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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 이번 시간에는 어떤 사유로 간에 공백기를 거친 이후에 다시 직업을 찾는 사람들을 위한 주제로 삼았습니다. ‘공백기 이후 구직’이라고 정리할 수 있겠는데요. 네, 여러 가지 상담 케이스가 들어오지만 공백을 거치고 다시 복귀하는 사람들의 상담이 많이 있으며, 이들의 고민의 수위도 상당하다고 느껴집니다. 제가 최근에 만난 사람들의 케이스를 들며, 오늘 얘기 나눠보도록 하겠습니다. Q2. 주로 어떤 이유로 공백기를 가지고 있나요? 다양한 사유가 있습니다. 전 직장을 견디지 못해서 다음 직장을 구하기 전에 퇴사한 경우가 많습니다. 또는 경기가 좋을 때 더욱 경쟁력을 가지기 위해서 대학원 진학을 위해서 퇴사한 이후에 경기 여파로 잡시장이 나빠지며 다시 직장을 못 구한 경우, 역시 경쟁력을 위해 어학연수를 다녀 온 이후에 구직에 어려움을 겪는 경우, 구조조정으로 나온 경우 등 정말 다양한 이유입니다. Q3. 경력자의 경우에 직장이 잘 구해질 때는 큰 노력 없이도 구해지는 것 같다가도 또 안 될 때는 정말 어떤 이유로도 잘 안 되는 것 같은데요. 최근에 어떤 사람들을 만났나요? 첫 번째 케이스는 10년 차 정도의 여성으로써 임신으로 몸이 안 좋아져서 퇴사를 하고 약 1년 반 정도의 공백을 가진 후 다시 일을 찾는 케이스입니다. Q4. 우리나라가 아직까지 출산이나 육아 등의 문제에 대해서 개인에게 그 부담을 지우는 경향이 높기 때문에, 여성들의 경우는 아무래도 아기 문제로 직장을 그만두게 되는 경우가 아직까지도 높은 것 같습니다. 그렇지요. 사실 저도 겪어 보지 않았지만, 다른 사유도 아니고 아이 관련 사유로 그만 두는 것은 정말 피치 못할 상황이 많은 것 같았습니다. 나만을 위해서만이 아니라, 아이, 가족 모두를 위해서 퇴사를 했는데, 문제가 해결되고 어떻게 다시 복귀하느냐의 문제인데요. 옛날만큼 기혼이라는 이유로 여성들이 차별을 받는 경우는 많이 줄었지만, 공백기를 거친 이후에 다시 복귀하는 문제는 또 다른 문제인 것 같습니다. Q5. 어떻게 접근을 해야 할까요? 공백기가 있는 경우는 공백기간이 더 길어지지 않도록 하는 것이 중요합니다. 맞는 자리를 찾기 위해서 계속 자리를 알아보고, 어떤 경우는 인터뷰를 2차, 3차까지 보면서 2-3달이 가는 경우도 있지요. 대부분의 사람들이 이렇게 공백기가 길어질지는 몰랐다라고 말하더군요. 차선책으로 출산이나 육아 휴직으로 인해서 빠지는 계약직 포지션을 찾는 것입니다. 짧게는 3개월에서 길게는 1년 정도의 기간으로 계약직 포지션을 찾는 경우가, 외국계 회사를 위주로 흔치 않게 있는데요. 물론 계약직이기 때문에 기간이 제한되어 있는 단점이 있지만, 일하는 동안 다른 정규직을 서치할 수도 있고 공백을 줄이는 좋은 방법이 될 수 있습니다. Q6. 그렇군요. 바로 딱 맞는 자리를 찾기 위해서 공백기를 늘리기 보다는 차선책으로 시간을 벌 수 있겠군요. 네, 출산 육아휴직을 채우기 위한 계약직 외에도 요즘에는 단기 계약직들이 회사의 사정으로 나오는 편입니다. 단, 중요한 것은 직무는 커리어 관리 측면에서 맞출 것을 권합니다. 그래야만 이후 정규직을 찾더라도 계약직으로 일한 업무가 인정을 받을 수 있으니까요. 무조건 공백기만 없애겠다는 생각에, 커리어의 연장상선에 있기 어려운 잡을 선택하는 무리수를 안 두었으면 합니다. Q7. 다음은 어떤 케이스인가요? 어느 정도 경력 있는 남자분들 중에 적지 않은 케이스인데요, 개인 사업을 하기 위해서 퇴사를 한 이후 여의치가 않아서 다시 기업으로 편입되기를 원하는 경우입니다. Q8. 사실 나의 일을 갖는 것은 많은 직장인들의 꿈인데요, 꿈을 이루기 위해서 나왔다가 잘 안되어서 들어간 다면, 정신적으로도 많이 위축되어 있는 상태일 것 같습니다. 아무래도 그런 것 같습니다. 경력도 상당하기 때문에 다시 기업에서 나를 받아줄까 라는 부담감도 있고요. 실제로 이런 우려가 현실화되기 때문에 구직 노력이 벽에 부딪히게 된 경험을 하는 것 같습니다. Q9. 이런 분들은 어떻게 접근을 해야 할까요? 일단은 눈높이에서 있어서 조절을 해야 할 것으로 보입니다. 여러 번 말씀 드렸지만, 요즘의 잡마켓은 40대 초반만 되어도 어떤 사유로건 퇴직의 부담감을 안게 됩니다. 이런 상황에서 공백기 이후에 다시 예전과 똑 같은 수준의 직장을 기대하는 것은 좀 무리일 수 있습니다. 직장의 수준이나 연봉 면 모두에서 어느 정도 조정을 하겠다는 생각을 가져야 합니다. 더불어, 직급이 이슈가 되는 경우가 많은데요, 기업의 입장에서는 이런 분들의 공백기 이전의 경력을 높게 사기는 하나, 일단 본인 사업을 하기로 마음 먹었던 사람들이 다시 들어와도 잘 적응을 할 것인가 어느 정도의 위험 부담을 안고 채용을 한다는 점을 기억해야 합니다. Q10. 이런 식으로 접근을 해서 최근에 성공한 케이스가 있었나요? 네, 40대 중후반의 나이로 약 1년 전 퇴사를 한 후 개인 사업을 하다가, 다시 직업을 갖고자 하는 경우입니다. 예전에는 대기업의 마케팅 부장으로 근무를 하였는데요. 이분에 기업에 계속 남았다면 이미 한 직급 상승하여 이사 타이틀을 달았을 연차였습니다. 처음에 상담을 했을 때, 제가 진행하는 국내 한 중견 기업의 마케팀 팀장 포지션을 제안하자, 직급에 아쉬움을 표현했습니다. 예전 회사에 비해서 규모도 작은데, 직급도 상향 조정되지 않는다면 곤란하다는 것이죠. Q11. 회사에 재직하고 있는 상태에서 있다가 이직을 했다면 다른 대우를 받았을 테니까요. 그렇죠. 나의 상황이 바뀌었기 때문에 이직의 조건도 바뀐다는 것을 논리적으로 생각하면 받아들이기 쉬운 것 같아도, 당사자의 입장에서는 그리 쉽지 않을 것입니다. 결론적으로 이 분은 현재 상황을 잘 수용해서 현재 중견 기업의 마케팅 팀장 포지션을 진행 중에 있습니다. 아마도 좋은 결과가 있지 않을까 예상되네요. Q12. 자, 다음 사례는 무엇인가요? 미국에서 대학을 나와서 현지에서 약 6년을 일하고 비자 문제로 한국에서 취업하기로 결심하고 들어온 사례입니다. Q13. 이런 사람들이 겪을 수 있는 문제는 무엇인가요? 일단 외국에서 좋은 경력을 쌓았다 하더라도, 재직했던 기업이 한국에 잘 알려진 기업이 아닌 경우 우리나라에서 그 경력을 좋은 경력으로 인정해주느냐의 문제가 있을 수 있고요, 두 번째는 연봉의 차이, 세 번째는 다른 문화에서 오래 일했기 때문에 예상되는 문화적 차이에 대한 우려가 있을 수 있습니다. Q14. 어떻게 접근해야 할까요? 전문가로 인정받을 수 있도록 인터뷰 시 본인이 쌓은 직무에 대한 정확하게 설명을 하는 것이 중요하겠구요, 연봉 차이에 대해서는 한국 기업의 연봉 수준에 대해서 이해를 해야 합니다. 인터뷰에 갔다가 한국과는 차이가 심하게 나는 희망 연봉을 얘기해서 문제가 된 경우도 있었습니다. 그리고, 미국은 tax 율이 높기 때문에, after tax 이후의 금액을 생각해야 하고요. 더불어, 인터뷰 시에 지나친 영어 사용이나 한국 문화에서는 거부감을 줄 수 있는, 자신감을 넘어, 오버한 행동을 주의해야겠습니다. Q15. 오늘 공백기 이후 구직에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 10월 05일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 이번 시간의 주제는 나에게 맞는 커리어 찾기입니다. 커리어를 준비하는 사람들이나 새로운 시작을 원하는 경력자 모두에게 필요한 주제라고 생각되네요. 그렇습니다. 저처럼 커리어 컨설턴트로 일하는 친구가 있는데요, 예전에 만났던 학생이 이메일을 보내와서 현재 미국에서 대학을 다니고 있고 곧 졸업을 하기 때문에 구직준비를 하고 있는데, 나한테 맞는 자리가 있으면 알려달라고 했답니다. 그래서, 제 친구가, 어떤 일을 하고 싶으냐라고 물으니 어떤 일이나 상관없으니 자리가 나면 알려달라고 했답니다. 이 얘기를 듣고 여러 가지 생각이 들었습니다. Q2. 전 세계적으로 구직난임을 감안할 때 이해가 안 되는 바도 아닌데요. 물론입니다. 그런데 과연 이런 식으로 가지게 된 직업이 이 친구에게 맞는다면 행운이지만, 그렇지 않다면 시간과 노력의 낭비뿐만 아니라, 장기적 커리어 관리에 있어서도 문제입니다. 커리어를 고르기 전에, 적어도 어떤 일을 하고 싶은지, 어떤 일에 본인이 뛰어난 지 등에 대해서 스스로 파악하는 것이 필요하다고 생각합니다. Q3. 그럼 오늘 나에게 맞는 커리어를 가지기 위해서 파악해야 할 것들을 알아 보도록 하겠습니다. 여러 번 말씀 드렸습니다만, 내가 무엇을 하기를 원하는 지를 알면 나에게 맞는 커리어를 찾는 것의 반 이상은 해결되었다고 할 수 있습니다. 딱 어떤 커리어라고 결정한다기 보다는, 내가 앞으로 나아가고 싶은 방향성 정도라고 생각하면 좋겠구요. 내가 무엇을 하기를 원하는가’는 ‘내가 무엇을 잘 하는가’보다 먼저 와야 할 질문이라고 생각됩니다. 내가 잘하는 것이 있더라도 그것을 직업으로 갖기를 원하지 않는다면 아무 의미가 없으니까요. Q4. 내가 무엇을 하기를 원하는가……를 알면 어떤 커리어를 갖고 싶은 지 어느 정도 그림이 그려지겠네요. 네, 신입의 경우는 사실 전공만으로 어떤 커리어를 갖고 싶은지 선택하기가 참 어려운 현실입니다. 대학 전공 선택에 있어서 커리어를 고려하지 않고 선택하는 경우가 많기 때문인데요. 반드시 대학 전공을 커리어로 연결시키겠다는 생각보다는, 본인이 끌리고 관심 있는 분야를 선택하는 것이 더 현실적인 결정이라고 보입니다. Q5. 내가 가고 싶은 방향성을 정했다면 다음은 무엇인가요? 내가 현재 가지고 있는 역량을 고려해야겠죠. 나아가고 싶은 방향에 맞는 역량을 내가 어느 정도 갖추었는 지 냉정하게 평가하는 시간입니다. 신입의 경우는 외국어나 통계 스킬 등 공통적으로 요구되는 스킬 외에는 다른 구체적인 hard-skill을 요구하는 경우는 많지 않습니다. 그러나, 내가 원하는 커리어를 장기적으로 가져가려면, 어떤 기술, 자격증, 또는 추가적인 학위가 요구되는 지를 미리 체크해본다면 커리어 플랜을 짜는 데에도 도움이 되겠죠. 경력자의 경우는, 커리어 전환을 위해서 추가적으로 요구되는 역량이 무엇인지를 확인해야 하겠구요. Q6. 경력자들이 새로운 커리어를 찾는 것은 쉬운 결정도 아닐 뿐만 아니라, 실천하기도 어려울 것 같습니다. 그렇기 때문에 전혀 다른 새로운 지식을 원한다거나 내가 없는 완전한 새로운 스킬을 요구하는 직업으로 바로 전환은 좀 어려운 감이 있겠죠. 이상적인 것은 내가 가진 직업이 새로운 직업과 연결될 수 있는 공통점을 찾을 수 있으면 좋겠습니다. 그리고, 새로운 변화를 위해서 현재 직업을 그만두고 다음 길을 모색하기 보다는, 가능한 공백기를 가지지 않았으면 합니다. 특히 요즘 같은 불경기에는 더욱 그렇고요. Q7. 공백기 이후 복귀가 생각보다는 어려운 경우가 많아서 그런 것이지요. 네, 그렇습니다. MBA등을 통해서 획기적인 변화를 꾀하고자 하는 경우도 많은데요, 제가 본 여러 사례를 볼 때, 퇴사를 한 후 2년간 MBA를 끝내고 변화를 가지는 것만큼, 회사를 다니면서 꾸준히 다른 기회를 봐서 성공한 케이스가 적지 않습니다. Q8. 퇴사를 하고 MBA를 가는 것은 사실 큰 기회 비용이 드는 것이죠. 좀 덜 부담되면서도 현재 커리어 또는 커리어 전환에도 도움이 되는 길이 있었으면 하는 생각이 듭니다. 네, 우리나라도 미국처럼 평생 교육코스가 일반화 되었으면 하는 바램인데요. 미국에서는 많은 학교에서 정규 학위가 아닌 분야별로 단기 코스를 제공하고 있어서, 많은 사람들이 몇 가지 수업을 골라서 듣곤 합니다. 퇴사를 하지 않고 야간 클래스나 주말 클래스 등을 통해 관심 분야 관련 수업을 듣고, 이를 장기적으로 커리어 변화에 활용하는 것 같습니다. 우리나라에서도 물론 방통대나 디지털 대학교 등의 수업을 듣는 사람들이 점점 많아지기는 하나, 더 많은 기회가 제공되었으면 하는 바램입니다. Q9. 내가 원하는 방향성과 역량을 파악했다면 이것이 어떻게 맞는 직업으로 연결 될 수 있는 지를 아는 것이 다음 순서겠네요. 어떤 직업이 있고, 각 직업별로 어떤 특성이 있는 지를 알아보려면, 적성 검사 등을 통해 본인의 적성에 맞는 직업을 알아보는 것은 어떤가요? 물론 방법입니다. 그런데 적성 검사를 받아 본 사람들은 알겠지만 상당히 일반적입니다. 나의 성격, 성향 등을 고려해서 직업군으로 연결되는데요, 적성 검사 결과를 참고할 수는 있겠으나 그것 만으로 정하기는 참으로 어렵습니다. 적성 검사를 통해 커리어 고려에 있어서 나의 성격/성향에 대해서 좀 더 생각해보는 것은 좋습니다. 꼼꼼함, 내향적/외향적, 창의적 등 일반적으로 말하는 성격 말고도, 내가 서비스 마인드가 있는가, 그룹으로 일하는 것에 강한가, 아니면 혼자서 하는 일에 강한가, 스트레스에 강한 정도 등 나의 성향을 생각해 볼 필요가 있습니다 Q10. 그렇군요. 사실 직업을 고려할 때, 그 직업이 가지는 큰 특징 한 가지만을 생각해서 고려하는 경우가 많은데, 직업의 성향과 나의 성향을 맞추는 것이 중요하겠군요. 그렇습니다. 예를 들어, 많은 젊은 사람들이 선호하는 직업 중에 광고회사 AE가 있는데요. AE를 선호하는 이유가, 항상 새로움을 추구하고, 트렌디하며, 역동적인 업무를 할 수 있다고 생각해서 인 것 같습니다. 그래서 창의적이고, 아이디어 많은 젊은 사람들이 동경하며, 실제로 뛰어드는데요, AE라는 직업은 엄청난 양의 업무 로드를 처리해야 하며, 항상 광고주의 여러 가지 요구를 처리해야 하는 어떻게 보면 매우 고달픈 직업입니다. 창의성만큼이나 상대방의 요구를 미리 읽어내는 센스가 요구되고, 많은 사람을 상대해야 하며, 또 개인플레이보다는 그룹으로 일하는 것이 많이 요구됩니다 이런 부분을 간과한 사람들은 오래 버티지 못하고 회의감을 가지기도 합니다. 나의 성향과 직업의 성향을 잘 맞춰야 하는 예라고 할 수 있겠습니다. Q11. 적지 않은 사람들이 현재 직업에 만족하지 않는 이유가, 물론 연봉 등 각종 benefit에 대한 아쉬움도 있겠으나, 내가 얼마나 현재 하는 일을 즐기느냐 에서 많이 좌우가 되는 것 같습니다. 커리어를 고를 때 나를 잘 알고 선택해야 하는 이유입니다. 일이 일만으로 끝난다면 문제가 없겠지만, 저희 삶의 연장 아니겠습니까? 삶의 질과 만족도를 좌우하는 중요한 결정이며, 첫 단추를 잘 끼우는 것이 그만큼 중요하다고 할 수 있겠습니다. Q12. 지금까지 나온 얘기를 정리하자면, 첫째 내가 하고 싶은 분야의 방향성 찾기, 두 번째는 나의 역량 확인하기, 세 번째는 적성검사 등 나의 성향과 성격 등을 고려해서 직업 고르기였습니다. 일반적인 사항으로 들릴 수 있으나, 그만큼 어렵고도 중요한 사항이라는 생각이 드네요. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 9월 28일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 추석 연휴기간이지만, 구직/이직을 준비중인 분들은 여유 시간을 이용해서 여러 가지 준비를 할 수 있는 기간이기도 하지요. 이번 시간에는 요즘 취업 준비 시장 및 인터뷰 준비에 대해서 알아보겠습니다. 얘기하신 대로, 요즘 본격적인 채용 시즌을 맞이하여 분주한 분위기입니다. 모 포탈 사이트가 주최하는 ‘삼성그룹 모의 면접’에 구직/이직자의 큰 반응이 있었다고 하는데요. 72명 모집에 800명이 넘는 사람들이 지원했다고 합니다. 