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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 벌써 7월 셋째 주네요. 6월말 상반기 마무리를 한 것이 엊그제 같은데, 시간이 참 빨리 갑니다. 오늘 주제는 2010년 하반기 취업시장과 이직 준비입니다. 하반기지만 지금 한창 여름 휴가 철이어서 하반기 이직 전략을 얘기하는 것은 타이밍상 맞지 않는 다는 느낌도 받을 수 있습니다. 그러나 휴가철이 끝나면 곧 9월이고, 9월부터는 본격적으로 기업에서 채용이 있는 시기이므로 미리 준비를 하자는 취지로 오늘 주제 잡아봤습니다. Q2. 2010년 상반기 취업 시장은 어떠했나요? 악재 요소는 아직 많이 남아 있으나, 경기가 상반기 안정세를 보이며 고용 시장 회복세가 뚜렷했다고 전문가들은 평가합니다. 5월 고용 동향에 따르면 8년 만에 취업자수가 최대폭으로 증가했다고 하는데요, 저도 작년 동일 시기 대비 기업에서도 채용이 늘었다는 느낌을 받았습니다. 그러나 무엇보다 제일 중요한 것은 구직자가 느끼는 체감 온도겠지요. 구직자들이 이런 변화를 느끼는 지는 의문입니다. Q3. 그렇군요. 어쨌든 상반기는 양호했다고 평가할 수 있을 것 같은데, 이런 분위기가 하반기에도 계속 이어질 것으로 예상하는지요? 솔직히 말씀 드리면 예측이 어려운 상황입니다. 현재 경기 때문인데요. 출구 전략 시기에 대해서 의견이 분분한 가운데 아직 악재 요소가 완전히 해소되지 않았기 때문입니다. 주가가 1700포인트를 넘나들며 기대감을 보이다가도 언제라도 뒤로 물러설 수 있다는 의견이 많습니다. 채용시장이 경기와 함께 가다 보니 예측이 어렵지요. 9월 정도는 가야지 그림이 그려질 것 같습니다. 2008년 하반기 리먼브라더스 사태가 있기 전까지 시장이 매우 좋았으나, 갑자기 글로벌 악재가 터지며 채용 시장이 갑자기 말 그대로 꽁꽁 얼었던 기억이 나네요. 2008년 상반기까지 이런 시장을 예상한 사람은 별로 없었을 겁니다. Q4. 이렇게 예측하기 어려운 하반기 취업시장, 그렇다고 손 놓고 있을 수는 없죠. 네, 처음에 얘기한 것처럼, 바쁜 직장인들 여름 휴가를 맞이하며 머리도 식히고, 이직 계획하는 분들이 있다면 미리 준비하는 차원에서, 혹은 본격적인 취업/이직 시즌 전에 미리 선점하는 차원에서 오늘 도움이 되었으며 합니다. Q5. 9월부터 본격적으로 하반기 채용이 시작된다고 하였는데요. 미리 시작하는 방법은 무엇인가요? 9월부터 시작이라고는 하나, 어떤 자리의 충원/보강이 필요한 지에 대해서는 여름에 어느 정도 얘기가 오가죠. 그리고, 특히 외국계 기업의 경우에는 회계 연도가 연말/연초가 아니라 본사에 맞추어 특정달인 경우가 있습니다. 예를 들어 유명 외국계 주류회사의 경우는 회계 연도가 6월인데요, 즉, 6월에야 2009년이 마감된 겁니다. 7월부터 다음해 6월까지가 2010년 회계연도입니다. 6월에 마무리를 하며 2010년 필요 충원 인력에 대해서 구체적인 숫자가 나온 것으로 알고 있으며, 이런 회사에는 미리 지원을 해두면 분명히 먼저 연락을 받을 수 있을 겁니다. Q6. 들어가고 싶은 특정 회사가 있다면 유효한 방법이겠군요. 네, 사실 이직을 고려하는 사람들 중에 제가 일하는 회사도 방문하여 상담을 요청하는 분들도 꽤 있습니다. 아무래도 여름이면 전반적으로 업무도 약간은 소강 상태를 보이기도 하고 시간의 여유가 있는지, 짬을 내서 방문하는 것 같네요. Q7. 주로 어떤 질문들을 많이 하나요? 질문은 대동소이합니다. 이직을 원하고, 올해 하반기를 이직 타이밍으로 생각하고 있어서 미리 준비를 하려고 하며, 좋은 기회가 있으면 미리 연락을 달라는 요청이 대부분을 차지합니다. 여러모로 현재 직장에서의 상황이 나빠져서 바로 이직을 하려고 하면 좋은 기회를 잡기가 힘듭니다. 아무데로라도 옮겨야겠다 해서 하는 이직은 많은 경우에 안 옮기니 만 못한 결과를 초래하기 때문입니다. 그러나, 이렇게 미리 계획을 세우고 하게 되면 아무래도 여유가 생겨서 올바른 방향으로 이직을 할 수 있는 가능성이 높아지죠. Q8. 그 외에 상의하는 점이 있다면요? 당연히 집중할 업종과 업무에 대해서 의논을 많이 합니다. 예를 들어 소비재중 식품업종에 쭉 있었다면 앞으로도 식품업으로 쭉 가야 하는지, 아니면 소비재 내에서 생활용품이나 화장품 등의 다른 시장으로 가야 하는지 등의 질문이죠. 특히 3-5년 차 직장인의 경우는 현재하는 업무를 계속해도 비전이 있는지 질문을 많이 합니다. Q9. 같은 업무를 매일 매일 몇 년 하게 되면 그 업무를 좋아하더라도 과연 앞으로 비전이 있는 업무인 지 궁금할 때는 종종 있습니다. 그래서 외부인의 의견을 들어보는 것이 중요합니다. 시장에서 내가 하는 업무를 어떻게 생각하는지, 어떻게 확장이 가능한 지 등 내부인의 의견뿐만이 아니라 커리어 컨설턴트 등 외부인의 시각을 가끔은 확인해주는 것이 커리어 관리도 하면서 좋은 방향으로 이직을 생각하는 기회가 될 수 있다고 봅니다. Q10. 내가 다니는 회사, 내가 하는 업무를 객관적인 시각으로 바라보는 기회를 가지는 것이 필요하군요. 네, 개인에 대한 평판이 있듯이 회사에 대한 평판이 있지요. 또는 두 개가 함께 가는 경우도 있고요. 이 회사에 다니는 사람들은 대략적으로 성향이 이러하더라, 업무 능력이 이러 하더라.. 등이 이에 해당합니다. 한 예로 이런 회사가 있습니다. 매출 기준 해당 업종 3위안에 들만큼 규모가 큰 회사이지만, 외부에서 볼 때는 그 회사에 오래 다닌 사람들은 갈 곳이 마땅치는 않을거다.. 이런 평가를 받는 것이죠. 이 회사에 다니는 사람들은 과연 이런 외부의 시각을 알고 있을까.. 라는 생각이 들 때가 있습니다. Q11. 극단적으로 얘기하면 그 회사의 경우에는 경력이 길어질수록 경쟁력이 쌓이는 것이 아니라 경쟁력이 줄어든다.. 라고 얘기할 수 있네요. 물론 개인차가 있겠지만, 일반적으로 그런 평가가 가능하겠습니다. 무조건 이런 외부 평가가 옳다는 것이 아니라, 이런 시각이 존재한다는 것을 아는 것과 그렇지 않은 것과는 차이가 있습니다. 어떤 회사는 경력자의 무덤이라고 할 정도로 그 회사로 이직을 한 사람이 1년을 버티면 대단한 것이다.. 라는 말도 나오는 회사가 있습니다. 과장된 말일수도 있으나 이런 소문이 있는 회사라면 분명히 문제가 있음에 분명한데, 이런 사실을 전혀 모르고 이직을 하는 사람들을 보면 안타깝습니다. Q12. 그렇게 악평이 나 있는 회사라면 주변 사람들과 미리 의논을 하고 시장에 밝은 전문가의 의견을 들었다면 이직을 쉽게 결정하지는 않았겠군요. 물론이죠. 잘 알아보지 않고 이직을 할 만큼 마음이 급한 상황이었구나.. 라는 생각이 듭니다. 아까 말씀 드린 것처럼, 미리 준비하는 사람, 많은 조사를 한 사람이 이직을 잘 할 수 있습니다. 그래서 오늘 휴가철의 한 가운데인 7월에 하반기 이직 시장에 대한 얘기를 나눴습니다. Q13. 오늘 하반기 취업 시장 및 준비에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 7월 20일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장인의 핵심역량 키우기입니다. 요즘처럼 심한 구직난 속에서도 기업은 사람이 없다고 아우성인 것은 무엇을 의미할까요? 얼마 전 미국의 CNN방송에 따르면 미국 기업의 14%, 일본 기업의 7%이상이 right person, 즉 적합한 인재를 찾는 것에 어려움을 겪고 있다고 합니다. 사람은 많지만 다 비슷비슷하고, 기업이 찾는 인재, 핵심역량을 갖춘 뛰어난 인재는 없다고 해석됩니다. Q2. 나랑 비슷한 일을 하는 사람은 수천, 수만명이 있을 수 있고, 기업에게서 러브콜을 받기 위해서는 그들과는 차별화될 만큼 핵심역량을 키워야겠군요. 물론, 아무도 없는 나만의 역량이 있으면 제일이겠지만, 직장인에게 공통적으로 적용되는 핵심역량이 월등히 뛰어난 것도 나를 차별화하는 것입니다. 반드시 남이 없는 것을 내가 가져야겠다는 마음으로 새로움을 추구하겠다는 부담감을 지나치게 느낄 필요는 없습니다. Q3. 오늘 뛰어난 직장인에게 요구되는 핵심역량에 대해서 알아보겠습니다. 첫째는 기획 능력입니다. 기획력, 기획력 많이들 얘기하죠. 기획력이란 무엇일까요? 기획력이 무엇인지 구글 등에서 찾아보면 어떤 일을 수행하기 위해서 최고의 효과를 얻도록 계획하는 능력이라고 되어 있더군요. 그러나 저는 기획력의 가장 핵심 능력은 새로운 것을 만들어내는 능력이라고 생각합니다. 즉, 아이디어를 뽑아내는 것이죠. 직장인의 업무 중 가장 고난위도의 업무입니다. 기업이 뒤처지지 않고 계속해서 성장하기 위해서는 기존 비즈니스의 renewal, 확장, 새로운 비즈니스를 개발해야 합니다. 이를 위한 핵심 능력이 기획 능력입니다. Q4. 직장인이 기획역량을 키우기 위해서는 무엇을 해야 할까요? 사실 기획력은 하루 아침에 키워지는 것은 아니죠. 전략적인 사고와 창의력이 매우 중요한데, 이런 사고 능력은 장기적인 학습과 노력에 의해서 가능하니까요. 그러나, 몇 가지 팁을 드린다면 일단 본인이 속한 마켓에 정통해야 합니다. 아무리 창의력과 전략적인 사고가 가능하다고 하더라도 마켓 상황을 모르면 기획력이 빛을 발하지 못하죠. 더불어 기획은 외부 비즈니스 환경에 큰 영향을 받습니다. 글로벌 경제의 움직임, 국내 기업 환경 등 전반적인 경제 상황에 대한 꾸준한 업데이트가 필요하겠죠. Q5. 얘기한 게 쉬운 것 같아도 사실 부단한 노력이 필요한 것 같습니다. 며칠만 눈과 귀를 닫고 있어도 경제 환경이 긴박하게 바뀌는 시대에 사니까요. 그렇습니다. 거기다 본인이 속한 산업군에 대한 지식은 수박 겉핧기로는 안되고 심도 깊은 분석이 필요하죠. 평상시 마켓에 대한 관심과 분석이 전략적사고가 요구되는 기획단계에서 빛을 발할 것입니다. 두번째는 표현 능력입니다. 표현능력은 크게 프레젠테이션 능력과 문서 작성 능력으로 나뉠 수 있습니다. 위의 기획 능력과 계속 연결해서 얘기하면, 아무리 기획 능력이 뛰어나더라도 궁극적으로는 이것을 회사 내/외부에 SELLING해야 하죠. SELLING을 못한다면 아무리 뛰어난 기획력도 알려지지 않고 사장됩니다. 여기에서 요구되는 것이 문서 작성 능력과 프레젠테이션 능력입니다. Q6. 많은 직장인이 글쓰기 때문에 스트레스를 받는다고 하더군요. 대학 다닐 때 리포트 쓰는 스트레스는 대학 졸업하면 끝날 줄 알았는데, 더 큰 스트레스라고 하더군요. 글쓰기는 어디에 소속되어 어떤 일을 하건 핵심 능력 중의 하나입니다. 내가 생각하는 바를 표현하는 기본적인 능력인데, 이것이 부족한 사람이 참 많습니다. 일주일에도 수십 통의 이력서와 자기소개서를 받는데, 그 간단한 한 두 장에도 도무지 무슨 얘기를 쓴 건지, 두서없이 쓴 글들이 의외로 많아서 깜짝 놀랄 때가 한 두 번이 아닌데요. 자기 생각을 잘 표현하는 능력은 기초적이면서도 나를 돋보이게 하는 역량입니다. Q7. 프레젠테이션 능력은 어떤가요? 모든 사람이 프레젠테이션의 대가, 스티브 잡스일 수는 없죠. 청바지에 검은 면티를 입고 큰 키를 자랑하며, 여유있게 한쪽 손을 주머니에 넣은 채 청중을 사로잡는 스티브잡스, 참 멋있어 보입니다. 그러나, 그가 멋있는 이유는 첫째, 프레젠테이션의 컨텐츠가 훌륭하고, 둘째, 전달하고자 하는 바를 지루하지 않고도 명료하게 전달하는 능력 때문입니다. 나의 생각을 잘 셀링하는 능력을 직장인의 핵심역량입니다. Q8. 물론 프레젠테이션 능력도 하루 아침에 늘지는 않겠지만, 도움이 되는 요소가 있다면요? 많은 사람들이 간과하지만 시간 내 끝내는 능력을 잊지 마시기 바랍니다. 사람들은 장황하게 우리 생각을 들어줄 마음의 여유도, 시간도 없습니다. 정해진 시간 내에 명료한 프레젠테이션이 필요하고요. 지루하지 않게 표현하는 능력도 중요합니다. 아무리 논리적으로 맞는 내용이라도 청중이 지루하기 느끼기 시작하면 죽은 프레젠테이션이죠. 세번째, 저희 같은 평범한 사람들이 지켜야 할 것, 연습입니다. 성공적인 프레젠테이션을 위해서는 많은 연습이 필요하다는 점 잊지 마시기 바랍니다. Q9. 다음의 차별화 역량은 무엇인가요? 두번째가 기술적인 차원이었다면, 다음 항목은 다른 차원의 역량입니다. Specialist가 될 것이냐, generalist가 될 것이냐의 문제입니다. 예전에도 간단하게 짚고 넘어간 기억이 있습니다만, 사실 이 문제는 많은 직장인들이 고민하는 문제중의 하나입니다. Q10. 무엇이 더 좋다고 얘기할 수는 없겠지요? 네. 기업은 어떤 경우에는 specialist를 찾고 또 다른 경우에는 generalist를 찾습니다. 그 말은 두 가지 다에 대한 니즈가 다 있다는 얘기이죠. 어떤 경우에는 한 분야만 판 사람을 선호하다가 어떤 경우에는 이것 저것 다 경험한 사람이 필요하다고 하죠. 그렇기 때문에 기업의 니즈에 따라 specialist가 되었다가 generalist가 되었다가 할 수는 없습니다. 본인의 적성, 전문성을 고민하여 한 방향을 결정하여야 합니다. Q11. 결정을 위해서 고려할 점이 있다면요? specialist가 된다면 평생 직업으로의 의미가 조금 더 강해지는 것은 있습니다. Generalist에 비하여 전문성이 더 확보된다는 측면이 있을 것 같습니다. 반면 generalist는 관리자가 될 수 있는 역량을 가지게 되죠. 인사 직종을 예로 들면, 채용, 노무, 교육, 평가 보상 등 여러 분야가 있습니다. 이 중 한 분야만을 파는 사람이 있는 반면, 경력을 쌓으면서 여러 분야를 다 도는 사람이 있죠. 어느 쪽이 되건, 본인을 차별화 하는 방향으로 역량을 키운다면, 그것이 본인의 핵심 역량이 될 것입니다. Q12. 다음은 업종의 문제군요. 한 업종에서 경력을 쌓느냐, 업종을 바꿔가며 쌓는 것 중 어느 쪽이 역량 쌓기에 유리하냐의 문제인가요? 네, 많은 분들이 궁금해하는 문제라서 짚고 넘어가겠습니다. 지난 번에도 말씀 드렸습니다만, 경력이 쌓일수록 직종 전환이 가능한 경우는 매우 드물고, 업종 전환도 수월치는 않은데요. 그래도 더 가능성이 높은 업종 전환을 높고 봤을 때의 얘기입니다. 예를 들어, 쭉 식품 업종에서만 마케터로 성장한 사람, 식품, 생활용품, 또 유통업을 돌며 성장한 사람, 누가 더 차별화된 인재일까요? Q13. 얘기하기 어렵네요.. 역시 기업에 따라, 상황에 따라 선호하는 상이 달라집니다. 다만 꼭 기억해야 할 것은, 업종을 바꿔가며 경력을 쌓는다 하더라도, 그 업종에서 하나로 이어주는 핵심 역량은 있어야 합니다. 예를 들어, 후자의 경우라면, 식품, 생활용품의 유통 채널이 동일하여 이 부분을 섭렵하며 다양한 업무를 경험하였으며, 마지막으로 유통업 마케팅을 경험하며 소비재 유통채널에 대해서 다각도에서 경험을 쌓았다고 설명이 되면 차별화된 인재가 될 수 있으나, 어떻게 엮는다 하더라도 도무지 업무 연관성이 떨어지고 조각 조각난 경력이 된다면 차별화와는 거리가 멀어지게 됩니다. Q14. 오늘 차별화된 인재가 되기 위한 핵심 역량 쌓기 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 6월 1일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 말 그대로 내가 주인이라는 의식인데요. 