과연 이 포지션에 맞는 사람인가.. 할 정도로 거리감이 있어 보였는데요, 저도 실제로 만나보고 잘 할 수 있을 거라는 확신이 들어서 추천한 케이스고, 기업에서도 같은 생각을 했다고 하는군요. Q16. 이력서만으로 어려웠다면 중간에 잘 설명을 해주는 역할이 필요했겠군요. 네, 업종이나 직종 변경을 원하는 경우는 특히 헤드헌터 서비스를 활용하는 것을 적극 권합니다. 기업에서 헤드헌터에게 채용을 의뢰하는 경우는 업계 좋은 인력 풀을 많이 가지고 있는 전문가의 도움을 요청한 것이고, 헤드헌터가 적극 추천하는 사람들을 어느 정도는 주의 깊게 보기 때문입니다. 이번 경우도, 물론 공채가 있었던 것은 아니지만, 만약 아무 설명 없이 그냥 공개 채용에 응시했을 때는 서류에서 탈락할 확률이 매우 높았습니다. Q17. 오늘 외국계 회사의 최근 채용 사례를 중심으로 외국회사 채용 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 10월 12일)에 기고한 전문입니다.
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
    / 09
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
    / 08
    27
    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
  • 2021
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
  • 2021
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    연일 푹푹 찌는 더위에 습하기까지 한 여름. 이런 날씨에는 컨디션을 일정하게 유지하는 게 보통 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 자칫 건강 관리를 소홀히 하면 각종 질병으로 이어질 수 있어 평소보다 각별히 신경 써야 하는데요. 강한 자외선에 피부는 빨갛게 익고 더위에 목은 바짝 타들어갑니다. 게다가 쨍한 햇볕은 눈을 따갑게 만드는데요. 이렇듯 어느 부위 하나 관리를 소홀히 할 수 없는데요. 그래서 오늘 ‘꼭! 이렇게 하세요’에서는 무더위에 노출되기 전, 꼭 알아둬야 할 건강수칙에 대해 알아볼까 합니다. 1. 눈을 보호해, 선글라스 햇빛이 강한 여름, 안구 노화와 백내장, 황반변성 등의 안질환을 피하기 위해서는 선글라스를 꼭 챙겨야 합니다. 선글라스를 고를 때는 반드시 자외선 차단 기능이 있는 것을 선택하고, 렌즈 색상농도는 70~80%가 적당합니다. 너무 짙으면 오히려 동공이 확장돼 더 많은 양의 자외선이 유입되고, 수정체의 자외선 흡수율이 높아지기 때문이죠. 렌즈 관리 및 보관법 또한 알아둬야 합니다. 땀이나 화장품 등 이물질이 렌즈에 묻었다면 흐르는 물에 씻어 바람에 잘 건조시켜야 하며, 고온에서 장시간 보관할 경우 렌즈 코팅 막에 균열이 생겨 표면이 불규칙해질 수 있어 주의해야 합니다. 특히 뜨거운 자동차 안에 선글라스를 오래 놔둘 경우 선글라스 수명을 줄일 수 있으므로, 자동차에 선글라스를 두고 다니지 않는 것이 좋습니다. 또한 선글라스 렌즈의 자외선 차단 기능도 시간이 지나면 약해지므로 주기적으로 교체해주어야 합니다. 2. 피부를 지켜줘, 선크림 물놀이나 야외 활동을 할 때는 물론이고, 일상생활에서도 쉽게 자외선에 노출되기 때문에 구름이 많이 끼거나 비가 오는 날에도 선크림을 발라야 합니다. 선크림을 제대로 바르지 않으면 금세 피부가 익어버리거나 화상, 기미, 잡티 등 피부 트러블이 일어나기 때문이죠. 피부 보호를 위해서는 남녀노소 구분 없이 선크림을 발라야 하는데요. 외출 30분 전 바르는 것을 권장하며, 2~3시간에 한 번씩 덧발라줘야 지속적인 자외선 차단 효과에 도움이 됩니다. 선크림을 선택할 때는 기미, 잡티, 노화의 원인이 되는 자외선 A와 피부 염증, 화상을 일으키는 자외선 B 두 가지 모두를 강력하게 막아주는 기능을 갖춘 것이 좋습니다. 3. 수분을 채워줘, 물 섭취 조금만 움직여도 땀이 나는 여름에는 충분한 양의 수분 섭취가 필요합니다. 특히 폭염이 기승을 부리는 7~8월에는 열사병, 일사병과 같은 온열질환 발생률이 높아지기 때문에 이를 예방하기 위해서는 수분 섭취가 가장 중요한데요. 세계보건기구(WHO)가 권장하는 하루 물 섭취량은 1~2L, 약 물 8잔 정도입니다. 한꺼번에 많은 양의 물을 마시는 것보다는 정해진 양을 조금씩 나눠 마시는 것을 추천합니다. 갑자기 너무 많은 양의 물을 마시게 되면 체내의 전해질, 나트륨 성분이 낮아져 저나트륨 혈증이 일어날 수 있기 때문이죠. 4. 탈모를 막아줘, 모자 더위와 습기는 땀과 피지 분비량을 증가시키고 두피 체온을 높입니다. 특히 여름 휴가철이 지나고 나면 탈모가 급격히 진행됐다고 호소하는 사람들이 많은데요. 노출이 잦은 얼굴이나 팔, 다리 등에는 자외선 차단제를 바르기 때문에 그나마 손상이 적지만 두피는 거의 무방비 상태로 방치되기 일쑤입니다. 두피가 햇빛에 직접적으로 노출되면 피부염, 가려움, 따가움, 홍반 등이 생겨 탈모가 더욱 가속화될 수 있습니다. 따라서 야외에서 장시간 활동할 경우 가급적 모자를 써야 합니다. 최근에는 두피나 모발 전용 자외선 차단 제품들이 판매되고 있는데 이런 제품을 활용하는 것도 좋습니다. 두피가 붉어졌을 때는 얼음찜질하고 알로에나 오이, 감자를 갈아서 즙을 두피에 발라주세요. 약 20∼30분 후에 씻어내면 열을 식히고 붉은 기를 가라앉히는 데 효과적입니다. 5. 실내외 온도차를 줄여줘, 냉방병 예방 종일 에어컨 바람에 노출되면 냉방병에 걸릴 수 있습니다. 냉방병은 정확한 질환 명칭은 아닌데요. 냉방병의 정의는 냉방이 된 실내와 실외의 온도 차가 심하여 인체가 잘 적응하지 못해서 발생하는 것으로, 가벼운 감기, 몸살, 권태감 같은 증상이 나타나는 것을 말합니다. 원인은 실내외의 심한 온도차, 밀폐된 공간에서 지속적인 에어컨 사용 등입니다. 두통, 감기 기운, 오한, 호흡기 증상, 소화 장애 안구건조증과 같은 증상이 나타나는데요. 그렇다면 장시간 에어컨 사용 시에는 어떻게 해야 할까요? 실내온도가 어느 정도 내려갔다면 24~26도 정도로 온도를 높여 사용하는 것을 권장합니다. 또한 에어컨을 장시간 틀면 실내의 이산화탄소 농도가 올라가고 산소 농도가 떨어지기 때문에 틈틈이 환기해야 합니다. [출처: '국민건강보험일산병원' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 07
    02
    "성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다." - 얼 나이팅게일 누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요. 직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요. 저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠. 시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다. 1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기 사람은 잠을 자고 일어나면 매일 에너지가 생깁니다. 그리고 그 에너지를 가지고 하루를 보내죠. 그렇기에 에너지는 생겼다가 점점 사라집니다. 저녁이 되면 유난히 지치고 힘든 기분이 드는 건 당연합니다. 그만큼 에너지를 써버렸으니까요. 그렇기 때문에 오후에 뭘 하려고 하려면 지쳐서 쉬고 싶은 생각이 듭니다. 꾸준히 무언가를 하려고 해도 하지 못합니다. 그럼 어떻게 하면 좋을까요? 제가 찾은 방법은 에너지가 가장 많은 시간을 나에게 우선적으로 주는 것입니다. 