이번이 두 번째 모집인데, 지난 7월에 실시한 1차 모의 면접에서도 60명 모집에 600여명이 몰려 10대 1의 경쟁률을 나타냈다고 하네요. 취업 전 준비부터 치열하구나…… 라는 생각이 들었습니다. Q2. 주로 어떤 준비를 해준다고 하나요? 삼성그룹 인사임원 출신이 면접관으로 참석해 실전처럼 모의면접을 치르는 프로그램이라고 합니다. 면접 후에는 면접자의 태도 및 자세와 발표능력 등을 채점하고 부족한 점을 컨설팅 해주는 것이죠. 모의면접은 인성면접(20분), PT면접(20분), 집단토론(40분) 순으로 이뤄짐으로써, 미리 면접을 리허설하고 부족한 부분을 알고 채워나갈 수 있는 기회를 가지는 거겠죠. Q3. 이런 모의 면접이 얼마나 효과적일까요? 지원한 회사의 면접을 모의 형식으로나마 미리 경험하고, 해당 회사를 잘 아는 사람들로부터 조언을 받는다는 점에서는 도움이 될 것이라고 믿습니다. 주의할 점은, 이런 회사들이 주는 컨설팅은 아무리 개인별로 컨설팅을 해준다고 하여도 아무래도 획일화 되어 있을 가능성이 높습니다. 인터뷰 질문에 대한 대답에 전문가가 주는 방향성 등을 참고하는 것은 좋으나 그것을 그대로 받아들일 필요는 없습니다. 기업이 싫어하는 유형 중 하나가 개성 없는 똑 같은 대답이라는 것 기억하시기 바랍니다. Q4. 그렇군요. 누군가로부터 받는 컨설팅은 어디까지나 컨설팅일 뿐일 뿐, 본인이 본인의 스타일로 소화를 해야겠습니다. 그렇습니다. 그렇기 때문에 기업이 실행하는 이런 모의 면접에 참여하는 것도 방법이지만, 스터디 모임 등 그룹별 또는 개인별로 준비를 함으로써 좀 더 창의적이고 획일화 되지 않은 준비를 할 수도 있겠습니다. 다행인 것은, 반드시 이런 모의 면접을 신청하는 형태가 아니더라도, 요즘은 워낙 많은 취업, 면접 정보들이 인터넷 상으로 공개되어 있는 것 같습니다. Q5. 요즘 취업 과외도 성행한다고 하는데요 네, 어떻게 보면 모의 면접도 기업 차원에서 마련한 일종의 취업 과외라고 할 수 있죠. 헤드헌터나, 전/현직 인사 담당자들이 구직자들의 요청으로 컨설팅을 해준다고 하는데요, 취업 과외는 특히 대학생들을 중심으로 인기라고 합니다. Q6. 왜 그럴까요? 아무래도 경력자들은 경력 위주로 면접을 진행하기 때문에 취업 과외로 이직 준비가 되기는 많이 부족합니다. 과거/현재의 커리어가 더 많은 영향을 미치기 때문이죠. 반면, 신입의 경우에는 태도, 인성, 열정, 표현력 위주로 평가 받게 되며, 이런 부분은 어느 정도는 트레이닝을 통해서 보완될 수 있기 때문인 것으로 보입니다. Q7. 취업 스터디 얘기하니까, 요즘 취업 스터디에는 ‘모욕 스터디’라는 것도 있다던데 들어보셨나요? 기업들의 압박 면접에 대비한 스터디를 일명 ‘모욕 스터디’라고 한다더군요. 압박 면접은 스트레스 면접이라고도 불리는 방식으로, 지원자의 약점을 파고들어 발언의 거짓 여부를 검증하고 돌발 상황에 대처하는 자질을 평가하는 것이라고 합니다. 미국에서 시작된 것으로. 마이크로소프트 등 IT기업들이 창의적 인재를 뽑는 데 압박면접을 쓰기 시작했고, 순발력 있는 인재를 선호하는 월스트리트 등 금융가까지 널리 퍼졌다고 하는데요. 우리나라에서는 인터넷을 통해 각 기업의 면접 전략 등이 공공연히 퍼지면서 후보자들의 일률적인 대답으로 변별력이 약해지자, 예상 못한 질문, 후보자를 스트레스 상황에 몰아넣는 당황스러운 질문으로 후보자의 인성, 순간 판단력 등을 테스트하는 목적으로 쓰입니다. Q8. 그런데 얼마나 압박 면접의 강도가 높으면, 모욕 스터디라는 것까지 등장했을까요? 일부 기업들이 압박 면접이라는 기술을 잘못 활용하는 경향도 영향을 준 것 같습니다. 압박 면접의 기술을 오해하여, 지나치게 개인적인 질문, 가족사 등까지 들먹이며 후보자들이 모욕감을 느낄 정도의 수준까지 가다 보니 이런 스터디가 등장한 것 같고요. 기업들의 잘못된 인터뷰 기술에 대해서는 제가 얘기할 수 있는 부분은 아닌 것 같고, 어쨌든 이런 세태가 웃지 못할 모욕 스터디라는 것까지 등장하게 만들었다고 하네요. Q9. 그렇군요. 어쨌든 압박 면접에는 어떻게 준비를 해야 할까요? 압박 면접은 후보자의 진실성과 자신감을 테스트 하는 것입니다. 당황스러운 질문에서 후보자가 거짓을 얘기하지 않고 진실을 얘기하는 지, 그리고 여전히 위축되지 않고 자신감 있는 태도로 유지하는 지를 평가하는 것이죠. 그래서 저는 후보자들에게 충고하기를, 압박 면접에 휘말리지 말라고 얘기합니다. 당신의 기분을 상하게 하는 목적이 아니라, 단지 인터뷰의 일부분으로써 당신이 어떻게 반응하는 지를 보고자 하는 것이므로, 당황하지 말고 면접이 끝날 때까지 정상적인 페이스를 잃지 말라고 얘기합니다. Q10. 압박 면접에 대한 준비 외에 어떻게 인터뷰 준비를 어떻게 해야 할까요? 경력자 중심으로 말씀 드리겠습니다. 사례를 하나 들면, 지난 주에 모 기업의 광고 담당자로 추천한 후보자가 제 예상을 뒤엎고 인터뷰에서 탈락했습니다. 스펙도 나무랄 데 없고, 경력도 좋고, 인터뷰만 잘 본다면 떨어질 이유가 없는 후보자여서 탈락 소식에 후보자도 낙심했는데요. 기업의 평가는 아주 간단했습니다. 경력에 대해서 구체적으로 물어보니 제대로 답을 못했다.. 입니다. Q11. 후보자가 준비가 부족하진 않았나.. 라는 생각이 드네요. 물론, 인터뷰 결과는 복합적인 이유에 기인할 수 있으므로, 인사 담당자의 한 마디 말로 단정짓기는 어렵지만, 나름 시사하는 바가 있습니다. 경력자 인터뷰의 핵심은 본인 커리어에 대한 잘 정리된 전문지식과 확신입니다. 경력에 대해서 잘 파악만 하고 있더라도 인터뷰 준비의 반 이상은 끝냈다고 할 수 있습니다. Q12. 신입이나 경력자나 준비를 위한 노력이라는 부분에 있어서는 예외가 없는 것 같습니다. 네, 인터뷰는 준비한 만큼 잘 본다고 항상 말씀 드리는데요. 제조업체나 유통업체 등에서 인터뷰 시 필드 조사를 해봤는지 체크를 한다는 얘기를 드린 적이 있는 지 모르겠습니다. 제조업의 경우는 해당 회사의 제품이 어떻게 유통되는 지 파악을 위해서 후보자가 시장 조사를 했는지, 유통 회사들은 해당 회사의 매장을 탐방해 봤는지 등을 확인하는 경우가 많죠. 이런 경우는 실제로 조사를 해보지 않고서는 대답하기가 곤란한 경우가 많습니다. 다 괜찮은 데 시장 조사를 해보지 않은 경우 성의가 없는 태도라고 해서 떨어진 경력자들도 실제로 있습니다. Q13. 특히 요즘처럼 치열한 취업 경쟁에서는 사소한 차이가 결과를 좌우할 수도 있겠군요. 네, 그렇습니다. 작년에 제가 한 유명 기업에 추천한 후보자가 최종 합격을 했습니다. 최종 후보자 3명 중에서 합격된 것인데요. 인사 담당자의 이런 코멘트가 기억에 남습니다 – 마지막 순간까지도 치열한 접전이었고, 다른 사람들과 정말 아주 작은 차이로 합격을 한 것이다. 솔직히 우리는 이 사람이 NO한다고 해도 크게 아쉽지는 않다. 물론 후보자는 이 사실을 모르지만, 요즘 이렇게 작은 차이로 합격하는 경우가 심심치 않을 만큼 치열한 경쟁입니다. Q14. 인터뷰의 작은 차이가 역시 큰 결과 차이를 가져올 수 있으리라는 생각이 다시 듭니다. 오늘 취업 준비 시장 및 인터뷰 준비에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 9월 21일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘은 주제는 무엇인가요? 오늘은 어떤 특정한 주제를 잡았다기 보다, 제가 최근에 만난 구직자들과의 미팅 중 청취자 여러분에게 도움이 될 만한 몇 가지 케이스를 공유하도록 하겠습니다. 개인적으로 기억에 남기도 했지만, 많은 분들에게도 적용될 수 있는 사례라고 판단되어 함께 얘기했으면 좋겠다고 생각했습니다. Q2. 첫 번째 케이스는 무엇인가요? 6년 차 직장인으로써, 1년 전 실직을 하고 현재 구직활동을 하는 후보자의 사례입니다. 국내 유명 대학을 나왔고 홍보 회사에서 일을 했으나, 작년 경기가 어려워지며 회사 구조 조정을 겪으며 퇴사한 케이스입니다. Q3. 그럼 공백 기간이 1년이 넘는 건가요? 네, 사실 그 부분이 구직 활동에서 큰 걸림돌 중의 하나였습니다. 더불어, 6년 동안 두 번의 이직을 해서, 마지막 직장이 세 번째 직장이었기 때문에 경력 기간에 비해서 이직이 빈번한 편인 것도 문제고요. Q4. 이 부분을 위주로 상담을 하셨나요? 네, 일단 업종이나 직종 변경을 원하는 경우가 아니라, 예전의 커리어를 이어 가는 방향에서 구직을 해야 하는 상황이었으므로, 이력서 상이나, 인터뷰를 볼 때, 본인이 가진 약점을 어떻게 최소화시키느냐에 대해서 얘기를 많이 했습니다. 그나마 다행인 것은, 이직 사유가 대부분 회사 측의 변화에서 비롯되었다는 것입니다. 첫 번째 이직의 경우는 제외하고 나머지는, 글로벌 본사의 변동에 의한 서울 사무소의 변화에 따른 퇴사, 두 번째는 회사 구조 조정에 따른 퇴사였기 때문이죠. 물론, 여전히, 퇴사 했다는 사유 만으로도 약점이 될 수 있지만, 어느 정도는 합리화 사유가 있었습니다. Q5. 그렇다면 그런 사유를 명확히 밝혀야 유리하겠군요 그렇습니다. 이력서에 이직 사유를 명확히 적어야 서류를 통과할 확률이 높아집니다. 지원한 회사에서 이직 사유를 모른다면 경력 관리를 제대로 못한 사람으로 평가할 수 있으니까요. 실제로 제가 미팅 후 이 후보자를 어느 회사에 추천했더니, 이력서를 언뜻 본 인사 담당자의 처음 반응이, 경력 관리가 제대로 안됐다는 반응이었습니다. 물론 이력서를 꼼꼼히 안 읽고 처음 훑어 본 후의 반응이기 때문에 이직 사유 등을 잘 안 읽은 후긴 했지요. 설명을 하니까, 어느 정도는 납득을 했습니다. 여전히 핸디캡으로 남는 것은 분명하지만요. Q6. 그렇군요. 청취자 여러분, 잦은 이직이 커리어 기회에 얼마나 나쁜 영향을 미치는 지 다시 한 번 생각하실 것 같은데요. 이직/퇴사 사유에 대해서 명확한 사유가 있다면 이력서상에서 그리고 인터뷰 시 잘 설명하는 게 중요하겠습니다. 그래서, 이 후보자는 현재 어떻게 되었나요? 해당 회사에 인터뷰를 보았으나, 잘 보지 못했습니다. 기업 인사담당자의 평가는 예전 업무에 대해서 질문을 했으나 잘 답변을 못했다고 하네요. 그리고 평판 조회를 통과하지 못했습니다. 요즘, 이렇게 낮은 연차에도 평판 조회가 일반화 되고 있다는 것을 저도 다시 느꼈습니다. Q7. 아쉽습니다. 다음은 어떤 케이스인가요? 30대 후반의 직장인으로 한 번의 이직도 없이 한 유통사에만 재직해 왔습니다. 경력의 대부분을 마케팅 분야에서 쌓았으나, 얼마 전 영업직으로 발령이 난 케이스입니다. Q8. 회사를 오래 다니다 보면, 이렇게 본인 의지와는 상관없이 다른 부서로 발령이 나는 경우가 있는데, 참 난감할 때도 많을 것 같습니다. 네, 그런 이유로 상담을 요청한 경우인데요, 본인의 전문성은 마케팅에 있는데, 갑자기 지점 영업으로 발령이 났으니 힘들어 했습니다. 마침, 제가 진행하는 포지션 중에, 현재 이 후보자가 다니는 회사보다는 훨씬 작지만, 그래도 네임 밸류가 있는 유통사에서 마케팅 담당자를 찾고 있었습니다. 이 회사에 지원 의사가 있는 지를 물었지요. Q9. 지금 다니는 곳은 대기업이고, 현재 오프닝이 있는 곳은 이름은 알려져 있지만 중소기업이었군요. 후보자의 반응은 어떠했나요? 긍정적이었습니다. 왜냐하면, 후보자의 목표는 회사가 대기업이 아니더라도, 원래의 전문 영역인 마케팅 업무를 할 수 있는 곳으로의 이직이었기 때문입니다. 그런데 또 하나의 장벽이 있었는데요, 바로 연봉입니다. 연봉이 기본급 기준 약 5백만 원 정도 차이가 있습니다. 상여 등을 합하면 더 차이가 날 수도 있고요. 현재 고민을 하고 있습니다. Q10. 고민스러운 상황이네요. 어떻게 해야 할까요? 정답은 없습니다. 후보자가 선택할 문제인데요. 중요한 것은 후보자가 목표를 어떻게 잡느냐, 그리고 현재 상황을 얼마나 견딜 수 있느냐에 따라 행보가 갈리겠죠. 정리해보면, 현재 오프닝이 있는 곳으로 방향을 전환한다면, 마케팅 전문가로써의 커리어를 계속 가져갈 수 있으나, 연봉에서 손해를 보아야 하며, 대기업에서 중소기업으로 간다는 단점이 있습니다. 변화를 지금 주지 않고 현재 대기업에 그대로 있는다면, 언제 다시 올지 모르는 기회를 기다려야 하며, 그러면서 본인이 원하지 않는 커리어를 계속 가져가야 합니다. 지점 영업의 커리어는 길어질수록 이 분한테 손해지요. 그렇지만, 중소기업과 더 낮아지는 연봉을 받아들일 수 없다라고 결정을 하면, 부지런히 다른 기회를 찾아봐야 할 겁니다. Q11. 어느 쪽으로 가던지, 어느 정도의 위험 가능성은 가져가게 되네요. 그렇습니다. 그렇게 때문에 본인의 목표와 의지가 중요하다고 항상 말씀 드리는 겁니다. 중요한 것은 두 가지 토끼를 다 잡을 수 없는 상황이 커리어의 어느 순간에 오면 발생할 수 있다는 점을 구직자 분들이 알았으면 합니다. 저도 이 분이 어떤 결정을 내릴 지 궁금하고요, 다만, 이분이 거의 마흔이 다 된 나이기 때문에 앞으로 커리어 기회가 기대하는 것만큼 많지 않을 수 있다는 것은 설명했습니다. Q12. 자, 다음은 꽤 시니어의 케이스네요. 40대 중후 반인데요. 네, 국내에서 중상위 대학을 나오고 외국에서 대학원을 나왔습니다. 국내 소비재 관련 대기업을 나온 지 1년 정도 되었다고 하네요. Q13. 언뜻 들어도 꽤 좋은 스펙으로 들리는데요, 퇴직 사유는 무엇인가요? 이게 명확하지가 않았습니다. 한 회사에서 어느 정도 다녔기 때문에 변화를 위해 퇴사를 했다고 하는데, 40대 중후반의 나이에 아무 준비도 없이 나왔다는 것이 납득이 안 되기 때문입니다. 개인 사업을 준비하다가 다시 기업으로 들어갈 준비를 하고 있다고 했습니다. Q14. 예전에도 얘기하셨지만, 이직/퇴사 사유는 기업에서 경력자에게 가장 궁금해하는 사항 아닌가요? 그렇습니다. 경력자의 경력 사항 다음으로 궁금해 하는 것이 이직/퇴사 사유입니다. 그렇기 때문에 이 분의 대답이 더욱 명쾌하지 않게 들리고 걱정이 되었는데요. 좀 더 솔직하게 얘기해줬으면 하는 바램이 있었습니다. 사실 대부분의 경우에 개인 사정 만으로 나왔다기 보다는 회사의 변화가 어느 정도의 원인 제공을 한 경우가 많은데, 때때로 이 부분을 얘기하지 않은 경우가 있습니다. 평판 조회를 하면 바로 밝혀질 부분이기 때문에 가능한 솔직하게 얘기를 해야 하는데 그렇지 못해서 안타까울 때가 있습니다. Q15. 솔직하게 얘기했을 때, 본인에게 불리하게 작용하지 않을까 하는 우려가 크겠죠. 이직 사유에 대해서는 어느 정도 솔직하게 답변하는 것이 좋습니다. 회사를10년, 20년 다니게 되면, 요즘처럼 변화가 많은 환경에서는 한 두 번 정도는 기업의 사정에 의해서 퇴사하는 사람은 많습니다. 또는 사람과의 갈등으로 실수를 할 수도 있고요. 대충 대답했을 시에는 오히려 정직성 항목에 걸릴 수 있으며, 기업 인사 담당자들이 이 부분을 그냥 넘어갈 리가 없습니다. 헤드헌터를 통해서 이직을 준비한다면, 해당 헤드헌터와 자세한 상담을 통해 이 부분에 대해서 정리를 잘 하는 것이 중요하겠습니다. Q16. 오늘 커리어 관리 차원에서 세 가지 사례를 통해 얘기 나눠봤습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 9월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 효과적인 커뮤니케이션 수단입니다. 예전 주제 중에 모든 직장인이 성공하기 위해서는 업종/직종에 상관없이 영업 마인드를 키워야 한다라는 주제가 있었는데요. 