직장인에게 주인의식이란 어떤 의미일까요? 엄밀히 따지면 직장인들은 그들이 다니는 기업의 주인이 아니죠. 오너가 있고, 주주가 있으니까요. 그런데 또 다른 각도에서 보면 직장인도 주인이 될 수 있습니다. 적어도, 내가 맡은 일의 주인은 될 수 있는 것이죠. Q2. 내가 맡은 업무의 주인이 된다라는 의미에서 주인의식이라고 했는데요. 어떻게 보면 사고의 전환인데요. 그렇죠. 직장을 다니면서 남의 일 해준다고 생각하는 사람들에게는 아마도 큰 사고의 전환일겁니다. 직장인이 자영업자들, 또는 프리랜서 등의 일인 기업가를 부러워하는 공통된 이유가 ‘본인의 일 아니냐..’인데요, 직장에서 내 업무의 주인은 나라는 생각을 하신다면 일인기업가 부럽지 않은 주인의식을 가질 수 있으리라 믿습니다. Q3. 주인의식을 가지게 되면 직장인에게 여러 가지 이득이 있다고요. 설명해 주시겠어요. 주인의식을 가지게 되면 언뜻 생각하면 기업만 좋을 것 같지만, 사실 제일 이익을 보는 것은 직장인 본인입니다. 먼저, 직장 생활이 즐거워집니다. Q4. 왜 그런가요? 처음에 얘기한 자영업이나 일인기업을 하는 사람들에게 ‘아무리 힘들어도 본인의 일이니까 힘들어도 힘들다는 생각 안들 것 같다’라고 하는 것처럼, 내 일이라고 생각하면 일이 즐거워질 수 밖에 없습니다. 일을 함으로써 내가 발전하고, 나에게 궁극적으로 도움이 된다라는 생각을 하게 되면 그게 바로 주인의식이고, 이런 생각으로 일을 하면 하기 싫던 일, 왜 이렇게 힘든 일을 내가 해야 할까.. 라는 부정적인 생각이 줄어들며 즐거운 마음이 들겠죠. Q5. 일이 힘들게 느껴질 때, 일 자체가 힘들어서 그런 경우도 있지만, 과연 이렇게 일을 해서 이게 나한테 어떤 도움이 될까.. 이런 생각이 들면 기운이 빠지면서 하기가 싫어지는 건 사실입니다. 그렇죠. 그런데 이런 생각으로 일을 안 하면 사실 제일 손해를 보는 건 본인입니다. 상사의 꾸지람, 동료의 질타는 그때뿐이지만, 장기적으로 볼 때, 그런 자세로 일을 하게 되면 업무의 완성도가 자연히 떨어지게 되고 본인의 전문성, 회사가 주는 인정도에서 뒤쳐질 수 밖에 없게 되죠. 좋은 회사로의 이직은 물 건너 가게 되고, 커리어는 내리막길로 가게 되는 겁니다. Q6. 얘기 들어보니 주인의식을 통해 스스로에게 큰 동기부여가 되겠군요. 네, 맞습니다. 저희가 학교 다니면서 공부할 때, 시험을 못보면 부모님한테 혼나고, 학교에서 혼나고 이런 외부적 요인이 동기가 되기도 하지만, 뭐니뭐니해도 제일 큰 동기부여는 본인이 주는 것이죠. 공부를 열심히 함으로써 성적이 오르면 기분이 좋고 좋은 대학에 들어가게 되고, 스스로 하는 동기부여가 제일 좋은 것처럼 직장에서도 똑같습니다. 내 일이라고 생각하며 열심히 잘함으로써 결국 내가 잘 된다는 의식은 큰 동기부여가 될 것입니다. Q7. 주인의식을 가지면 업무 성과가 자연스럽게 올라갈 것 같습니다. 맞습니다. 주인의식을 가지면서 가져오는 두 번째 이익이라고 정리하겠습니다. 내 일이려니 생각하고 일하면 일단 업무 효율성이 올라가겠죠. 효율성이 오르면 성과도 자연히 오를 것입니다. 성과가 오르면 회사에서 인정을 받게 되겠죠. 연봉과 승진에 영향을 미치는 것은 두말할 나위도 없구요. 이처럼 주인의식을 가짐으로 해서 나오는 긍정적인 결과는 꼬리에 꼬리를 물게 됩니다. 생각을 전환함으로써 가져오는 결과는 생각보다 큽니다. Q8. 꼬리에 꼬리는 문다는게 이해가 되는게, 직장에서 인정을 받고 실질적으로 연봉 등에서 이익을 보게 되면, 그것이 또 동기 부여가 되어 더 일을 열심히 하게 될 것 같습니다. 그렇죠. 내가 아무리 열심히 일해도 누가 알아주겠냐.. 라는 불만을 직장인들 많이 가지고 있는데요, 기업을 경영하는 경영자의 마음으로 업무를 처리해 보시기 바랍니다. 저는 일인 기업은 기업 내에서도 가능하다고 믿으며, 이런 마인드로 일할 때 분명히 성과에 차이가 있을 것입니다. Q9. 주인의식이 가져오는 또 다른 이득은 직장 생활이 편해진다…입니다. 이건 무슨 얘기인가요. 직장인이 피곤한 큰 이유중의 하나는 상사와의 관계이죠. 물론 상사의 성향에 따라 차이는 있겠으나, 그래도 상사는 불편한 존재죠. 맨날 나의 일거수 일투족을 감시하는 것 같은 느낌, 업무 하나하나마다 참견하는 것 같아서 싫지요. 그런데 주인 의식을 가지고 일을 하게 되면 업무에 임하는 태도부터가 달라집니다. 내가 틀리면 상사가 고치겠고, 내가 이렇게 해도 상사가 바꾸라면 바꿀 텐데.. 라는 생각으로 일할 때와 이건 내 일이니까 내가 완성해야 한다는 마음으로 할 때 보여지는 태도와 업무 성과는 다를 수 밖에 없으며, 이것은 나만이 아는 것이 아니라 다른 사람의 눈에도 보이기 마련입니다. 상사는 업무상으로 나에게 더 많은 자율권을 주게 되며, 직장생활은 편해지게 되는 겁니다. Q10. 그렇군요. 가끔은 상사가 참견을 많이 하니까 내가 업무를 못하게 되는 건지, 아니면 나의 업무 완성도가 떨어지니까 상사가 참견을 많이 하는건지, 무엇이 먼저인지 잘 모를때가 있습니다. 그러나 무엇이 먼저건 간에 내가 변한다면 다른 사람도 변하리라 생각되네요. 맞습니다. 모든 자기개발서적이 강조하는 것은 나의 변화입니다. 다른 사람의 변화를 이끌어 내기 위해서는 내가 먼저 변해야 한다는 것이죠. 간단한 예로, 내가 아침에 큰 소리로 아침 인사를 하면 마냥 무뚝뚝해만 보이던 사람도 같이 쾌활하게 인사를 하지 않습니까. 마찬가지입니다. 나의 발전된 모습에 상사도 보다 많은 자율권을 부여할 것입니다. Q11. 또 좋은 점이 있다면요. 자아 발전을 위해서 더 적극적이게 됩니다. 내 업무의 경영자라는 마음가짐으로 일하면 자연히 업무의 세세한 디테일 뿐 아니라, 큰 그림으로 내 업무를 보게 되죠. 이렇게 업무에 몰입하게 되면, 업무를 완수하기 위해서 내가 강한 점은 무엇인지, 반대로 부족한 점은 무엇인지 더 많이 생각하고 알게 됩니다. 자연히 이것을 어떻게 보강할까 고민을 하게 되겠죠. Q12. 열심히 일하고 적극적인 사람일수록 내가 부족한 점이 많구나 라고 느낀다고 하더군요. 그렇지요. 자기 개발을 위해서 노력하는 사람들을 보면 업무를 게을리 하는 사람을 못 봤습니다. 업무에 열심히 임하다 보니까 스스로에게 모자란 점, 장기적인 커리어를 위해서 필요한 부분을 찾아서 공부하게 되는 것 같습니다. 자연히 커리어 관리까지 됩니다. Q13. 우물 안 개구리가 되는 것이 직장인이 가장 경계해야 할 부분이 아닌가 하는 생각도 듭니다. 맞습니다. 직장인이 스스로 재미가 없다고 느끼고 과연 내가 발전하는 게 있을까.. 라는 고민이 든다면 사실 많은 부분 본인에게 책임이 있다고 봅니다. 직장인의 생활이라는 것이 본인의 시야를 넓히기 위해서 노력을 하지 않는다면 말씀하신 것처럼 우물 안의 개구리가 될 수 있습니다. 보다 적극적인 태도로 경영자의 마인드로 일을 한다면 시야가 넓어지며 커리어에도 보다 많은 기회가 찾아올 것으로 믿습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 28일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 인터뷰 기술입니다. 예전에 한번 인터뷰에 자주 나오는 질문을 위주로 다뤘던 적이 있는데요, 오늘은 어떤 부분에 중점을 맞추었나요? 오늘은 인터뷰 시 커뮤니케이션 스킬과 태도 중심으로 얘기를 나눌까 합니다. 인터뷰는 크게 두 파트로 나눠질 수 있는데요, 전문성을 테스트하는 것과 인성/조직적응도를 보는 것입니다. 커뮤니케이션 하는 방법이나 태도가 두 부분 모두에서 점수 매김에 적지 않은 영향을 미칩니다 Q2. 사실 20분에서 길게는 한 시간 정도 되는 인터뷰를 통해서 얼마나 많은 부분을 알아낼 수 있을까.. 이런 생각도 드는데요. 그런데 재미 있는 것은 한 후보자를 3-4명의 면접관이 평가한다고 했을 때, 대부분의 경우에 평가가 일치한다는 사실입니다. 3명의 후보자를 복수의 면접관이 평가를 하게 한 후 피드백을 들어보면 보통 선호하는 인재는 일치하며, 다른 후보자를 배제한 이유에 대해서 비슷한 이유를 댄다는 것이죠. 이런 부분이 시사하는 바가 크다고 하겠습니다. Q3. 대화하는 스킬이나 태도가 많은 것을 얘기해준다는 말씀인가요? 만약 전문성이 비슷한 수준이라고 했을 때, 나머지를 좌우하는 것은 그렇다고 생각합니다. 특히 경력이 길지 않은 주니어의 경우는 특히 전문성으로는 차별화가 안 되는 경우가 많으므로, 커뮤니케이션 스킬과 태도를 유달리 많이 보는 것 같습니다. 이런 부분에서 우위를 점할 수 있는 조언을 오늘 드릴까 합니다. 먼저 ‘자신의 스타일 살리기’입니다. 모든 일에도 그렇지만 인터뷰 시에도 자신의 스타일 대로 하는 것이 중요합니다. 물론 기업의 문화, 분위기 등을 고려해서 인터뷰 시 복장이나 태도 등을 주의해야겠지만, 중요한 것은 본인의 모습에 충실한 것입니다. Q4. 나 아닌 모습으로 인터뷰에 임한다면 굉장히 부담될 것 같습니다. 예를 들면, 나의 평상시의 모습은 조근 조근 조용히 말하는 스타일인데, 자신감이 없어 보일까 봐 지나치게 목소리를 크게 하려고 노력한다 던지 본인 답지 않은 활달한 모습을 보이기 위해서 노력한다면 오히려 역효과를 불러일으킵니다. 본인도 불편해서 인터뷰를 망칠 수 있고, 보는 사람도 불편해집니다. 인터뷰를 잘 보기 위해서는 자연스럽게 본인을 최대한으로 잘 표현하는 것입니다. Q5. 인터뷰시 상대방이 나에게 호감을 느껴야지만 궁금적으로 좋은 결과가 나올 것 같은데요. 상대방의 호감을 사기 위해서 지나치게 노력하다 보면 오히려 역효과를 가져올 것 같습니다. 얼마 전에 한 후보자가 물어보더군요. 서류는 거의 항상 통과하는 데 인터뷰를 잘 통과를 못한다고요. 이 사람이 굉장히 우직한 스타일입니다. 기업에서 볼 때는 소위 말해서 세련돼 보이고 센스있어 보이는 스타일은 아니죠. 근데 이것은 하루 아침에 바꿀 수 없는 것입니다. 다르게 보이려고 하는 것 자체가 인터뷰에 대한 부담감과 스트레스만 배가시키겠죠. 그냥 본인의 충실한 모습을 보이는 것이 오히려 기업과 후보자가 서로 맞는 코드인지를 확인하고 올바른 선택을 하는 데에 도움이 될 것입니다. 참고로, 이 후보자는 얼마 전 본인에게 맞는 좋은 직장으로 이직을 했습니다. Q6. 회사가 사람을 뽑을 때 객관적인 기준만을 보는 것이 아니라 본인들이 회사에 맞는 인재를 선택하는 것이라고 생각되고요, 본인의 원래 모습을 잘 보여줬을 때, 말씀하신 것처럼 서로 맞는 선택을 할 수 있으리라고 생각되네요. 다음은 ‘방어적인 태도를 지향하자’입니다. . 예전에 커뮤니케이션 스킬에 대해서 얘기할 때도 잠깐 다룬 얘기인데요, 방어적인 태도는 자신감이 결여되었을 때 나오는 공격적인 태도의 또 다른 모습입니다. 이유가 어떻건 간에 부정적인 인상을 주는 커뮤니케이션 방법임에는 틀림없습니다. Q7. 예를 들어서 설명해주시면 어떨까요? 얼마전 후보자를 만났는데 명예퇴직을 했다고 하더군요. 그래서 명예퇴직한 특별한 사유가 있냐고 질문하자, 대뜸 ‘명예퇴직을 하면 나쁜건가요?”라는 반응을 보여 조금 당황스러웠습니다. 일종의 방어적인 커뮤니케이션이죠. 이력서를 볼 때 경력사항 다음으로 궁금한 것이 이직 이유입니다. 기업 쪽에서도 왜 후보자가 옮기고자 하는지, 아니면 이전 회사를 왜 퇴사 했는지 궁금해하지 않을 수 없고요. 이런 질문에 대해서 지나치게 민감하게 반응한다면 답변에 상관없이 부정적인 이미지를 줍니다. 자칫하면 공격적으로 보이기 까지 하죠. Q8. 예로 든 질문 외에도 대부분의 경우에 민감한 질문으로 생각되거나 미처 준비되지 않은 질문을 받았을 때 더욱 방어적이게 되는 것 같습니다. 그렇지요. 방어적인 태도는 처음에 말씀드린 대로 자신감이 결여되었을 때 많이 나타나는 반응입니다. 예상 못한 질문을 받거나 질문을 이해 못했을 때 제일 좋은 태도는 예의 바르지만 자신감을 잃지 않은 태도로 생각할 시간을 달라거나 질문을 이해 못했다고 얘기하는 것입니다. 이런 순발력이 발휘되지 않을 때는 사실 방어적인 태도보다는 오히려 당황한 모습을 보이는 것이 낫습니다. 센스있는 상대방이라면 눈치를 채고 질문을 다시 풀어서 한다거나 천천히 생각해보고 대답하라고 할 것입니다. ‘자신감과 오만함은 종이 한 장 차이다’ 자신감 있는 사람은 긍정적으로 보이고 상대방을 기분 좋게 하죠. 그러나 오만한 사람은 거부감을 일으킵니다. 인터뷰 시의 작은 태도, 커뮤니케이션 스킬이 자신감과 오만함의 차이를 가져오는 것 같습니다. 인터뷰에서 누구도 일부러 오만하게 보이겠다고 하는 사람은 없을 테니까요. Q9. 역시 예를 들어서 설명해주시면 도움이 될 것 같습니다. 경력을 얘기할 때 이런 느낌을 줄 수 있죠. 한국 사회가 높이 사는 겸손함과 본인의 과업을 본인 스스로 홍보하는 서구문화가 혼재해 있는 것이 한국의 기업문화입니다. 업무상 얘기를 할 때, 본인의 achievement를 잘 얘기하는 것과, 내가 없었으면 그 일이 몹시 어려웠을 것이라고 얘기하는 것은 차이가 있죠. 사실 후자처럼 굳이 얘기하며 본인을 셀링하지 않아도, 본인이 한 업무들을 자세히 얘기하고 공헌한 바를 얘기한다면 듣는 사람은 후보자가 주요 역할을 했다는 것을 알 수 있습니다. 마지막 항목은 솔직함입니다. 인터뷰에서 어려운 질문을 받게 될 때, 특히 업무상으로 본인의 업적을 얘기하라고 요청을 받으면 부풀려서 얘기하게 되는 경향이 있습니다. 정도의 차이는 있겠으나, 중요한 점은, 반드시 본인이 한 업무를 얘기해야 합니다. Q10. 왠지 큰 과업이 없게 들릴까 봐 본인도 모르게 그렇게 얘기할 수도 있겠군요. 네, 그런데 처음부터 하지 않은 업무를 얘기하게 되면, 듣는 사람은 의구심을 가질 수 밖에 없습니다. 자연히 한 얘기에 대해서 좀 더 세부사항을 확인하는 질문이 들어오게 되고 이렇게 되면 거짓말이 거짓말을 낳게 되는 것이죠. 이런 식으로 후보자의 인/적성 검사를 하는 경우도 있습니다. 계속해서 철저하게 좁혀 들어오면서 후보자의 실력과 인성을 체크하는 것입니다. 이것에 한 번 걸려들게 되면 얼굴이 빨개질 정도로 고생할 수 있습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 21일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘재취업 전략’입니다. 말 그대로 다시 취업을 준비하는 사람들에게 도움이 되는 주제지요? 아마도 재취업이 심각하고 중요한 주제가 된 것은 IMB경제위기 때부터가 아닌가 생각됩니다. 경제위기 한파속에 자의가 아닌 타의에 의해 회사를 그만두게 되고 다시 직장에 들어가려는 사람들이 많아지면서 재취업이 사회의 중요한 이슈가 된 것이죠. 그런데 요즘 구직활동을 하는 많은 사람들을 만나며 느끼는 것은 재취업 시장에 나온 사람들의 연령대가 더 낮아지고 있다는 사실입니다. 60년대 후반생-70년대 초반이면 40대 초반의 나이인데요, 이 나이대에 어떤 이유로건 직장을 나와서 재취업에 어려움을 겪고 있는 사람들을 많이 봤습니다. Q2. 그렇군요. 신입사원으로써 취업도 경쟁이 심한데, 재취업 시장도 만만치 않겠습니다. 정확한 수치를 제공할 수는 없지만, 재취업을 하기는 신입으로써 취업의 문을 두드리는 것에 비해서 결코 경쟁이 덜하다고 할 수 없겠습니다. 일단 오픈된 자리가 크게 없다는 것입니다. 