에너지가 없는 지친 시간에는 푹 잠을 자고 휴식을 취하고, 출근 준비 전 2시간은 저를 위해 쓰는 것이죠. 1년 전부터 아침에 무언가를 하는 습관을 들인 후 저는 많이 변했습니다. 예전에 할 수 없었던 일들이 충분히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 수많은 책을 읽을 수도 있고, 자신을 뒤돌아보는 시간을 가질 수도 있고, 또 글을 한 편 쓸 수도 있습니다. 처음에는 10분 정도 일찍 일어나는 것부터 시작해서 지금은 2시간 정도의 여유시간이 있습니다. 재택근무로 출퇴근 시간이 없어지니 좀 더 더 많은 시간이 생겼죠. 이때는 나의 가치를 높이는 일에만 집중합니다. 이 시간이 길면 길수록 몰입하게 되고, 생산성이 높아지는 경험을 하게 됩니다. 오히려 아침의 2시간 덕분에 더 에너지를 얻는 것과 같은 경험도 하게 되죠. 저는 그런 느낌을 꽤나 많이 받았습니다. 얼마나 효과적인지 경험하게 되죠. 그 이후는 이 아침을 무시할 수 없게 됩니다. 주의할 점은 누군가가 시켜서 억지로 일어나는 아침이 되어서는 안 된다는 것입니다. 어영부영해볼까?라는 생각보다는 ‘그 시간에는 무조건 하나를 할 거야’라는 하나의 초점을 가지고 시작하는 것이 좋습니다. 저는 작년에는 ‘글쓰기’에 아침의 거의 90%을 다 쏟았습니다. 그래서 수많은 책 리뷰를 올릴 수 있었죠. 지금은 제가 듣고 싶은 강의를 듣는 시간으로 보내고 있습니다. 한 달간 50시간 정도의 시간을 내어야 하지만, 모닝 루틴이 있기 때문에 잘 듣고 있습니다. 여기서 포인트는 아침에 일어나는 일에 자신만의 의미가 있어야 합니다. 힘들어서 하기 싫은 일을 아침에 한다면 유지하기 힘듭니다. 2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자 10분 정도 빈 시간이 갑자기 생긴다면, 보통 휴대폰을 만지고 시간을 보내는 경우가 많을 텐데요. 링크를 타고 타고 콘텐츠를 읽다 보면, 언제 이렇게 시간이 흘렀지 ?라고 느낄 때 있지 않으신가요? 사실 그렇게 흘러가는 시간을 아예 없앨 순 없습니다. 저 역시 그렇고요. 그럼 어떻게 하는 게 나을까요? 자신이 이 시간을 흘리고 있다는 것을 ‘알아차리는 게’ 가장 중요하다고 생각합니다. 알아차리고, 자신이 그동안 조금 미뤄뒀던 것들을 하는 시간으로 만드는 거죠. 저의 경우 자투리 시간이 10분 정도에 할 수 있는 할 일 리스트를 미리 만들고, 그 시간에 그 일을 합니다. 평소에 일부러 시간을 떼어놓진 않지만, 시간이 갑자기 생겼을 때 하는 일들이죠. 몰입 정도는 아니지만 그 안에 할 수 있고, 해야 하는 일이죠. - 생필품 목록 구입하기 - 에버노트에서 메모 정리 - 스케줄 점검 - 블로그/브런치 글감 브레인스토밍 - 신문 기사 읽기 해야지 하며 신경 쓰이는 일은 의외로 많습니다. 그런 생각이 들 때는 빨리 메모하고 잊어버립니다. 그리고 자투리 시간이 생길 때 그 일을 순차적으로 해나갑니다. 우선순위를 만드는 것과 비슷합니다. 중요한 일은 큰 시간에, 작은 일은 틈틈이 해놓기. 이것만 해도, 시간을 잘 쓸 수 있습니다. 3. 휴식 시간도 정해놓기 열심히 하다가도 지칠 수 있습니다. 자신의 진행속도보다 더 많은 일을 해야 할 때도 그렇죠. 에너지를 많이 받는 일이 가끔 귀찮을 때도 있겠죠. 그럴 때를 위해 스스로에게 자유시간도 일부러 만들어 줍시다. 번아웃을 막기 위해서 일부러 쉬는 시간을 만들어 내야 합니다. 매일이 휴식인 삶. 매력적일 수도 있습니다. 하지만 생각보다 행복지수가 높지 않습니다. 제가 그랬거든요. 저녁 시간에 일 열심히 했으니까 놀자, 라고 술 마시며 보냈던 삶이 생각보다 그리 행복하지 않았습니다. 주말에 쉬자 싶어 아무것도 안 하며 흘려보내다가, 결국엔 매번 ‘주말에 한 것도 없는데 벌써 이렇게 지났네?’라며 일요일 저녁에는 후회만 했습니다. 흘러가는 시간을 그저 ‘쉬는 시간’이라고 생각하는 것보다는 계획대로 시간을 활용하고, 쉬는 시간을 따로 마련하는 것이 더 의미 있습니다. 오히려 더 기쁘게 보낼 수도 있고요. 휴식은 양이 아닙니다. 질이죠. 어느 정도 머리를 식혀주고, 아무것도 하지 않아도 되는 자유시간을 마련해 준다면 충분히 충전 시간을 가질 수 있습니다. - 중요한 일은 긴 시간을 확보하여 몰입하기 - 자투리 시간에 미뤄두었던 할 일 리스트를 해치우기 - 휴식 시간은 일부러 만들기 이 3가지가 저의 시간 관리법인데요. 1년 정도 이렇게 하고 나니, 더 에너지를 잘 쓰고 있다는 시간이 많이 느껴집니다. 사람마다 활용할 수 있는 시간에 차이가 있다는 것은 압니다. 저보다 더 많은 시간을 쓸 수 있는 분도 아닌 분도 있겠죠. 하지만 그보다 더 중요한 것은 그 시간을 어떻게 활용하는가, 가 아닐까 합니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. [출처: 요니의 브런치]
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    회사, 기업에서 가장 효과적인 리더십은? 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다. 회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 또 회사가 처한 상황에 따라 대처법이 다르므로 리더의 행위도 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다. 리더는 여러 덕목 가운데 회사의 중대한 일에 대한 현재의 대처 능력과 앞으로 닥칠 상황을 대처하기 위한 의사 결정 능력을 갖추고 있어야 하는데, 이때 통찰력과 미래 예측력이 굉장히 중요하다. 이러한 통찰력과 미래 예측력은 많은 독서와 깊은 사고와 폭넓은 관찰을 통해서 성숙해지는 것이므로 부단히 노력을 해야 한다. 여기서 나는 특별히 통찰력과 미래 예측력을 기르기 위한 나만의 훈련법을 부연 설명해 보고자 한다. ⦁ 신문을 일주일 혹은 한 달 치를 모아서 최근 날짜로부터 거꾸로 읽어보면서 사안별 최초의 발단이 어떠한 과정과 전개를 거쳐가고 나중에는 결말이 어떻게 났는지, 또 어디 어디와 연관되어 영향을 미쳤는지를 분석해 보는 방법 ⦁ 매사에 핵심을 두세 개로 단순화해 사안별로 비교해 보며, 동시에 반드시 숨은 의도를 찾아내어 전체의 핵심과 본질을 보는 방법 ⦁ 주위 사람이나 사건을 깊이 관찰해 보는 방법으로, 과거의 당초의 모습은 어떠했는데 무슨 노력과 행동으로 지금의 결과로 변화되었는지의 변화 과정을 살펴보고 흐름과 추세를 좇아 미래의 모습을 예측해 보는 방법 이처럼 사람이나 사물 혹은 사건이 과거부터 어떤 변화 과정을 거쳐 현재의 결과로 변모하는지를 유심히 비교 분석해 보면, 향후에 어떻게 변화할 것이라는 추세선이나 방향을 유추할 수 있다. 가까운 사람 혹은 직접 겪고 있는 사안부터 이와 같은 방법을 이용하여 깊이 있게 관찰해 보는 습관을 가져보자. 리더십의 여섯 가지 유형 그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다. ▶ 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다. ▶ 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다. 또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다. ▶ 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다. ▶ 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다. ▶ 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다. ▶ 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 청산 전문가의 리더십이다. 