네, 그렇습니다. 영업 마인드는 성공적인 직장인의 필수 요소라고 할 수 있겠는데요, 오늘은 영업 시, 즉, 새로운 비즈니스를 열기 위한 상황에서 상황 별, 또는 경우 별로 효과적이고 적합한 커뮤니케이션 수단에 대해서 얘기 나눠보기로 하겠습니다. Q2. 효과적인 커뮤니케이션 수단이라. 일단 가장 쉽게 떠오르는 커뮤니케이션 방법에는 전화, 이메일이 있습니다. 전화, 이메일, 휴대전화의 SMS, 그리고 직접 만나러 가는 방문이 있지요. 비즈니스 단계에 따라 또는 경우에 따라 적합한 수단을 활용하는 것이 중요한데요. 청취자 여러분들, 다들 이런 경험 한 번 정도는 있지 않나요? 친구와 만나기로 약속을 했었는데, 당일 날 몇 시간 안 남기고 친구가 문자를 보내서 약속을 못 지키겠다고 하는 겁니다. 상황에 따라 다르겠지만, 아마도 썩 유쾌하지 않게 느낀 경험 있으실 것 같습니다. Q3. 핸드폰의 SMS 로는 설명이 한계가 있는데, 그냥 문자로 안 된다고 그러면 좀 기분이 나쁜 경험이 있습니다. 일상 생활에서 적절치 않게 커뮤니케이션 수단을 쓴 예를 든 것입니다. 센스 있고 상대방을 배려하는 친구라면, 직접 전화를 해서 부득이한 상황을 설명하고, 다음 언제쯤에 시간이 되느냐, 언제 만나자 라는 말을 했겠죠. 비즈니스에서도 마찬가지입니다. 요즘은 핸드폰 문자 활용이 일상화되면서 비즈니스에서도 문자를 활용하는 경우가 많은데요. 저는 하루에도 평균 2-3명의 새로운 사람들을 만나서 미팅을 하는데, 아까 예를 든 것처럼 미팅 시간을 몇 시간 안 남겨두고, 갑자기 문자를 보내서 못 오겠다고 하는 사람들이 있습니다. 적절하지 못한 커뮤니케이션 방법이죠. Q4. 그렇군요. 특히 상대적으로 젊은 직장인의 경우에 그런 경우가 많을 것 같습니다. 아무래도 조금은 그런 경향이 있지요. 문자 활용을 전혀 하지 말라는 이야기는 아니고, 상황에 따라 활용할 순간과 그렇지 않은 순간을 잘 분별해야 합니다. 비즈니스 상황도 일상 생황에서의 상황과 비슷해서, 저희가 평상시에도 한 두 번 핸드폰을 해서 안 받는 경우에 문자를 남겨서 전화를 달라고 하죠. 비즈니스에서도 전화를 안 받는 다고 계속 전화를 하는 것은 오히려 결례일 수 있고, 한 두 번 시도 후 연결이 안 된다면 전화를 요청하는 문자를 남기는 것이 훨씬 예의 바르고 효과적인 커뮤니케이션인 것 같습니다. Q5. 물론 무분별한 이모티콘 활용은 자제해야겠죠? 네, 물론이죠. 그리고 비즈니스에서는 정기적으로 커뮤니케이션 하는 사이가 아닌 경우에는 나의 번호가 상대방의 전화기에 저장되어 있으리라는 생각은 자만입니다. 어떤 경우에는 이름도 밝히지 않고 그냥 문자를 보내서, 대체 누구인가 어리둥절할 때가 있는데요, 본인의 이름을 문자에서 밝혀주는 센스가 필요합니다. Q6. 다음은 이메일 인데요, 이메일은 어떤 경우에 효과적인 커뮤니케이션일까요? 모르는 사이보다는 아는 사이의 정기적인 커뮤니케이션에 효과적이라고 판단됩니다. 아무래도, 모르는 사이에 전화 통화보다는 부담이 없어서 이메일을 많이 활용하게 되는데요. 스팸 메일 취급을 당하지 않으면 다행이고, 그렇지 않더라도 상대방의 주의를 끌기는 어렵습니다. 신규 비즈니스를 뚫기 위해서 이메일을 활용하는 것은 그리 좋은 방법은 아닙니다. Q7. 그렇군요. 웬지 전화로 귀찮게 하는 것보다 이메일로 세련되게 영업하는 것 괜찮지 않나 생각도 드는데요. 새로 영업을 할 때는 나라는 존재를 인식시키는 것이 중요한데, 이메일 수십 통 보다는 전화 한 통화가 더 효과적이라고 합니다. 실제로 저도 업무를 하면서 그렇게 느끼고요. 실제로 있었던 얘기인데, 어느 직장인이 영업을 하기 위해서 고객사로 삼고 싶은 회사 담당자들의 이메일을 파악해서 그 직원의 회사의 서버가 순간 마비가 될 정도로 많은 이메일을 보냈습니다. 정확히 몇 통인지는 모르지만 엄청난 수의 이메일 이었겠죠. 이 수 많은 이메일에 대한 답장은 고작 3-4통이었다고 하네요. Q8. 그렇군요. 이메일로 처음 컨택하는 상대방의 주목을 끌기는 어렵겠군요. 그렇습니다. 일단 전화를 하고, 이후 F/UP 수단으로 이메일을 쓰는 것은 좋습니다. 영업 하는 경우 전화를 해서 나라는 사람은 이렇고, 이런 이유 때문에 전화를 하였고, 정중히 이메일 주소를 요청한 후, 회사 소개서나 제안서를 보내드려도 좋겠냐. 라는 방법은 좋습니다. 그러나 전화를 생략하고 이메일 만으로는 효과적인 커뮤니케이션이라고 보기 어렵습니다. Q9. 이메일로 커뮤니케이션을 할 때 주의할 점을 다시 한 번 설명해주시죠. 처음 컨택하는 경우에는, 본인의 전화번호를 남기는 것이 중요합니다. 특히 새롭게 거래를 하고 싶은 회사에게 이메일을 보내는 경우는 더욱 중요한데요. 많은 경우에, 이메일을 받은 회사들이 바로 연락을 주기 보다는 시간이 꽤 흐른 뒤에 연락을 하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 바로 그 순간은 비즈니스에 대한 니즈를 못 느끼다가 시간이 흘러 상황이 바뀌고 적당한 타이밍이 오면 아 그때 연락한 그 사람에게 연락을 해보면 좋겠구나 하는 생각이 들기 때문이죠. 보통 이메일은 삭제를 하지 않고 두기 때문에 이메일을 찾아서 전화번호를 찾는 경우가 많습니다. 참고하시기 바랍니다. Q10. 자, 다음으로는 직접 사람을 만나는 방문이군요. 네, 비즈니스에서 영업을 할 때, 나를 각인시키는 방법은 무엇보다도 방문이죠. 물론 처음부터 방문이 되면 좋겠지만, 보통 수많은 전화와 이메일 이후 방문으로 연결되는 경우가 많습니다. 사실 방문은 아는 비즈니스 파트너 사이에도 좀 부담스러울 수 있으니, 모르는 사이에는 더 긴장되죠. 그러나 처음 비즈니스를 트는 단계에서는 방문만큼 효과적인 커뮤니케이션 방법도 없을 것으로 생각되네요. Q11. 그렇군요. 제안서를 이메일로 하고 전화를 설명하는 것과, 직접 방문을 해서 설명하는 것에는 큰 차이가 있을 것입니다. 일단 어느 커뮤니케이션 수단보다 PERSONAL한 커뮤니케이션 수단이니까요. 영업의 경우에는 방문을 하여 미팅을 해야만 구체적인 결과를 낼 수 있는 초석을 마련했다고 할 수 있습니다. Q12. 그런데 아까 얘기를 한 것처럼 처음 방문을 한다고 하면 상대방이 좀 부담스러워 하지 않나요? 아무래도 그렇지요. 그렇기 때문에, 전화 초반부터 너무 방문의 부담감을 상대방에게 주는 것은 좋지 않다고 하네요. 1-2주에 한 번씩 전화를 해서 본인의 존재감을 알리고, 시기가 무르익으면 방문을 해도 되는 지 묻는 것이 순서입니다. Q13. 상대방이 부담스러워하지 않는 선에서 접근해야겠군요. 영업을 위해서 많이 사용하는 방법 중의 하나가, 근처에 회의가 있어서 가는데, 잠깐 들려서 인사해도 되겠냐 라는 접근입니다. 상대방 입장에서도 일부러 시간을 내어 먼 거리를 오는 초면의 방문객 보다는, 일이 있어서 오는 김에 나를 잠깐 보고 인사를 하겠다는 사람이 덜 부담스러울 수 있으니까요. Q14. 오늘 영업을 하기 위한 효과적인 커뮤니케이션 수단에 대해서 알아보았는데요. 저희가 옷 잘 입는 사람은 TPO에 맞춘 옷차림을 하는 사람이다 라고 얘기하지요. 영업 시에도 TPO에 맞춘 커뮤니케이션 수단을 고려해보시기 바랍니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 9월 07일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장인의 미팅 예절입니다. 사내 미팅, 외부 미팅 등 직장인의 하루는 미팅으로 꽉 차 있다고 해도 과언이 아닌데요. 누구를 만나던지 공통적으로 적용되는 예절이 있는 것 같습니다. 네, 그렇습니다. 미팅 예절을 지키는 것은 상대방에 대한 배려인 동시에 나의 이미지를 만들어가기 위해 필요한 기본적인 행동입니다. 어느 정도 직장 경력이 있는 사람들은 기본 예절을 잘 아는 사람들이 많지만, 간혹 그렇지 않은 경우도 있고, 직장 초년생인 경우는 아쉬울 때가 많죠. 또한 미팅 예절은 최소한의 시간으로 얼마나 생산적인 미팅을 하느냐 에도 어느 정도 영향을 미칩니다. Q2. 그럼 오늘 미팅 예정에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 미팅 예절은 먼저 미팅을 잡을 때부터 시작됩니다. 사내 미팅, 외부인과의 미팅에 상관없이, 상대방이 time management를 할 수 있도록 배려해야 합니다. 미팅 시간이 몇 시부터 몇 시까지인지를 명시하여 다른 미팅 시간을 조율하기에 용이하도록 하는 배려가 필요합니다. Q3. 보통은 시작하는 시간만을 정하는데, 30분인지, 1시간인지 소요될 시간을 서로 정한다면 하루의 시간 관리를 하는데 큰 도움이 될 것 같습니다. 그렇습니다. 미팅 시간이 애매하게 잡히거나, 아니면 예상보다 미팅 시간이 지나치게 길어질 경우에는 하루 전체가 그 미팅 외에 다른 일은 돌보지 못하고 지나가는 경우도 있지요. 그래서 미팅 시작시간 외에 종료 예상시간을 정하는 것이 중요합니다. 더불어, 생산적인 미팅을 위해서는 미팅의 주제, 아젠다도 간단히 알려주는 것이 좋죠. 예를 들어 고객사가 미팅을 하자고 요청을 해왔는데, 대체 왜 만나자는 지 영문도 모르는 채 가는 것 보다는 미팅의 목적을 명시하여 서로 준비를 할 수 있도록 하는 것도 미팅의 예절입니다. Q4. 그렇군요. 미팅 하자고 모였는데, 아무도 얘기를 안 꺼내고, 주제에서 벗어난 얘기로 시간이 가는 것을 막을 수도 있겠네요. 미팅을 갔는데, 미팅을 요청한 사람이 짧지만 한 장으로 정리된 미팅 주제를 가져오면, 처음부터 얘기가 잘 풀리지요. 또한, 지난 번 미팅의 후속 미팅이라면, 역시 미팅 주최자가 간단하게 지난 미팅의 내용을 구두로 요약하거나, 더 좋은 것은 문서로 정리해서 가지고 온다면 좋겠습니다. 그러나, 사실 제일 좋은 것은, 예전 미팅 내용을 정리한 내용을 미리 미팅 참석자에게 이메일로 보내는 것이죠. 그리고 참석자들은, 미팅에 오기 전에 미리 내용을 숙지하고 오는 것입니다. Q5. 자, 그럼 이제 미팅을 시작할 준비가 되었군요. 이제 본격적으로, 미팅을 할 때의 예절에 대해서 알아보죠. 모르는 사람과 미팅을 하게 될 때 악수를 하는데요. 악수 예절에 대해서 설명해볼까 합니다. 악수를 할 때는 서열이 있습니다. 손윗사람이 손아랫사람에게, 상급자가 하급자에게, 기혼자가 미혼자에게, 선배가 후배에게, 여성이 남성에게 먼저 악수를 청할 수 있습니다. Q6. 아래 사람이 청하는 것은 결례군요. 그런데, 남자들은 대부분 악수를 하지만, 여자들의 경우는 악수를 안 하는 경우도 많지 않나요? 여자들의 경우는 악수를 안 하는 것이 결례는 아닙니다. 다만, 얘기를 했듯이, 여자가 먼저 악수를 청할 수는 있습니다. 그러나, 상대방의 남자가 차이가 많이 나는 시니어의 경우에는 역시 여자라도 악수를 청하는 것이 결례가 될 수 있겠죠. Q7. 악수 할 때는 어느 정도 힘이 들어가야 되지요? 네, 실제로, 저는 남자들이 다른 사람의 악수 예절에 대해서 뒤에서 험담을 하는 것을 들은 적이 있습니다. 악수를 했는데, 손에 힘이 하나도 없더라.. 라는 얘기였는데요. 또한 여성들 중에도 너무 우아한 나머지 손가락 끝만 살짝 내미는 경우도 있는데, 여성들도 악수를 하려면 제대로 해야 합니다. 반대로 악수할 때 상대의 손을 아프도록 잡거나 손가락만 세게 쥐어서는 안되겠죠. 서로 온기를 느낄 수 있을 정도의 힘을 주는 게 바람직하다고 하네요. Q8. 직장은 서열 문화가 명확한 곳이므로, 별 것 아닌 것처럼 보이는 악수 예절도 잘 못하면 큰 결례로 나쁜 인상을 줄 수 있겠군요. 그렇습니다. 서열 문화가 아닌 곳에서는 악수 정도 하나가 별 것 아닐 수 있으나 직장에서의 미팅 예절 등이 중요한 이유는 상하 개념이 명확하기 때문입니다. 악수 할 때 손을 흔드는 것은 서열에 따라 악수를 건넨 사람이 주도하고, 악수를 받은 사람은 가볍게 흔들어주면 된다고 하네요. 악수를 하면서 너무 심하게 위 아래로 흔드는 것은 주변 사람에게 경박한 인상을 줄 수 있으므로 피해야 하고요. Q9. 미팅 시 명함 예절에 대해서도 알려주세요. 예전에도 한 번 얘기한 적이 있지만 가장 쉽고 기본적이지만 중요한 사람과의 만남에서는 당황하게 됩니다. 거래처를 방문했을 때는 방문자가 먼저 명함을 내미는 것이 예의입니다. 여러 사람을 만날 때는, 먼저 윗사람에게 명함을 건네야 하고요. 그리고, 당연하지만, 반드시 깨끗한 명함을 사용해야 합니다. 구겨졌거나 때가 낀 명함은 아예 주지 않는 게 이미지 관리에 좋을 정도입니다. 휴대폰 번호 등이 바뀌었을 때는 명함을 주면서 바로 얘기를 해 주어야 하고요. Q10. 명함을 받은 다음에는 어떻게 해야 하나요? 명함을 받자마자 바로 가방이나 주머니에 넣는 사람들이 있는데, 그래서는 안되고, 상대의 이름이나 회사명 등을 확인해야 합니다. 기껏 명함 받아 놓고도 미팅 내내 상대방의 이름을 잘못 부른다거나, “직함이 어떻게 되시죠?”라고 묻는 사람들이 있는데, 명함에서 확인을 해야 하죠. 미팅 석상에서 명함을 받았을 때는 테이블의 적당한 곳에 명함을 놓고 미팅에 임하면 됩니다. Q11. 상대방의 명함에 메모 등을 하는 경우도 있는데, 이런 것도 당연히 실례지요? 그렇지요. 저희가 받은 명함과 상대방을 매치 시키는 게 어려운 경우가 있어서 간혹 명함에다가 힌트가 될만한 사항, 예를 들면, 만난 날짜 등을 메모하는 경우가 있는데, 상대가 앞에 있을 때가 아니라, 미팅이 끝난 뒤 하시기 바랍니다. Q12. 악수를 하고, 명함을 건네며 미팅을 시작했습니다. 미팅 중 또 어떤 것을 신경 써야 할까요? 예절이라는 거창한 단어가 아니더라도, 미팅의 주최자 입장에서는 미팅 시 정리가 필요하죠. 일단 정해진 시간보다 시간이 남지 않도록 시간 배분에 신경을 써야 합니다. 여러 사람이 모여서 이야기를 하게 되면 때로는 주제에서 벗어난 이야기도 나오고, 얘기가 여러 방향으로 튀게 됩니다. 미팅의 주최자는 이것을 조절해야 합니다. 정중한 태도로 상대방이 기분이 상하지 않도록 필요한 순간에는 얘기를 끊어주는 것이 필요합니다. 그렇지 않다면 정해진 시간 안에 미팅을 끝내는 것이 어려워질 수 있습니다. Q13. 이런 저런 얘기 하다 보면, 주제에서 한 참 멀어져서 정리가 안 되고, 흐지부지 끝나는 경험이 있습니다. 주최자가 제 역할을 해야지요. 주최자의 역할은 미팅이 정해진 시간 안에 결론을 향해 나아가도록 이끌도록 계속해서 신경을 쓰는 것입니다. 상황에 따라서는 브레인 스톰 (brain storm)이라고 해서 전혀 제한을 두지 않고 아이디어를 내는 것이 필요한 회의도 있으나, 이런 경우가 아니라면 정리가 필요합니다. Q14. 주최자는 미팅을 마무리하는 데에도 신경을 써야겠지요? 네, 미팅에 나온 얘기를 정리하고, f/up미팅이 필요하면 일정을 조율해야 하며, 미팅이 끝난 후 간단한 컨택리포트를 써서 미팅 참가자들에게 이메일로 보낸다면 미팅 시 나온 내용에 대한 오해가 없을 것입니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 8월 25일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 이직 후 적응입니다. 이직 시기, 이직 방법 등 이직에 대해서는 많이 이야기를 해도 이직 후 적응하는 방법은 상대적으로 덜 부각이 되는 것 같은데요. 그런데 이직만큼이나 중요한 것이 이직 후 적응하는 것이지요. 아무리 좋은 회사, 좋은 포지션에 만족할 만한 조건으로 이직을 하였다고 하여도 적응을 제대로 못한다면 좋은 조건이 전혀 빛을 발하지 못하니까요. 