요즘 대기업 인사에서도 알 수 있듯이 소수지만 30대후반, 40대 임원이 나오는 때입니다. 연령은 점점 낮아지고, 이에 더하여 2008년 리만브라더스 사태 이후 재취업시장에 나오게 된 사람들까지 더하여 현재 재취업 시장은 매우 어렵다고 할 수 있겠습니다. Q3. 재취업 전략이 그 어느때보다도 필요한 시기입니다. 첫번째는 목표 설정입니다. 어떤 이유로 간에 실직을 한 후에 재취업 준비를 하면서는, 개인에 따라 다르겠지만, 현실적은 목표를 세우기 위해서는, 재직하지 않고 있다는 상황 자체가 본인에게 적지 않은 핸디캡이라는 사실을 인식하는 것으로부터 시작되어야 한다고 생각합니다. Q4. 아쉽지만 현실을 냉정하게 받아들이는 것이군요. 그렇습니다. 주의할 점은 본인이 처한 어려운 현실을 받아들이는 것이 지나쳐서 상실감과 패배감에 빠져서는 안되겠습니다. 사실 자의가 아닌 타의에 의해서 실직한 이후에 가지는 정신적 충격은 매우 클 수 밖에 없을 것 같습니다. 본인의 잘못이라기보다는 회사, 또는 사회의 구조적인 문제로 실직하게 되었을 경우의 배신감은 이루 말할 수 없겠죠. 이러한 감정을 극복해야만 어려운 재취업 시장에서 살아남을 수 있을 것입니다. 적당한 위기감과 함께 왜곡되지 않게 현실을 받아들이면 좋겠습니다. Q5. 상황 파악을 한 후 재취업 목표를 위해서 고려할 점이 있다면 어떤 것이 있을까요? 회사에 재직하고 있을 때의 이직 목표와 재취업 목표와는 다르죠. 이직 시에는 연봉의 인상폭, 그 외에 benefit, 보상 체계 등 더 나은 조건으로 이직하기 위하여 많은 점을 비교하게 되죠. 그런데, 재취업 시에는 사실 제일 중요한 것은 하나로 좁혀집니다 – 다시 조직 내로 편입하는 것입니다. 어떻게 보면 너무 냉정하게 들릴 수도 있습니다만, 그만큼 재취업 시장이 어렵다는 것을 인식해야 합니다. Q6. 지나치게 재고 고르기보다는 일단 들어가야 한다는 말씀이시죠. 쉽게 얘기하면 그렇습니다. 제 얘기를 오해하셔서, 아무 직장이나 들어가야만 한다.. 로 들으실 분은 없으리라 생각됩니다. 물론 본인의 업종, 전문성, 회사의 안정성 등 여전히 고려할 사항은 많지요. 그러나, 예를 든다면, 이직시처럼 지나치게 연봉을 따진다든지, 회사의 규모를 너무 본다든지, 전문성과 안 맞는 부분이 조금 있으면 마음에 안 들어 한다든지.. 선택에 큰 걸림돌이 안되었으면 하는 바램입니다. Q7. 그렇군요. 재취업의 목표 설정 시 어느 정도 눈높이 조절이 분명히 있어야 할 것 같네요. 다음은 무엇인가요? 목표가 설정되었다면 어떻게 목표를 이루느냐가 관건이겠지요. 역시 세부 방법론을 이 자리에서 논한다기 보다는 공통적으로 고려해야 할 말씀드리겠습니다. ‘아는 것에 도전하라’입니다. 재취업 시 적지 않은 사람들이 예전에 하던 업무와 완전히 새로운 업무를 해보겠다고 이력서를 냅니다. 물론 제 2의 인생을 위해서 평상시에 관심 있던 분야, 취미를 직업으로 갖기 위한 시도 등은 좋습니다. 그러나 이런 경우가 현실화 되기 위해서는 사전에 많은 준비가 필요합니다. 생각만으로 직업이 되는 경우는 절대 없습니다. 준비가 안 되어 있는 상태에서는 보다 용이한 재취업을 위해서 예전에 하던 분야, 아는 분야에 도전을 해야겠습니다. Q8. 그렇군요. 사실 오랜 기간 쌓아온 전문성이 재취업 시에도 연장선상에 있어야 한다는 말씀이군요. 네, 이직시에도 업종 전환이나 직종 전환이 어렵다는 말씀을 예전에 드린 적이 있습니다. 하물며 실직 상태에서 재취업을 시도하며 새로운 분야에 도전하는 것은 좀 무리가 있습니다. 완전히 새로운 시작을 위해서는 충분한 시간과 사전 준비가 필요하다는 사실을 잊지 마시기 바랍니다. Q9. 다음은 좀 반대되는 얘기네요…’모르는 것을 두려워하지 마라.’ 그렇죠. 언뜻 들으면 위의 항목과 상충되는 얘기같은데요. 그게 아니라, 새로운 일이 주어졌을 때 두려워하지 말라는 얘기입니다. 예를 들어 설명 드리면 이해가 빠를 것 같은데요, 대기업 마케팅 분야에서 전문성을 쌓은 40대 초반의 한 부장은 중견 기업의 마케팅 자리에 들어갈 수 있는 기회가 생겼는데요. 그런데 이 중견기업은 마케팅 담당자과 영업까지 함께 총괄해야 하는 포지션이었습니다. 대기업에서 마케팅과 영업이 완전히 분리된 조직에서 100% 마케팅 업무만을 맡아왔던 이 부장은 영업까지 해야한다는 사실에 많은 거부감을 나타내며 과연 그 자리에 가야할지 고민을 하더군요. 결국은 부정적인 마음과 어두움이 마지막 면접시에 표현되어 최종 인터뷰에서 고배를 마셨습니다. Q10. 안타깝네요. 아까 처음에 얘기하신 눈높이 조절과도 어느 정도 관련된 것 같습니다. 네, 맞습니다. 사실 회사에 따라 업무 분장이 차이가 나고요, 특히 기업의 규모에 따라 차이도 있습니다. 아무래도 규모가 작아지다 보면, 업무의 폭이 넓어지는 경향이 있지요. 이런 점을 받아들이지 못하고 예전의 업무만을 고집한다면 재취업에 난관이 있을 수 있습니다. Q11. 다음은 태도와 관련이 되네요.. 적극성입니다. 사실 당연한 얘기 같지만, 적극성을 특별히 강조하는 이유는 역시 재취업 시장이 그만큼 어렵다는 얘기겠지요? 맞습니다. 적극적이어야 할 이유는 많습니다. 일단 이미 회사를 나온 상태에서는 취업의 핵심이라고 할 수 있는 정보 취득 자체가 용이하지 않습니다. 적극적인 태도 없이는 취업 정보를 가질 수 없습니다. 각종 취업 사이트를 통해 구인 정보를 찾고 이력서를 보내는 것은 기본이고, 아마도 많은 사람들이 부담스러워하겠지만, 본인이 구직 상태임을 소문내야 겠죠. Q12. 사실 구직 상태임을 얘기하기가 아무래도 불편한 부분이 있죠. 물론 이해합니다. 그러나 아는 사람, 또는 아는 사람의 아는 사람을 통해 직장을 구하는 사례가 많다는 것은 익히 아실 겁니다. 사실 어느 정도 연배가 있고 재취업에 도전하는 사람들의 문제 중 하나는 뻣뻣한 태도입니다. 물론 나이와 예전 직위가 주는 태도도 있겠습니다만, 상대방이 부담스럽게 느끼는 경직된 태도와 지나친 프라이드, 유연하지 않은 사고는 사실 재취업을 막는 큰 장애물입니다. Q13. 그렇군요. 아마도 재취업 시장에 있다는 사실 자체 때문에 더 그렇게 행동하는 것일 수 도 있을 같네요. 이제 실직은 더 이상 개인의 부끄러운 문제가 아닙니다. 사실 사회의 구조적인 문제로 자리잡은 지 오래되었습니다. 능력과 큰 상관없이 30대 말 정도 되면 한 번 정도는 실직을 겪은 친구들이 제 주변에도 많이 있습니다. 이 친구들, 고학력에 똑똑하고 저희가 예전에 생각하던 실직자의 이미지와는 거리 먼 사람들입니다. 더 이상 일부의 문제가 아니라는 것을 보여주는 것이죠. Q14. 자, 오늘 재취업 전략에 대해서 알아봤습니다. 다른 일도 그렇지만 재취업도 마음만 급하다고 되지 않죠. 가능한 여유있는 마음으로 재취업에 성공하시기 바랍니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 장생활백서(2010년 5월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장 내 갈등 관리입니다. 어느 조직이나 사람이 모여 있는 곳이면 갈등이란 것이 생길 수 밖에 없는데요.. 직장 내 갈등만큼 신경이 쓰이는 갈등도 없는 것 같습니다. 그렇죠. 일단 직장인이 제일 시간을 많이 보내는 곳이 직장이다 보니, 직장에서 갈등 상황이 생기면 여간 신경이 쓰이는 것이 아닙니다. 그리고, 직장이란 곳은 저희의 경제생활의 주축을 이루는 곳 아닙니까. 이런 곳에서 갈등이 생긴다면 참 힘들어지죠. Q2. 그런데 얘기하신 것처럼 갈등은 크게 작게 항상 일어나지 않겠습니까? 그렇지요. 사실 갈등 자체가 부정적인 것은 아닙니다. 이익 집단에서 자연스럽게 생기는 것이 갈등이고요, 오히려 갈등이 없는 것처럼 보이는 조직이 더 이상하고 문제있는 조직일 수 있습니다. 갈등이 일어나면 문제가 무엇인지 확인하는 기회가 될 수 있으며, 그냥 묻어두고 가서 큰 문제로 폭발되기 전에 해결될 수 있는 것입니다. 갈등을 잘 관리한다면, 조직원 차원에서는 스트레스를 줄여 업무 효율성을 높이고 더 건강한 조직 생활, 인간관계를 구축할 수 있으며, 조직 차원에서 보면 조직 목표를 이루고 생산성을 높이는 효과를 가질 수 있습니다 Q3. 그렇군요. 갈등이 일어나서 서로 많은 얘기를 하게 된다면 서로를 알아가는 데에 많은 도움이 될 것 같습니다. . 그렇습니다. 갈등이 생기는 이유가 각기 다른 사람들이 이익을 추구하면서 생기게 되는 것이기 때문에 이를 조정하는 과정은, 서로간의 차이를 알아가고 인정하게 되는 과정이 될 수 있겠습니다. 조직 내 큰 이슈로 인한 갈등에서는 조직원이 결정과정에 참여하게 되는 기회가 될 수 있습니다. Q4.. 서로 다른 사람들이 각각 이익을 추구하다가 갈등이 생긴다고 하셨는데, 직장에서는 구체적으로 어떤 경우에 갈등이 생길까요? 조직의 변화가 생길 때 큰 갈등이 생길 수 있죠. 인수, 합병, 또는 주주의 변경 등의 변화는 갈등 요인이 되기에 충분하고요. 업무 분장, 전배 등 업무 상 변화에 개인의 다른 성향이 함께 섞이면 빈번히 갈등이 일어날 수 있습니다. 회사에서 각 포지션의 업무 영역을 요즘은 문서로 규정(job description)하는 경우가 많은데, 업무 분장이 혼돈으로 인한 갈등을 방지하는 효과가 있다고 생각합니다. Q5. 갈등을 푸는 방법을 구체적으로 알아볼까요? 갈등을 풀기 위해서는 갈등을 다른 각도에서 보아야 합니다. 갈등이 일어났을 때 풀리지 않는 대부분의 경우는 본인의 시각으로만 보기 때문입니다. 역지사지라는 거창한 말을 들며, 상대방의 시각에서 보아라.. 까지는 아니더라도, 한 각도가 아닌 다른 각도에서 갈등을 보려고 노력해보아야 합니다. Q6. 똑 같은 그림을 놓고 어떻게 보느냐에 따라 꽃병으로 보이기도 하고 여자로 보이기도 하는 것처럼, 하 나의 이슈를 다각도로 보아야 되겠군요. 그렇습니다. 계속해서 한 각도로만 보고 이 시각을 변화하려 하지 않는다면, 아무리 갈등을 풀려고 얘기를 시도한다 하더라도 계속 평행선을 걸을 수 밖에 없을 것입니다. 이 부분은 커뮤니케이션의 기술과도 밀접한데요, 예전에 커뮤니케이션을 잘 하는 사람은 잘 듣는 사람이라는 말씀 드렸습니다. 문제 상황에서 논의를 할 때, 상대방이 얘기를 듣는 척만 하지, 사실 이 말을 어떻게 받아 칠까 몰두하는 경우 많지요. 각론을 세운다면 논의 자체가 되지 않습니다. Q7. 그렇군요. 커뮤니케이션을 잘 하는 것은 생겨난 갈등을 잘 해결하는 것과도 연결되지만, 갈등을 미리 방지하는 것과도 관련이 있을 것 같습니다. 물론이지요. 사실 커뮤니케이션이 원활하지 않은 조직에서 갈등이 잘 일어나고, 또는 커뮤니케이션에 능숙하지 않은 사람들이 갈등을 잘 일으키는 것은 사실입니다. 불만족스러운 부분, 이해가 안 되는 부분을 원만한 커뮤니케이션을 통해 좁혀가는 과정이 중요합니다. 항상 얘기하지만, 무엇을 얘기하는 것만큼이나 어떻게 얘기하는 것이 중요한 것이고, 민감한 문제라고 생각되어서 묻어놓고 이슈화하지 않기 보다는 좋은 방향으로 얘기해 나간다면 더 큰 갈등을 방지할 수 있을 것입니다. Q8 다음으로 갈등을 관리하는 방법을 무엇일까요? 제 3자의 개입입니다. 예를 들어, 팀내의 팀원 두 명이 어떤 이유로 간에 갈등이 생겼다고 했을 때, 다른 사람들이 개입하기도 불편하고 그냥 두 사람이 해결하도록 둘 수도 있는데요. 물론 둘이서 얘기를 잘 풀어서 갈등을 잘 관리했다면 문제가 없겠지만 그렇게 되지 않는 경우가 많이 있지요. 갈등 상황이 어려운 것은, 감정이 개입된다는 것입니다. 작은 문제로 시작한 갈등이 복잡하게 되는 대부분의 경우가 감정이 쌓이기 때문입니다. 이렇게 퍼지기 전에 3자가 개입하여 조정을 하면 좋겠습니다. Q9. 조정자로는 누가 적합할까요? 아무래도 팀의 상사가 좋겠죠. 조정자는 갈등 당사자들이 봤을 때, 상황을 정확하게 읽고 공정하게 정리해줄 수 있는 사람이어야 합니다. 조정자가 한 쪽의 이익을 대변한다는 인상을 줄 수 있는 사람이면, 이것은 표면성으로는 갈등 조정이나, 결과적으로는 더 큰 갈등을 나을 수 있는 빌미를 제공할 것 입니다. Q10. 어떻게 조정을 해야 할까요? 조정 과정은 갈등이 일어난 상황이나 갈등의 종류에 따라 다르기 때문에 일반화해서 말하기는 어려운 점이 있습니다 조정자가 갈등이 표면화된 히스토리를 우선 잘 이해하는 것이 첫 단추일 것입니다. 그리고, 주의할 점은 갈등을 제거하는 것이 아니라, 갈등을 조정해야 한다는 것입니다. 갈등을 완전히 제거해야겠다는 생각으로 조정에 임하면, 무리수를 두게 됩니다. 양측은 전혀 만족스지 않은데 표면상으로 깨끗이 정리된다는 인상을 주기 위하여 극단적인 조치를 취하는 경우가 있는데요, 유념해야 할 점은 갈등을 제거하는 것은 제대로 된 갈등 관리가 아닙니다. Q11. 모든 것이 딱 잘라서 해결 될 수 없는 것처럼 갈등도 마찬가지 일 것 같습니다. 맞습니다. 갈등이 존재할 때, 갈등을 피하고, 갈등이 존재한다는 것을 부정하는 것이 갈등 관리가 아닌 것처럼, 이와는 반대로 갈등을 완전히 제거하겠다는 것도 올바른 관리는 아닙니다. 처음에 얘기했듯이, 갈등 조정을 통해 상대방이 서로 다른 생각을 가지고 있고, 다른 이익을 추구하고 이를 인정한다는 것 만으로도 갈등이 크게 완화될 수 있습니다. 제일 무서운 것은 나만 옳다는 인식이니까요. 조정자는 상대방이 서로를 이해하도록 도움을 주어야겠습니다. Q12. 다음의 갈등 관리 방법은 ‘타협’이네요. 위의 조정자의 역할과 연결되는 부분이 있는데요, 상대방을 인정한 후에는 타협의 과정이 필요할 수 있습니다. 갈등이 있을 때는 서로의 이익이 훼손되었다고 생각할 수 있기 때문에 서로 적정한 타협이 요구됩니다. 인정을 하지 않을때는 나 혼자 손해를 봤고 상대방은 무조건적으로 가해자라는 인식을 가지고 있겠지만, 갈등이 조정된다면, 이런 인식이 누그러지며, 타협에 임할 수 있을 것입니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 7일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘직장생활과 멘토’입니다. 왜 멘토가 필요할까요? 직장생활을 하며 크고 작은 갈등상황, 고민의 순간에 놓일 때 멘토가 있다면, 이런 어려운 상황에서 나를 도와주고, 옳은 결정을 할 수 있도록 조언을 받을 수 있을 것입니다. 현대인에게 직장만큼 중요한 게 있겠습니까. 직장 생활의 멘토는 인생의 멘토가 될 만큼 그 비중이 클 것입니다. Q2. 어떤 사람이 멘토가 될 수 있을까요? 멘토는 일단 어느 정도 경험있고 나에게 영향력이 있어서 내가 고민하고 어려워하는 부분에 있어서 도움을 줄 수 있는 사람이어야겠죠. 사실 친구들도 내가 직장에서 겪는 어려움을 잘 들어줄 수는 있지만 어려움을 해결할 수 있도록 도와줄 수 없는 경우가 많습니다. 내가 일하는 분야를 잘 알고, 경험까지 있는 사람이라면 지혜를 빌려 줄 수 있을 것입니다. Q3. 어떤 사람들은 멘토를 ‘정신적인 지주’라고 얘기하며 멘토 찾기 자체를 어려워하기도 하던데요. 물론 멘토가 ‘정신적인 지주’가 될 만큼 영향력 있고 훌륭한 사람이라면 두말할 필요없이 좋겠지만, 사실 정신적 지주 찾기는 마치 연애할 때 흔히 ‘소울메이트’찾는 것처럼 어려운 일일 것이라 생각됩니다. 