이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다. ‘진짜 리더’는 자기 역할을 능동적으로 찾아낸다 리더는 스스로 자기의 역할을 만들어낼 수 있어야 한다. ‘시대가 영웅을 만드는가? 영웅이 시대를 만드는가?’에 대해서 이야기를 하지만, 아무리 영웅이 필요한 시대라 하더라도 아무나 영웅이 되는 것은 아니다. 영웅이 되고자 하는 사람은 스스로 자기의 길을 찾아나가야 한다. 회사에 다니다 보면 갑작스러운 돌발 상황이 생기기 마련이다. 회사가 급박한 상황에 처했을 때, 빈자리가 생겨 일의 공백이 생길 때, 만족스럽지 못한 부분이 생길 때 등등 이럴 때는 뒤로 빠지거나 망설이지 말고 적극적으로 나서서 그 역할을 해야 한다. 작은 규정이나 관습에 얽매이지 말고 용기 있게 참여해야 한다. 회사는 그런 사람을 좋아하고 또 그런 사람에게 기회를 줄 것이다. 자기 분야뿐만 아니라 회사에 어떠한 문제가 있을 때 개선과 변혁을 위한 ‘의견서’를 수시로 내면 좋다. 설사 작은 부분이라 하더라도 회사를 살리려는 좋은 아이디어를 내는 사람은 회사도 외면하지 않거니와 새로운 기회를 포착할 수 있다. 그러니 누군가 입에 먹을 것을 넣어 줄 때까지 입만 벌리고 기다리지 말고 스스로 리더의 포지션을 찾아야 한다. 리더가 되려는 사람은 회사가 필요로 하는 것이 있다면 스스로 나서서 그 역할을 해야 한다. [출처:'엔터스 코리아' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 06
    04
    최근 정신건강의학과에는 ‘답답하다, 쉽게 짜증이 나고 화가 난다, 불안하다, 무기력하고 피곤하다, 밤에 자주 깬다’라고 호소하며 방문하는 환자들이 부쩍 늘었다. 기존 환자들과는 달리 뚜렷한 유발 요인도 없고 자신이 왜 이러한 감정과 증상을 경험하는지 모르는 경우가 대부분이다. 이들 중 일부는 가슴 두근거림, 위장 증상, 전신 쇠약, 입맛 감소 등으로 내과 진료를 받기도 하나 뚜렷한 이상 소견이 발견되지 않는다. 증상의 정도에 따라 불안증 또는 우울증이란 진단을 부여하고 관련된 치료를 하고 있으나, 코로나가 1년 이상 장기화되면서 코로나로 인한 일종의 스트레스성 질환으로 판단하고 있다. 1년 새 우울증 환자 늘어 ---------------------------------------------------------------------------------------- 건강보험심사평가원 자료에 따르면, 2020년 상반기 우울증으로 치료받은 사람들은 약 60만 명으로, 2019년 한 해 동안 우울증으로 치료를 받은 인원이 약 80만 명인 것을 고려할 때 급격하게 증가한 수치라 할 수 있다. 2020년 하반기까지 집계된다면 100만 명을 훌쩍 넘을 것으로 예상된다. 이러한 현상은 관련된 다른 통계에서도 비슷한 경향을 보이고 있으며, 코로나 대유행 및 장기화로 인한 스트레스와 깊은 연관성이 있는 것으로 해석되고 있다. 코로나 장기화로 인한 스트레스 --------------------------------------------------------------------------------------- 최근 코로나 장기화로 인한 스트레스와 관련해 경험하게 되는 여러 가지 감정 반응들을 코로나 블루, 레드, 블랙 등으로 명칭을 붙여가며 상황의 심각성을 표현하려는 사회적 분위기가 형성되었다. 이러한 용어들은 공식적인 의학 진단이나 질병은 아니며, 사회현상에 따른 심리적 변화를 쉽게 이해하기 위해 만들어낸 것이라고 할 수 있겠으나, 의학적으로 재해석하는 과정을 통해 현재 자신의 상태를 적절하게 점검하고 적절한 조치를 취하는 데 도움이 되어 보고자 한다. 코로나 블루, 레드, 그리고 블랙 ---------------------------------------------------------------------------------------- -코로나블루 코로나19와 우울증을 뜻하는 블루(blue)가 합성된 말로 코로나로 인한 불안, 우울감, 무기력감 등을 주로 경험하는 상태라고 할 수 있겠다. 여기에는 밤에 잠들기가 힘들고, 중간에 자주 깨는 불면증과 함께 가슴 답답함과 소화 불량 등 신체 증상들도 포함될 수 있다. 이 단계는 의학적으로 적응장애 또는 초기 우울증에 해당한다고 볼 수 있다. 적응장애란 스트레스성 사건을 경험한 이후 스트레스에 대한 정서적 반응을 주된 증상으로 경험하게 되는 질환으로 우울, 불안 등의 증상들과 함께 생각과 행동에도 변화가 있을 수 있으며 일상생활과 대인관계에 영향을 미치게 된다. -코로나 레드 코로나 블루에서 주로 경험하게 되는 우울 및 불안 증상과 함께 코로나로 인한 공포와 분노를 자주 경험하게 되는 경우라고 할 수 있겠다. 이 시기는 초기 우울증을 넘어선 중기 또는 중등도의 우울증 상태에 해당된다고 할 수 있겠으며, 일상생활을 유지하기 힘들어하거나 유지하기 위해서 평소와 달리 상당한 노력이 필요한 경우라고 할 수 있겠다. -코로나 블랙 공포나 분노의 감정을 넘어 심한 절망감과 무기력감을 경험하게 되는 경우라고 할 수 있으며, 더 이상 삶을 지탱할 수 없겠다는 생각이 자주 들고 구체적인 자살 사고도 경험하게 되는 단계라고 할 수 있다. 이 시기는 의학적으로 심한 우울증 상태에 해당하는 경우로 볼 수 있으며, 즉각적인 의학적 도움이 필요한 상태라고 할 수 있다. 코로나 스트레스 대처법 --------------------------------------------------------------------------------------- 코로나와 관련된 스트레스는 각 단계별로 다른 대처법이 있겠으나, 일반적인 대처법은 모든 단계에 적용될 수 있으며 상당한 효과를 보일 수 있기에 이러한 내용들을 제시해 보고자 한다. 1.현재의 감정을 정상으로 인식하고 받아들이자 - 지금 우리는 어느 시대에도 경험해 보지 못한 전 세계적인 팬데믹을 1년 넘게 경험하고 있다. 전 세계 대부분의 사람이 코로나 장기화로 인한 심리적인 스트레스를 경험하고 있으며, 변화된 일상은 많은 불편함을 주고 있다. 이러한 상황에서 어느 정도의 불안, 우울감, 무기력감 등을 경험하는 것은 이상한 일이 아니다. 그렇기에 이러한 부정적 감정을 나만이 겪는 고통으로 여기는 것은 부정적 감정과 고립감을 더욱 악화시킬 수 있다. 자신의 감정과 생각을 주변 사람들에게 표현하고 공감받는 과정은 부정적 감정을 완화하고 조절할 수 있도록 도울 것이다. 2. 규칙적인 생활 리듬을 유지하자 - 적응장애와 우울증 치료에 있어서 많은 환자들이 약물 이외에 식사 시간, 수면 시간 등 일상생활을 일정하게 유지하는 것으로도 상당한 호전을 경험하고 있다. 규칙적인 생활은 감정과 생각의 근원이 되는 뇌신경을 건강하게 유지해주는 역할을 하여 심리적 안정감을 주는 데 많은 도움이 된다. 특히 신체 활동은 이러한 효과를 극대화할 수 있다. 3. 새로운 삶의 원천을 발견하자 - 코로나가 끝나면 이전의 일상으로 돌아가 그동안 못했던 것들을 하게 될 것이라 기대하며, 코로나가 끝나기만을 기다리는 것은 매우 수동적인 자세라 할 수 있다. 코로나가 언제 끝날지도 예측하기 어렵고, 또한 끝난 이후에도 이전의 일상이 그대로 회복될지도 불분명하다. 이미 변화된 일상에서 자신의 삶을 윤택하게 가꾸어 줄 수 있는 새로운 활동들을 시도해 보는 것은 이 시기를 건강하게 통과할 수 있는 적극적인 대처법이라 할 수 있겠다. 4. 전문가의 도움을 받자 - 코로나 레드, 블랙의 단계는 이미 우울증으로 접어든 시기라 할 수 있다, 이 시기는 개인의 노력만으로는 극복하기 쉽지 않은 단계라고 할 수 있으며 개선을 위한 동기조차 상실한 경우가 많다. 소량의 항우울제만으로 긍정적인 효과를 누릴 수도 있기에 자신의 상태에 대해 점검받고 일정 기간 치료를 유지하는 방법을 통해 상황 악화를 예방하고 이 시기를 슬기롭게 통과해 갈 수 있을 것으로 기대한다.