작년 ㈜ 에듀윌과 취업포탈 ㈜ 스카우트가 직장인 665명을 대상으로 한 설문조사에 의하면 응답자의 약 45%가 ‘이직 후 새로운 회사에 적응하지 못해 조기 퇴사한 경험이 있다’고 했습니다. Q2. 45%라면 거의 2명 중 1명이 적응을 이직 후 제대로 적응을 못한다는 얘기인데요, 조기 퇴사한 이유는 무엇이라고 하나요? 이직 후 부적응을 겪은 이유로는 ‘업무가 생각했던 것과 달라서’가 53.5%로 1순위를 차지했으며, ‘입사 후 근로조건이 달라져서’는 16.3%, ‘직장 내 인간관계에 갈등이 생겨서’라는 응답도 14.0%로 나타났습니다. ‘업무성과에 대한 부담이 커서’ 7.3%, ‘조직문화에 적응하지 못해서’ 2.3% 였습니다. 참고로 이직 후 적응을 위해 필요한 기간을 묻는 질문에는 48.8%가 ‘1개월~3개월 미만’이라고 응답했으며, ‘3개월~6개월 미만’은 20.9%, ‘1개월 미만’14.0% 이었다. ‘6개월 이상’은 11.6%였습니다.. Q3. 다양한 이유네요.. 어렵고도 중요한 이직 후 적응하는 방법, 주로 마음가짐과 태도 위주로 알아보겠습니다. 첫 번째는 ‘신입사원의 자세로 임하기’입니다. 이직자들이 새로운 회사에서 가지는 제일 큰 불만 중의 하나가 기존 직원에게서 느끼는 텃세입니다. 참고로 올해 5월 취업포털 커리어가 이직 경험이 있는 경력 직장인 753명을 대상으로 설문 조사한 결과, 응답자의 68.4%가 이직 후 새로운 회사에서 '기존 직원들의 텃세를 경험했다'고 답했다고 밝혔는데요. 텃세를 느끼는 것은 물론 업무 환경의 변화에서 스스로 느끼는 스트레스에서 오는 과민반응일 수도 있으나, 현실적으로 존재하기도 할 겁니다. 이것을 견뎌내는 최고의 방법은 바로 신입사원의 자세로 임하기입니다. Q4. 신입사원의 자세는 구체적으로 무엇인가요? 기본적으로 나는 많은 것을 잘 모르니까 배워야 한다는 낮은 자세입니다. 하나라도 더 배우려고 하고, 누가 무엇을 가르쳐주면 고맙고, 때로는 적극적으로 묻기도 하는 적극적이지만 겸손한 자세이지요. 이런 자세는 주변 사람들로부터 긍정적인 반응을 일으키기에 충분합니다. 반면, 새로운 환경에 낯설 때, 옛날 조직과 공공연 하게 비교를 하며 주변 사람들을 자꾸 가르치려 하고 부정적인 자세를 보인다면, 많은 거부감을 가져오게 될 것입니다. Q6. 주변 동료가 다른 회사로 이직한 후 다시 옛날 동료와 가지는 술 자리에서, ‘여기만큼 좋은 직장 없다.. 오래 다녀라’ 이런 말 많이 듣는데요. 만약 옮겨간 직장에서 자꾸 예전 직장의 좋은 점을 들며 비교를 한다면 기존 직원들의 입장에서는 탐탁지 않게 보이지는 않겠네요. 그렇지요. 이런 태도는 사내 네트워킹 및 조직 문화 적응에 치명적일 뿐만 아니라, 업무 추진에도 문제를 일으킬 수 있습니다. 이직 후 초반기는 신입사원의 열정과 적극성이 요구되는 시점임을 기억하기 바랍니다. Q7. 신입사원의 자세로 임한다면 주변 사람들이 새로운 사람에게 느끼는 경계심을 늦추는 효과가 분명히 있을 것 같습니다. 다음은 무엇인가요? 단기 성과에 대한 압박에서 벗어나기입니다. 경력자로써 이직을 하게 되면 회사의 기대치가 있기 때문에 빨리 새로운 환경에서 성과를 내기에 마음이 바쁠 수 밖에 없습니다. 그러다 보니, 주변 환경과 업무 체계는 낯설고, 위에서 얘기한 대로, 아무래도 예전 회사에서 익혔던 업무 체계나 방식을 그대로 쓰게 되게 되지요.. 그런 식으로 예전 회사에서는 성과를 냈을 테니까요. 문제는 예전 방법이 새로운 환경에서 항상 효과적이지는 않다는 것입니다. 각 회사는 고유의 업무 체계가 있는데, 이것을 무시하고 기존 직장의 체계를 가져오려 한다면 원성도 사게 되고요. 조급해지게 됩니다. Q8. 마음이 급해서, 새로운 환경에서는 적용되지 않을 수도 있는 방법으로 추진하게 되면 오히려 역효과가 나올 수도 있겠네요. 그렇습니다. 단기간에 바로 뭔가를 보여줘야 한다는 압박감에서 벗어나서 차근 차근 업무 체계와 새로운 환경을 익히기를 권합니다. 느리게 가는 길처럼 보이니 오히려 빠른 길일 수도 있을 것입니다. Q10. 다음은 ‘스스로를 고립시키지 않기’네요. 무슨 말인가요? 직장 생활에 일만으로 끝난다면 오히려 쉽다.. 라는 생각들 많이 하실 겁니다. 즐겁지만, 때로는 엄청난 스트레스로 다가오는 인간관계 때문에 더 힘들다 하는 분들 많은데요. 이전 직장에서는 편했던 동료와의 관계, 상하 관계가 낯 설기 그지 없는 환경입니다. 새로운 사람들이 두 팔 벌려 맞아주는 것 까지는 아니지만, 좀 먼저 다가와주면 좋겠는데 항상 그런 것은 아니죠. 이직 후 초반은 왠지 고립되었다는 느낌을 가지기에 충분한 환경입니다. 이런 생각에서 벗어나 먼저 사람들에게 다가가시기 바랍니다. Q11. 처음 얘기한 신입사원의 태도로 임하기 와도 일맥 상통하는데요.. 그런데 직급이 올라 갈수록 이런 태도를 가지기가 좀 어려울 것 같습니다. 그렇죠. 아무래도 직급이 올라가면 좀 뻣뻣해지게 되죠. 혼자서도 거뜬한 척, 전혀 문제 안되는 척 하기보다는 자연스럽고 솔직한 태도로 주변의 도움을 청하면서 다가가시기 바랍니다. 아까 말했듯이, 먼저 도움의 손길을 뻗어주면 좋겠지만 항상 그런 것은 아니죠. 먼저 적극적으로 주변 사람들과 어울리는 방법을 모색함으로써 가지게 되는 인간관계가 이직 후 초반 가지는 불안감, 불확실성을 해소하는 데에 많인 도움이 될 것입니다. Q12. 다음은 비현실적인 이상 깨기입니다. 무슨 말인가요? 직장과 직원 사이에도 허니문 기간은 존재합니다. 이직한 사람은 새로운 직장에 대한 핑크빛 전망을 품고 입사하게 되죠. 기존 직장에서 가졌던 불만이 해소되리라는 기대감, 새로운 직장이 가져올 비전과 기회 등에 설레게 됩니다. 그런데 이것은 직장인만 가지고 있는 기대가 아닙니다. 직장 입장에서도 새로운 사람에 대한 기대는 크기 마련입니다. 전임자가 채워주지 못했던 부분에 대해서 거는 기대, 인터뷰 때 보여주었던 자신 있고 의욕 있는 사람에 대한 사랑으로 가득 차 있는 시기가 있죠. 그런데 사실 결혼 생활처럼 이런 긍정적인 생각이 영원할 순 없죠. 적어도 그 긍정도의 수준은 일반적으로 줄어들게 되며, 비현실적인 이상화는 금방 끝나게 되는 것입니다. Q13. 비현실적인 기대치에 대한 조정이 서로 필요하겠군요? 네, 내가 회사에 대해서 점점 실망하는 부분이 생기는 것처럼, 사실 회사도 마찬가지일 것입니다. 그렇지만 회사가 한 사람에 대해서 안 좋은 부분을 보게 되면서 해고를 결정한다면 어떻게 될까요? 이직 후 짧은 기간 안에 보이는 불만으로 괴로워서 퇴사 등을 고민하게 된다면 현실적이지 못한 결정입니다. 이직을 통해서 모든 문제가 해결 될 거란 막연한 기대는 빨리 버릴수록 본인에게 유리하며, 완벽한 조직이란 없다는 것을 인식하기 바랍니다. Q14. 이직 후 오는 어느 정도까지의 기간은 과도기라고 보여집니다. 예전 직장의 문화와 체계를 완전히 벗어나지 않은 상태에서 새로운 것을 받아들이고 적응해야 하는 기간, 스트레스를 많이 받을 수 밖에 없겠죠. 여유와 적극성으로 이직에 성공하시기 바랍니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 8월 17일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 인생의 2막 준비입니다. 인생의 2막은 여러 면에서 준비할 수 있겠습니다만, 오늘은 물론 커리어 측면에서겠죠. 예전에는 머리가 희끗희끗해지는 나이에나 생각했을 법한 인생의 2막, 요즘은 빠른 사람들은 20대 후반 30대초부터 생각한다 하는데요. 그때부터 준비하는 사람들은 대단한 사람들이죠. 현실적으로는 그렇게 준비하는 것이 맞지만 한창 때일 때, 인생 후반부를 준비하는 것은 웬만한 마음가짐으로는 어려울 것 같습니다. 그렇지만 그만큼 우리 현실이 그런 준비를 안하고는 어려울 수 있다는 것을 증명하는 것이라는 생각도 들고요. Q2. 직장 내에서 한 창 열심히 일할 때니까요. 그런데 상종가를 치는구나.. 했는데 순식간에 내리막길을 걷게 되는 게 요즘 직장인의 현실이 아닌가.. 하는 생각도 듭니다. 그렇습니다. 30대면 직장 내에서 중요한 직무를 맡으며 한창 일할 나이인데, 최고조를 기준으로 몇 년 후면 직장에서 나오는 사람이 부지기수인 게 현실입니다. 30세 직장인을 기준으로 했을 때 평균수명을 고려하면 앞으로 40세 이상을 산다는 얘기인데, 아무리 직장 생활을 오래 한다고 하여도 40년을 하기는 불가능하죠. 인생의 2막 준비가 필요한 이유가 여기에 있습니다. 오늘은 성공리에 인생의 2막을 맞이한 두 사람의 예를 들며 인생의 2막 준비에 대해서 얘기하도록 하겠습니다. Q3. 성공리에 준비한 사람들의 이야기는 항상 흥미롭습니다. 첫 번째는 어떤 케이스인가요? 미디어에도 많이 소개되고 최근에 책을 내서 더 알려지게 된 사람이죠. 김미경 아트스피치 아카데미의 김미경 원장입니다. 김미경 원장은 산업교육 강사입니다. 17년 동안 200만 명에게 성공학을 전파해왔다고 하네요. 그런데 그녀는 연세대 작곡과를 졸업한 사람으로써, 처음에는 광고회사에서 일하다가 결혼 후 피아노 음악학원 원장을 했습니다. Q4. 성공학을 전파하는 강사치고는 아주 특이한 이력인데요. 어떻게 이런 일을 하게 되었나요? 29세에 음악학원장 모임에서 학원 경영에 대한 강의를 들으며, 문득 ‘내가 하면 100배 더 잘하겠다’라는 느낌이 들었다고 합니다. 그녀는 그게 인생 2막에 대한 암시였다고 하는데요. Q5. 재미있는 것은 저희가 살면서 이런 경험은 누구든지 하는 것 같습니다. 어떤 일을 보며, ‘나도 저 일 잘하겠다, 나라면 더 잘하겠다,’ 이런 생각 꽤 하지 않나요? 맞습니다. 생각들은 많이 하죠, 그런데 그것을 실천에 옮기는 사람은 얼마나 될까요. 김미경 원장은 많은 준비를 통해 실천에 옮겼습니다. 월 매출액 1000만원을 올리던 학원을 접고, 산업교육 강사가 되는 방법을 고민했다고 하네요. 2년 동안 상담심리나 여성학 등 단기 과정을 들으며 무작정 성공학에 대해서 공부했다고 하네요. 그러나 변화가 쉽게 이루어지진 않죠. 아무도 무명 강사를 찾는 사람이 없었다고 합니다. Q6. 이런 변화가 두려워서 사실 실천을 안 하게 되는 것 같습니다. 맞습니다. 김원장도 처음에는 많은 고생을 했다고 하네요. 자기소개서와 강의 내용 홍보 책자를 기업들에 보내는데 우표값만 100만원이 들었다니 김원장이 들인 노력이 짐작이 됩니다. 전혀 반응이 없어서 강의 내용을 더 보강해서 보냈다고 하네요. 강의 요청만 들어오면 바로 하겠다는 배짱에 20개의 주제를 준비해놓았다고 합니다. 그러다 작은 기회가 오게 되었고 이런 노력을 바탕으로 지금 최고 스타 산업강사의 위치에 오르게 되었다고 하네요. Q7. 성공한 사람들의 열매는 달아 보이지만, 그 뒤에 숨겨진 역경이 없는 경우는 드문 것 같습니다. 그렇죠. 김미경 원장은 성공학, 산업강사에 대한 아무 지식 없이 열정 하나로 시작한 케이스입니다. 그러나 아무것도 아는 것이 없었기에 남보다 들인 노력은 훨씬 더 큰 것 같습니다. 노력이 김원장의 성공 비결이었고, 하나 더 보탠다면 자신감입니다. 참 배포가 큰 사람이다.. 라는 생각이 들었습니다. 불러주는 기업 하나 없는데 20개의 주제를 미리 잡아 놓고 기회를 기다리는 사람이었죠. 기회는 누구에게나 오지만 기회를 잡는 사람은 흔치 않다고 하죠. 바로 준비의 유무차이가 이런 차이를 만든다고 생각합니다. Q8. 다음은 춘천에서 북카페를 운영하는 김종헌 사장의 사례라고요. 네, 김종헌 사장은 피스오브마인드란 북까페를 운영하는 동시에 “남자나이 마흔에는 결심을 해야한다’라는 책 등 발표하기도 했습니다. 30년간을 기업에서 일하고, 한 회사의 CEO까지 올라간, 직장인이 꿈꾸는 최고까지 올라간 사람입니다. 모르는 사람이 보기에는 CEO의 자리를 박차고 북카페를 열겠다는 결정이 갑작스러워 보였는지는 모르나, 김사장은 꿈을 이루기 위해서 20년을 준비했다고 하네요. Q9. 직장을 꾸준히 다니면서 제 2의 인생을 위해서 20년을 준비했다.. 대단하네요. 30세 후반에 한 기업의 이사가 되었으나 그때부터 현재 이룬 꿈을 꾸기 시작했으며, 50대 중반을 목표로 꾸준히 준비를 했다고 합니다. 그런데 어떻게 준비를 했느냐는 기자의 질문에 김사장이 한 대답이 이렇습니다; 우선은 직장생활에 더욱 충실했다고 합니다. 열심히 일하면서 경험을 쌓고, 인맥을 만들었다고 하네요. 해외 출장 기회가 있으면, 카페나 서점을 둘러보며 인테리어, 식단, 종업원의 옷차림까지 세심하게 살폈다고 합니다. “꿈이 있었기 때문에 더욱 열심히 회사 생활을 할 수 있었다”라는 말이 전 몹시 인상적이었습니다. Q10. 평생 직업, 일인 기업 등을 주제로 얘기 할 적마다, 준비를 위해서 노력하되, 회사 일에 집중하며, 네트워킹을 잘 해야 한다는 얘기를 많이 했는데, 김사장의 경우도 크게 다르지는 않네요. 그렇습니다. 저도 많이 한 얘기입니다만, 중요한 것은 이것을 실천하기가 참 어렵다는 것입니다. 인생 2막의 준비가 현재 직장 업무와 상치되지 않으면서도 꾸준히 꿈을 향해 달려간다는 것은 큰 비전을 가지고 장기적인 시각이 있을 때에만 가능합니다. 그리고 이런 마음가짐은 제2의 인생, 언제 올지 모를 퇴직 이후를 준비하는 가장 바람직한 태도입니다. Q11. 이렇게 20년을 준비해서 북카페를 운영하는 김사장의 삶은 어떨까요? 북카페 운영 외에도 강연이나 책 저술 활동 등도 활발히 하는 것으로 미디어에 소개되고 있습니다. 김사장같이 전원 카페, 아니면 서울에서라도 카페 운영 등을 고려하는 사람들이 있다면 김사장의 다음 얘기도 귀담아 들을 필요가 있을 것 같습니다. 전원에서 북카페를 운영하니 여유로운 삶이 아니겠느냐는 기자의 질문에 카페를 운영하는 생활은 회사 생활만큼이나 바쁘게 들렸습니다. 전원에 있는 수 많은 카페에서 살아남기 위해서는 들일 많은 노력이 짐작이 됩니다. 이런 말도 했습니다. “열심히 일한다는 점에서는 같지만 목표가 다르다. 예전에는 회사의 매출이 최고 목표였다면, 지금의 목표는 나의 만족과 손님들의 즐거움이다”. Q12. 인생의 2막을 준비하는 사람들에게 방향성을 제시하는 말처럼 들리네요. 네, 그렇습니다. 물론 인생의 2막에서 펼치는 커리어도 김사장이 얘기한 듯이 회사 생활처럼 치열합니다. 그러나 어떤 일을 할까의 방향성에 있어서 진정으로 하고 싶었던 일, ‘꿈’이라고 할 수 있는 일이 일과 연결된다면 그것만큼 바람직한 인생 2막도 없으리라 봅니다. 예전에도 얘기했지만, 아직 내가 원하는 게 뭔지 모르는 분이 있다면, 인생 설계의 첫 단추는 내가 과연 하고 싶은 것이 뭔지를 깨닫는 것으로 시작된다는 얘기를 다시 한 번 드리고 싶네요. Q13. 그렇군요. 어느 날 갑자기 앉아서 ‘자, 내가 하고 싶은 일이 뭔지 찾아보자’라고 해서 찾아지는 것이 아니라, 일상 생활 속의 고민과 사고 속에서 찾아지는 것 같습니다. 네, 김종헌사장이 이런 말을 했습니다. 40대의 남자가 찾아야 할 것은 재테크도 방황도 아니고, 바로 인생의 후반부에 올인할 꿈을 찾는 것이라고요. 청취자 여러분, 인생 2막의 즐거운 커리어를 위한 꿈을 찾아보시기 바랍니다. Q14. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 8월 10일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 장마가 끝나고 무더위가 계속되는데요, 그렇지만 하반기 취업 시장에 대한 관심은 벌써 뜨겁습니다. 