너무 거창하게 생각하기 보다는, 내 업무를 잘 알고, 경험이 많으며, 내가 직장에서 목표를 이룰 수 있게 좋은 조언과 도움을 줄 수 있는 사람으로 생각하시면 될 것 같습니다. Q4. 조금 더 구체적으로 멘토를 찾는 법을 알아보겠습니다. 직장생활에서 멘토를 찾는 가장 쉬운 방법은 역시 직장 내 선배 중에서 찾는 거겠죠. 경험에서 지혜가 나온다고, 나보다 경력을 많이 쌓은 사람은 당연히 나보다 많은 경험을 하고, 나와 비슷한 갈등 상황, 어려움을 미리 겪은 사람일 것입니다. 직장의 선배는 이상적인 멘토가 될 수 있는 좋은 조건을 갖추고 있습니다. Q5. 나의 바로 직속 상사가 멘토라면 정말 든든할 것 같은데요. 두말할 나위가 없겠죠. 나의 어려움, 갈등을 잘 아는 사람이 나를 지원해주는 멘토라면 이 보다 든든한 멘토는 없을 거라는 생각이 듭니다. 먼저 어려움을 파악하고 조언을 줄 수 있는 위치에 있는 사람이지요. Q6. 직장 선배나 상사라 아니라면 어떤 사람이 멘토가 될 수 있을까요? 저의 경우를 말씀드리면, 제가 직장생활을 처음 시작했을 때, 저의 클라이언트가 결과적으로는 저의 멘토가 되었습니다. 그때 저는 대학원을 졸업하고 처음 직장생활을 시작하였고, 저의 멘토는 해당 회사의 마케팅 팀장이어서 사실 나이와 경험의 차이가 상당했지요. 제가 1년 반 정도 함께 일을 했는데, 물론 그 분의 남을 배려해주는 마음 씀씀이 등 인품에 반한 점도 크지만, 제가 하는 업의 특징을 잘 알고 있었기 때문에 저에게 조언을 줄 좋은 위치에 있는 분이었죠. 이처럼, 꼭 직장 내부 사람이 아니어도, 나의 업무와 직장 생활을 잘 이해하는 사람이라면 좋은 멘토가 될 자격이 충분하다고 생각합니다. Q7. 멘토를 찾을 때 또 고려해야할 점이 있다면요? 다른 性의 멘토를 찾는 것도 고려할 수 있겠습니다. 이번 주 한 일간 신문에 나온 기사를 읽었는데요, 엘지 그룹 최초의 여성 임원인 윤여순 전무에 따르면, 여성에게는 남성 멘토가 객관적 시각을 가지고 조언을 해줄 수 있어서 의외로 많은 도움을 받을 수 있다고 말했습니다. 여성과 남성이 동일한 문제에 대해서도 다른 시각을 가지고 있거나 해결에 대한 다른 접근을 하는 것을 볼 때, 동성의 멘토 뿐 아니라 이성의 멘토를 고려하는 것도 방법이라고 생각합니다. Q8. 그렇군요. 얘기를 들어보면, 멘토는 직접적으로 나를 도와 줄 수 있는 사람인 것 같습니다. 그렇지요. 아까 얘기한 데로, 친구들도 내 얘기를 잘 들어줄 수는 있지만 많은 경우 나의 어려움에 적극적인 도움을 줄 수 있지는 않습니다. 멘토는 나를 인간적으로 잘 이해하면서도, 나의 현실적인 어려움에 도움을 줄 수 있는 사람입니다. 물론 궁극적인 해결은 모두 본인의 몫입니다만, 멘토가 주는 조언, 작은 도움이 알고 보면 문제를 해결하는 큰 고리가 되는 경우가 많습니다. Q9. 이 사람이 나의 멘토였으면 좋겠다.. 라는 생각이 들면 어떻게 해야 하나요? 자연스럽게 관계를 맺어가는 것도 방법이겠지만, 멘토가 되어 달라고 정식으로 요청을 하는 것도 방법입니다. 물론, 멘토라는 단어가 상대방의 입장에서는 부담이 될 수도 있겠으나, 인생, 직장의 선배로써 많은 조언, 지혜를 공유해 달라고 하면, 이런 부탁을 야멸차게 거절하는 사람은 많지 않을 거라고 같습니다. 특히, 저 사람이 내 멘토였으면 좋겠다.. 라는 생각이 들 정도라면, 분명히 그 사람에게 호감이 가서 그런 부탁을 하겠고, 호감이라는 것은 상호적인 것이어서 상대방이 야박하게 나오지는 않을 것 같습니다. Q10. 좋은 멘토를 만나는 것도 즐거움이지만, 반대가 내가 누군가의 멘토가 된다는 것도 역시 기분 좋을 일일 것 같습니다. 물론입니다. 내가 가진 경험이 크다는 생각을 하지 않다가, 이것이 남에게는 큰 도움이 될 수 있다는 것을 알면, 정말 기분 좋은 일이 아닐 수 없죠. 만약 직장내에서 이런 멘토링 관계가 잘 구축이 된다면 조직 내 긍정적인 에너지가 가득 찰 것이라고 생각됩니다. Q11. 그렇군요. 그런데 신입사원이나 경력이 별로 없는 사람이 선배를 찾아가서 멘토를 찾거나 멘토가 되어달라고 요청하기는 크게 어렵지 않을 것 같은데, 오히려 경력이 많이 쌓이고 직장에서 어느 정도 위치도 되고 하면 오히려 멘토 찾기가 어려울 것 같다는 생각이 듭니다. 그럴 수 있지요. 그런데 재미있는 것은 어떻게 보면 내가 누군가의 멘토가 되는 동시에 또 다른 사람에게는 멘티, 즉 멘토링을 받는 위치에 있는 사람이 될 수 있다는 점입니다. 누군가는 나의 지혜, 경험을 필요로 해서 내가 그의 멘토가 되겠지만, 모든 사람이 멘토가 필요하다고 말씀 드렸듯이, 내가 아무리 경험이 많다고 하여도, 또 나는 누군가의 멘토링이 필요한 겁니다. 나이, 경력이 아무리 많다고 하여도, 분명히 나에게 멘토가 될 사람은 있을 겁니다. 오히려, 경력이 쌓이면서 인맥을 넓히며 많은 사람들을 만나게 되면서 나를 도와줄 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. Q12. 그런 의미에서 인맥 쌓기는 다시 한 번 강조해야 되겠군요. 그렇습니다. 사실 나이가 들고, 경력이 쌓인다고, 주변에 사람이 자연스럽게 많아지지 않습니다. 내가 적극적으로 인맥을 넓히지 않는다면 오히려 줄어들게 됩니다. 왜냐하면, 저희가 어느 정도 나이까지는 항상 새로운 조직, 커뮤니티에 소속이 되면서 새로운 사람들을 만날 기회를 저절로 갖게 됩니다. 동문이 있고, 이직을 몇 번 하면서 직장에서 친구를 가지게 되죠. 그러나 저희가 학교때 친구들을 항상 만나지는 못하고, 직장 동료들과도 여러 이유로 자주 안 만나게 되면, 어느날 주변에 사람이 많이 없다는 것을 느끼게 됩니다. 주변에 사람도 없는데, 멘토를 구할 방법이 없겠죠. Q13. 그렇군요. 좋은 인맥과 멘토는 어느 정도 연관이 있게 들리는 군요. 네, 많은 사람들을 알게 될수록, 좋은 멘토를 만날 가능성도 많아지겠죠. 그러나 정비례하는 것은 아닙니다. 누구는 휴대폰에 저장 전화번호가 많다고 자랑하지만, 얕은 관계로 끝난다면 멘토를 만들기는 어렵겠지요. Q14. 나에게 경험과 지혜를 공유해주는 멘토, 직장생활에서 보석과 같은 존재처럼 들립니다. 그렇습니다. 미국의 오바마 대통령은 링컨, 루즈벨트, 그리고 존 F. 케네디 전 대통령을 자신의 역할을 위한 롤모델로 삼았다고 하는데요, 이런 위인에게서 얻는 지혜뿐만이 아니라, 그도 분명히 살아 있는 조언을 해주는 현존하는 멘토가 있을 거라고 생각됩니다. 여러분 모두 직장생활에서 좋은 멘토 찾아보시기 바랍니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 30일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 휴休테크입니다. 지난 주 시간관리와 업무 성과에 대해서 얘기하며 잠깐 언급되기도 했는데요. 먼저 휴테크란 무엇인가요? 휴테크란 휴가할 때 休와 영어의 테크닉이 합쳐져서 만들어낸 신조어죠. 이제는 국어사전에도 기재되어 있는 단어입니다 여가 시간을 활용하여 창의력을 키우고 자기 개발을 함으로써 경쟁력을 키우는 일이라는 의미이죠. 즉, 잘 휴식을 취하는 것이 경쟁력을 높이는 방법이라는 것이죠. Q2. 단지 주말에 집에서 잠을 많이 잤다고 휴테크를 잘한다고 할 수는 없을 것 같은데요 너무 피곤하기 때문에 충전을 위해서 무엇보다도 필요한 것이 잠이었다면 그럴 수도 있겠죠. 그러나 휴테크란 단지 주말에 충분히 자고, 노는 개념이 아닌 것은 맞습니다. 어떻게 하면 휴테크를 잘할까.. 하는 관심이 늘어나며, 남들처럼 여가를 잘 보내지 못해서 생기는 갈등인 ‘여가 소외’ 등의 여가 증후군이라는 현상이 생겨날 정도입니다. Q3. 왜 휴테크에 이렇게 관심이 많은지, 왜 휴테크란 개념이 나왔는지가 궁금합니다. 주5일 근무제로 얻게 되는 연간 휴일이 104일이라고 합니다. 적지 않은 숫자죠. 경제수준이 높아지지며 일인당 노동시간이 과거에 비해 줄어들면서 자연스럽게 휴식을 잘 취하고 즐김에 대한 니즈가 생겨났고요. 여유로운 삶, 더 행복한 삶에 대한 욕구가 점점 커지는 것과 관련이 있겠습니다. 직장인들에게는 힘들고 스트레스 심한 직장생활에서 단비와 같은 휴식을 단지 잠자고 누워있는 것으로 보내는 것이 아니고, 회사 차원에서는, 어떻게 하면 만족스럽고, 더 나아가 생산성과 업무 효율성을 높일 수 있는 휴식을 가질지에 대한 관심이 생기게 된 것이죠. 단지 개인 차원의 문제가 아니라 회사, 국가 차원으로도 논의될 수 있는 것이 휴테크라고 생각합니다. Q4. 맞습니다. 휴테크라는 개념을 기업들이 점점 도입하고 중요하게 생각한다는 것을 느끼는데요, 예를 들어 안식년의 도입 등 그만큼 생산성에 도움이 된다고 판단되기에 시행하는 것이 아닐까 .. 생각됩니다. 맞습니다. 법정 휴가를 넘어서 재충전의 시간을 주는 리프레시 휴가제를 도입하는 회사들이 늘어나는 것이 얘기하신 것과 같은 맥락이라고 생각됩니다. 공연관람비, 도서구입비를 주는 아이디어 베케이션, 유럽 등 선진국의 문화를 탐방하는 선진문화 탐구 여행, 5년마다 1개월의 안식월을 주는 등 직원들에게 충분한 재충전의 시간을 줌으로써 생산성 향상으로 연결되기를 기대하는 것으로 보입니다. 휴가가 단지 쉬는 것이 아니라 진정한 의미의 재충전이 되게 하는 것이죠. . Q5. 국가 차원에서 보면 유럽 사람들 휴가를 정말 길게 가잖아요. 이 사람들은 언제 일할까.. 이런 생각이 들 정도로 긴 휴식을 취하는 것 같습니다. 그렇지요. 프랑스 사람들은 휴가 가기 위해 일한다.. 라고 하지 않습니까. 그런데 이렇게 휴가를 저희 입장에서 보면 ‘과하게’ 즐기는 유럽의 선진국들이 노동 생산성이 낮은 것도 아닙니다. 휴식과 업무 효율성의 관계를 생각하지 않을 수 없는 대목입니다. 세계적으로 인정하는 창의적인 아이디어, 예술 작품, 유명한 브랜드 등이 유럽에서 나온다는 것도 시사하는 바가 있겠지요. Q6. 이렇게 중요한 휴테크를 잘 하는 방법을 구체적으로 한 번 알아보겠습니다. 너무 당연한 얘기지만, 내가 좋아하는 것을 해야겠죠. 휴테크는 궁극적으로 행복해지기 위한 방법론입니다. 행복하면 일도 더 잘하고, 업무 효율성이 높아지게 되니까요. 안 쉬어본 사람들, 안 놀아본 사람들은 시간이 주어져도 뭘 해야 좋을지 모르겠다고 걱정하기까지 합니다. 유행하는 것, 의무적으료 해야 될 것이 아니라, 하고 싶은 것 을 해 보시기 바랍니다. Q7. 매일 매일 업무에 치이다가 막상 휴가가 주어지면 뭘 해야 할지 막막한 기분.. 느껴봤습니다. 그렇지요. 우리나라 사람들이 업무 외에는 본인이 진정으로 즐기는 취미가 없는 사람들이 많다고 하지 않습니까 . 즐길 수 있는 것이 무엇일지 한 번 경험해보고 생각해보시기 바랍니다. 우리가 정년 퇴임을 하고, 또는 여러 가지 사정으로 퇴사를 한 후에, 이제는 진짜 내가 한 번 해보고 싶은 일 하고 싶다.. 이런 생각 하는 사람들 많은데, 과연 내가 진짜 하고 싶은 일이 뭐지? 라고 자문한다고 합니다. Q8 취미, 재미로 하던 일이 직업으로 연결된 사람들 보면 너무 부럽습니다. 어느 정도는 휴테크와도 연결될 수 있죠. 평범한 사무직 일을 하면서 시간이 남을 때마다 요리를 하면서 즐거움을 느껴서, 요리사가 되었다는 사람, 여행이 너무 좋아서 휴가 때마다 전국 방방곡곡을 돌면서 여행을 해서 여행전문가가 된 사람 등 즐길 수 있는 일을 찾을 때, 그것이 궁극적으로는 나에게 재미 뿐만이 아니라 새로운 커리어, 제2의 인생을 가져다 줄 수도 있습니다. 위에서 언급한 104일을 잘 활용하면 새로운 길이 보일 수도 있지 않겠습니까. Q9. 다음으로 휴테크를 잘 하는 방법은 무엇인가요? 본인 스스로의 휴테크 계획이 필요합니다. 그런데 휴테크의 계획이 업무처럼 반드시 무엇무엇을 하겠다의 계획이라기 보다는 아무것도 안하고 편히 쉬며 휴가 기간내에 내키는 데로 하겠다도 나름의 계획입니다. 아무것도 안 하며, 휴식을 취하는 것이 생각도 정리하며 좋다면 그것 또한 좋은 휴테크입니다. 반드시 꼭 무엇을 해야면 재충전 시간이 될 거라는 압박감을 느낀다면 진정한 휴테크가 아니겠죠. 반대로 평상시에 관심을 가졌지만 시간이 없어서 또는 마음의 여유가 없어서 못한 것이 있다면 미리 계획을 세우는 것도 좋은 휴테크겠죠. Q10. 남이 하는 것을 따라하는 것이 아닌 본인이 필요로 하는 것이 뭔지, ‘맞춤형 휴테크’가 중요하겠군요. 그렇죠. 모든 일이 그러하지만, 휴테크도 본인에게 맞는 것은 본인이 가장 잘 알 것입니다. 남들이 골프 쳐서 기본 좋아지고, 리프레쉬 되었다고, 나도 따라서 꼭 골프 할 필요 없고, 남들이 주말 시간 쪼개서 악기 배우러 다닌다고 똑같이 따라할 필요 없습니다. 물론 악기를 배우면서 관심도 생기고 즐겁다면 모르지면 그렇지 않다면 의미가 없죠. 개인에 따라, 상황에 따라 본인에게 맞는 방법을 찾으시기 바랍니다. Q11. 다음은 휴테크를 나에 대해서 생각해보는 시간으로 삼아라.. 입니다. 아까도 잠깐 언급했지만, 현재 하고 있는 일에 염증이 나서 간절히 다른 일 한번 해봤으면 하다가도 내가 어떤 일을 좋아하는 지, 무엇에 관심이 있는지 모를 때의 난감함은 바로 휴테크의 부재와도 연결 될 수 있습니다. 또는 업무를 하면서 집중이 안되고, 효율적으로 일이 안 되는 것도 역시 휴테크를 잘 못한 이유일 수도 있구요. 여유있는 시간을 통해 내가 원하는 것은 무엇인지, 내가 현재 가는 커리어의 방향성/또는 좀 크게는 인생의 방향성, 내가 장기적으로 이루고 싶어하는 것은 무엇인 지를 생각해보는 것은 단지 철학적인, 사색하는 시간이 아니라, 업무, 일, 커리어로 연결되는 중요한 시간입니다. Q12. 긴 호흡으로 생각해 볼 수 있는 기회를 가질 수 있을 것 같습니다. 휴테크를 통해 인생의 장기적인 전략을 짜볼 수 있겠습니다. 휴식이 없다면 일상의 반복되는 일들, 넘쳐나는 일들로, 얘기하신 대로, 긴 호흡을 할 여유가 없다는 것이죠. 퇴사해서 더 크게 망막하고 낙담하는 이유가 크게는 장기적인 인생 플랜에 대해서, 그리고, 밀접하게 연결되는 커리어에 대해서 길고 넓게 생각해 본 적이 없기 때문이죠. 휴테크는 이런 맥락서도 중요합니다. Q12. 진정으로 자기를 개발하는 시간이 될 수 있겠네요. 제대로 하는 휴식을 휴테크라고 부르는 것도 쉼, 놀이, 즐김으로써 본인도 모르는 사이에 자기를 개발하게 된다는 것이죠. 우리가 기계적으로 업무를 해서 모든 일이 잘 된다면 세상에 어려운 일이 뭐가 있겠습니다. 그렇지 않기 때문에 어려운 것이지요. 본인도 모르는 사이에 마음을 평안하게 하고 정신을 풍요롭게 하는 휴식이 진정한 휴테크가 되어 보다 경쟁력있는 사람을 만들 것입니다 * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 23일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 시간관리와 업무성과입니다. 시간관리와 업무성과는 밀접한 관련이 있겠죠. 업무 성과에 가장 영향을 많이 미치는 세가지를 든다면, 저는 인맥, 커뮤니케이션 기술, 그리고 오늘 이야기할 시간관리를 들겠습니다. Q2. 직급이 높건 나쁘건, 일류 직장이건 아니건 모든 직장인에게 똑같이 주어진 업무시간, 시간관리의 노하우를 통해 효과적으로 시간을 활용하고 업무 성과를 내는 방법, 오늘 알아보도록 하겠습니다. 