  • 2021
    / 05
    21
    품질경영 2021년 4월호 통섭의 경영학 “미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다. 코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다. 학습 민첩성을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다. 위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다. 슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다. 디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯. 동기부여와 의욕을 이끌어내라 --------------------------------------------------------------------------------------- “현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다. 미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다. 반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다. 애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다. 문제의 발견에 주목하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다. 러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다. 먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다. 원칙의 힘을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다. 이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다. 슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다. 1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다. 예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다. 컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.” [출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]
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    하루 8시간, 직장인은 책상 앞에 가만히 앉아 있는 것이 일상이다. 또한, 최근 재택근무로 가만히 앉아 있는 시간이 늘어나며 함께 증가하는 체중, 그리고 시큰거리는 허리와 손목에 고민하는 직장인이 적지 않다. 줄어든 활동량으로 건강에 고민이 많은 직장인이라면 근무 시간, 잠깐의 운동을 추가하면 고민을 해결할 수 있다. 최근 CNN은 직장인에게 한 시간에 한 번씩 3분간 운동할 것을 권했다. 하루 8시간 한 시간마다 일어나 3분씩 간단한 운동을 하면, 하루 24분간 운동할 수 있다. 여기에 출∙퇴근길 걷거나 계단을 오르는 시간 10분을 추가하면 매일 34분으로 주 5일 근무자라면 일주일 동안 170분의 운동을 할 수 있다. 이는 세계보건기구(WHO)에서 권장하는 주간 운동 시간인 150분을 가뿐히 넘는 운동량이다. 1. 앉았다 일어나기 한 시간에 한 번은 의자에서 일어나는 것이 좋다. 한정적인 공간인 사무실∙집에서 허벅지 근육을 강화하고 싶다면 ‘박스 스쿼트’를 시도해볼 수 있다. 박스 스쿼트란 우리가 흔히 알고 있는 스쿼트 동작에서 의자, 혹은 벤치, 박스 등 앉을 수 있는 물체를 추가한 동작이다. 의자에 천천히 앉아 1~3초 근육을 이완한 후 자리에서 일어나는 동작을 자신에게 맞는 속도로 3분간 반복한다. 다만, 의자에 바퀴가 있는 경우에는 주의가 필요하다. 2. 손과 어깨의 긴장 풀기 마우스, 키보드를 사용하면 손과 어깨의 근육은 긴장 상태를 유지한다. 따라서 일하는 중간에 손과 어깨의 긴장을 풀어줘야 한다. 특히 손목 운동은 공간에 구애받지 않기 때문에 통증, 손목 터널 증후군 등을 예방하기 위해 수시로 해주는 것이 좋다. 손목 운동을 할 때는 먼저, 운동하는 손의 팔꿈치를 책상 위에 올려놓는다. 그 후 주먹을 꽉 쥐었다가 손을 펴는 동작을 5번 반복한다. 이때 손가락은 최대한 넓게 벌린다. 그 후 다시 주먹을 쥔 후 천천히 손목을 한 방향으로 5번 돌리고, 반대 방향으로도 동일하게 반복한다. 그런 다음 손을 펴고 반대쪽 손으로 손가락을 부드럽게 눌러 손목과 손 안쪽을 펴며 천천히 숨을 쉰다. 마지막으로 손깍지를 낀 뒤 손바닥이 하늘을 향하도록 팔을 머리 위로 뻗어 마무리한다. 3. 다리 스트레칭 하기 하이닥 운동상담사 김의철은 하루 종일 같은 자리에 앉아있다 보면 종아리에 부종이 생기거나 허벅지가 뻐근할 수 있으므로 스트레칭을 통해 하체 건강을 관리할 것을 권했다. 의자나 벽, 계단을 활용해 단축된 근육을 이완시키고, 근육의 긴장을 풀어주는 하체 스트레칭 방법은 다음과 같다. ① 계단을 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 먼저 계단에 발끝만 올라선다. 그 후 난간이나 벽을 잡아 안정성을 확보한 후 뒤꿈치를 최대한 아래쪽으로 내려 준다. 이때, 뒤꿈치를 들고 8초 정도 버틴 후 서서히 내리면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. ② 의자를 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 등을 벽이나 등받이가 있는 의자에 기댄 후 무릎을 그대로 뻗어 펼 수 있는 만큼 펴 준다. 이때 허벅지나 종아리가 너무 당겨져서 통증이 발생한다면 발목에 힘을 살짝 풀어준다. 다리는 호흡을 들이마시고 내쉬며 약 8~10초간 유지한다. ③ 벽을 이용한 종아리 뒤 스트레칭 손을 어깨높이로 올려 벽에 댄 후, 다리를 최대한 앞뒤로 벌려 런지 자세를 취한다. 그 뒤 뒤꿈치는 최대한 뒤로, 반대편 무릎은 최대한 앞으로 나오게 자세를 취하며 종아리 근육이 늘어나는 것을 느낀다. ④ 허벅지 앞 스트레칭 한쪽 다리를 뒤로 젖혀 손으로 잡아 준다. 그 후 허리를 과도하게 젖히지 않으며 반대쪽 무릎을 굽히고 천천히 당겨 뒤꿈치가 엉덩이에 닿을 때까지 당겨 준다. 4. 틈틈이 걷기 걷기 운동은 별다른 준비물 없이 할 수 있는 운동 중 하나다. 쉬는 시간 혹은 점심시간 틈틈이 최소 약 10분간 걷기 운동을 하면 다리 근육뿐만 아니라 전신을 사용하여 신체 전반의 건강을 향상시킬 수 있다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 운동상담 김의철 (운동전문가) [출처: 하이닥 네이버 포스트]