대기업들의 하반기 채용 규모가 계획보다 커질 전망이란 뉴스가 있었죠. 네, 8월 1일 뉴스에 따르면 삼성그룹은 신입사원을 목표보다 500명 늘린 4,500명을 뽑고, 경력사원도 예정보다 천명 늘어난 1,600명을 하반기에 선발하기로 했다고 하네요. 4,5급(고졸 및 전문대졸)사원까지 포함해 총 2만 2000 명을 채용할 예정이랍니다. 엘지그룹과 현대/기아차그룹도 하반기 5천 여명을 뽑을 거라고 합니다. Q2. 희소식이네요. 여름철 휴가기간이지만 취업 준비, 이직 준비하는 분들 많습니다. 경력자들은 준비의 가장 기본이지만, 은근히 시간이 소요되는 이력서, 경력기술서를 미리 업데이트 해 놓기에 좋은 시기로 보이는데요. 그래서 오늘 주제가 이력서, 경력기술서 잘 쓰는 방법이군요. 네, 몇 번 다뤄진 주제로 알고 있지만 그래도 항상 도움이 되는 주제라고 생각되어서 오늘 다시 한 번 검토 차원에서 잡아봤습니다. Q3. 직장을 옮기지 않으면 이력서를 업데이트 안 해도 된다고 생각하면 안되겠죠? 물론이죠. 정기적으로 이력서를 업데이트하면서 본인이 어떤 업무를 하고 있으며, 어떤 커리어를 밟아오고 있는지 점검하는 것도 커리어를 관리하는 좋은 방법입니다. 또 하나 기억해야 할 점은, 지원 시 포지션에 따라, 기업에 따라 차별화된 지원서를 만들어야 합니다. 예를 들어 어떤 회사는 자기소개서가 상대적으로 덜 중요하고 스펙 중심, fact중심의 이력서가 큰 비중을 차지하는 반면, 또 다른 회사는 성장과정, 성격 등을 포함하여 꼼꼼히 쓴 자기소개서를 중요하기 생각하는 경우도 있습니다. 씨제이그룹의 경우는 면접을 개인이 쓴 자기소개서에 근거하여 질문하므로 자기소개서가 굉장히 중요하죠. Q4. 이렇게 중요한 이력서, 자기소개서 잘 쓰는 법에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 네, 오늘은 일반적인 사항보다는 사람들이 많이 간과하는 세부사항 중심 위주로 말씀 드리겠습니다. 평상시 많은 이력서를 검토하는데요, 느낀 점, 조심해야 할 점을 말씀 드릴까 합니다. Q5. 먼저 교육 과정에 대해서인데요. 네, 교육 과정은 정규 교육 과정만을 의미합니다. 요즘 어학 연수, 단기 코스 등을 갔다 온 사람들이 워낙 많은데요, 이런 프로그램은 특이 사항이나 language등의 항목에 적어야 합니다. Q6. 정규 교육 과정에 적으면 대학원 등 정규 학위를 취득한 것으로 오해를 받는 경우도 있을 것 같습니다. 네, 길게 다녀온 경우에는 그렇죠. 분리를 해서 기간을 명시하고, 어느 기관에서 어떤 코스를 밟았는 지를 적으면 됩니다. 또 하나 주의할 점은 편입학의 경우인데요, 어느 대학을 들어갔다고 자퇴하고 다시 시험을 보고 다른 대학에 입학하거나, 국내 대학을 다니다가 외국 대학으로 다시 들어가는 경우, 또는 전문대학을 졸업하고 4년제 대학에 편입하는 경우 등에 많은 사람들이 편입학전의 학교를 적지 않는데요, 반드시 적어야 합니다. Q7. 그렇군요. 확인을 보통 하나요? 네, 인사팀에서는 고등학교 졸업년도를 기준으로 공백이 있는 경우 왜 공백이 있는지 문의를 하는데요, 저희도 미쳐 체크를 하지 못하고 이력서를 기업에 보내는 경우가 있습니다만, 이런 경우 대부분 확인을 요청합니다. 먼저 적지 않은 경우에는 도덕성 문제로 의심을 받는 등 부정적인 인상을 줄 수도 있으니 주의해야 합니다. Q8. 요즘 구직난이 심각해지면서 많은 사람들이 인턴 과정을 밟는데요, 인턴 과정은 어떻게 적어야 할까요? 인턴 과정은 정규 커리어에 넣지 말고 따로 분리를 해야 합니다. 경력이 짧은 사람들일수록 짧은 경력에 부담을 느껴서 인턴쉽 한 것을 정규 커리어에 집어 넣는데요, 오히려 이력서가 지저분해 보이는 역효과를 가져올 수 있습니다. Q9. 그럼 인턴쉽은 어떻게 표시를 하면 좋을까요? 역시, 기타 항목이나 트레이닝 등의 항목을 만들어서 넣으면 좋겠습니다. 예외는 인턴쉽이 정규직으로 전환된 경우인데, 이런 경우는 바로 정규직 아래에 집어 넣는다면 업무 연관성을 인정 받아 경력으로 인정받을 수도 있습니다. Q10. 재직했던 회사를 기재함에 있어서 또 주의할 점이 있다면요? 잘 알려진 회사의 경우에는 회사 이름과 재직 기간만 적으면 되지만, 잘 안 알려진 회사의 경우에는 해당 회사의 웹페이지와 함께 간단하게 회사에 대한 설명을 적으면 좋습니다. 업종, 직원수, 매출, 회사를 제일 잘 알려주는 사항 등 2-3줄로 간단히 설명하면 이력서를 검토하는 사람을 배려하는 것입니다. Q11. 그렇군요. 보통 이력서를 보다가 모르는 회사가 나오면 구글 검색 등을 통해 확인하겠지만, 이렇게 정리를 해서 주면 도움이 될 것 같습니다. 또 주의할 점이 있다면요? 공백 기간이 있다면 이유를 간단히 명시하면 좋습니다. 물론, 헤드헌터 등을 통해서 지원을 하면 헤드헌터가 대신해서 공백 사유 등을 설명하지만, 그렇지 않은 경우라면 공백 기간에 대해서 이력서나 경력기술서에 간단히 적으면 좋습니다. Q12. 그렇군요. 이직을 할 때 공백 없이 바로 하게 되는 경우도 있으나 공백이 생기는 경우도 있지요. 네, 한 두 달 정도라면 모르지만 거의 6개월, 1년이 넘는다면 반드시 명시를 해야 합니다. 또한 이직 사유도 간단히 적으면 도움이 됩니다. 특히 회사의 경영 상황 악화, 부도 등의 부득이한 상황으로 나오게 된 경우에는 명시하여 불이익이 없도록 하시기 바랍니다. Q13. 이직 사유에 대해서도 회사에서 많이 궁금해 하죠? 제 생각에는 회사에서 경력자에게 가장 궁금해하는 두 가지가 있다면, 하나는 세부 경력 사항, 두번째는 이직사유라고 생각합니다. 그 만큼 왜 회사를 그만두었는지, 왜 이직을 하려고 하는지 궁금하게 생각하며, 이 부분이 걸려서 불합격 처리를 하는 경우도 적지 않게 있습니다. Q14. 경력기술서를 잘 적는 방법도 좀 설명해주시죠. 신입사원이 자기소개서였다면, 경력사원의 자기소개서는 주로 경력을 기술하는 경력기술서가 되겠죠. 길이는 가능한 A4한 장 안팎이 좋으며, 재직했던 회사별로 했던 업무를 기술하면 되겠습니다. Q15. 했던 업무를 자세히 적자니 너무 길고 지루한 느낌이며, 또 반대로 간략하게 적자니 너무 성의 없다는 느낌을 받는데요. 경력기술서야 말로 본인의 스타일대로 적을 수 있겠으나, 일반적인 방법을 알려드리면, 먼저 자신의 전문 영역을 정의하는 것으로 시작할 수 있겠습니다. 예를 들어 마케팅 전문가의 경우, ‘나는 신제품 개발, 소비자 조사, 커뮤니케이션 전략, 유통 전략 등 마케팅 전반에 대한 지식과 경험을 쌓은 마케팅 스페셜리스트이다’라고 나의 전문성을 정의 내린 후, 이를 뒷받침하는 fact로써, 재직했던 회사에서 구체적으로 어떤 중요한 achievement가 있었는지를 기술할 수 있습니다. Q16. 마무리는 어떻게 하면 좋을까요? 나의 경력이 어떻게 해당 회사에서 도움이 될 수 있는지를 부연 설명하면 좋겠습니다. 업무상 나의 강점을 설명하는 것과도 일맥상통하고요. 이미 말씀 드린 바처럼 내 스타일대로 나의 경력을 잘 표현하는 방식을 취하면 되고요, 하나 기억 할 점은 내가 하고 싶은 얘기를 하기 보다는 읽는 상대방이 알고 싶은 얘기를 중심으로 풀어야 한다는 점입니다. Q17. 예전에 인터뷰 관련 주제에서, 내가 걸려하는 부분은 반드시 인터뷰에서 질문을 당한다.. 라는 얘기를 하신 기억이 나는데요, 경력기술서를 쓰며 이런 생각을 염두에 둔다면 도움이 될 것 같네요. 그렇죠. 인터뷰를 하게 될 때 상대방이 어떤 얘기를 알고 싶어할까를 생각해본다면 경력기술서를 어떤 방향으로 쓸 지 감이 잡힐 것입니다. 그리고, 마지막으로 가장 중요하지만 많은 분들이 안 하는 것, 오타 확인을 반드시 하시기 바랍니다! Q17. 오늘 이력서, 경력기술서 쓰는 방법 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 8월 05일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장인의 기업가 정신 키우기입니다. 기업가 정신은 말 그대로 기업을 운영하는 기업가에게 필요한 정신 아닌가요? 먼저 기업가 정신을 정의 해볼까요? 기업가 정신(entrepreneurship)이란 기업을 운영하며 계속적으로 혁신하여 나가는 정신, 위험을 무릅쓰고 사업 기회를 실현하기 위하여 조직하고 실행하고 위험을 감수하는 정신이라고 합니다. 이런 기업가 정신은 반드시 기업가에게만 해당되는 것이 아니며, 직장인이 적극 활용할수록 가져올 수 있는 기회와 성과는 대단하리라고 생각합니다. Q2. 예전에 다뤘던 주제 중에 1인 기업이라는 주제가 생각나는데요, 비단 일인 기업이 아니고 기업에 소속되어 일하더라도 기업가 정신이 중요하다는 얘기인가요? 그렇습니다. 기업가 정신으로 무장한 직장인은 그 어느 직장인보다 경쟁력 있는 직장인이 될 수 있습니다. 얼마 전에 읽은 영국 버진 그룹 리차드 브랜슨의 저서 Business Stripped Bare (비즈니스 발가벗기기)에서는 기업 차원에서 직원들의 기업가 정신을 키워주는 것이 얼마나 중요한 지를 이야기 하고 있습니다. 리차드 브랜슨의 얘기처럼 기업차원에서 도움을 준다면 그것보다 바람직할 수 없겠습니다만, 이런 도움이 아직까지 많이 부족한 우리 나라 기업의 현실을 생각할 때, 직장인 스스로 기업가 정신을 키우기 위한 노력이 절실하겠습니다. 오늘 구체적으로 직장인이 가져갈 기업가 정신에 대해서 알아보도록 하겠습니다. Q3. 첫 번째는 주인 정신입니다. 기업가 정신의 핵심이라고 할 수 있습니다. 기업가는 쉽게 얘기하면 한 기업의 사장이죠, 주인입니다. 내 기업을 운영하는 사람의 마음은 어떨까요? 조금이라도 더 이윤을 창출하기 위해서 가장 효율적으로 일하고, 가장 많은 성과를 내기 위해 노력하고 싶은 마음이 들 수 밖에 없겠죠. 이런 마음으로 직장인이 일한다면 가져오는 성과는 엄청날 것입니다. Q4. 일단 해야 할 일이 훨씬 많이 보일 것 같은데요. 아무래도 그렇지 않을까요. 예전에는 대충 넘어갔던 일에서 많은 부분 개선할 점이 보이고, 업무의 스피드와 효율성에서도 분명히 큰 차이를 가져올 것입니다. 더하여, 많은 책임감을 느끼겠죠. 내 일인데, 내가 안하면 내 기업에 피해를 가져올 수도 있는데, 대충 하게 될 리가 없죠. 조직 내에서 일하되, 스스로 일인 기업이라고 생각하고 일하는 개념입니다. 이런 생각의 변화는 사고 패러다임의 전환이라고 할 만큼 큰 변화입니다. Q5. 직장인들이 남의 일이 아닌 내 일을 한다는 자영업자를 많이 부러워하지만, 알고 보면 큰 책임감이 따른다는 것이 보입니다. 기업가 정신으로 일하는 직장인도 같은 마음이겠죠? 그렇습니다. 책임감을 느끼며 일하는 직장인이야 말로 직장에서 가장 보상해주고 싶은 인재 중의 하나일 것입니다. 책임감을 느끼며 일한다면, 업무의 효율과 성과에 미치는 긍정적인 에너지는 설명할 필요도 없겠죠. 위에서도 언급한 책에서, 리차드 브랜슨은 직장인은 어린아이가 아니며, 모든 일을 위에서 하나 하나 체크하며 조정하고 간섭할 필요가 없다고 얘기합니다. 물론 이 얘기는 기업을 운영하는 사람에게 하는 말이죠. 그런데 직장인 입장에서는 이렇게 생각할 수 있겠습니다. 위에서 하나하나 간섭하고 조정하는 것을 최소화하려면 내가 어떻게 행동을 해야 할까.. 하고요. 답은 내 일이라는 마음으로 책임감을 느끼며 일을 한다면 위에서도 이런 부분을 어느 정도 인정하지 않을까 생각합니다. Q6. 기업의 입장에서 볼 때도 대우를 해 줄만한 사람으로 인식이 되는 것이군요. 그렇습니다. 공병호 경영연구소의 공병호 소장에 따르면 모든 직장인은 자영업자의 되어야 한다고 합니다. 이런 시각으로 보면 회사는 내게 일감을 주는 고객이 되는 것이고, 나는 최선을 다해 고객을 모시고 서비스를 제공하며, 이를 통해 상응하는 대가를 받는 것이라고 설명하고 있습니다. 바로 기업가 정신을 얘기하는 것이죠. Q7. 다음은 기회를 보는 눈입니다. 직장인이 제일 경계야 할 것이 우물 안 개구리의 시각입니다. 매너리즘에 빠져 매일 매일의 업무를 기계적으로 처리하며 현재 하는 업무에만 빠져 산다면 아무리 열심히 일을 한다고 해도 발전하기 어렵습니다. 업무를 열심히 한다는 것이 예전처럼 농업적 근면성만을 의미하지 않는다는 것은 다 아실 거라고 믿습니다. Q8. 기회를 보는 눈은 어떻게 키울 수 있을까요? 보다 넓은 시각을 가졌으면 합니다. 눈을 크게 뜨고 시야를 넓히면 주변에 참 많은 일들이 일어나고 있습니다. 좁게 보는 사람들에게는 이런 모든 변화들은 나와는 상관없는 변화들이지만, 그렇지 않은 사람들에게는 이것들이 간접적으로 나의 일, 나의 미래와 연관되고, 중/장기적으로 기회를 가져올 가능성을 내포한 변화입니다. Q9. 기회를 보는 눈은 미래를 계획하는 눈과도 연결되지요? 그렇습니다. 현실의 업무에만 가능성을 국한시키는 것이 아니라 변화를 보고, 때로는 미리 감지하고 업무에 임한다면 기회를 포착하고 미래를 계획하는 눈이 생기겠지요. 좋은 기회에 반응하며, 미래를 계획한다면 갑자기 다가온다는 퇴직의 불안감은 나와는 거리가 먼 일이 될 수 있습니다. Q10. 다음 항목은 퍼스널 브랜딩에 관심을 가져라 입니다. 퍼스널 브랜딩은 예전에도 한 번 다룬 주제인데요. 맞습니다. 퍼스널 브랜딩이란 제품을 브랜딩하는 것처럼 나를 브랜딩하는 것이라고 말씀 드렸습니다. 사람들의 머리속에 나를 어떤 사람으로 인식시키느냐의 문제이죠. 코카콜라가 더울 때 갈증을 해소시키고, 각종 음식과 어울리는 쿨한 젊은 음료로 인식되고, 애플이 혁신적이고 우리 삶을 업그레이드시키는 브랜드로 인식되는 것처럼, 과연 나는 사람들의 머리속에 어떤 사람으로 인식시킬 것인지를 생각하는 것입니다. 기업가가 기업의 브랜딩을 생각하듯이 말이죠. Q12. 퍼스널 브랜딩을 위해서는 어떤 전략이 필요할까요? 우선은 본인의 업무 전문성을 확실히 할 필요가 있습니다. 나는 신제품 런칭에 뛰어난 마케터인지, 광고 등의 커뮤니케이션에 뛰어난 마케터인지, 인사라면 교육에 뛰어난지, 아니면 보상 전문가인지, 또는 모든 것에 다 익숙한 제너럴리스트인지, 나의 전문성을 확실히 해야 합니다. Q13. 퍼스널 브랜딩은 또한 이미지와도 많은 관련이 있지요? 네, 그렇지요. 매사가 정확하고 냉철한 이미지, 또는 부드럽고 언제든지 상담을 요청할 수 있을 것 같은 이미지, 또는 모든 사람을 다 잘 아는 마당발의 이미지인지, 본인만의 색깔을 찾는 것도 중요합니다. Q13. 이미지와 업무가 따로 가는 것이 아니라 합해져서 하나의 퍼스널 브랜드를 형성하는 것이군요. 그렇지요. 주변에 산재한 브랜드 중에 어떤 브랜드에는 호감이 가고 또 다른 것에는 그렇지 않은 것이 자연스럽게 쌓인 브랜딩 전략에 기인한 것이죠. 직장인도 퍼스널 브랜딩을 함으로써 사람들로부터 긍정적인 이미지를 창출하고 보다 내 영역에서 최고로 인식되기를 기대하는 것입니다. 기업가 정신을 적용하는 하나의 방향이라고 보입니다. Q14. 나의 브랜딩이 확실히 되어 있다면 조직에서 나의 인지도와 경쟁력이 확 올라갈 것 같습니다. 네, 더불어 기업 내에서 확실히 브랜딩이 되어 있다면 조직을 나오게 되더라도 충분히 성공할 수 있다고 믿습니다. 기업에서 성공하지 못한 채 무작정 기업 밖에서 새로운 기회를 잡겠다는 계획보다는 현재 몸담은 기업에서 기업가 정신으로 무장하여 이룬 성공을 장기적으로는 기업 밖으로 연장하겠다는 계획이 이상적으로 생각됩니다. Q15. 오늘 기업가 정신에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 7월 28일)에 기고한 전문입니다.