첫번째 노하우, 바로 몰입이네요. 이런 경험들 한 번씩은 있으실 겁니다. 책을 읽었는데 계속 같은 문장만, 같은 페이지만 읽고 있는 겁니다. 도무지 집중이 안되서, 계속 반복해서 읽어도 머리에 안 들어오는 거지요. 무슨 일인지는 몰라도 집중, 몰입이 안되기 때분입니다. 업무성과를 내기 위해서는 많은 시간을 내는 것보다는 짧은 시간이라도 몰입해서 시간을 활용하는 것이 중요하겠지요. Q4. 맞습니다. 저희가 학생때 공부할 때도, ‘오늘은 3시간했다, 5시간했다..’하며 만족해 하는데, 사실 몰입하지 않은 채, 몇 시간 책상에 앉아 있는 게 별로 의미가 없는 것과 마찬가지인 것 같아요. 그렇습니다. 직장에서 일도 마찬가지죠. 몰입해서 일을 할 때와 그렇지 않을 때 일을 끝마치는 속도나 완성도에서 큰 차이가 난다는 것을 많은 사람들이 느낄 겁니다. 얼마 전 직장 후배가 저희 회사 홈페이지에 올린 칼럼을 재미있게 읽었는데요, 러시아의 유명한 류비셰프라는 과학자에 대한 이야기입니다. 이 사람이 저희에게는 생소한 이름이나 20세기 러시아 과학사를 견인한 인물로 평가받을 만큼 대단한 사람이라고 하네요. 해부학, 진화론, 수리 생물학 등 많은 분야에 유명한 저서를 남겼다고 합니다. 그런데 이 과학자는 철저한 시간관리로도 유명했다고 하네요. 하루 일과를 다 기록하고, 평가하고 철저히 관리한 사람인데, 재밌는 것은 이 사람은 매일 꼬박 꼬박 9시간을 잤다고 합니다. 시간의 양보다는 질이 중요하다는 생각이, 이 칼럼을 읽으면서, 다시 한 번 들었습니다. Q5. 청취자 여러분, 효과적인 시간 활용의 첫번째 노하우, 몰입의 기술, 잊지 마시기 바랍니다. 다음은 선택과 집중입니다. 효과적인 시간 활용을 위해서는 업무의 선택과 집중이 필요합니다. 직장인들 할 일 정말 많습니다. 업무량 자체도 많은데, 거기에 외국어 익혀야죠, 자격증 따야죠, 야간에는 MBA가는 사람들도 있고, 대한민국의 직장인만큼 할 일 많고 바쁜 사람들도 없는 것 같습니다. 해야 할일, 하고 싶은 일은 많은데 다 할 수는 없겠죠. 필요한 게, 바로 선택과 집중입니다. 제한된 시간에 어떤 일을 할 지 선택하는 기준이 필요하겠습니다. Q6. 그런데, 고민되는 것이, 사실 외국어나 자격증은 마스터하는 데에도 시간이 오래 걸리고, 당장에 도움 되는 일이 아니기 때문에, 여기에 시간을 얼마나 할애해야 하나.. 이런 생각이 듭니다. 시간 활용의 기준은 세 가지로 나눌 수 있다고 합니다. 첫번째는 지금 당장에는 도움이 안되지만, 장기적으로 도움이 되는 일에 쓰는 시간. 지금 말씀하신 외국어 스킬 연마. 인맥 관리 등이 이 항목에 들어가겠죠. 두번째는, 장기적으로는 도움이 안되지만, 지금 당장의 성과를 위한 일에 쓰는 시간. 아마도, 일반인들이 가장 많은 시간을 이 두번째 항목에 쓰지 않을까 싶네요. 저희가 하루하루를 살면서, ‘해치워야 하는’업무들이 많습니다. 마지막은, 단기, 장기적으로 도움이 되지는 않지만 즐기는 데 쓰는 시간.. 하루에 꼬박 꼬박 TV에 쏟는 시간이 얼마나 될 지 한 번 생각해 보시기 바랍니다. 어쨋튼, 이런 기준을 참고 삼아 선택과 집중을 하는 것도 방법이겠습니다. Q7. 맞습니다. 사실 장기적으로 생각하지 않고 시간을 현재 일을 처리하는 데 급급해서 쓴다면, 개인적으로 발전하기가 어려울 것 같습니다. 네, 선택과 집중을 해서 꼭 필요한 일 중심으로 하되, 그 일들이 지금 당장에만 필요한 일이 아니라, 장기적으로 나를 발전시킬 일에도 시간을 활용하는 지혜가 필요할 것 같습니다. Q8. 시간을 잘 활용하기 위한 다음 방법은 무엇인가요? 문제 파악 및 해결은 업무성과를 높이는 시간 활용과 밀접한 관련이 있습니다. 저희가 맡게 되는 크고 작은 업무는 기본적으로는 주어진 문제에 대한 해결책을 제시하는 것으로 정리될 수 있습니다. 때로는 문제가 무엇인지도 명확치가 않을 때도 있습니다. 시간을 효과적으로 활용하기 위해서는 먼저 문제를 정의 내리고, 이 문제를 해결하기 위한 방법을 찾는 업무 흐름을 가져가야겠습니다. Q9. 정해진 시간안에 업무는 끝내야 하는데, 어떤 경우에는 대체 어디서부터 시작을 해야 할지 모르고 시간만 가서 안타까울 때가 있습니다. 지금 얘기한 항목을 기억한다면 도움이 될 것 같네요. 사실 기계적으로 일을 처리할 수 있는 업무는 가장 쉬운 일이죠. 저희가 보통 시간 관리까지 들먹이며 업무를 하는 경우는 크고, 작게 문제 해결을 요하는 일입니다. 시간을 효과적으로 활용하며 업무를 하기 위해서는 시작점을 잘 잡아야 하며, 그 시작점은 문제를 정의 내리고, 그 문제를 푸는 방법을 고민하는 것이 되야 합니다. 문제가 무엇인지 명확하게 파악하는데 시간을 할애하는 것이 굉장히 중요하다고 생각합니다. 이 부분에 시간을 투자하지 않으면, 결과적으로는 엉뚱한 일에 쓸데없이 시간을 낭비하게 됩니다. Q10. 맞습니다. 업무시간의 상당 부분이 미팅에 쓰이는데, 때로는 대체 무슨 문제로 미팅을 하는지, 어떤 목적으로 논의를 하는지도 모르고 앉아 있구나.. 하고 느낄때도 있습니다. 몇 주 전에 매일 경제신문을 보니 나카자키 마사루라는 사람이 한 ‘loss cost management’라는 강연에 대한 기사가 있었습니다. 이 사람이 주장하기를, 일반 직장인은 1년간 약 3만회에 달하는 회의를 하고 이 중 76%는 불필요한 회의라고 하더군요. 불필요한 회의에 귀중한 시간을 낭비하지 않기 위해서는 회의 시작 전 회의의 agenda를 작성해야 합니다… 무엇을 위한 회의인지, 어떤 문제를 풀기 위한 논의인지를 명확히 하고 시작해야 할 것입니다. Q11. 다음으로 유념해야 할 항목은 무엇인가요? 다음 방법은 커뮤니케이션 스킬과도 연관이 있습니다. ‘무조건 YES’하지 말기입니다. 누군가의 부탁을 거절하지 못하고 미안해서, 또는 별 생각없이 YES해놓고, 모자라는 시간에 스트레스 받은 경험 한 번쯤은 있을 겁니다. 우리가 주변에서 받는 요청, 요구를 분별있게 수락만 하여도 우리의 시간은 훨씬 넉넉해질 것입니다. Q12. 지난번 커뮤니케이션 스킬에 대한 주제에서도 잠깐 얘기를 한 기억이 납니다만, 필요한 순간에 명확하게 거절을 하는 것이 우리 일상을 훨씬 수월하게 만드는 것 같습니다. 맞습니다. 모든 요청을 거절하라는 것이 아니라, 분별 있게 받아들이라는 얘기이지요. 사실 무분별한 YES는 본인의 시간 관리에도 손해를 끼칠 뿐만 아니라, 요청자와 관계 맺기에도 부담을 줄 수 있습니다. 해줄 수 없는, 또는 해주기에 부담되는 일을 맡아 놓고, 시간에 쫓기며 잘 해주지 못할 때, 오히려 안해준것만 못한 결과를 낳기도 하죠. Q13. 마지막으로 충분한 휴식입니다. 충분한 휴식은 처음에 얘기한 항목인 몰입과도 밀접한 관련이 있지요. 충분한 휴식이 없으면 당연히 몰입을 할 수 없죠. 시간 관리의 기분은 충분한 휴식입니다. 어떤 사람들은, 제가 아까 제시한 시간 관리의 기준, 즉, 장/단기에 도움이 안 되는 일에 시간을 아끼는 것을 얘기하니, 쉬는 시간도 아깝다.. 하는데요. 요즘은 휴테크라는 말이 있을 정도로 충분히 쉬고 즐기는 건강한 휴식이 업무 성과 및 삶의 질과 밀접한 관련이 있다는 사실 유념하시기 바랍니다. 조만간 휴테크에 대해서 얘기할 시간을 마련하도록 하겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 16일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 MBA네요. 주변에 보면 많은 사람들이 MBA를 마쳤거나 MBA를 고려하고 있는 것 같습니다. 맞습니다. 오늘의 주제를 MBA로 잡은 이유도 많은 사람들이 그만큼 궁금해 하기 때문입니다. 직장인들이 상담을 하며 가장 많이 하는 질문 중의 하나가, 지금 나의 경력에, 현재 시점에서 MBA를 더하면 얼마나 많은 도움이 될 것인가를 묻는 것입니다. 그만큼 관심이 많다는 이야기겠죠. Q2. 그럼 오늘 MBA의 세계와 커리어에 대해서 한 번 자세히 알아보겠습니다. 일단 왜 많은 사람들이 MBA를 고려한다고 생각하시나요? MBA는 Master of Business Administration, 즉 경영학 석사 프로그램을 말하죠. 업종과 직종에 크게 상관없이 가장 광범위하게 활용될 수 있는 현실 적용 가능한, 실용적인 지식을 취득할 수 있는 프로그램이기 때문에 그러하다고 생각합니다. 대부분이 직장생활을 하다가 경력 관리 차원에서 고려를 하다 보니, 학위를 끝낸 후 실제로 직장에서 활용도가 높고, 무엇보다도 경력으로 인정받을 수 있는 프로그램을 찾다보니, 이에 가장 맞는 프로그램이 MBA라는 판단인 것이죠. Q3. MBA 프로그램이 실제로 활용도가 높은가요? 적어도 3년 정도 이상의 직장 경력을 가진 사람이 들으면 좋다고 대부분의 학교측에서 추천할 정도로 프로그램 내용은 직장생활을 하며 목말라할 수 있는 부분을 채워주는 목적으로 구성되어 있습니다. 회계, 마케팅, 조직관리, 경영자 프로그램 등 직무를 업그레이드시킬 수 있는 프로그램으로 구성되어 있습니다. 그러므로 많은 경우에 케이스 스터디(CASE STUDY)라고 하죠, 사례 연구를 통한 토론 형색의 프로그램이 많습니다. 예를 들어 삼성전자의 애니콜 성공사례, 코카콜라의 월드컵 스폰서쉽 사례, 켈로그의 글로벌 시장 전략 등 실례를 통해 지식과 간접경험을 쌓자는 의도로 만들어진 프로그램이지요. Q5. MBA는 어떤 목적을 가진 사람들이 하는 것이 좋은가요? 사실 MBA의 목적 중의 하나는 커리어 전환으로 알려져 있습니다. 직장 생활을 3-4년 정도 한 사람들이 어느 정도 직장에서 전반적으로 요구되는 커뮤니케이션, 업무 체계 등을 이해한 후, 더 경력이 쌓이기 전에 다른 업종 또는 커리어로의 전환을 꾀하기 위해 MBA를 가는 것이죠. 그런데, MBA를 마친 이후에 이런 목적이 이루어지느냐.. 했을 때는 사실 좀 문제가 생길 수 있습니다. Q6. 전환이 어렵다는 얘기인가요? 제가 본 바로는 전반적으로 어렵다고 봐야 할 것 같습니다. A라는 커리어를 가진 사람이 MBA를 계기로 완전히 다른 B로 전환한 케이스는 거의 보지 못했습니다. 2006년에 한 커리어컨실팅 회사가 실시한 조사가 시사점이 있는데요, 294개 기업의 인사담당자들을 대상으로 실시한 설문에서 ‘이전 경력과 무관하게 유명 MBA를 마쳤다면 채용하겠느냐’는 질문에 무려 83%가 ‘채용할 수 없다’고 답했다고 합니다. Q7. 그렇다면 어떤 목적을 가지고 MBA를 해야 할까요? 현실적인 목적은 기존 직장의 업그레이드, 그리고 아주 흔한 케이스는 아니지만 업종 전환을 위해서라고 생각됩니다. 즉, 마켓에서 굳이 회사를 A, B, C로 나눴을 때, B급에서 A급 회사로의 이직이나, 아니면 같은 업무를 하되, 업종의 전환, 예를 들면 IT에서 소비재로의 전환을 목표로 잡을 수 있겠습니다. Q8. 조금 일반적으로 들리네요.. 개인별로 조금 더 구체적으로 목표를 세워야겠지요? 물론입니다. 국내 MBA의 준비 과정은 잘 모르겠으나, 해외 MBA의 경우 지원 시 학교에 제출하는 에세이에서 MBA를 하는 목적을 단기, 장기로 나누어 자세히 적어야 할 만큼 목표가 중요합니다. 즉, 막연히 좀 더 나은 직장 정도가 아니라, 어느 정도 사이즈의 어떤 레벨, 예를 들면, 단기 목표는 글로벌 탑 텐 회사, 또는 대기업 마케팅팀의 중간 관리자, 장기 목표는 글로벌 탑 100안에 드는 소비재회사의 CEO 등 MBA를 통해 이루고자 하는 목표를 명시해야 합니다. MBA는 커리어 상으로 도움을 주자는 프로그램이므로 당연히 목표도 현실 지향으로 적게 되는 것이죠. Q9. 구체적으로 목표를 세우는 것이 참 중요할 것 같습니다. MBA는 상당히 비싼 투자지 않습니까? 그렇지요. 목표없이 MBA를 했다가는 졸업 후 낭패를 당하기 쉽지요. 얘기하신 것처럼 MBA는 보통 비싼 투자가 아닙니다. 학비만을 생각하지만 기회비용을 생각하셔야죠. 2년을 만약 해외 MBA를 위해서 직장을 그만두고 간다고 하면, 2년간 MBA를 하지 않았다면 가질 수 있는 연봉, 시간을 생각하면 정말 큰 투자입니다. 왜 MBA가 필요한 지를 잘 생각해보고 결정해야 합니다. Q10. 목표를 정해야 MBA를 가는 것이 맞는 선택인지, 또 간다면 학교 선택은 어떻게 할지 알 수 있을 것 같네요. 그렇지요. 목표를 세운 후 과연 이 목표가 MBA를 통해서 이뤄질 수 있는건지, 아니면 오히려 직장생활을 하며 다른 방법을 통해 이루는 것이 낫다고 판단될 수도 있겠죠. MBA를 가려고 결정했다면 학교마다 파이낸스, 마케팅, 등 분야별로 강점이 나뉘므로 학교 랭킹뿐만이 아니라 분야별 강점을 분석하며 학교 선택을 해야겠습니다. Q11. MBA, 신중하게 결정해야 되겠습니다. MBA가 성공으로 향하는 보증수표가 아니게 된 지 오래 되었습니다. 워낙 글로벌 탑 스쿨에서 MBA를 취득하는 사람들이 많아지면서 희소성이 사라졌죠. 예전에는 미국 아이비리그 학교의 MBA를 하고 온 사람이 매우 적으며 희소성으로 몸값에도 상당한 영향을 미친 것이 사실이라면, 더 이상 그렇지 않습니다. 사실 어떤 기업에서는 MBA를 2년이 아닌 1년으로만 인정해 주는 정도입니다. MBA가 과연 투자한 만큼 나에게 가져다 줄 지를 냉정하게 생각해 봐야 합니다. Q11. 특히 글로벌 경기가 어떻게 튈 지 모르는 상황에서는 더욱 그렇겠죠? 그렇습니다. 글로벌 경기는 누구도 예측하지 못하는 불확실성의 세계죠. 사실 2009년 미국발 금융위기를 겪으면서 그 해 MBA졸업자들은 많은 좌절감에 빠졌을 것입니다. 특히 미국 유명 탑스쿨의 파이낸스 전공자들도 갈 회사가 없어서 고민에 빠졌다지 않습니까. MBA를 시작할 때 그런 어려움을 겪으리라고는 예상 못했겠죠. 결론은 MBA를 해라, 하지 말아라의 이분법이 아니라 필요한 사람이 목표를 가지고 할 때 좋은 결과를 얻을 수 있다는 점을 강조하고 싶었습니다. Q13. MBA를 고려하는 사람들은 시간을 얼마나 잡아야 할까요? 해외 MBA의 경우 약 2년 정도의 준비기간이 필요한 것으로 보입니다. 우선, 원서 마감이 탑 스쿨의 경우, 1차 원서 마감은 약 1년에서 8-9개월 전, 보통 학교도 7-8개월 전이므로 여기서 1년이 소요되고요, 그 전에 원서 준비기간이 1년 정도 소비되죠. 무엇보다 GMAT시험과 에세이 준비가 만만치 않기 때문에 어떤 사람들은 회사를 그만두고 준비를 하는 경우도 있습니다. Q14. 요즘 EXECUTIVE MBA라는 것도 있던데, 이것은 뭔가요? EXECUTIVE MBA, 우리나라에서는 최고 경영자 과정이라고 하죠. MBA가 3년 이상의 경력이라면 EMBA는 7-8년 이상의 경력자를 위해서, 고위 관리자들의 재교육을 목적으로 개설된 프로그램을 말합니다. 보통 EMBA는 직장을 가진 상태에서 다닐 수 있도록 저녁시간이나 주말 수업으로 구성되어 있죠. Q15. EMBA야 말로 커리어 전환을 위한 것은 아니겠어요. 네, 일반 MBA와 목표 자체가 다르죠. 직장을 오래 다닌 사람들이 직장생활을 하며 부족하다고 느낄 수 있는 지식을 채우며 최고 경영자로 가기 위해 재정비할 수 있도록 도와 주는 프로그램이겠죠. 현실적으로는 물론 인맥을 형성하는 데에도 도움이 될 수 있겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 9일)에 기고한 전문입니다.