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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    페이스북에서 일과 삶에 대한 경험과 통찰로 수많은 직업인들에게 공감과 열광적 지지를 받으며 '선한 영향력'을 실천하는 KT 신수정 부사장의 글을 엮은 책이다. 오랜 시간 축적해온 다양한 현장 경험과 수 천권에 달하는 독서의 흔적으로 채워져 있다. 성장, 성공, 성숙이라는 세 가지 핵심 주제를 바탕으로 개인과 조직, 그리고 우리들의 삶을 더 가치있게 변화시킬 수 있는 실천적 해법을 제시한다. 목차 추천사: 288인의 추천, 그리고 응원의 말. (From. 페이스북) 들어가는 글 1장. 成長(성장) | 일의 성과를 극대화 시키는 기술 _ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서 1. 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까? 2. 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함 3. 그냥 찾아가라 4. 연봉을 더 받으려면? 5. 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법 6. 상대를 만족시키려면 7. 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다 8. 평범해도 비범해지는 법 9. 커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다 10. 바쁜 사람은 항상 바쁘다 11. 유리를 내려칩니다. 12. 때로 뺀돌이가 되어라 13. 어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 14. 피하는 쪽이 아니라 향하는 쪽으로 생각하라 15. 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다 16. 초보 코치가 아니라 코치다 17. 무언가 처음 배울 때 어떤 선생님을 찾아야 할까? 18. 집중력과 의지력의 명과 암 19. 과연 연주를 가장 잘 하는 연주자가 최고의 성공을 할까? 20. 테레사 수녀가 비행기 1등석을 탄 이유 21. 탁월한 사람과 경쟁하면 실력이 늘까? 22. 글로 쓰면 다룰 수 있다 23. 타인의 성공비결이 내게 얼마나 도움이 될까? 24. 주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 25. 나만이 할 수 있는 일에 집중하라 26. 배움의 기술 27. 두드려야 열린다 28. 강렬한 호기심, 그리고 지속하는 힘이 천재를 이긴다 29. 효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 30. '처음부터 제대로'가 '민첩함'의 발목을 잡는다 31. '짧게라도 여러번' 전략 32. 낮은 수준의 생각 전략 33. 재능을 발견하는 법 34. 안타를 맞는다는 것은 스트라이크를 던질 수 있다는 의미이다 35. 전략적 무능 36. 꼰대들의 말도 들을 필요가 있다 37. 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은? 38. 하워드 슐츠는 이태리 카페를 방문한 첫 번째 사람이 아니었다 39. 배움은 습관이다 40. '그때 그걸 했어야 했는데'를 지금 하라 41. 나이가 들어도 똑똑해지려면? 42. 제대로 망치를 두드려라 43. 가장 훌륭한 멘토는 당신이 돈을 지불한 멘토이다 44. 축적 후 발산 45. 빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라… 46. 이미 지고 들어가는 말들 47. 속독이냐? 정독이냐? 48. 의지력에 대한 미신타파, 비효율을 추구하라 49. 피드백을 회피하지 말자 50. '즐긴다'는 말의 허상 51. '정보 습득'이 아닌 '기법과 훈련'에 돈과 시간을 투자하라 52. 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들 53. 젊은이들에게 대한 가장 큰 조언은? 54. 포기해도 좋다 55. 약점이 강점이 된다 56. Yes는 Yes고 No는 No다 57. 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라 58. 백종원의 코칭도 실패하는 이유 59. 성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 60. 전문가일수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다 61. 자신이 전문가라면 더 말해야 한다 62. '을'이 되어야 실력이 는다 63. 가장 나쁜 핑계: 나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요 64. 당신의 재능이 최고의 재산이다 65. 45세 때부터였다 2장. 成功(성공) | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견 _ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언 1. 당신은 누구를 발견했는가? 2. 운전자는 멀미하지 않는다 3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다 5. Yes맨은 안 좋은 것일까? 6. 상승 에스컬레이터를 타라 7. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법 8. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상 시킬까? 9. 평가에 관하여 10. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? 11. 철학, 핵심가치에 대하여 12. 또라이를 떠나보내야 하는 이유 13. 최고의 실행이 안먹히는 이유 14. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다 15. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자 16. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나? 17. 구성원들 신뢰에 대한 오해 18. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? 19. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다 20. 변화에 대하여 21. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다 22. 이게 우리가 살 길 23. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 24. 어떻게 동기를 부여할 것인가? 25. 다른 사람들에게 영감을 주려면? 26. Learn it all은 Know it all을 이긴다 27. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다 28. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠 29. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다 30. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험 31. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다 32. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다 33. 사람들은 '이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다 34. 너 웃어? 장난해? 35. 비효율의 숙달화 36. 좋은 회사란 무엇인가? 37. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다 38. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다 39. 