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
    / 09
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
    / 08
    27
    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
  • 2021
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
  • 2021
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    연일 푹푹 찌는 더위에 습하기까지 한 여름. 이런 날씨에는 컨디션을 일정하게 유지하는 게 보통 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 자칫 건강 관리를 소홀히 하면 각종 질병으로 이어질 수 있어 평소보다 각별히 신경 써야 하는데요. 강한 자외선에 피부는 빨갛게 익고 더위에 목은 바짝 타들어갑니다. 게다가 쨍한 햇볕은 눈을 따갑게 만드는데요. 이렇듯 어느 부위 하나 관리를 소홀히 할 수 없는데요. 그래서 오늘 ‘꼭! 이렇게 하세요’에서는 무더위에 노출되기 전, 꼭 알아둬야 할 건강수칙에 대해 알아볼까 합니다. 1. 눈을 보호해, 선글라스 햇빛이 강한 여름, 안구 노화와 백내장, 황반변성 등의 안질환을 피하기 위해서는 선글라스를 꼭 챙겨야 합니다. 선글라스를 고를 때는 반드시 자외선 차단 기능이 있는 것을 선택하고, 렌즈 색상농도는 70~80%가 적당합니다. 너무 짙으면 오히려 동공이 확장돼 더 많은 양의 자외선이 유입되고, 수정체의 자외선 흡수율이 높아지기 때문이죠. 렌즈 관리 및 보관법 또한 알아둬야 합니다. 땀이나 화장품 등 이물질이 렌즈에 묻었다면 흐르는 물에 씻어 바람에 잘 건조시켜야 하며, 고온에서 장시간 보관할 경우 렌즈 코팅 막에 균열이 생겨 표면이 불규칙해질 수 있어 주의해야 합니다. 특히 뜨거운 자동차 안에 선글라스를 오래 놔둘 경우 선글라스 수명을 줄일 수 있으므로, 자동차에 선글라스를 두고 다니지 않는 것이 좋습니다. 또한 선글라스 렌즈의 자외선 차단 기능도 시간이 지나면 약해지므로 주기적으로 교체해주어야 합니다. 2. 피부를 지켜줘, 선크림 물놀이나 야외 활동을 할 때는 물론이고, 일상생활에서도 쉽게 자외선에 노출되기 때문에 구름이 많이 끼거나 비가 오는 날에도 선크림을 발라야 합니다. 선크림을 제대로 바르지 않으면 금세 피부가 익어버리거나 화상, 기미, 잡티 등 피부 트러블이 일어나기 때문이죠. 피부 보호를 위해서는 남녀노소 구분 없이 선크림을 발라야 하는데요. 외출 30분 전 바르는 것을 권장하며, 2~3시간에 한 번씩 덧발라줘야 지속적인 자외선 차단 효과에 도움이 됩니다. 선크림을 선택할 때는 기미, 잡티, 노화의 원인이 되는 자외선 A와 피부 염증, 화상을 일으키는 자외선 B 두 가지 모두를 강력하게 막아주는 기능을 갖춘 것이 좋습니다. 3. 수분을 채워줘, 물 섭취 조금만 움직여도 땀이 나는 여름에는 충분한 양의 수분 섭취가 필요합니다. 특히 폭염이 기승을 부리는 7~8월에는 열사병, 일사병과 같은 온열질환 발생률이 높아지기 때문에 이를 예방하기 위해서는 수분 섭취가 가장 중요한데요. 세계보건기구(WHO)가 권장하는 하루 물 섭취량은 1~2L, 약 물 8잔 정도입니다. 한꺼번에 많은 양의 물을 마시는 것보다는 정해진 양을 조금씩 나눠 마시는 것을 추천합니다. 갑자기 너무 많은 양의 물을 마시게 되면 체내의 전해질, 나트륨 성분이 낮아져 저나트륨 혈증이 일어날 수 있기 때문이죠. 4. 탈모를 막아줘, 모자 더위와 습기는 땀과 피지 분비량을 증가시키고 두피 체온을 높입니다. 특히 여름 휴가철이 지나고 나면 탈모가 급격히 진행됐다고 호소하는 사람들이 많은데요. 노출이 잦은 얼굴이나 팔, 다리 등에는 자외선 차단제를 바르기 때문에 그나마 손상이 적지만 두피는 거의 무방비 상태로 방치되기 일쑤입니다. 두피가 햇빛에 직접적으로 노출되면 피부염, 가려움, 따가움, 홍반 등이 생겨 탈모가 더욱 가속화될 수 있습니다. 따라서 야외에서 장시간 활동할 경우 가급적 모자를 써야 합니다. 최근에는 두피나 모발 전용 자외선 차단 제품들이 판매되고 있는데 이런 제품을 활용하는 것도 좋습니다. 두피가 붉어졌을 때는 얼음찜질하고 알로에나 오이, 감자를 갈아서 즙을 두피에 발라주세요. 약 20∼30분 후에 씻어내면 열을 식히고 붉은 기를 가라앉히는 데 효과적입니다. 5. 실내외 온도차를 줄여줘, 냉방병 예방 종일 에어컨 바람에 노출되면 냉방병에 걸릴 수 있습니다. 냉방병은 정확한 질환 명칭은 아닌데요. 냉방병의 정의는 냉방이 된 실내와 실외의 온도 차가 심하여 인체가 잘 적응하지 못해서 발생하는 것으로, 가벼운 감기, 몸살, 권태감 같은 증상이 나타나는 것을 말합니다. 원인은 실내외의 심한 온도차, 밀폐된 공간에서 지속적인 에어컨 사용 등입니다. 두통, 감기 기운, 오한, 호흡기 증상, 소화 장애 안구건조증과 같은 증상이 나타나는데요. 그렇다면 장시간 에어컨 사용 시에는 어떻게 해야 할까요? 실내온도가 어느 정도 내려갔다면 24~26도 정도로 온도를 높여 사용하는 것을 권장합니다. 또한 에어컨을 장시간 틀면 실내의 이산화탄소 농도가 올라가고 산소 농도가 떨어지기 때문에 틈틈이 환기해야 합니다. [출처: '국민건강보험일산병원' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 07
    02
    "성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다." - 얼 나이팅게일 누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요. 직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요. 저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠. 시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다. 1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기 사람은 잠을 자고 일어나면 매일 에너지가 생깁니다. 그리고 그 에너지를 가지고 하루를 보내죠. 그렇기에 에너지는 생겼다가 점점 사라집니다. 저녁이 되면 유난히 지치고 힘든 기분이 드는 건 당연합니다. 그만큼 에너지를 써버렸으니까요. 그렇기 때문에 오후에 뭘 하려고 하려면 지쳐서 쉬고 싶은 생각이 듭니다. 꾸준히 무언가를 하려고 해도 하지 못합니다. 그럼 어떻게 하면 좋을까요? 제가 찾은 방법은 에너지가 가장 많은 시간을 나에게 우선적으로 주는 것입니다. 에너지가 없는 지친 시간에는 푹 잠을 자고 휴식을 취하고, 출근 준비 전 2시간은 저를 위해 쓰는 것이죠. 1년 전부터 아침에 무언가를 하는 습관을 들인 후 저는 많이 변했습니다. 예전에 할 수 없었던 일들이 충분히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 수많은 책을 읽을 수도 있고, 자신을 뒤돌아보는 시간을 가질 수도 있고, 또 글을 한 편 쓸 수도 있습니다. 처음에는 10분 정도 일찍 일어나는 것부터 시작해서 지금은 2시간 정도의 여유시간이 있습니다. 재택근무로 출퇴근 시간이 없어지니 좀 더 더 많은 시간이 생겼죠. 이때는 나의 가치를 높이는 일에만 집중합니다. 이 시간이 길면 길수록 몰입하게 되고, 생산성이 높아지는 경험을 하게 됩니다. 오히려 아침의 2시간 덕분에 더 에너지를 얻는 것과 같은 경험도 하게 되죠. 저는 그런 느낌을 꽤나 많이 받았습니다. 얼마나 효과적인지 경험하게 되죠. 그 이후는 이 아침을 무시할 수 없게 됩니다. 주의할 점은 누군가가 시켜서 억지로 일어나는 아침이 되어서는 안 된다는 것입니다. 어영부영해볼까?라는 생각보다는 ‘그 시간에는 무조건 하나를 할 거야’라는 하나의 초점을 가지고 시작하는 것이 좋습니다. 저는 작년에는 ‘글쓰기’에 아침의 거의 90%을 다 쏟았습니다. 그래서 수많은 책 리뷰를 올릴 수 있었죠. 지금은 제가 듣고 싶은 강의를 듣는 시간으로 보내고 있습니다. 한 달간 50시간 정도의 시간을 내어야 하지만, 모닝 루틴이 있기 때문에 잘 듣고 있습니다. 여기서 포인트는 아침에 일어나는 일에 자신만의 의미가 있어야 합니다. 힘들어서 하기 싫은 일을 아침에 한다면 유지하기 힘듭니다. 2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자 10분 정도 빈 시간이 갑자기 생긴다면, 보통 휴대폰을 만지고 시간을 보내는 경우가 많을 텐데요. 링크를 타고 타고 콘텐츠를 읽다 보면, 언제 이렇게 시간이 흘렀지 ?라고 느낄 때 있지 않으신가요? 사실 그렇게 흘러가는 시간을 아예 없앨 순 없습니다. 저 역시 그렇고요. 그럼 어떻게 하는 게 나을까요? 자신이 이 시간을 흘리고 있다는 것을 ‘알아차리는 게’ 가장 중요하다고 생각합니다. 알아차리고, 자신이 그동안 조금 미뤄뒀던 것들을 하는 시간으로 만드는 거죠. 저의 경우 자투리 시간이 10분 정도에 할 수 있는 할 일 리스트를 미리 만들고, 그 시간에 그 일을 합니다. 평소에 일부러 시간을 떼어놓진 않지만, 시간이 갑자기 생겼을 때 하는 일들이죠. 몰입 정도는 아니지만 그 안에 할 수 있고, 해야 하는 일이죠. - 생필품 목록 구입하기 - 에버노트에서 메모 정리 - 스케줄 점검 - 블로그/브런치 글감 브레인스토밍 - 신문 기사 읽기 해야지 하며 신경 쓰이는 일은 의외로 많습니다. 그런 생각이 들 때는 빨리 메모하고 잊어버립니다. 그리고 자투리 시간이 생길 때 그 일을 순차적으로 해나갑니다. 우선순위를 만드는 것과 비슷합니다. 중요한 일은 큰 시간에, 작은 일은 틈틈이 해놓기. 이것만 해도, 시간을 잘 쓸 수 있습니다. 3. 휴식 시간도 정해놓기 열심히 하다가도 지칠 수 있습니다. 자신의 진행속도보다 더 많은 일을 해야 할 때도 그렇죠. 에너지를 많이 받는 일이 가끔 귀찮을 때도 있겠죠. 그럴 때를 위해 스스로에게 자유시간도 일부러 만들어 줍시다. 번아웃을 막기 위해서 일부러 쉬는 시간을 만들어 내야 합니다. 매일이 휴식인 삶. 매력적일 수도 있습니다. 하지만 생각보다 행복지수가 높지 않습니다. 제가 그랬거든요. 저녁 시간에 일 열심히 했으니까 놀자, 라고 술 마시며 보냈던 삶이 생각보다 그리 행복하지 않았습니다. 주말에 쉬자 싶어 아무것도 안 하며 흘려보내다가, 결국엔 매번 ‘주말에 한 것도 없는데 벌써 이렇게 지났네?’라며 일요일 저녁에는 후회만 했습니다. 흘러가는 시간을 그저 ‘쉬는 시간’이라고 생각하는 것보다는 계획대로 시간을 활용하고, 쉬는 시간을 따로 마련하는 것이 더 의미 있습니다. 오히려 더 기쁘게 보낼 수도 있고요. 휴식은 양이 아닙니다. 질이죠. 어느 정도 머리를 식혀주고, 아무것도 하지 않아도 되는 자유시간을 마련해 준다면 충분히 충전 시간을 가질 수 있습니다. - 중요한 일은 긴 시간을 확보하여 몰입하기 - 자투리 시간에 미뤄두었던 할 일 리스트를 해치우기 - 휴식 시간은 일부러 만들기 이 3가지가 저의 시간 관리법인데요. 1년 정도 이렇게 하고 나니, 더 에너지를 잘 쓰고 있다는 시간이 많이 느껴집니다. 사람마다 활용할 수 있는 시간에 차이가 있다는 것은 압니다. 저보다 더 많은 시간을 쓸 수 있는 분도 아닌 분도 있겠죠. 하지만 그보다 더 중요한 것은 그 시간을 어떻게 활용하는가, 가 아닐까 합니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. [출처: 요니의 브런치]
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    회사, 기업에서 가장 효과적인 리더십은? 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다. 회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 또 회사가 처한 상황에 따라 대처법이 다르므로 리더의 행위도 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다. 리더는 여러 덕목 가운데 회사의 중대한 일에 대한 현재의 대처 능력과 앞으로 닥칠 상황을 대처하기 위한 의사 결정 능력을 갖추고 있어야 하는데, 이때 통찰력과 미래 예측력이 굉장히 중요하다. 이러한 통찰력과 미래 예측력은 많은 독서와 깊은 사고와 폭넓은 관찰을 통해서 성숙해지는 것이므로 부단히 노력을 해야 한다. 여기서 나는 특별히 통찰력과 미래 예측력을 기르기 위한 나만의 훈련법을 부연 설명해 보고자 한다. ⦁ 신문을 일주일 혹은 한 달 치를 모아서 최근 날짜로부터 거꾸로 읽어보면서 사안별 최초의 발단이 어떠한 과정과 전개를 거쳐가고 나중에는 결말이 어떻게 났는지, 또 어디 어디와 연관되어 영향을 미쳤는지를 분석해 보는 방법 ⦁ 매사에 핵심을 두세 개로 단순화해 사안별로 비교해 보며, 동시에 반드시 숨은 의도를 찾아내어 전체의 핵심과 본질을 보는 방법 ⦁ 주위 사람이나 사건을 깊이 관찰해 보는 방법으로, 과거의 당초의 모습은 어떠했는데 무슨 노력과 행동으로 지금의 결과로 변화되었는지의 변화 과정을 살펴보고 흐름과 추세를 좇아 미래의 모습을 예측해 보는 방법 이처럼 사람이나 사물 혹은 사건이 과거부터 어떤 변화 과정을 거쳐 현재의 결과로 변모하는지를 유심히 비교 분석해 보면, 향후에 어떻게 변화할 것이라는 추세선이나 방향을 유추할 수 있다. 가까운 사람 혹은 직접 겪고 있는 사안부터 이와 같은 방법을 이용하여 깊이 있게 관찰해 보는 습관을 가져보자. 리더십의 여섯 가지 유형 그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다. ▶ 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다. ▶ 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다. 또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다. ▶ 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다. ▶ 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다. ▶ 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다. ▶ 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 청산 전문가의 리더십이다. 이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다. ‘진짜 리더’는 자기 역할을 능동적으로 찾아낸다 리더는 스스로 자기의 역할을 만들어낼 수 있어야 한다. ‘시대가 영웅을 만드는가? 영웅이 시대를 만드는가?’에 대해서 이야기를 하지만, 아무리 영웅이 필요한 시대라 하더라도 아무나 영웅이 되는 것은 아니다. 영웅이 되고자 하는 사람은 스스로 자기의 길을 찾아나가야 한다. 회사에 다니다 보면 갑작스러운 돌발 상황이 생기기 마련이다. 회사가 급박한 상황에 처했을 때, 빈자리가 생겨 일의 공백이 생길 때, 만족스럽지 못한 부분이 생길 때 등등 이럴 때는 뒤로 빠지거나 망설이지 말고 적극적으로 나서서 그 역할을 해야 한다. 작은 규정이나 관습에 얽매이지 말고 용기 있게 참여해야 한다. 회사는 그런 사람을 좋아하고 또 그런 사람에게 기회를 줄 것이다. 자기 분야뿐만 아니라 회사에 어떠한 문제가 있을 때 개선과 변혁을 위한 ‘의견서’를 수시로 내면 좋다. 설사 작은 부분이라 하더라도 회사를 살리려는 좋은 아이디어를 내는 사람은 회사도 외면하지 않거니와 새로운 기회를 포착할 수 있다. 그러니 누군가 입에 먹을 것을 넣어 줄 때까지 입만 벌리고 기다리지 말고 스스로 리더의 포지션을 찾아야 한다. 리더가 되려는 사람은 회사가 필요로 하는 것이 있다면 스스로 나서서 그 역할을 해야 한다. [출처:'엔터스 코리아' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 06
    04
    최근 정신건강의학과에는 ‘답답하다, 쉽게 짜증이 나고 화가 난다, 불안하다, 무기력하고 피곤하다, 밤에 자주 깬다’라고 호소하며 방문하는 환자들이 부쩍 늘었다. 기존 환자들과는 달리 뚜렷한 유발 요인도 없고 자신이 왜 이러한 감정과 증상을 경험하는지 모르는 경우가 대부분이다. 이들 중 일부는 가슴 두근거림, 위장 증상, 전신 쇠약, 입맛 감소 등으로 내과 진료를 받기도 하나 뚜렷한 이상 소견이 발견되지 않는다. 증상의 정도에 따라 불안증 또는 우울증이란 진단을 부여하고 관련된 치료를 하고 있으나, 코로나가 1년 이상 장기화되면서 코로나로 인한 일종의 스트레스성 질환으로 판단하고 있다. 1년 새 우울증 환자 늘어 ---------------------------------------------------------------------------------------- 건강보험심사평가원 자료에 따르면, 2020년 상반기 우울증으로 치료받은 사람들은 약 60만 명으로, 2019년 한 해 동안 우울증으로 치료를 받은 인원이 약 80만 명인 것을 고려할 때 급격하게 증가한 수치라 할 수 있다. 2020년 하반기까지 집계된다면 100만 명을 훌쩍 넘을 것으로 예상된다. 이러한 현상은 관련된 다른 통계에서도 비슷한 경향을 보이고 있으며, 코로나 대유행 및 장기화로 인한 스트레스와 깊은 연관성이 있는 것으로 해석되고 있다. 코로나 장기화로 인한 스트레스 --------------------------------------------------------------------------------------- 최근 코로나 장기화로 인한 스트레스와 관련해 경험하게 되는 여러 가지 감정 반응들을 코로나 블루, 레드, 블랙 등으로 명칭을 붙여가며 상황의 심각성을 표현하려는 사회적 분위기가 형성되었다. 이러한 용어들은 공식적인 의학 진단이나 질병은 아니며, 사회현상에 따른 심리적 변화를 쉽게 이해하기 위해 만들어낸 것이라고 할 수 있겠으나, 의학적으로 재해석하는 과정을 통해 현재 자신의 상태를 적절하게 점검하고 적절한 조치를 취하는 데 도움이 되어 보고자 한다. 코로나 블루, 레드, 그리고 블랙 ---------------------------------------------------------------------------------------- -코로나블루 코로나19와 우울증을 뜻하는 블루(blue)가 합성된 말로 코로나로 인한 불안, 우울감, 무기력감 등을 주로 경험하는 상태라고 할 수 있겠다. 여기에는 밤에 잠들기가 힘들고, 중간에 자주 깨는 불면증과 함께 가슴 답답함과 소화 불량 등 신체 증상들도 포함될 수 있다. 이 단계는 의학적으로 적응장애 또는 초기 우울증에 해당한다고 볼 수 있다. 적응장애란 스트레스성 사건을 경험한 이후 스트레스에 대한 정서적 반응을 주된 증상으로 경험하게 되는 질환으로 우울, 불안 등의 증상들과 함께 생각과 행동에도 변화가 있을 수 있으며 일상생활과 대인관계에 영향을 미치게 된다. -코로나 레드 코로나 블루에서 주로 경험하게 되는 우울 및 불안 증상과 함께 코로나로 인한 공포와 분노를 자주 경험하게 되는 경우라고 할 수 있겠다. 이 시기는 초기 우울증을 넘어선 중기 또는 중등도의 우울증 상태에 해당된다고 할 수 있겠으며, 일상생활을 유지하기 힘들어하거나 유지하기 위해서 평소와 달리 상당한 노력이 필요한 경우라고 할 수 있겠다. -코로나 블랙 공포나 분노의 감정을 넘어 심한 절망감과 무기력감을 경험하게 되는 경우라고 할 수 있으며, 더 이상 삶을 지탱할 수 없겠다는 생각이 자주 들고 구체적인 자살 사고도 경험하게 되는 단계라고 할 수 있다. 이 시기는 의학적으로 심한 우울증 상태에 해당하는 경우로 볼 수 있으며, 즉각적인 의학적 도움이 필요한 상태라고 할 수 있다. 코로나 스트레스 대처법 --------------------------------------------------------------------------------------- 코로나와 관련된 스트레스는 각 단계별로 다른 대처법이 있겠으나, 일반적인 대처법은 모든 단계에 적용될 수 있으며 상당한 효과를 보일 수 있기에 이러한 내용들을 제시해 보고자 한다. 1.현재의 감정을 정상으로 인식하고 받아들이자 - 지금 우리는 어느 시대에도 경험해 보지 못한 전 세계적인 팬데믹을 1년 넘게 경험하고 있다. 전 세계 대부분의 사람이 코로나 장기화로 인한 심리적인 스트레스를 경험하고 있으며, 변화된 일상은 많은 불편함을 주고 있다. 이러한 상황에서 어느 정도의 불안, 우울감, 무기력감 등을 경험하는 것은 이상한 일이 아니다. 그렇기에 이러한 부정적 감정을 나만이 겪는 고통으로 여기는 것은 부정적 감정과 고립감을 더욱 악화시킬 수 있다. 자신의 감정과 생각을 주변 사람들에게 표현하고 공감받는 과정은 부정적 감정을 완화하고 조절할 수 있도록 도울 것이다. 2. 규칙적인 생활 리듬을 유지하자 - 적응장애와 우울증 치료에 있어서 많은 환자들이 약물 이외에 식사 시간, 수면 시간 등 일상생활을 일정하게 유지하는 것으로도 상당한 호전을 경험하고 있다. 규칙적인 생활은 감정과 생각의 근원이 되는 뇌신경을 건강하게 유지해주는 역할을 하여 심리적 안정감을 주는 데 많은 도움이 된다. 특히 신체 활동은 이러한 효과를 극대화할 수 있다. 3. 새로운 삶의 원천을 발견하자 - 코로나가 끝나면 이전의 일상으로 돌아가 그동안 못했던 것들을 하게 될 것이라 기대하며, 코로나가 끝나기만을 기다리는 것은 매우 수동적인 자세라 할 수 있다. 코로나가 언제 끝날지도 예측하기 어렵고, 또한 끝난 이후에도 이전의 일상이 그대로 회복될지도 불분명하다. 이미 변화된 일상에서 자신의 삶을 윤택하게 가꾸어 줄 수 있는 새로운 활동들을 시도해 보는 것은 이 시기를 건강하게 통과할 수 있는 적극적인 대처법이라 할 수 있겠다. 4. 전문가의 도움을 받자 - 코로나 레드, 블랙의 단계는 이미 우울증으로 접어든 시기라 할 수 있다, 이 시기는 개인의 노력만으로는 극복하기 쉽지 않은 단계라고 할 수 있으며 개선을 위한 동기조차 상실한 경우가 많다. 소량의 항우울제만으로 긍정적인 효과를 누릴 수도 있기에 자신의 상태에 대해 점검받고 일정 기간 치료를 유지하는 방법을 통해 상황 악화를 예방하고 이 시기를 슬기롭게 통과해 갈 수 있을 것으로 기대한다.