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
    / 09
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
    / 08
    27
    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
  • 2021
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
  • 2021
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    연일 푹푹 찌는 더위에 습하기까지 한 여름. 이런 날씨에는 컨디션을 일정하게 유지하는 게 보통 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 자칫 건강 관리를 소홀히 하면 각종 질병으로 이어질 수 있어 평소보다 각별히 신경 써야 하는데요. 강한 자외선에 피부는 빨갛게 익고 더위에 목은 바짝 타들어갑니다. 게다가 쨍한 햇볕은 눈을 따갑게 만드는데요. 이렇듯 어느 부위 하나 관리를 소홀히 할 수 없는데요. 그래서 오늘 ‘꼭! 이렇게 하세요’에서는 무더위에 노출되기 전, 꼭 알아둬야 할 건강수칙에 대해 알아볼까 합니다. 1. 눈을 보호해, 선글라스 햇빛이 강한 여름, 안구 노화와 백내장, 황반변성 등의 안질환을 피하기 위해서는 선글라스를 꼭 챙겨야 합니다. 선글라스를 고를 때는 반드시 자외선 차단 기능이 있는 것을 선택하고, 렌즈 색상농도는 70~80%가 적당합니다. 너무 짙으면 오히려 동공이 확장돼 더 많은 양의 자외선이 유입되고, 수정체의 자외선 흡수율이 높아지기 때문이죠. 렌즈 관리 및 보관법 또한 알아둬야 합니다. 땀이나 화장품 등 이물질이 렌즈에 묻었다면 흐르는 물에 씻어 바람에 잘 건조시켜야 하며, 고온에서 장시간 보관할 경우 렌즈 코팅 막에 균열이 생겨 표면이 불규칙해질 수 있어 주의해야 합니다. 특히 뜨거운 자동차 안에 선글라스를 오래 놔둘 경우 선글라스 수명을 줄일 수 있으므로, 자동차에 선글라스를 두고 다니지 않는 것이 좋습니다. 또한 선글라스 렌즈의 자외선 차단 기능도 시간이 지나면 약해지므로 주기적으로 교체해주어야 합니다. 2. 피부를 지켜줘, 선크림 물놀이나 야외 활동을 할 때는 물론이고, 일상생활에서도 쉽게 자외선에 노출되기 때문에 구름이 많이 끼거나 비가 오는 날에도 선크림을 발라야 합니다. 선크림을 제대로 바르지 않으면 금세 피부가 익어버리거나 화상, 기미, 잡티 등 피부 트러블이 일어나기 때문이죠. 피부 보호를 위해서는 남녀노소 구분 없이 선크림을 발라야 하는데요. 외출 30분 전 바르는 것을 권장하며, 2~3시간에 한 번씩 덧발라줘야 지속적인 자외선 차단 효과에 도움이 됩니다. 선크림을 선택할 때는 기미, 잡티, 노화의 원인이 되는 자외선 A와 피부 염증, 화상을 일으키는 자외선 B 두 가지 모두를 강력하게 막아주는 기능을 갖춘 것이 좋습니다. 3. 수분을 채워줘, 물 섭취 조금만 움직여도 땀이 나는 여름에는 충분한 양의 수분 섭취가 필요합니다. 특히 폭염이 기승을 부리는 7~8월에는 열사병, 일사병과 같은 온열질환 발생률이 높아지기 때문에 이를 예방하기 위해서는 수분 섭취가 가장 중요한데요. 세계보건기구(WHO)가 권장하는 하루 물 섭취량은 1~2L, 약 물 8잔 정도입니다. 한꺼번에 많은 양의 물을 마시는 것보다는 정해진 양을 조금씩 나눠 마시는 것을 추천합니다. 갑자기 너무 많은 양의 물을 마시게 되면 체내의 전해질, 나트륨 성분이 낮아져 저나트륨 혈증이 일어날 수 있기 때문이죠. 4. 탈모를 막아줘, 모자 더위와 습기는 땀과 피지 분비량을 증가시키고 두피 체온을 높입니다. 특히 여름 휴가철이 지나고 나면 탈모가 급격히 진행됐다고 호소하는 사람들이 많은데요. 노출이 잦은 얼굴이나 팔, 다리 등에는 자외선 차단제를 바르기 때문에 그나마 손상이 적지만 두피는 거의 무방비 상태로 방치되기 일쑤입니다. 두피가 햇빛에 직접적으로 노출되면 피부염, 가려움, 따가움, 홍반 등이 생겨 탈모가 더욱 가속화될 수 있습니다. 따라서 야외에서 장시간 활동할 경우 가급적 모자를 써야 합니다. 최근에는 두피나 모발 전용 자외선 차단 제품들이 판매되고 있는데 이런 제품을 활용하는 것도 좋습니다. 두피가 붉어졌을 때는 얼음찜질하고 알로에나 오이, 감자를 갈아서 즙을 두피에 발라주세요. 약 20∼30분 후에 씻어내면 열을 식히고 붉은 기를 가라앉히는 데 효과적입니다. 5. 실내외 온도차를 줄여줘, 냉방병 예방 종일 에어컨 바람에 노출되면 냉방병에 걸릴 수 있습니다. 냉방병은 정확한 질환 명칭은 아닌데요. 냉방병의 정의는 냉방이 된 실내와 실외의 온도 차가 심하여 인체가 잘 적응하지 못해서 발생하는 것으로, 가벼운 감기, 몸살, 권태감 같은 증상이 나타나는 것을 말합니다. 원인은 실내외의 심한 온도차, 밀폐된 공간에서 지속적인 에어컨 사용 등입니다. 두통, 감기 기운, 오한, 호흡기 증상, 소화 장애 안구건조증과 같은 증상이 나타나는데요. 그렇다면 장시간 에어컨 사용 시에는 어떻게 해야 할까요? 실내온도가 어느 정도 내려갔다면 24~26도 정도로 온도를 높여 사용하는 것을 권장합니다. 또한 에어컨을 장시간 틀면 실내의 이산화탄소 농도가 올라가고 산소 농도가 떨어지기 때문에 틈틈이 환기해야 합니다. [출처: '국민건강보험일산병원' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 07
    02
    "성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다." - 얼 나이팅게일 누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요. 직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요. 저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠. 시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다. 1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기 사람은 잠을 자고 일어나면 매일 에너지가 생깁니다. 그리고 그 에너지를 가지고 하루를 보내죠. 그렇기에 에너지는 생겼다가 점점 사라집니다. 저녁이 되면 유난히 지치고 힘든 기분이 드는 건 당연합니다. 그만큼 에너지를 써버렸으니까요. 그렇기 때문에 오후에 뭘 하려고 하려면 지쳐서 쉬고 싶은 생각이 듭니다. 꾸준히 무언가를 하려고 해도 하지 못합니다. 그럼 어떻게 하면 좋을까요? 제가 찾은 방법은 에너지가 가장 많은 시간을 나에게 우선적으로 주는 것입니다. 에너지가 없는 지친 시간에는 푹 잠을 자고 휴식을 취하고, 출근 준비 전 2시간은 저를 위해 쓰는 것이죠. 1년 전부터 아침에 무언가를 하는 습관을 들인 후 저는 많이 변했습니다. 예전에 할 수 없었던 일들이 충분히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 수많은 책을 읽을 수도 있고, 자신을 뒤돌아보는 시간을 가질 수도 있고, 또 글을 한 편 쓸 수도 있습니다. 처음에는 10분 정도 일찍 일어나는 것부터 시작해서 지금은 2시간 정도의 여유시간이 있습니다. 재택근무로 출퇴근 시간이 없어지니 좀 더 더 많은 시간이 생겼죠. 이때는 나의 가치를 높이는 일에만 집중합니다. 이 시간이 길면 길수록 몰입하게 되고, 생산성이 높아지는 경험을 하게 됩니다. 오히려 아침의 2시간 덕분에 더 에너지를 얻는 것과 같은 경험도 하게 되죠. 저는 그런 느낌을 꽤나 많이 받았습니다. 얼마나 효과적인지 경험하게 되죠. 그 이후는 이 아침을 무시할 수 없게 됩니다. 주의할 점은 누군가가 시켜서 억지로 일어나는 아침이 되어서는 안 된다는 것입니다. 어영부영해볼까?라는 생각보다는 ‘그 시간에는 무조건 하나를 할 거야’라는 하나의 초점을 가지고 시작하는 것이 좋습니다. 저는 작년에는 ‘글쓰기’에 아침의 거의 90%을 다 쏟았습니다. 그래서 수많은 책 리뷰를 올릴 수 있었죠. 지금은 제가 듣고 싶은 강의를 듣는 시간으로 보내고 있습니다. 한 달간 50시간 정도의 시간을 내어야 하지만, 모닝 루틴이 있기 때문에 잘 듣고 있습니다. 여기서 포인트는 아침에 일어나는 일에 자신만의 의미가 있어야 합니다. 힘들어서 하기 싫은 일을 아침에 한다면 유지하기 힘듭니다. 2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자 10분 정도 빈 시간이 갑자기 생긴다면, 보통 휴대폰을 만지고 시간을 보내는 경우가 많을 텐데요. 링크를 타고 타고 콘텐츠를 읽다 보면, 언제 이렇게 시간이 흘렀지 ?라고 느낄 때 있지 않으신가요? 사실 그렇게 흘러가는 시간을 아예 없앨 순 없습니다. 저 역시 그렇고요. 그럼 어떻게 하는 게 나을까요? 자신이 이 시간을 흘리고 있다는 것을 ‘알아차리는 게’ 가장 중요하다고 생각합니다. 알아차리고, 자신이 그동안 조금 미뤄뒀던 것들을 하는 시간으로 만드는 거죠. 저의 경우 자투리 시간이 10분 정도에 할 수 있는 할 일 리스트를 미리 만들고, 그 시간에 그 일을 합니다. 평소에 일부러 시간을 떼어놓진 않지만, 시간이 갑자기 생겼을 때 하는 일들이죠. 몰입 정도는 아니지만 그 안에 할 수 있고, 해야 하는 일이죠. - 생필품 목록 구입하기 - 에버노트에서 메모 정리 - 스케줄 점검 - 블로그/브런치 글감 브레인스토밍 - 신문 기사 읽기 해야지 하며 신경 쓰이는 일은 의외로 많습니다. 그런 생각이 들 때는 빨리 메모하고 잊어버립니다. 그리고 자투리 시간이 생길 때 그 일을 순차적으로 해나갑니다. 우선순위를 만드는 것과 비슷합니다. 중요한 일은 큰 시간에, 작은 일은 틈틈이 해놓기. 이것만 해도, 시간을 잘 쓸 수 있습니다. 3. 휴식 시간도 정해놓기 열심히 하다가도 지칠 수 있습니다. 자신의 진행속도보다 더 많은 일을 해야 할 때도 그렇죠. 에너지를 많이 받는 일이 가끔 귀찮을 때도 있겠죠. 그럴 때를 위해 스스로에게 자유시간도 일부러 만들어 줍시다. 번아웃을 막기 위해서 일부러 쉬는 시간을 만들어 내야 합니다. 매일이 휴식인 삶. 매력적일 수도 있습니다. 하지만 생각보다 행복지수가 높지 않습니다. 제가 그랬거든요. 저녁 시간에 일 열심히 했으니까 놀자, 라고 술 마시며 보냈던 삶이 생각보다 그리 행복하지 않았습니다. 주말에 쉬자 싶어 아무것도 안 하며 흘려보내다가, 결국엔 매번 ‘주말에 한 것도 없는데 벌써 이렇게 지났네?’라며 일요일 저녁에는 후회만 했습니다. 흘러가는 시간을 그저 ‘쉬는 시간’이라고 생각하는 것보다는 계획대로 시간을 활용하고, 쉬는 시간을 따로 마련하는 것이 더 의미 있습니다. 오히려 더 기쁘게 보낼 수도 있고요. 휴식은 양이 아닙니다. 질이죠. 어느 정도 머리를 식혀주고, 아무것도 하지 않아도 되는 자유시간을 마련해 준다면 충분히 충전 시간을 가질 수 있습니다. - 중요한 일은 긴 시간을 확보하여 몰입하기 - 자투리 시간에 미뤄두었던 할 일 리스트를 해치우기 - 휴식 시간은 일부러 만들기 이 3가지가 저의 시간 관리법인데요. 1년 정도 이렇게 하고 나니, 더 에너지를 잘 쓰고 있다는 시간이 많이 느껴집니다. 사람마다 활용할 수 있는 시간에 차이가 있다는 것은 압니다. 저보다 더 많은 시간을 쓸 수 있는 분도 아닌 분도 있겠죠. 하지만 그보다 더 중요한 것은 그 시간을 어떻게 활용하는가, 가 아닐까 합니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. [출처: 요니의 브런치]
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    회사, 기업에서 가장 효과적인 리더십은? 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다. 회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 또 회사가 처한 상황에 따라 대처법이 다르므로 리더의 행위도 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다. 리더는 여러 덕목 가운데 회사의 중대한 일에 대한 현재의 대처 능력과 앞으로 닥칠 상황을 대처하기 위한 의사 결정 능력을 갖추고 있어야 하는데, 이때 통찰력과 미래 예측력이 굉장히 중요하다. 이러한 통찰력과 미래 예측력은 많은 독서와 깊은 사고와 폭넓은 관찰을 통해서 성숙해지는 것이므로 부단히 노력을 해야 한다. 여기서 나는 특별히 통찰력과 미래 예측력을 기르기 위한 나만의 훈련법을 부연 설명해 보고자 한다. ⦁ 신문을 일주일 혹은 한 달 치를 모아서 최근 날짜로부터 거꾸로 읽어보면서 사안별 최초의 발단이 어떠한 과정과 전개를 거쳐가고 나중에는 결말이 어떻게 났는지, 또 어디 어디와 연관되어 영향을 미쳤는지를 분석해 보는 방법 ⦁ 매사에 핵심을 두세 개로 단순화해 사안별로 비교해 보며, 동시에 반드시 숨은 의도를 찾아내어 전체의 핵심과 본질을 보는 방법 ⦁ 주위 사람이나 사건을 깊이 관찰해 보는 방법으로, 과거의 당초의 모습은 어떠했는데 무슨 노력과 행동으로 지금의 결과로 변화되었는지의 변화 과정을 살펴보고 흐름과 추세를 좇아 미래의 모습을 예측해 보는 방법 이처럼 사람이나 사물 혹은 사건이 과거부터 어떤 변화 과정을 거쳐 현재의 결과로 변모하는지를 유심히 비교 분석해 보면, 향후에 어떻게 변화할 것이라는 추세선이나 방향을 유추할 수 있다. 가까운 사람 혹은 직접 겪고 있는 사안부터 이와 같은 방법을 이용하여 깊이 있게 관찰해 보는 습관을 가져보자. 리더십의 여섯 가지 유형 그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다. ▶ 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다. ▶ 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다. 또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다. ▶ 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다. ▶ 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다. ▶ 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다. ▶ 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 청산 전문가의 리더십이다. 이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다. ‘진짜 리더’는 자기 역할을 능동적으로 찾아낸다 리더는 스스로 자기의 역할을 만들어낼 수 있어야 한다. ‘시대가 영웅을 만드는가? 영웅이 시대를 만드는가?’에 대해서 이야기를 하지만, 아무리 영웅이 필요한 시대라 하더라도 아무나 영웅이 되는 것은 아니다. 영웅이 되고자 하는 사람은 스스로 자기의 길을 찾아나가야 한다. 회사에 다니다 보면 갑작스러운 돌발 상황이 생기기 마련이다. 회사가 급박한 상황에 처했을 때, 빈자리가 생겨 일의 공백이 생길 때, 만족스럽지 못한 부분이 생길 때 등등 이럴 때는 뒤로 빠지거나 망설이지 말고 적극적으로 나서서 그 역할을 해야 한다. 작은 규정이나 관습에 얽매이지 말고 용기 있게 참여해야 한다. 회사는 그런 사람을 좋아하고 또 그런 사람에게 기회를 줄 것이다. 자기 분야뿐만 아니라 회사에 어떠한 문제가 있을 때 개선과 변혁을 위한 ‘의견서’를 수시로 내면 좋다. 설사 작은 부분이라 하더라도 회사를 살리려는 좋은 아이디어를 내는 사람은 회사도 외면하지 않거니와 새로운 기회를 포착할 수 있다. 그러니 누군가 입에 먹을 것을 넣어 줄 때까지 입만 벌리고 기다리지 말고 스스로 리더의 포지션을 찾아야 한다. 리더가 되려는 사람은 회사가 필요로 하는 것이 있다면 스스로 나서서 그 역할을 해야 한다. [출처:'엔터스 코리아' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 06
    04