모르는 걸 모른다고 말할 용기 40. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법 41. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다 42. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 43. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까? 44. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유 45. 비효율이 효과적인 때가 있다 46. 지휘자는 소리를 내지 않는다 47. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까? 48. '팀장'이 아니라 '리더'로서 소명 의식이 중요하다. 49. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라 50. 누구를 선택할 것인가? 51. 있는 게 아니라 만드는 것이다 52. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까? 53. 창문을 열면 파리도 들어온다 54. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 3장. 成熟(성숙) | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법 _ <성숙>한 삶을 위한 통찰 1. 나를 밀어내는 사람 2. 나답게 산다는 것은? 좋은 사람으로 사는 것을 포기함 3. 실패한 후의 태도가 그 다음을 결정한다 4. 너무 일희일비할 필요가 없다 5. 자신의 의자의 세 번째 다리는? 6. 소박하게 사는 게 좋을까? 사치스럽게 사는 게 좋을까? 7. 과제의 분리 8. 그만하자 9. 더 많이 행동하면 더 행복해진다 10. 조금은 빈둥거려도 괜찮다 11. 착한 척 하다보니 착하게 되었다 12. 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가? 13. 그게 다다 14. 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다 15. 시그널이 불필요한 삶 16. 내가 나를 좌절시키는 것이다 17. 너무 잘 될 때 조심하라 18. 결핍이 우리를 강하게 만든다 19. '업무의 신'이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 20. 쓸데없는 짓은 없다 21. 나는 나의 삶의 통제자요, 원인이요, 자유인인가? 22. 부란 자유와 독립에 관한 것이다 23. 다른 사람들의 인정과 칭찬을 구할 필요가 없는 이유 24. 정말 살고 싶은 삶은? 25. 자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? 26. I AM ENOUGH 27. 왜 착한 사람들이 더 힘들어 할까? 28. 생각만으로도 살 수 있다 29. '무거워서' 힘든 게 아니다 30. 스트레스는 나의 친구요 나의 도전이다 31. 잘 안돼도 괜찮아 32. '프로이트 vs 아들러', 선택은 당신의 몫 33. 가장 재미있는 스토리는 무엇일까? 34. 자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 35. 억누르지 말고 관점을 재해석 하라 36. 믿음의 힘 37. 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향 38. 자유, 불안 그리고 삶의 창조자 39. 좋아한다고 너무 퍼주지 마라 40. 두뇌에 가해지는 최악의 행동은 무엇일까? 41. 그깟 사소한 일 하나 42. 우리는 대부분의 시간을 같이 보내는 다섯 사람의 평균이다 43. 주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 44. 수레가 있으면 길이 난다 45. 멘탈에 관하여 46. 자신의 약점과 트라우마를 명확히 아는 것이 좋다 47. 후퇴를 받아들임 48. Worker가 아니라 Player로 산다 49. 범선인가? 크루즈인가? 50. 노력이라는 미신에 대하여 51. 변화하지 못하는 것은 이득을 놓지 못해서다 52. 이 세계는 자신의 인식의 범위만큼 자신에게 존재한다 53. Be-Do-Have 54. 삶은 그 자체가 선물, 소소한 행복 55. 내게 주어진 인생은 선물이다 마치는 글
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    2021
    08
    06
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    여기 두 사람이 있다. 한 사람은 의기양양하게 회사를 박차고 나와 카페를 차렸는데, 결국 2억 원의 빚만 졌다. 또 한 사람은 서른 살이 되기 전에 30여 개 회사를 이직할 정도로 녹록치 않은 삶을 살았다. 그런데 빈털터리였던 이 두 사람은 5년 만에 무려 17개 회사를 경영하면서 연봉 20억 원이 넘는 억만장자가 되었다! 도대체 이들에겐 무슨 일이 있었던 것일까? 이번에 출간된 《조인트 사고》는 ‘인터넷’을 활용해 사업을 시작한 두 사람이 어떻게 기적과도 같은 상승 반전을 이루어냈는지를 담은 책이다. 저자들은 “돈 버는 데 필요한 핵심 주제만 간추려 오롯이 이 책에 담았다”고 말한다. 그들은 자신들이 말하는 마인드와 사고법을 익히면 그 순간부터 제트기보다 더 빠른 속도로 급성장할 것이라고 장담한다. 국내 유명 유튜버인 단희쌤, 정다르크, 노마드클로이, 김유라 등은 이미 책의 진가를 알고 자신의 채널에서 몇 번이고 소개하며 강력추천한 바 있다. 하지만 읽고 싶어도 구할 수 없거나 정가의 10배를 주고 중고도서로 구입해야 했던, 그래서 독자들이 재출간을 열렬히 원했던 책을 지금 바로 만나보자. 목차 추천의 글 추천사 들어가며. 우리는 어떻게 억만장자가 되었는가 프롤로그. 왜, e-비즈니스에서 조인트를 하는가 1장. 성공하지 못하는 이유는 방법이 틀렸기 때문이다 다른 사람에게 조언을 구하지 않는다 모든 것은 자신의 책임이다 '하루 30분 일하고 월수입 1,000만 원'은 사실일까 e-비즈니스는 비즈니스의 한 형태일 뿐이다 성공으로 가는 길은 곡선이다 '실패야말로 행운!' 비상식적인 사고가 성공으로 이끈다 동기부여는 행동에서부터 2장. 혼자서는 성공할 수 없다 e-비즈니스는 인간관계가 전부다 비즈니스의 질을 높이는 커뮤니케이션 방법 교재와 아카데미를 최대한 활용하라 자존심을 버리는 자존심을 키우자 최고가 된다는 것 자기중요감을 채워주면 내 편이 된다 얼굴이 보이지 않기 때문에 메일에는 더욱더 감사와 존경을 담는다 상대에게 바라지 말고 스스로 최선을 다하라 3장. 초고속으로 성공하는 최강의 아날로그 마인드 상품이 아니라 고객을 찾아라 당신은 누구에게 팔고 싶은가 조사에 에너지를 쏟아붓자 고객이 상품을 간절히 갖고 싶게 만드는 방법 고객은 '기대 이상'일 때 만족한다 작정하고 퍼주어라 히트 상품을 탄생시키는 비결 4장. 계속 성공하는 사람만 아는 e-비즈니스 기술 비즈니스는 성과가 전부다. 결과를 내는 실력을 키우자! 비즈니스에 필요한 정보는 어디에서 얻을까 무료 정보의 이면과 진의를 읽어낸다 아이디어는 일상생활에 뒤섞여 있다 뛰어나지만 늦는 사람보다 미흡해도 빠른 사람이 더 낫다 완벽주의자는 성공하지 못한다 최소한 알고 있어야 할 금전 감각 어떤 분야에서든 성공하는 기술 5장. e-비즈니스니까 더더욱 앞을 내다보고 움직인다 잘못된 노력은 여물지 못한다 돈이 들어오는 시스템이 완성되었다면 복제하자 이익을 창출하는 방정식 ① 수익 확대 공식과 방문자 수 이익을 창출하는 방정식 ② 구매 전환율 이익을 극대화하는 백 엔드 고객이 '원하는 순간'을 놓치지 않는 판매 기술 SNS 등의 최신 툴 활용법 6장. 성공을 확장하는 조인트 사고 비즈니스가 극적으로 바뀌는 조인트의 기적 조인트는 나만의 강점을 갖춘 뒤에 시도한다 최강의 조인트 상대를 찾는 법 조인트 상대를 선택하는 기준 조인트는 꼭 2명이 아니어도 된다 e-비즈니스의 최종 진화형 모델이란 나가며. 내가 없어도 비즈니스가 자동으로 굴러가게 만들어라