  • 2021
    / 05
    21
    품질경영 2021년 4월호 통섭의 경영학 “미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다. 코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다. 학습 민첩성을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다. 위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다. 슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다. 디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯. 동기부여와 의욕을 이끌어내라 --------------------------------------------------------------------------------------- “현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다. 미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다. 반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다. 애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다. 문제의 발견에 주목하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다. 러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다. 먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다. 원칙의 힘을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다. 이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다. 슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다. 1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다. 예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다. 컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.” [출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]
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    하루 8시간, 직장인은 책상 앞에 가만히 앉아 있는 것이 일상이다. 또한, 최근 재택근무로 가만히 앉아 있는 시간이 늘어나며 함께 증가하는 체중, 그리고 시큰거리는 허리와 손목에 고민하는 직장인이 적지 않다. 줄어든 활동량으로 건강에 고민이 많은 직장인이라면 근무 시간, 잠깐의 운동을 추가하면 고민을 해결할 수 있다. 최근 CNN은 직장인에게 한 시간에 한 번씩 3분간 운동할 것을 권했다. 하루 8시간 한 시간마다 일어나 3분씩 간단한 운동을 하면, 하루 24분간 운동할 수 있다. 여기에 출∙퇴근길 걷거나 계단을 오르는 시간 10분을 추가하면 매일 34분으로 주 5일 근무자라면 일주일 동안 170분의 운동을 할 수 있다. 이는 세계보건기구(WHO)에서 권장하는 주간 운동 시간인 150분을 가뿐히 넘는 운동량이다. 1. 앉았다 일어나기 한 시간에 한 번은 의자에서 일어나는 것이 좋다. 한정적인 공간인 사무실∙집에서 허벅지 근육을 강화하고 싶다면 ‘박스 스쿼트’를 시도해볼 수 있다. 박스 스쿼트란 우리가 흔히 알고 있는 스쿼트 동작에서 의자, 혹은 벤치, 박스 등 앉을 수 있는 물체를 추가한 동작이다. 의자에 천천히 앉아 1~3초 근육을 이완한 후 자리에서 일어나는 동작을 자신에게 맞는 속도로 3분간 반복한다. 다만, 의자에 바퀴가 있는 경우에는 주의가 필요하다. 2. 손과 어깨의 긴장 풀기 마우스, 키보드를 사용하면 손과 어깨의 근육은 긴장 상태를 유지한다. 따라서 일하는 중간에 손과 어깨의 긴장을 풀어줘야 한다. 특히 손목 운동은 공간에 구애받지 않기 때문에 통증, 손목 터널 증후군 등을 예방하기 위해 수시로 해주는 것이 좋다. 손목 운동을 할 때는 먼저, 운동하는 손의 팔꿈치를 책상 위에 올려놓는다. 그 후 주먹을 꽉 쥐었다가 손을 펴는 동작을 5번 반복한다. 이때 손가락은 최대한 넓게 벌린다. 그 후 다시 주먹을 쥔 후 천천히 손목을 한 방향으로 5번 돌리고, 반대 방향으로도 동일하게 반복한다. 그런 다음 손을 펴고 반대쪽 손으로 손가락을 부드럽게 눌러 손목과 손 안쪽을 펴며 천천히 숨을 쉰다. 마지막으로 손깍지를 낀 뒤 손바닥이 하늘을 향하도록 팔을 머리 위로 뻗어 마무리한다. 3. 다리 스트레칭 하기 하이닥 운동상담사 김의철은 하루 종일 같은 자리에 앉아있다 보면 종아리에 부종이 생기거나 허벅지가 뻐근할 수 있으므로 스트레칭을 통해 하체 건강을 관리할 것을 권했다. 의자나 벽, 계단을 활용해 단축된 근육을 이완시키고, 근육의 긴장을 풀어주는 하체 스트레칭 방법은 다음과 같다. ① 계단을 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 먼저 계단에 발끝만 올라선다. 그 후 난간이나 벽을 잡아 안정성을 확보한 후 뒤꿈치를 최대한 아래쪽으로 내려 준다. 이때, 뒤꿈치를 들고 8초 정도 버틴 후 서서히 내리면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. ② 의자를 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 등을 벽이나 등받이가 있는 의자에 기댄 후 무릎을 그대로 뻗어 펼 수 있는 만큼 펴 준다. 이때 허벅지나 종아리가 너무 당겨져서 통증이 발생한다면 발목에 힘을 살짝 풀어준다. 다리는 호흡을 들이마시고 내쉬며 약 8~10초간 유지한다. ③ 벽을 이용한 종아리 뒤 스트레칭 손을 어깨높이로 올려 벽에 댄 후, 다리를 최대한 앞뒤로 벌려 런지 자세를 취한다. 그 뒤 뒤꿈치는 최대한 뒤로, 반대편 무릎은 최대한 앞으로 나오게 자세를 취하며 종아리 근육이 늘어나는 것을 느낀다. ④ 허벅지 앞 스트레칭 한쪽 다리를 뒤로 젖혀 손으로 잡아 준다. 그 후 허리를 과도하게 젖히지 않으며 반대쪽 무릎을 굽히고 천천히 당겨 뒤꿈치가 엉덩이에 닿을 때까지 당겨 준다. 4. 틈틈이 걷기 걷기 운동은 별다른 준비물 없이 할 수 있는 운동 중 하나다. 쉬는 시간 혹은 점심시간 틈틈이 최소 약 10분간 걷기 운동을 하면 다리 근육뿐만 아니라 전신을 사용하여 신체 전반의 건강을 향상시킬 수 있다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 운동상담 김의철 (운동전문가) [출처: 하이닥 네이버 포스트]
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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    페이스북에서 일과 삶에 대한 경험과 통찰로 수많은 직업인들에게 공감과 열광적 지지를 받으며 '선한 영향력'을 실천하는 KT 신수정 부사장의 글을 엮은 책이다. 오랜 시간 축적해온 다양한 현장 경험과 수 천권에 달하는 독서의 흔적으로 채워져 있다. 성장, 성공, 성숙이라는 세 가지 핵심 주제를 바탕으로 개인과 조직, 그리고 우리들의 삶을 더 가치있게 변화시킬 수 있는 실천적 해법을 제시한다. 목차 추천사: 288인의 추천, 그리고 응원의 말. (From. 페이스북) 들어가는 글 1장. 成長(성장) | 일의 성과를 극대화 시키는 기술 _ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서 1. 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까? 2. 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함 3. 그냥 찾아가라 4. 연봉을 더 받으려면? 5. 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법 6. 상대를 만족시키려면 7. 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다 8. 평범해도 비범해지는 법 9. 커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다 10. 바쁜 사람은 항상 바쁘다 11. 유리를 내려칩니다. 12. 때로 뺀돌이가 되어라 13. 어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 14. 피하는 쪽이 아니라 향하는 쪽으로 생각하라 15. 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다 16. 초보 코치가 아니라 코치다 17. 무언가 처음 배울 때 어떤 선생님을 찾아야 할까? 18. 집중력과 의지력의 명과 암 19. 과연 연주를 가장 잘 하는 연주자가 최고의 성공을 할까? 20. 테레사 수녀가 비행기 1등석을 탄 이유 21. 탁월한 사람과 경쟁하면 실력이 늘까? 22. 글로 쓰면 다룰 수 있다 23. 타인의 성공비결이 내게 얼마나 도움이 될까? 24. 주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 25. 나만이 할 수 있는 일에 집중하라 26. 배움의 기술 27. 두드려야 열린다 28. 강렬한 호기심, 그리고 지속하는 힘이 천재를 이긴다 29. 효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 30. '처음부터 제대로'가 '민첩함'의 발목을 잡는다 31. '짧게라도 여러번' 전략 32. 낮은 수준의 생각 전략 33. 재능을 발견하는 법 34. 안타를 맞는다는 것은 스트라이크를 던질 수 있다는 의미이다 35. 전략적 무능 36. 꼰대들의 말도 들을 필요가 있다 37. 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은? 38. 하워드 슐츠는 이태리 카페를 방문한 첫 번째 사람이 아니었다 39. 배움은 습관이다 40. '그때 그걸 했어야 했는데'를 지금 하라 41. 나이가 들어도 똑똑해지려면? 42. 제대로 망치를 두드려라 43. 가장 훌륭한 멘토는 당신이 돈을 지불한 멘토이다 44. 축적 후 발산 45. 빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라… 46. 이미 지고 들어가는 말들 47. 속독이냐? 정독이냐? 48. 의지력에 대한 미신타파, 비효율을 추구하라 49. 피드백을 회피하지 말자 50. '즐긴다'는 말의 허상 51. '정보 습득'이 아닌 '기법과 훈련'에 돈과 시간을 투자하라 52. 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들 53. 젊은이들에게 대한 가장 큰 조언은? 54. 포기해도 좋다 55. 약점이 강점이 된다 56. Yes는 Yes고 No는 No다 57. 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라 58. 백종원의 코칭도 실패하는 이유 59. 성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 60. 전문가일수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다 61. 자신이 전문가라면 더 말해야 한다 62. '을'이 되어야 실력이 는다 63. 가장 나쁜 핑계: 나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요 64. 당신의 재능이 최고의 재산이다 65. 45세 때부터였다 2장. 成功(성공) | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견 _ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언 1. 당신은 누구를 발견했는가? 2. 운전자는 멀미하지 않는다 3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다 5. Yes맨은 안 좋은 것일까? 6. 상승 에스컬레이터를 타라 7. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법 8. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상 시킬까? 9. 평가에 관하여 10. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? 11. 철학, 핵심가치에 대하여 12. 또라이를 떠나보내야 하는 이유 13. 최고의 실행이 안먹히는 이유 14. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다 15. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자 16. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나? 17. 구성원들 신뢰에 대한 오해 18. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? 19. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다 20. 변화에 대하여 21. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다 22. 이게 우리가 살 길 23. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 24. 어떻게 동기를 부여할 것인가? 25. 다른 사람들에게 영감을 주려면? 26. Learn it all은 Know it all을 이긴다 27. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다 28. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠 29. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다 30. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험 31. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다 32. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다 33. 사람들은 '이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다 34. 너 웃어? 장난해? 35. 비효율의 숙달화 36. 좋은 회사란 무엇인가? 37. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다 38. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다 39. 모르는 걸 모른다고 말할 용기 40. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법 41. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다 42. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 43. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까? 44. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유 45. 비효율이 효과적인 때가 있다 46. 지휘자는 소리를 내지 않는다 47. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까? 48. '팀장'이 아니라 '리더'로서 소명 의식이 중요하다. 49. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라 50. 누구를 선택할 것인가? 51. 있는 게 아니라 만드는 것이다 52. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까? 53. 창문을 열면 파리도 들어온다 54. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 3장. 成熟(성숙) | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법 _ <성숙>한 삶을 위한 통찰 1. 나를 밀어내는 사람 2. 나답게 산다는 것은? 좋은 사람으로 사는 것을 포기함 3. 실패한 후의 태도가 그 다음을 결정한다 4. 너무 일희일비할 필요가 없다 5. 자신의 의자의 세 번째 다리는? 6. 소박하게 사는 게 좋을까? 사치스럽게 사는 게 좋을까? 7. 과제의 분리 8. 그만하자 9. 더 많이 행동하면 더 행복해진다 10. 조금은 빈둥거려도 괜찮다 11. 착한 척 하다보니 착하게 되었다 12. 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가? 13. 그게 다다 14. 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다 15. 시그널이 불필요한 삶 16. 내가 나를 좌절시키는 것이다 17. 너무 잘 될 때 조심하라 18. 결핍이 우리를 강하게 만든다 19. '업무의 신'이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 20. 쓸데없는 짓은 없다 21. 나는 나의 삶의 통제자요, 원인이요, 자유인인가? 22. 부란 자유와 독립에 관한 것이다 23. 다른 사람들의 인정과 칭찬을 구할 필요가 없는 이유 24. 정말 살고 싶은 삶은? 25. 자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? 26. I AM ENOUGH 27. 왜 착한 사람들이 더 힘들어 할까? 28. 생각만으로도 살 수 있다 29. '무거워서' 힘든 게 아니다 30. 스트레스는 나의 친구요 나의 도전이다 31. 잘 안돼도 괜찮아 32. '프로이트 vs 아들러', 선택은 당신의 몫 33. 가장 재미있는 스토리는 무엇일까? 34. 자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 35. 억누르지 말고 관점을 재해석 하라 36. 믿음의 힘 37. 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향 38. 자유, 불안 그리고 삶의 창조자 39. 좋아한다고 너무 퍼주지 마라 40. 두뇌에 가해지는 최악의 행동은 무엇일까? 41. 그깟 사소한 일 하나 42. 우리는 대부분의 시간을 같이 보내는 다섯 사람의 평균이다 43. 주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 44. 수레가 있으면 길이 난다 45. 멘탈에 관하여 46. 자신의 약점과 트라우마를 명확히 아는 것이 좋다 47. 후퇴를 받아들임 48. Worker가 아니라 Player로 산다 49. 범선인가? 크루즈인가? 50. 노력이라는 미신에 대하여 51. 변화하지 못하는 것은 이득을 놓지 못해서다 52. 이 세계는 자신의 인식의 범위만큼 자신에게 존재한다 53. Be-Do-Have 54. 삶은 그 자체가 선물, 소소한 행복 55. 내게 주어진 인생은 선물이다 마치는 글