    최근 정신건강의학과에는 ‘답답하다, 쉽게 짜증이 나고 화가 난다, 불안하다, 무기력하고 피곤하다, 밤에 자주 깬다’라고 호소하며 방문하는 환자들이 부쩍 늘었다. 기존 환자들과는 달리 뚜렷한 유발 요인도 없고 자신이 왜 이러한 감정과 증상을 경험하는지 모르는 경우가 대부분이다. 이들 중 일부는 가슴 두근거림, 위장 증상, 전신 쇠약, 입맛 감소 등으로 내과 진료를 받기도 하나 뚜렷한 이상 소견이 발견되지 않는다. 증상의 정도에 따라 불안증 또는 우울증이란 진단을 부여하고 관련된 치료를 하고 있으나, 코로나가 1년 이상 장기화되면서 코로나로 인한 일종의 스트레스성 질환으로 판단하고 있다. 1년 새 우울증 환자 늘어 ---------------------------------------------------------------------------------------- 건강보험심사평가원 자료에 따르면, 2020년 상반기 우울증으로 치료받은 사람들은 약 60만 명으로, 2019년 한 해 동안 우울증으로 치료를 받은 인원이 약 80만 명인 것을 고려할 때 급격하게 증가한 수치라 할 수 있다. 2020년 하반기까지 집계된다면 100만 명을 훌쩍 넘을 것으로 예상된다. 이러한 현상은 관련된 다른 통계에서도 비슷한 경향을 보이고 있으며, 코로나 대유행 및 장기화로 인한 스트레스와 깊은 연관성이 있는 것으로 해석되고 있다. 코로나 장기화로 인한 스트레스 --------------------------------------------------------------------------------------- 최근 코로나 장기화로 인한 스트레스와 관련해 경험하게 되는 여러 가지 감정 반응들을 코로나 블루, 레드, 블랙 등으로 명칭을 붙여가며 상황의 심각성을 표현하려는 사회적 분위기가 형성되었다. 이러한 용어들은 공식적인 의학 진단이나 질병은 아니며, 사회현상에 따른 심리적 변화를 쉽게 이해하기 위해 만들어낸 것이라고 할 수 있겠으나, 의학적으로 재해석하는 과정을 통해 현재 자신의 상태를 적절하게 점검하고 적절한 조치를 취하는 데 도움이 되어 보고자 한다. 코로나 블루, 레드, 그리고 블랙 ---------------------------------------------------------------------------------------- -코로나블루 코로나19와 우울증을 뜻하는 블루(blue)가 합성된 말로 코로나로 인한 불안, 우울감, 무기력감 등을 주로 경험하는 상태라고 할 수 있겠다. 여기에는 밤에 잠들기가 힘들고, 중간에 자주 깨는 불면증과 함께 가슴 답답함과 소화 불량 등 신체 증상들도 포함될 수 있다. 이 단계는 의학적으로 적응장애 또는 초기 우울증에 해당한다고 볼 수 있다. 적응장애란 스트레스성 사건을 경험한 이후 스트레스에 대한 정서적 반응을 주된 증상으로 경험하게 되는 질환으로 우울, 불안 등의 증상들과 함께 생각과 행동에도 변화가 있을 수 있으며 일상생활과 대인관계에 영향을 미치게 된다. -코로나 레드 코로나 블루에서 주로 경험하게 되는 우울 및 불안 증상과 함께 코로나로 인한 공포와 분노를 자주 경험하게 되는 경우라고 할 수 있겠다. 이 시기는 초기 우울증을 넘어선 중기 또는 중등도의 우울증 상태에 해당된다고 할 수 있겠으며, 일상생활을 유지하기 힘들어하거나 유지하기 위해서 평소와 달리 상당한 노력이 필요한 경우라고 할 수 있겠다. -코로나 블랙 공포나 분노의 감정을 넘어 심한 절망감과 무기력감을 경험하게 되는 경우라고 할 수 있으며, 더 이상 삶을 지탱할 수 없겠다는 생각이 자주 들고 구체적인 자살 사고도 경험하게 되는 단계라고 할 수 있다. 이 시기는 의학적으로 심한 우울증 상태에 해당하는 경우로 볼 수 있으며, 즉각적인 의학적 도움이 필요한 상태라고 할 수 있다. 코로나 스트레스 대처법 --------------------------------------------------------------------------------------- 코로나와 관련된 스트레스는 각 단계별로 다른 대처법이 있겠으나, 일반적인 대처법은 모든 단계에 적용될 수 있으며 상당한 효과를 보일 수 있기에 이러한 내용들을 제시해 보고자 한다. 1.현재의 감정을 정상으로 인식하고 받아들이자 - 지금 우리는 어느 시대에도 경험해 보지 못한 전 세계적인 팬데믹을 1년 넘게 경험하고 있다. 전 세계 대부분의 사람이 코로나 장기화로 인한 심리적인 스트레스를 경험하고 있으며, 변화된 일상은 많은 불편함을 주고 있다. 이러한 상황에서 어느 정도의 불안, 우울감, 무기력감 등을 경험하는 것은 이상한 일이 아니다. 그렇기에 이러한 부정적 감정을 나만이 겪는 고통으로 여기는 것은 부정적 감정과 고립감을 더욱 악화시킬 수 있다. 자신의 감정과 생각을 주변 사람들에게 표현하고 공감받는 과정은 부정적 감정을 완화하고 조절할 수 있도록 도울 것이다. 2. 규칙적인 생활 리듬을 유지하자 - 적응장애와 우울증 치료에 있어서 많은 환자들이 약물 이외에 식사 시간, 수면 시간 등 일상생활을 일정하게 유지하는 것으로도 상당한 호전을 경험하고 있다. 규칙적인 생활은 감정과 생각의 근원이 되는 뇌신경을 건강하게 유지해주는 역할을 하여 심리적 안정감을 주는 데 많은 도움이 된다. 특히 신체 활동은 이러한 효과를 극대화할 수 있다. 3. 새로운 삶의 원천을 발견하자 - 코로나가 끝나면 이전의 일상으로 돌아가 그동안 못했던 것들을 하게 될 것이라 기대하며, 코로나가 끝나기만을 기다리는 것은 매우 수동적인 자세라 할 수 있다. 코로나가 언제 끝날지도 예측하기 어렵고, 또한 끝난 이후에도 이전의 일상이 그대로 회복될지도 불분명하다. 이미 변화된 일상에서 자신의 삶을 윤택하게 가꾸어 줄 수 있는 새로운 활동들을 시도해 보는 것은 이 시기를 건강하게 통과할 수 있는 적극적인 대처법이라 할 수 있겠다. 4. 전문가의 도움을 받자 - 코로나 레드, 블랙의 단계는 이미 우울증으로 접어든 시기라 할 수 있다, 이 시기는 개인의 노력만으로는 극복하기 쉽지 않은 단계라고 할 수 있으며 개선을 위한 동기조차 상실한 경우가 많다. 소량의 항우울제만으로 긍정적인 효과를 누릴 수도 있기에 자신의 상태에 대해 점검받고 일정 기간 치료를 유지하는 방법을 통해 상황 악화를 예방하고 이 시기를 슬기롭게 통과해 갈 수 있을 것으로 기대한다.
  • 2021
    / 05
    21
    품질경영 2021년 4월호 통섭의 경영학 “미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다. 코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다. 학습 민첩성을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다. 위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다. 슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다. 디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯. 동기부여와 의욕을 이끌어내라 --------------------------------------------------------------------------------------- “현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다. 미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다. 반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다. 애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다. 문제의 발견에 주목하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다. 러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다. 먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다. 원칙의 힘을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다. 이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다. 슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다. 1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다. 예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다. 컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.” [출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]
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    하루 8시간, 직장인은 책상 앞에 가만히 앉아 있는 것이 일상이다. 또한, 최근 재택근무로 가만히 앉아 있는 시간이 늘어나며 함께 증가하는 체중, 그리고 시큰거리는 허리와 손목에 고민하는 직장인이 적지 않다. 줄어든 활동량으로 건강에 고민이 많은 직장인이라면 근무 시간, 잠깐의 운동을 추가하면 고민을 해결할 수 있다. 최근 CNN은 직장인에게 한 시간에 한 번씩 3분간 운동할 것을 권했다. 하루 8시간 한 시간마다 일어나 3분씩 간단한 운동을 하면, 하루 24분간 운동할 수 있다. 여기에 출∙퇴근길 걷거나 계단을 오르는 시간 10분을 추가하면 매일 34분으로 주 5일 근무자라면 일주일 동안 170분의 운동을 할 수 있다. 이는 세계보건기구(WHO)에서 권장하는 주간 운동 시간인 150분을 가뿐히 넘는 운동량이다. 1. 앉았다 일어나기 한 시간에 한 번은 의자에서 일어나는 것이 좋다. 한정적인 공간인 사무실∙집에서 허벅지 근육을 강화하고 싶다면 ‘박스 스쿼트’를 시도해볼 수 있다. 박스 스쿼트란 우리가 흔히 알고 있는 스쿼트 동작에서 의자, 혹은 벤치, 박스 등 앉을 수 있는 물체를 추가한 동작이다. 의자에 천천히 앉아 1~3초 근육을 이완한 후 자리에서 일어나는 동작을 자신에게 맞는 속도로 3분간 반복한다. 다만, 의자에 바퀴가 있는 경우에는 주의가 필요하다. 2. 손과 어깨의 긴장 풀기 마우스, 키보드를 사용하면 손과 어깨의 근육은 긴장 상태를 유지한다. 따라서 일하는 중간에 손과 어깨의 긴장을 풀어줘야 한다. 특히 손목 운동은 공간에 구애받지 않기 때문에 통증, 손목 터널 증후군 등을 예방하기 위해 수시로 해주는 것이 좋다. 손목 운동을 할 때는 먼저, 운동하는 손의 팔꿈치를 책상 위에 올려놓는다. 그 후 주먹을 꽉 쥐었다가 손을 펴는 동작을 5번 반복한다. 이때 손가락은 최대한 넓게 벌린다. 그 후 다시 주먹을 쥔 후 천천히 손목을 한 방향으로 5번 돌리고, 반대 방향으로도 동일하게 반복한다. 그런 다음 손을 펴고 반대쪽 손으로 손가락을 부드럽게 눌러 손목과 손 안쪽을 펴며 천천히 숨을 쉰다. 마지막으로 손깍지를 낀 뒤 손바닥이 하늘을 향하도록 팔을 머리 위로 뻗어 마무리한다. 3. 다리 스트레칭 하기 하이닥 운동상담사 김의철은 하루 종일 같은 자리에 앉아있다 보면 종아리에 부종이 생기거나 허벅지가 뻐근할 수 있으므로 스트레칭을 통해 하체 건강을 관리할 것을 권했다. 의자나 벽, 계단을 활용해 단축된 근육을 이완시키고, 근육의 긴장을 풀어주는 하체 스트레칭 방법은 다음과 같다. ① 계단을 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 먼저 계단에 발끝만 올라선다. 그 후 난간이나 벽을 잡아 안정성을 확보한 후 뒤꿈치를 최대한 아래쪽으로 내려 준다. 이때, 뒤꿈치를 들고 8초 정도 버틴 후 서서히 내리면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. ② 의자를 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 등을 벽이나 등받이가 있는 의자에 기댄 후 무릎을 그대로 뻗어 펼 수 있는 만큼 펴 준다. 이때 허벅지나 종아리가 너무 당겨져서 통증이 발생한다면 발목에 힘을 살짝 풀어준다. 다리는 호흡을 들이마시고 내쉬며 약 8~10초간 유지한다. ③ 벽을 이용한 종아리 뒤 스트레칭 손을 어깨높이로 올려 벽에 댄 후, 다리를 최대한 앞뒤로 벌려 런지 자세를 취한다. 그 뒤 뒤꿈치는 최대한 뒤로, 반대편 무릎은 최대한 앞으로 나오게 자세를 취하며 종아리 근육이 늘어나는 것을 느낀다. ④ 허벅지 앞 스트레칭 한쪽 다리를 뒤로 젖혀 손으로 잡아 준다. 그 후 허리를 과도하게 젖히지 않으며 반대쪽 무릎을 굽히고 천천히 당겨 뒤꿈치가 엉덩이에 닿을 때까지 당겨 준다. 4. 틈틈이 걷기 걷기 운동은 별다른 준비물 없이 할 수 있는 운동 중 하나다. 쉬는 시간 혹은 점심시간 틈틈이 최소 약 10분간 걷기 운동을 하면 다리 근육뿐만 아니라 전신을 사용하여 신체 전반의 건강을 향상시킬 수 있다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 운동상담 김의철 (운동전문가) [출처: 하이닥 네이버 포스트]
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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    페이스북에서 일과 삶에 대한 경험과 통찰로 수많은 직업인들에게 공감과 열광적 지지를 받으며 '선한 영향력'을 실천하는 KT 신수정 부사장의 글을 엮은 책이다. 오랜 시간 축적해온 다양한 현장 경험과 수 천권에 달하는 독서의 흔적으로 채워져 있다. 성장, 성공, 성숙이라는 세 가지 핵심 주제를 바탕으로 개인과 조직, 그리고 우리들의 삶을 더 가치있게 변화시킬 수 있는 실천적 해법을 제시한다. 목차 추천사: 288인의 추천, 그리고 응원의 말. (From. 페이스북) 들어가는 글 1장. 成長(성장) | 일의 성과를 극대화 시키는 기술 _ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서 1. 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까? 2. 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함 3. 그냥 찾아가라 4. 연봉을 더 받으려면? 5. 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법 6. 상대를 만족시키려면 7. 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다 8. 평범해도 비범해지는 법 9. 커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다 10. 바쁜 사람은 항상 바쁘다 11. 유리를 내려칩니다. 12. 때로 뺀돌이가 되어라 13. 어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 14. 피하는 쪽이 아니라 향하는 쪽으로 생각하라 15. 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다 16. 초보 코치가 아니라 코치다 17. 무언가 처음 배울 때 어떤 선생님을 찾아야 할까? 18. 집중력과 의지력의 명과 암 19. 과연 연주를 가장 잘 하는 연주자가 최고의 성공을 할까? 20. 테레사 수녀가 비행기 1등석을 탄 이유 21. 탁월한 사람과 경쟁하면 실력이 늘까? 22. 글로 쓰면 다룰 수 있다 23. 타인의 성공비결이 내게 얼마나 도움이 될까? 24. 주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 25. 나만이 할 수 있는 일에 집중하라 26. 배움의 기술 27. 두드려야 열린다 28. 강렬한 호기심, 그리고 지속하는 힘이 천재를 이긴다 29. 효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 30. '처음부터 제대로'가 '민첩함'의 발목을 잡는다 31. '짧게라도 여러번' 전략 32. 낮은 수준의 생각 전략 33. 재능을 발견하는 법 34. 안타를 맞는다는 것은 스트라이크를 던질 수 있다는 의미이다 35. 전략적 무능 36. 꼰대들의 말도 들을 필요가 있다 37. 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은? 38. 하워드 슐츠는 이태리 카페를 방문한 첫 번째 사람이 아니었다 39. 배움은 습관이다 40. '그때 그걸 했어야 했는데'를 지금 하라 41. 나이가 들어도 똑똑해지려면? 42. 제대로 망치를 두드려라 43. 가장 훌륭한 멘토는 당신이 돈을 지불한 멘토이다 44. 축적 후 발산 45. 빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라… 46. 이미 지고 들어가는 말들 47. 속독이냐? 정독이냐? 48. 의지력에 대한 미신타파, 비효율을 추구하라 49. 피드백을 회피하지 말자 50. '즐긴다'는 말의 허상 51. '정보 습득'이 아닌 '기법과 훈련'에 돈과 시간을 투자하라 52. 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들 53. 젊은이들에게 대한 가장 큰 조언은? 54. 포기해도 좋다 55. 약점이 강점이 된다 56. Yes는 Yes고 No는 No다 57. 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라 58. 백종원의 코칭도 실패하는 이유 59. 성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 60. 전문가일수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다 61. 자신이 전문가라면 더 말해야 한다 62. '을'이 되어야 실력이 는다 63. 가장 나쁜 핑계: 나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요 64. 당신의 재능이 최고의 재산이다 65. 45세 때부터였다 2장. 成功(성공) | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견 _ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언 1. 당신은 누구를 발견했는가? 2. 운전자는 멀미하지 않는다 3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다 5. Yes맨은 안 좋은 것일까? 6. 