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    2021
    07
    23
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    현대지성에서는 출간 즉시 베스트셀러가 된 『데일 카네기 인간관계론』에 이어 저자의 또 다른 역작 『데일 카네기 자기관리론』을 펴냈다. 이 책은 국내에서 유일하게 1948년 초판의 10부까지 고스란히 담은 ‘오리지널’ 초판 완역본이다. 데일 카네기는 성인들에게 화술과 인간관계를 가르치는 동안 ‘걱정’이 모든 인생 문제의 주원인이자 자기관리의 핵심 요소임을 깨달았다. 그래서 ‘걱정을 멈추고 새로운 인생을 사는 법’을 교육하기로 마음먹었다. 하지만 문제가 생겼다. 교과서로 삼기에 적합한 책을 찾을 수 없었던 것이다. 결국 직접 쓸 수밖에 없었다. 이것이 또 한 권의 세계적인 베스트셀러가 탄생하게 된 배경이다. 그는 동서고금의 온갖 자료를 샅샅이 훑으면서 각 분야의 전문가에게 조언을 들었다. 뿐만 아니라 170여 개 도시에서 열린 강좌를 ‘걱정 극복 실험실’로 삼아 수많은 사례를 수집하고 분석한 끝에 ‘마법의 공식’을 도출했다. 준비 기간 포함 7년에 걸쳐 집필한 이 책에는 걱정을 떨쳐내게 해줄 모든 지혜가 간결하고도 명확하게 담겨 있다. 또한 각계각층의 명사들 및 평범한 이웃들의 생생한 사례와 함께 당장 적용할 수 있는 구체적인 해결책을 제시했다. 모두 그가 활동하던 20세기 초부터 한 세기에 걸쳐 효과가 입증된 방법들이다. 걱정 없이 살게 해줄 가장 적실하고 효과적인 실행법을 수록한 이 책은 카네기의 또 다른 역작 『인간관계론』과 함께 자기계발서의 원전(原典)으로 손꼽힌다. 지금의 나를 넘어 보다 행복한 인생을 꿈꾼다면, 핵심을 콕콕 집어 전달하면서 무기력한 일상을 깨우고 변화의 길로 이끄는 카네기의 조언에 귀를 기울여보자. 목차 왜, 어떻게 이 책을 쓰게 되었나 이 책을 잘 활용하기 위한 9가지 제안 1부 걱정에 대해 알아야 할 기본 지식 1장 오늘을 충실하게 살아가라 2장 걱정을 해결해줄 마법의 공식 3장 걱정이 삶에 미치는 영향 2부 걱정을 분석하는 기본 기술 1장 문제를 분석하고 해결하는 법 2장 직업상의 걱정을 반으로 줄이는 법 3부 걱정이 나를 망치기 전에 걱정하는 습관을 없애는 법 1장 마음속에서 걱정을 몰아내는 법 2장 딱정벌레 때문에 쓰러지지 말라 3장 온갖 걱정을 떨쳐버리는 법 4장 피할 수 없는 일을 대하는 법 5장 걱정을 ‘손절매’ 하라 6장 톱밥을 다시 켜지 말라 4부 평화와 행복을 부르는 7가지 자세 1장 삶을 바꿔줄 한 문장 2장 지혜롭게 보복하는 법 3장 감사할 줄 모르는 사람에게 상처받지 않는 법 4장 백만 달러보다 가치 있는 것 5장 나를 찾고 내 모습대로 사는 법 6장 레몬을 얻으면 레모네이드를 만들라 7장 2주 만에 우울증을 치료하는 법 5부 걱정을 이겨내게 해줄 강력한 법칙 1장 부모님께 배운 걱정 극복 비결 6부 비판을 받아도 걱정하지 않는 법 1장 죽은 개를 걷어차는 사람은 없다 2장 부당한 비난에 대처하는 법 3장 내가 저지른 바보짓들 7부 피로와 걱정을 예방하고 활력과 의욕을 높이는 6가지 법칙 1장 하루 1시간 더 활동할 수 있는 비결 2장 피로의 원인과 대처법 3장 가정주부가 피로를 풀고 젊게 사는 법 4장 피로와 걱정을 예방하는 4가지 업무 습관 5장 피로, 걱정, 분노를 일으키는 주범 6장 불면증을 걱정하지 않는 법 8부 행복과 성공이라는 두 마리 토끼를 잡는 법 1장 인생에서 가장 중요한 결정 9부 돈 걱정을 줄이는 법 1장 걱정의 70퍼센트는 돈 문제다 10부 “나는 이렇게 걱정을 극복했다!” 저자에게 영감을 준 32편의 생생한 이야기
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    2021
    07
    09
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    더 나은 삶을 위해 많은 사람이 변화를 시도한다. 하지만 대다수가 결심만 한 채 막상 실천으로 옮기지 못하거나, ‘역시 나는 안 돼’라며 자기 비하를 하면서 지레 포기한다. 그러다 주변을 둘러보곤 깜짝 놀라게 된다. 과거 자신과 똑같은 출발선에 서 있던 누군가는 180도로 달라진 인생을 살고 있기 때문이다. 그들은 무엇이 달랐을까? 오클랜드대학교 공대 교수인 바버라 오클리 박사는 재능이나 막대한 부를 갖지 못한 평범한 사람들의 성장 과정과 성취를 추적하고 분석한 끝에 한 가지 공통점을 발견한다. 바로 누구보다 ‘변화에 대해 열린 자세’를 갖고 있었다는 점이다. 그리고 이들이 성취를 통해 증명해낸 ‘변화할 줄 아는 삶에 대한 세 가지 법칙’을 모아 『인생을 바꾸는 생각들』이라는 한 권의 책에 담아냈다. 타고난 재능이 없다고, 남들만큼 기회가 오지 않는다고, 운이 없다고 불평하면 아무것도 찾을 수 없고 어떤 것도 달라지지 않는다. 하지만 바뀌고자 한다면, 나아가 정말 변화한다면 분명 당신이 상상한 것 그 이상의 기회가 찾아올 것이다. 이제 이 책을 읽고 당신은 여태껏 실패한 원인은 부족이 아니라 포기에 있었음을 깨닫게 될 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 Chapter 1 세상의 변화 한때 재즈 가수를 꿈꿨던 의사 코딩과 알고리즘을 정복한 수포자 이야기 물리학자에서 신경과학자가 되기까지 나도 예술을 할 수 있을까 Chapter 2 관점의 변화 운동만큼 좋은 것은 없다 게임 하나 좋아했을 뿐인데 학교를 중퇴한 문제아, 대학 학장이 되다 하위 1퍼센트에서 상위 1퍼센트가 되는 법 하늘이 무너져도 포기하지 않는 사람 Chapter 3 배움의 변화 우리가 평생 배워야 하는 이유 포기하지 않으면 무엇이든 할 수 있다
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    2021
    06
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    오건영 저자가 불안한 금융시장 속, 흔들리는 투자자들의 다음 스텝을 지켜주기 위해 돌아왔다. 읽기만 해도 경제 흐름과 지식이 손에 잡히는 독보적인 오건영표 친절한 설명은 기본, 인플레 공포와 맞서 싸우는 것을 도와줄 ‘부의 시나리오’도 준비했다. ‘여의도 1타강사’라는 수식어에 걸맞게 경제 개념이 머릿속에 쏙쏙 박히도록 그래프, 기사를 적재적소에 배치하고, 여기에 일러스트를 삽입해 한층 더 쉽지만 강력하게 업그레이드했다. 코로나19 위기 이후 금리 안정화를 위해 발 벗고 나선 중앙은행과 쏟아지는 경기부양책, 그로 인한 후폭풍까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 저자의 설명을 따라가다 보면 어느 순간 경제를 보는 눈이 뜨이고, 불안한 금융시장과 맞서 싸울 수 있는 단단한 투자 포트폴리오가 손에 잡힐 것이다. 