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    2021
    08
    06
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    여기 두 사람이 있다. 한 사람은 의기양양하게 회사를 박차고 나와 카페를 차렸는데, 결국 2억 원의 빚만 졌다. 또 한 사람은 서른 살이 되기 전에 30여 개 회사를 이직할 정도로 녹록치 않은 삶을 살았다. 그런데 빈털터리였던 이 두 사람은 5년 만에 무려 17개 회사를 경영하면서 연봉 20억 원이 넘는 억만장자가 되었다! 도대체 이들에겐 무슨 일이 있었던 것일까? 이번에 출간된 《조인트 사고》는 ‘인터넷’을 활용해 사업을 시작한 두 사람이 어떻게 기적과도 같은 상승 반전을 이루어냈는지를 담은 책이다. 저자들은 “돈 버는 데 필요한 핵심 주제만 간추려 오롯이 이 책에 담았다”고 말한다. 그들은 자신들이 말하는 마인드와 사고법을 익히면 그 순간부터 제트기보다 더 빠른 속도로 급성장할 것이라고 장담한다. 국내 유명 유튜버인 단희쌤, 정다르크, 노마드클로이, 김유라 등은 이미 책의 진가를 알고 자신의 채널에서 몇 번이고 소개하며 강력추천한 바 있다. 하지만 읽고 싶어도 구할 수 없거나 정가의 10배를 주고 중고도서로 구입해야 했던, 그래서 독자들이 재출간을 열렬히 원했던 책을 지금 바로 만나보자. 목차 추천의 글 추천사 들어가며. 우리는 어떻게 억만장자가 되었는가 프롤로그. 왜, e-비즈니스에서 조인트를 하는가 1장. 성공하지 못하는 이유는 방법이 틀렸기 때문이다 다른 사람에게 조언을 구하지 않는다 모든 것은 자신의 책임이다 '하루 30분 일하고 월수입 1,000만 원'은 사실일까 e-비즈니스는 비즈니스의 한 형태일 뿐이다 성공으로 가는 길은 곡선이다 '실패야말로 행운!' 비상식적인 사고가 성공으로 이끈다 동기부여는 행동에서부터 2장. 혼자서는 성공할 수 없다 e-비즈니스는 인간관계가 전부다 비즈니스의 질을 높이는 커뮤니케이션 방법 교재와 아카데미를 최대한 활용하라 자존심을 버리는 자존심을 키우자 최고가 된다는 것 자기중요감을 채워주면 내 편이 된다 얼굴이 보이지 않기 때문에 메일에는 더욱더 감사와 존경을 담는다 상대에게 바라지 말고 스스로 최선을 다하라 3장. 초고속으로 성공하는 최강의 아날로그 마인드 상품이 아니라 고객을 찾아라 당신은 누구에게 팔고 싶은가 조사에 에너지를 쏟아붓자 고객이 상품을 간절히 갖고 싶게 만드는 방법 고객은 '기대 이상'일 때 만족한다 작정하고 퍼주어라 히트 상품을 탄생시키는 비결 4장. 계속 성공하는 사람만 아는 e-비즈니스 기술 비즈니스는 성과가 전부다. 결과를 내는 실력을 키우자! 비즈니스에 필요한 정보는 어디에서 얻을까 무료 정보의 이면과 진의를 읽어낸다 아이디어는 일상생활에 뒤섞여 있다 뛰어나지만 늦는 사람보다 미흡해도 빠른 사람이 더 낫다 완벽주의자는 성공하지 못한다 최소한 알고 있어야 할 금전 감각 어떤 분야에서든 성공하는 기술 5장. e-비즈니스니까 더더욱 앞을 내다보고 움직인다 잘못된 노력은 여물지 못한다 돈이 들어오는 시스템이 완성되었다면 복제하자 이익을 창출하는 방정식 ① 수익 확대 공식과 방문자 수 이익을 창출하는 방정식 ② 구매 전환율 이익을 극대화하는 백 엔드 고객이 '원하는 순간'을 놓치지 않는 판매 기술 SNS 등의 최신 툴 활용법 6장. 성공을 확장하는 조인트 사고 비즈니스가 극적으로 바뀌는 조인트의 기적 조인트는 나만의 강점을 갖춘 뒤에 시도한다 최강의 조인트 상대를 찾는 법 조인트 상대를 선택하는 기준 조인트는 꼭 2명이 아니어도 된다 e-비즈니스의 최종 진화형 모델이란 나가며. 내가 없어도 비즈니스가 자동으로 굴러가게 만들어라
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    2021
    07
    23
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    현대지성에서는 출간 즉시 베스트셀러가 된 『데일 카네기 인간관계론』에 이어 저자의 또 다른 역작 『데일 카네기 자기관리론』을 펴냈다. 이 책은 국내에서 유일하게 1948년 초판의 10부까지 고스란히 담은 ‘오리지널’ 초판 완역본이다. 데일 카네기는 성인들에게 화술과 인간관계를 가르치는 동안 ‘걱정’이 모든 인생 문제의 주원인이자 자기관리의 핵심 요소임을 깨달았다. 그래서 ‘걱정을 멈추고 새로운 인생을 사는 법’을 교육하기로 마음먹었다. 하지만 문제가 생겼다. 교과서로 삼기에 적합한 책을 찾을 수 없었던 것이다. 결국 직접 쓸 수밖에 없었다. 이것이 또 한 권의 세계적인 베스트셀러가 탄생하게 된 배경이다. 그는 동서고금의 온갖 자료를 샅샅이 훑으면서 각 분야의 전문가에게 조언을 들었다. 뿐만 아니라 170여 개 도시에서 열린 강좌를 ‘걱정 극복 실험실’로 삼아 수많은 사례를 수집하고 분석한 끝에 ‘마법의 공식’을 도출했다. 준비 기간 포함 7년에 걸쳐 집필한 이 책에는 걱정을 떨쳐내게 해줄 모든 지혜가 간결하고도 명확하게 담겨 있다. 또한 각계각층의 명사들 및 평범한 이웃들의 생생한 사례와 함께 당장 적용할 수 있는 구체적인 해결책을 제시했다. 모두 그가 활동하던 20세기 초부터 한 세기에 걸쳐 효과가 입증된 방법들이다. 걱정 없이 살게 해줄 가장 적실하고 효과적인 실행법을 수록한 이 책은 카네기의 또 다른 역작 『인간관계론』과 함께 자기계발서의 원전(原典)으로 손꼽힌다. 지금의 나를 넘어 보다 행복한 인생을 꿈꾼다면, 핵심을 콕콕 집어 전달하면서 무기력한 일상을 깨우고 변화의 길로 이끄는 카네기의 조언에 귀를 기울여보자. 목차 왜, 어떻게 이 책을 쓰게 되었나 이 책을 잘 활용하기 위한 9가지 제안 1부 걱정에 대해 알아야 할 기본 지식 1장 오늘을 충실하게 살아가라 2장 걱정을 해결해줄 마법의 공식 3장 걱정이 삶에 미치는 영향 2부 걱정을 분석하는 기본 기술 1장 문제를 분석하고 해결하는 법 2장 직업상의 걱정을 반으로 줄이는 법 3부 걱정이 나를 망치기 전에 걱정하는 습관을 없애는 법 1장 마음속에서 걱정을 몰아내는 법 2장 딱정벌레 때문에 쓰러지지 말라 3장 온갖 걱정을 떨쳐버리는 법 4장 피할 수 없는 일을 대하는 법 5장 걱정을 ‘손절매’ 하라 6장 톱밥을 다시 켜지 말라 4부 평화와 행복을 부르는 7가지 자세 1장 삶을 바꿔줄 한 문장 2장 지혜롭게 보복하는 법 3장 감사할 줄 모르는 사람에게 상처받지 않는 법 4장 백만 달러보다 가치 있는 것 5장 나를 찾고 내 모습대로 사는 법 6장 레몬을 얻으면 레모네이드를 만들라 7장 2주 만에 우울증을 치료하는 법 5부 걱정을 이겨내게 해줄 강력한 법칙 1장 부모님께 배운 걱정 극복 비결 6부 비판을 받아도 걱정하지 않는 법 1장 죽은 개를 걷어차는 사람은 없다 2장 부당한 비난에 대처하는 법 3장 내가 저지른 바보짓들 7부 피로와 걱정을 예방하고 활력과 의욕을 높이는 6가지 법칙 1장 하루 1시간 더 활동할 수 있는 비결 2장 피로의 원인과 대처법 3장 가정주부가 피로를 풀고 젊게 사는 법 4장 피로와 걱정을 예방하는 4가지 업무 습관 5장 피로, 걱정, 분노를 일으키는 주범 6장 불면증을 걱정하지 않는 법 8부 행복과 성공이라는 두 마리 토끼를 잡는 법 1장 인생에서 가장 중요한 결정 9부 돈 걱정을 줄이는 법 1장 걱정의 70퍼센트는 돈 문제다 10부 “나는 이렇게 걱정을 극복했다!” 저자에게 영감을 준 32편의 생생한 이야기
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    2021
    07
    09
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    더 나은 삶을 위해 많은 사람이 변화를 시도한다. 하지만 대다수가 결심만 한 채 막상 실천으로 옮기지 못하거나, ‘역시 나는 안 돼’라며 자기 비하를 하면서 지레 포기한다. 그러다 주변을 둘러보곤 깜짝 놀라게 된다. 과거 자신과 똑같은 출발선에 서 있던 누군가는 180도로 달라진 인생을 살고 있기 때문이다. 그들은 무엇이 달랐을까? 오클랜드대학교 공대 교수인 바버라 오클리 박사는 재능이나 막대한 부를 갖지 못한 평범한 사람들의 성장 과정과 성취를 추적하고 분석한 끝에 한 가지 공통점을 발견한다. 바로 누구보다 ‘변화에 대해 열린 자세’를 갖고 있었다는 점이다. 그리고 이들이 성취를 통해 증명해낸 ‘변화할 줄 아는 삶에 대한 세 가지 법칙’을 모아 『인생을 바꾸는 생각들』이라는 한 권의 책에 담아냈다. 타고난 재능이 없다고, 남들만큼 기회가 오지 않는다고, 운이 없다고 불평하면 아무것도 찾을 수 없고 어떤 것도 달라지지 않는다. 하지만 바뀌고자 한다면, 나아가 정말 변화한다면 분명 당신이 상상한 것 그 이상의 기회가 찾아올 것이다. 이제 이 책을 읽고 당신은 여태껏 실패한 원인은 부족이 아니라 포기에 있었음을 깨닫게 될 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 Chapter 1 세상의 변화 한때 재즈 가수를 꿈꿨던 의사 코딩과 알고리즘을 정복한 수포자 이야기 물리학자에서 신경과학자가 되기까지 나도 예술을 할 수 있을까 Chapter 2 관점의 변화 운동만큼 좋은 것은 없다 게임 하나 좋아했을 뿐인데 학교를 중퇴한 문제아, 대학 학장이 되다 하위 1퍼센트에서 상위 1퍼센트가 되는 법 하늘이 무너져도 포기하지 않는 사람 Chapter 3 배움의 변화 우리가 평생 배워야 하는 이유 포기하지 않으면 무엇이든 할 수 있다
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    2021
    06
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    오건영 저자가 불안한 금융시장 속, 흔들리는 투자자들의 다음 스텝을 지켜주기 위해 돌아왔다. 읽기만 해도 경제 흐름과 지식이 손에 잡히는 독보적인 오건영표 친절한 설명은 기본, 인플레 공포와 맞서 싸우는 것을 도와줄 ‘부의 시나리오’도 준비했다. ‘여의도 1타강사’라는 수식어에 걸맞게 경제 개념이 머릿속에 쏙쏙 박히도록 그래프, 기사를 적재적소에 배치하고, 여기에 일러스트를 삽입해 한층 더 쉽지만 강력하게 업그레이드했다. 코로나19 위기 이후 금리 안정화를 위해 발 벗고 나선 중앙은행과 쏟아지는 경기부양책, 그로 인한 후폭풍까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 저자의 설명을 따라가다 보면 어느 순간 경제를 보는 눈이 뜨이고, 불안한 금융시장과 맞서 싸울 수 있는 단단한 투자 포트폴리오가 손에 잡힐 것이다. 목차 추천의 글 | 무차별적 상승세의 타성에서 벗어나야 할 때 프롤로그 | 인플레 공포를 넘어 다음 스텝을 준비합시다 기초 다지기 | 금리, 환율, 채권 이해하기 01 금리와 환율은 공급과 수요가 결정 • 금리 – 은행과 기업이 좌우 • 환율 – 각국의 은행, 성장성, 금리가 중요 02 채권은 금리와 기간에 따라 손익 발생 • 채권 – 해지 불가, 고정금리 정기예금 • 국채 – 가장 안전한 채권 • 회사채 – 신용평가 점수가 높을수록 안전한 채권 제1장 | 코로나19 이후 글로벌 경제 환경 01 코로나19는 어떻게 금융시장을 뒤흔들었을까? • 누구도 예측할 수 없었던 감기 바이러스 • 세계 곳곳에 쌓여 있는 부채 더미들 • 거대하고 막강한 중국의 부채 • 블랙스완과 회색 코뿔소의 만남 02 미국 중앙은행 Fed의 위기 대처법 • 현금이 말라버린 시장에 유일한 돈 줄기 • 양적완화 - 은행에 무제한 달러 공급 • 회사채 매입 - 부채 부담 최소화 • 통화 스와프 - 이머징 국가의 달러 부족 해결 03 Fed의 새로운 통화 정책, 양적완화는 무엇인가? • 시장의 수요와 공급에 따라 움직이는 ‘시장금리’ • 중앙은행이 결정하는 ‘기준금리’ • 약발 떨어진 기준금리 인하 정책 • 장기금리 끌어내리는 양적완화 04 마이너스 금리 문턱까지 온 미국 (난이도 상) • 금리와 주가는 동행한다? • 금리가 내려가면서 주가를 부양하기도 한다 • 일본, 유럽이 선택한 마이너스 금리 • 마이너스 금리의 부작용 05 투자 패턴이 확 바뀐 개인투자자 • 떨어지면 사라 - Buy the dip(BTD) • 소외되지 마라 – Fear of missing out(FOMO) • 주식이 답이다 - There is no alternative(TINA) • 주식은 과열, 경기는 침체 – K-Recovery 06 서민경제 살리는 재정정책 • 국가에게 돈을 빌려주는 ‘은행’ • 서민에게 돈을 쥐어주는 ‘정부’ • 잘못된 재정정책의 결말은 시장금리의 상승 • 해결책은 은행과 정부의 공조 제2장 | 우리나라의 금리 상황 01 한국의 기준금리는 낮을수록 좋을까? • 금리가 내려가면 환호하는 자산 1 - 채권 • 금리가 내려가면 환호하는 자산 2 - 월세 • 금리 인하의 부작용 1 - 주거비용 상승 • 금리 인하의 부작용 2 - 건강한 기업이 받는 피해 • 금리 인하의 부작용 3 - 계속된 저금리로 부채 급증 • 금리 인하의 부작용 4 – 외면받는 이머징 국가 • 금리 인하는 실효하한까지가 적당 02 양적완화의 성립 조건 • 경기 회복의 단초는 깜짝 놀랄만큼 ‘강력한’ 부양책 • 달러는 수요가 탄탄한 국제통화 • 원화는 한국에서만 사용하는 로컬 통화 • 환차손을 싫어하는 해외투자자 03 한국판 양적완화의 가능성 (난이도 상) • 한국은행의 국채 매입은 양적완화 정책일까? • 국채를 매입하는 두 가지 방법 • 한국 기준은 ‘기준금리’, 미국 기준은 ‘수량’ 제3장 | 모두의 목표는 저물가 탈출 01 인플레이션과 디플레이션, 무엇이 좋을까? • 좋은 인플레이션 vs. 나쁜 인플레이션 • 좋은 디플레이션 vs. 나쁜 디플레이션 • 부채가 많을 때, 인플레이션 vs. 디플레이션 02 디플레이션 파이터가 된 중앙은행 • 1970년, 혹독했던 글로벌 인플레이션 • 헤어나올 수 없었던 경기 침체의 늪 • 일본을 휩쓸어버린 디플레이션 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 1 - 대칭적물가목표 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 2 – 평균물가목표제 03 돈을 풀어도 물가가 오르지 않는 이유 • 최저가 경쟁 부추기는 아마존 • 원활한 공급으로 장기 저유가 유지 • 좀비기업의 단가 끌어내리기 • 작아진 소비 시장 • 통화가치를 낮추는 환율전쟁 • 적재된 과도한 부채 04 중앙은행이 디플레이션을 극복하는 방법 • 기업의 생산력을 높여주는 ‘고압경제’ • 시장 과열되더라도 고용 성장과 물가 안정이 최우선 • 무한 공급의 결말은 거대한 인플레이션이다? • 거대한 디플레이션의 늪 제4장 | 시나리오를 그려 다음 스텝을 선점하라 01 성장과 물가로 구분하는 4가지 ‘부의 시나리오’ • 시나리오 1 | 고성장·고물가 • 시나리오 2 | 저성장·고물가 • 시나리오 3 | 고성장·저물가 • 시나리오 4 | 저성장·저물가 • 지금은 저성장·저물가 시대, 다음 스텝은? 02 오건영의 포스트 코로나19 시나리오 • 수요 부족은 세계적인 문제 • 미국이 경기부양책을 유지한다면 • 중국이 환율전쟁을 일으키지 않는 것이 중요 • 아름다운 강세장은 각국의 공조 속에서 피어난다 • 미래 시나리오를 그리면 나만의 포트폴리오 완성 에필로그 | 경제 데이터로 완성하는 최적의 포트폴리오 부록 | 금융 공부를 시작하는 법
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    2021
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    ‘일’에 대해 오랫동안 고민해 온 사람이라면 주목해야 할 책이 출간됐다. 일하는 사람들을 위한 날, 노동절을 앞두고 출간되는 《프리워커스》다. 이 책은 지금처럼 일해도 괜찮을지, 일의 다음을 고민하고, 나답게 일하고 싶다고 마음먹은 사람들에게 ‘지금 어떻게 일하고 있나’, ‘뭐부터 시작해야 하지’, ‘어떤 태도로 일할 것인가’와 같은 여덟 가지 질문을 던진다. 질문에 답하듯 쓰인 이 책이 ‘어떻게 하면 오래오래 재미있게 일할 수 있을지’ 자신만의 답을 찾아가도록 도와준다. 회사에 소속되어 일하는 사람부터 다음 스텝을 고민하거나 내 브랜드를 만들고 싶은 사람까지 폭넓게 읽힐 책이다. ‘프리워커’는 자신이 하는 일과 방식에 꾸준히 질문을 던지며 더 나은 방식을 찾아가는 사람이다. 저자인 모빌스 그룹은 브랜드 모베러웍스를 운영하며 기존의 일하던 방식에 한계를 느끼고 회사를 나와 더 신나게 일할 수 있는 방법을 찾아 나섰다. 일이 좋고, 일에 대해서라면 할 말 많다는 이들은 ‘일에 대해 이야기하는 브랜드’를 만들기에 이른다. 그 여정을 촘촘하게 기록한 것이 바로 이 책이다. 모베러웍스 팀의 ‘더 나은 일을 찾기 위한’ 고군분투기를 레퍼런스 삼아, 더 나은 방식으로 일하는 자신만의 방법을 찾을 수 있을 것이다. 목차 들어가며 1. 지금 어떻게 일하고 있나? 이렇게 일하는 게 맞나 무기력과 번아웃 아무것도 남아 있지 않지만 가보자 사이드 프로젝트 대 실패! 이왕이면 자유롭고 의미 있게 일한다 2. 뭐부터 시작해야 하지? 페이스 메이커와 함께 속도를 맞춘다 휘갈겨 쓴 낙서로부터 시작하는 기록 ‘나’를 만나는 인생 설계 워크샵 욕망의 크기를 측정한다 3. 무엇을 만들 수 있을까? 브랜드 아이덴티티는 로고가 아니다 유튜브는 흑역사가 될 거라고? 일에 대해 이야기하는 브랜드를 만들자 모베러웍스, 메시지를 판다 4. 어떤 태도로 일할 것인가? 스스로 일하는 방식을 찾는다 가능하면 실없게 이왕이면 유쾌하게 딥 다이버는 수영장 바닥의 동전을 줍는다 비주류의 방식으로 주류가 된 사람들 아프지만 솔직해야 큰다 5. 어떻게 우리를 알리지? 브랜딩 방식에 변주가 필요하다 브랜드 마케터라는 확성기 노동절, 천 명의 사람들이 모이다 주제 파악을 하는 브랜드가 되자 오리지널리티, 틀림없는 우리 자신의 것 6. 팬을 모을 수 있을까? 나만 알고 싶은 브랜드 기브 앤 테이크 권법 누브랜딩, 팬과 함께 만든다 ‘뭘 보여줄까’보다 ‘어떻게 같이 놀까’ 빈틈으로 빛이 들어온다 7. 왜 함께 일하나? 퍼즐 조각을 모아 하나의 그림으로 그룹사운드처럼 일한다는 것 느슨해선 안 되는 ‘느슨한 연대’의 아이러니 합주의 맛, 존중으로부터 8. 어떤 팀이 되고 싶은가? 이성보다 이상, 생각보다 느낌 일하는 방식을 실험한다 이야기 추종자들 우리가 망했을 때를 상상한다 나가며 모베러웍스 아카이브 부록 1 모티비 <현실 조언> 시리즈 인터뷰집 부록 2 프리워커를 위한 열 권의 책 Curated by Mobetterworks
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