목차 추천의 글 | 무차별적 상승세의 타성에서 벗어나야 할 때 프롤로그 | 인플레 공포를 넘어 다음 스텝을 준비합시다 기초 다지기 | 금리, 환율, 채권 이해하기 01 금리와 환율은 공급과 수요가 결정 • 금리 – 은행과 기업이 좌우 • 환율 – 각국의 은행, 성장성, 금리가 중요 02 채권은 금리와 기간에 따라 손익 발생 • 채권 – 해지 불가, 고정금리 정기예금 • 국채 – 가장 안전한 채권 • 회사채 – 신용평가 점수가 높을수록 안전한 채권 제1장 | 코로나19 이후 글로벌 경제 환경 01 코로나19는 어떻게 금융시장을 뒤흔들었을까? • 누구도 예측할 수 없었던 감기 바이러스 • 세계 곳곳에 쌓여 있는 부채 더미들 • 거대하고 막강한 중국의 부채 • 블랙스완과 회색 코뿔소의 만남 02 미국 중앙은행 Fed의 위기 대처법 • 현금이 말라버린 시장에 유일한 돈 줄기 • 양적완화 - 은행에 무제한 달러 공급 • 회사채 매입 - 부채 부담 최소화 • 통화 스와프 - 이머징 국가의 달러 부족 해결 03 Fed의 새로운 통화 정책, 양적완화는 무엇인가? • 시장의 수요와 공급에 따라 움직이는 ‘시장금리’ • 중앙은행이 결정하는 ‘기준금리’ • 약발 떨어진 기준금리 인하 정책 • 장기금리 끌어내리는 양적완화 04 마이너스 금리 문턱까지 온 미국 (난이도 상) • 금리와 주가는 동행한다? • 금리가 내려가면서 주가를 부양하기도 한다 • 일본, 유럽이 선택한 마이너스 금리 • 마이너스 금리의 부작용 05 투자 패턴이 확 바뀐 개인투자자 • 떨어지면 사라 - Buy the dip(BTD) • 소외되지 마라 – Fear of missing out(FOMO) • 주식이 답이다 - There is no alternative(TINA) • 주식은 과열, 경기는 침체 – K-Recovery 06 서민경제 살리는 재정정책 • 국가에게 돈을 빌려주는 ‘은행’ • 서민에게 돈을 쥐어주는 ‘정부’ • 잘못된 재정정책의 결말은 시장금리의 상승 • 해결책은 은행과 정부의 공조 제2장 | 우리나라의 금리 상황 01 한국의 기준금리는 낮을수록 좋을까? • 금리가 내려가면 환호하는 자산 1 - 채권 • 금리가 내려가면 환호하는 자산 2 - 월세 • 금리 인하의 부작용 1 - 주거비용 상승 • 금리 인하의 부작용 2 - 건강한 기업이 받는 피해 • 금리 인하의 부작용 3 - 계속된 저금리로 부채 급증 • 금리 인하의 부작용 4 – 외면받는 이머징 국가 • 금리 인하는 실효하한까지가 적당 02 양적완화의 성립 조건 • 경기 회복의 단초는 깜짝 놀랄만큼 ‘강력한’ 부양책 • 달러는 수요가 탄탄한 국제통화 • 원화는 한국에서만 사용하는 로컬 통화 • 환차손을 싫어하는 해외투자자 03 한국판 양적완화의 가능성 (난이도 상) • 한국은행의 국채 매입은 양적완화 정책일까? • 국채를 매입하는 두 가지 방법 • 한국 기준은 ‘기준금리’, 미국 기준은 ‘수량’ 제3장 | 모두의 목표는 저물가 탈출 01 인플레이션과 디플레이션, 무엇이 좋을까? • 좋은 인플레이션 vs. 나쁜 인플레이션 • 좋은 디플레이션 vs. 나쁜 디플레이션 • 부채가 많을 때, 인플레이션 vs. 디플레이션 02 디플레이션 파이터가 된 중앙은행 • 1970년, 혹독했던 글로벌 인플레이션 • 헤어나올 수 없었던 경기 침체의 늪 • 일본을 휩쓸어버린 디플레이션 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 1 - 대칭적물가목표 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 2 – 평균물가목표제 03 돈을 풀어도 물가가 오르지 않는 이유 • 최저가 경쟁 부추기는 아마존 • 원활한 공급으로 장기 저유가 유지 • 좀비기업의 단가 끌어내리기 • 작아진 소비 시장 • 통화가치를 낮추는 환율전쟁 • 적재된 과도한 부채 04 중앙은행이 디플레이션을 극복하는 방법 • 기업의 생산력을 높여주는 ‘고압경제’ • 시장 과열되더라도 고용 성장과 물가 안정이 최우선 • 무한 공급의 결말은 거대한 인플레이션이다? • 거대한 디플레이션의 늪 제4장 | 시나리오를 그려 다음 스텝을 선점하라 01 성장과 물가로 구분하는 4가지 ‘부의 시나리오’ • 시나리오 1 | 고성장·고물가 • 시나리오 2 | 저성장·고물가 • 시나리오 3 | 고성장·저물가 • 시나리오 4 | 저성장·저물가 • 지금은 저성장·저물가 시대, 다음 스텝은? 02 오건영의 포스트 코로나19 시나리오 • 수요 부족은 세계적인 문제 • 미국이 경기부양책을 유지한다면 • 중국이 환율전쟁을 일으키지 않는 것이 중요 • 아름다운 강세장은 각국의 공조 속에서 피어난다 • 미래 시나리오를 그리면 나만의 포트폴리오 완성 에필로그 | 경제 데이터로 완성하는 최적의 포트폴리오 부록 | 금융 공부를 시작하는 법
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    2021
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    ‘일’에 대해 오랫동안 고민해 온 사람이라면 주목해야 할 책이 출간됐다. 일하는 사람들을 위한 날, 노동절을 앞두고 출간되는 《프리워커스》다. 이 책은 지금처럼 일해도 괜찮을지, 일의 다음을 고민하고, 나답게 일하고 싶다고 마음먹은 사람들에게 ‘지금 어떻게 일하고 있나’, ‘뭐부터 시작해야 하지’, ‘어떤 태도로 일할 것인가’와 같은 여덟 가지 질문을 던진다. 질문에 답하듯 쓰인 이 책이 ‘어떻게 하면 오래오래 재미있게 일할 수 있을지’ 자신만의 답을 찾아가도록 도와준다. 회사에 소속되어 일하는 사람부터 다음 스텝을 고민하거나 내 브랜드를 만들고 싶은 사람까지 폭넓게 읽힐 책이다. ‘프리워커’는 자신이 하는 일과 방식에 꾸준히 질문을 던지며 더 나은 방식을 찾아가는 사람이다. 저자인 모빌스 그룹은 브랜드 모베러웍스를 운영하며 기존의 일하던 방식에 한계를 느끼고 회사를 나와 더 신나게 일할 수 있는 방법을 찾아 나섰다. 일이 좋고, 일에 대해서라면 할 말 많다는 이들은 ‘일에 대해 이야기하는 브랜드’를 만들기에 이른다. 그 여정을 촘촘하게 기록한 것이 바로 이 책이다. 모베러웍스 팀의 ‘더 나은 일을 찾기 위한’ 고군분투기를 레퍼런스 삼아, 더 나은 방식으로 일하는 자신만의 방법을 찾을 수 있을 것이다. 목차 들어가며 1. 지금 어떻게 일하고 있나? 이렇게 일하는 게 맞나 무기력과 번아웃 아무것도 남아 있지 않지만 가보자 사이드 프로젝트 대 실패! 이왕이면 자유롭고 의미 있게 일한다 2. 뭐부터 시작해야 하지? 페이스 메이커와 함께 속도를 맞춘다 휘갈겨 쓴 낙서로부터 시작하는 기록 ‘나’를 만나는 인생 설계 워크샵 욕망의 크기를 측정한다 3. 무엇을 만들 수 있을까? 브랜드 아이덴티티는 로고가 아니다 유튜브는 흑역사가 될 거라고? 일에 대해 이야기하는 브랜드를 만들자 모베러웍스, 메시지를 판다 4. 어떤 태도로 일할 것인가? 스스로 일하는 방식을 찾는다 가능하면 실없게 이왕이면 유쾌하게 딥 다이버는 수영장 바닥의 동전을 줍는다 비주류의 방식으로 주류가 된 사람들 아프지만 솔직해야 큰다 5. 어떻게 우리를 알리지? 브랜딩 방식에 변주가 필요하다 브랜드 마케터라는 확성기 노동절, 천 명의 사람들이 모이다 주제 파악을 하는 브랜드가 되자 오리지널리티, 틀림없는 우리 자신의 것 6. 팬을 모을 수 있을까? 나만 알고 싶은 브랜드 기브 앤 테이크 권법 누브랜딩, 팬과 함께 만든다 ‘뭘 보여줄까’보다 ‘어떻게 같이 놀까’ 빈틈으로 빛이 들어온다 7. 왜 함께 일하나? 퍼즐 조각을 모아 하나의 그림으로 그룹사운드처럼 일한다는 것 느슨해선 안 되는 ‘느슨한 연대’의 아이러니 합주의 맛, 존중으로부터 8. 어떤 팀이 되고 싶은가? 이성보다 이상, 생각보다 느낌 일하는 방식을 실험한다 이야기 추종자들 우리가 망했을 때를 상상한다 나가며 모베러웍스 아카이브 부록 1 모티비 <현실 조언> 시리즈 인터뷰집 부록 2 프리워커를 위한 열 권의 책 Curated by Mobetterworks
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