상승 에스컬레이터를 타라 7. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법 8. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상 시킬까? 9. 평가에 관하여 10. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? 11. 철학, 핵심가치에 대하여 12. 또라이를 떠나보내야 하는 이유 13. 최고의 실행이 안먹히는 이유 14. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다 15. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자 16. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나? 17. 구성원들 신뢰에 대한 오해 18. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? 19. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다 20. 변화에 대하여 21. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다 22. 이게 우리가 살 길 23. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 24. 어떻게 동기를 부여할 것인가? 25. 다른 사람들에게 영감을 주려면? 26. Learn it all은 Know it all을 이긴다 27. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다 28. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠 29. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다 30. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험 31. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다 32. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다 33. 사람들은 '이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다 34. 너 웃어? 장난해? 35. 비효율의 숙달화 36. 좋은 회사란 무엇인가? 37. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다 38. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다 39. 모르는 걸 모른다고 말할 용기 40. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법 41. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다 42. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 43. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까? 44. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유 45. 비효율이 효과적인 때가 있다 46. 지휘자는 소리를 내지 않는다 47. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까? 48. '팀장'이 아니라 '리더'로서 소명 의식이 중요하다. 49. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라 50. 누구를 선택할 것인가? 51. 있는 게 아니라 만드는 것이다 52. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까? 53. 창문을 열면 파리도 들어온다 54. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 3장. 成熟(성숙) | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법 _ <성숙>한 삶을 위한 통찰 1. 나를 밀어내는 사람 2. 나답게 산다는 것은? 좋은 사람으로 사는 것을 포기함 3. 실패한 후의 태도가 그 다음을 결정한다 4. 너무 일희일비할 필요가 없다 5. 자신의 의자의 세 번째 다리는? 6. 소박하게 사는 게 좋을까? 사치스럽게 사는 게 좋을까? 7. 과제의 분리 8. 그만하자 9. 더 많이 행동하면 더 행복해진다 10. 조금은 빈둥거려도 괜찮다 11. 착한 척 하다보니 착하게 되었다 12. 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가? 13. 그게 다다 14. 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다 15. 시그널이 불필요한 삶 16. 내가 나를 좌절시키는 것이다 17. 너무 잘 될 때 조심하라 18. 결핍이 우리를 강하게 만든다 19. '업무의 신'이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 20. 쓸데없는 짓은 없다 21. 나는 나의 삶의 통제자요, 원인이요, 자유인인가? 22. 부란 자유와 독립에 관한 것이다 23. 다른 사람들의 인정과 칭찬을 구할 필요가 없는 이유 24. 정말 살고 싶은 삶은? 25. 자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? 26. I AM ENOUGH 27. 왜 착한 사람들이 더 힘들어 할까? 28. 생각만으로도 살 수 있다 29. '무거워서' 힘든 게 아니다 30. 스트레스는 나의 친구요 나의 도전이다 31. 잘 안돼도 괜찮아 32. '프로이트 vs 아들러', 선택은 당신의 몫 33. 가장 재미있는 스토리는 무엇일까? 34. 자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 35. 억누르지 말고 관점을 재해석 하라 36. 믿음의 힘 37. 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향 38. 자유, 불안 그리고 삶의 창조자 39. 좋아한다고 너무 퍼주지 마라 40. 두뇌에 가해지는 최악의 행동은 무엇일까? 41. 그깟 사소한 일 하나 42. 우리는 대부분의 시간을 같이 보내는 다섯 사람의 평균이다 43. 주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 44. 수레가 있으면 길이 난다 45. 멘탈에 관하여 46. 자신의 약점과 트라우마를 명확히 아는 것이 좋다 47. 후퇴를 받아들임 48. Worker가 아니라 Player로 산다 49. 범선인가? 크루즈인가? 50. 노력이라는 미신에 대하여 51. 변화하지 못하는 것은 이득을 놓지 못해서다 52. 이 세계는 자신의 인식의 범위만큼 자신에게 존재한다 53. Be-Do-Have 54. 삶은 그 자체가 선물, 소소한 행복 55. 내게 주어진 인생은 선물이다 마치는 글
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    2021
    08
    06
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    여기 두 사람이 있다. 한 사람은 의기양양하게 회사를 박차고 나와 카페를 차렸는데, 결국 2억 원의 빚만 졌다. 또 한 사람은 서른 살이 되기 전에 30여 개 회사를 이직할 정도로 녹록치 않은 삶을 살았다. 그런데 빈털터리였던 이 두 사람은 5년 만에 무려 17개 회사를 경영하면서 연봉 20억 원이 넘는 억만장자가 되었다! 도대체 이들에겐 무슨 일이 있었던 것일까? 이번에 출간된 《조인트 사고》는 ‘인터넷’을 활용해 사업을 시작한 두 사람이 어떻게 기적과도 같은 상승 반전을 이루어냈는지를 담은 책이다. 저자들은 “돈 버는 데 필요한 핵심 주제만 간추려 오롯이 이 책에 담았다”고 말한다. 그들은 자신들이 말하는 마인드와 사고법을 익히면 그 순간부터 제트기보다 더 빠른 속도로 급성장할 것이라고 장담한다. 국내 유명 유튜버인 단희쌤, 정다르크, 노마드클로이, 김유라 등은 이미 책의 진가를 알고 자신의 채널에서 몇 번이고 소개하며 강력추천한 바 있다. 하지만 읽고 싶어도 구할 수 없거나 정가의 10배를 주고 중고도서로 구입해야 했던, 그래서 독자들이 재출간을 열렬히 원했던 책을 지금 바로 만나보자. 목차 추천의 글 추천사 들어가며. 우리는 어떻게 억만장자가 되었는가 프롤로그. 왜, e-비즈니스에서 조인트를 하는가 1장. 성공하지 못하는 이유는 방법이 틀렸기 때문이다 다른 사람에게 조언을 구하지 않는다 모든 것은 자신의 책임이다 '하루 30분 일하고 월수입 1,000만 원'은 사실일까 e-비즈니스는 비즈니스의 한 형태일 뿐이다 성공으로 가는 길은 곡선이다 '실패야말로 행운!' 비상식적인 사고가 성공으로 이끈다 동기부여는 행동에서부터 2장. 혼자서는 성공할 수 없다 e-비즈니스는 인간관계가 전부다 비즈니스의 질을 높이는 커뮤니케이션 방법 교재와 아카데미를 최대한 활용하라 자존심을 버리는 자존심을 키우자 최고가 된다는 것 자기중요감을 채워주면 내 편이 된다 얼굴이 보이지 않기 때문에 메일에는 더욱더 감사와 존경을 담는다 상대에게 바라지 말고 스스로 최선을 다하라 3장. 초고속으로 성공하는 최강의 아날로그 마인드 상품이 아니라 고객을 찾아라 당신은 누구에게 팔고 싶은가 조사에 에너지를 쏟아붓자 고객이 상품을 간절히 갖고 싶게 만드는 방법 고객은 '기대 이상'일 때 만족한다 작정하고 퍼주어라 히트 상품을 탄생시키는 비결 4장. 계속 성공하는 사람만 아는 e-비즈니스 기술 비즈니스는 성과가 전부다. 결과를 내는 실력을 키우자! 비즈니스에 필요한 정보는 어디에서 얻을까 무료 정보의 이면과 진의를 읽어낸다 아이디어는 일상생활에 뒤섞여 있다 뛰어나지만 늦는 사람보다 미흡해도 빠른 사람이 더 낫다 완벽주의자는 성공하지 못한다 최소한 알고 있어야 할 금전 감각 어떤 분야에서든 성공하는 기술 5장. e-비즈니스니까 더더욱 앞을 내다보고 움직인다 잘못된 노력은 여물지 못한다 돈이 들어오는 시스템이 완성되었다면 복제하자 이익을 창출하는 방정식 ① 수익 확대 공식과 방문자 수 이익을 창출하는 방정식 ② 구매 전환율 이익을 극대화하는 백 엔드 고객이 '원하는 순간'을 놓치지 않는 판매 기술 SNS 등의 최신 툴 활용법 6장. 성공을 확장하는 조인트 사고 비즈니스가 극적으로 바뀌는 조인트의 기적 조인트는 나만의 강점을 갖춘 뒤에 시도한다 최강의 조인트 상대를 찾는 법 조인트 상대를 선택하는 기준 조인트는 꼭 2명이 아니어도 된다 e-비즈니스의 최종 진화형 모델이란 나가며. 내가 없어도 비즈니스가 자동으로 굴러가게 만들어라
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    2021
    07
    23
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    현대지성에서는 출간 즉시 베스트셀러가 된 『데일 카네기 인간관계론』에 이어 저자의 또 다른 역작 『데일 카네기 자기관리론』을 펴냈다. 이 책은 국내에서 유일하게 1948년 초판의 10부까지 고스란히 담은 ‘오리지널’ 초판 완역본이다. 데일 카네기는 성인들에게 화술과 인간관계를 가르치는 동안 ‘걱정’이 모든 인생 문제의 주원인이자 자기관리의 핵심 요소임을 깨달았다. 그래서 ‘걱정을 멈추고 새로운 인생을 사는 법’을 교육하기로 마음먹었다. 하지만 문제가 생겼다. 교과서로 삼기에 적합한 책을 찾을 수 없었던 것이다. 결국 직접 쓸 수밖에 없었다. 이것이 또 한 권의 세계적인 베스트셀러가 탄생하게 된 배경이다. 그는 동서고금의 온갖 자료를 샅샅이 훑으면서 각 분야의 전문가에게 조언을 들었다. 뿐만 아니라 170여 개 도시에서 열린 강좌를 ‘걱정 극복 실험실’로 삼아 수많은 사례를 수집하고 분석한 끝에 ‘마법의 공식’을 도출했다. 준비 기간 포함 7년에 걸쳐 집필한 이 책에는 걱정을 떨쳐내게 해줄 모든 지혜가 간결하고도 명확하게 담겨 있다. 또한 각계각층의 명사들 및 평범한 이웃들의 생생한 사례와 함께 당장 적용할 수 있는 구체적인 해결책을 제시했다. 모두 그가 활동하던 20세기 초부터 한 세기에 걸쳐 효과가 입증된 방법들이다. 걱정 없이 살게 해줄 가장 적실하고 효과적인 실행법을 수록한 이 책은 카네기의 또 다른 역작 『인간관계론』과 함께 자기계발서의 원전(原典)으로 손꼽힌다. 지금의 나를 넘어 보다 행복한 인생을 꿈꾼다면, 핵심을 콕콕 집어 전달하면서 무기력한 일상을 깨우고 변화의 길로 이끄는 카네기의 조언에 귀를 기울여보자. 목차 왜, 어떻게 이 책을 쓰게 되었나 이 책을 잘 활용하기 위한 9가지 제안 1부 걱정에 대해 알아야 할 기본 지식 1장 오늘을 충실하게 살아가라 2장 걱정을 해결해줄 마법의 공식 3장 걱정이 삶에 미치는 영향 2부 걱정을 분석하는 기본 기술 1장 문제를 분석하고 해결하는 법 2장 직업상의 걱정을 반으로 줄이는 법 3부 걱정이 나를 망치기 전에 걱정하는 습관을 없애는 법 1장 마음속에서 걱정을 몰아내는 법 2장 딱정벌레 때문에 쓰러지지 말라 3장 온갖 걱정을 떨쳐버리는 법 4장 피할 수 없는 일을 대하는 법 5장 걱정을 ‘손절매’ 하라 6장 톱밥을 다시 켜지 말라 4부 평화와 행복을 부르는 7가지 자세 1장 삶을 바꿔줄 한 문장 2장 지혜롭게 보복하는 법 3장 감사할 줄 모르는 사람에게 상처받지 않는 법 4장 백만 달러보다 가치 있는 것 5장 나를 찾고 내 모습대로 사는 법 6장 레몬을 얻으면 레모네이드를 만들라 7장 2주 만에 우울증을 치료하는 법 5부 걱정을 이겨내게 해줄 강력한 법칙 1장 부모님께 배운 걱정 극복 비결 6부 비판을 받아도 걱정하지 않는 법 1장 죽은 개를 걷어차는 사람은 없다 2장 부당한 비난에 대처하는 법 3장 내가 저지른 바보짓들 7부 피로와 걱정을 예방하고 활력과 의욕을 높이는 6가지 법칙 1장 하루 1시간 더 활동할 수 있는 비결 2장 피로의 원인과 대처법 3장 가정주부가 피로를 풀고 젊게 사는 법 4장 피로와 걱정을 예방하는 4가지 업무 습관 5장 피로, 걱정, 분노를 일으키는 주범 6장 불면증을 걱정하지 않는 법 8부 행복과 성공이라는 두 마리 토끼를 잡는 법 1장 인생에서 가장 중요한 결정 9부 돈 걱정을 줄이는 법 1장 걱정의 70퍼센트는 돈 문제다 10부 “나는 이렇게 걱정을 극복했다!” 저자에게 영감을 준 32편의 생생한 이야기
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    2021
    07
    09
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    더 나은 삶을 위해 많은 사람이 변화를 시도한다. 하지만 대다수가 결심만 한 채 막상 실천으로 옮기지 못하거나, ‘역시 나는 안 돼’라며 자기 비하를 하면서 지레 포기한다. 그러다 주변을 둘러보곤 깜짝 놀라게 된다. 과거 자신과 똑같은 출발선에 서 있던 누군가는 180도로 달라진 인생을 살고 있기 때문이다. 그들은 무엇이 달랐을까? 오클랜드대학교 공대 교수인 바버라 오클리 박사는 재능이나 막대한 부를 갖지 못한 평범한 사람들의 성장 과정과 성취를 추적하고 분석한 끝에 한 가지 공통점을 발견한다. 바로 누구보다 ‘변화에 대해 열린 자세’를 갖고 있었다는 점이다. 그리고 이들이 성취를 통해 증명해낸 ‘변화할 줄 아는 삶에 대한 세 가지 법칙’을 모아 『인생을 바꾸는 생각들』이라는 한 권의 책에 담아냈다. 타고난 재능이 없다고, 남들만큼 기회가 오지 않는다고, 운이 없다고 불평하면 아무것도 찾을 수 없고 어떤 것도 달라지지 않는다. 하지만 바뀌고자 한다면, 나아가 정말 변화한다면 분명 당신이 상상한 것 그 이상의 기회가 찾아올 것이다. 이제 이 책을 읽고 당신은 여태껏 실패한 원인은 부족이 아니라 포기에 있었음을 깨닫게 될 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 Chapter 1 세상의 변화 한때 재즈 가수를 꿈꿨던 의사 코딩과 알고리즘을 정복한 수포자 이야기 물리학자에서 신경과학자가 되기까지 나도 예술을 할 수 있을까 Chapter 2 관점의 변화 운동만큼 좋은 것은 없다 게임 하나 좋아했을 뿐인데 학교를 중퇴한 문제아, 대학 학장이 되다 하위 1퍼센트에서 상위 1퍼센트가 되는 법 하늘이 무너져도 포기하지 않는 사람 Chapter 3 배움의 변화 우리가 평생 배워야 하는 이유 포기하지 않으면 무엇이든 할 수 있다
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    2021
    06
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    오건영 저자가 불안한 금융시장 속, 흔들리는 투자자들의 다음 스텝을 지켜주기 위해 돌아왔다. 읽기만 해도 경제 흐름과 지식이 손에 잡히는 독보적인 오건영표 친절한 설명은 기본, 인플레 공포와 맞서 싸우는 것을 도와줄 ‘부의 시나리오’도 준비했다. ‘여의도 1타강사’라는 수식어에 걸맞게 경제 개념이 머릿속에 쏙쏙 박히도록 그래프, 기사를 적재적소에 배치하고, 여기에 일러스트를 삽입해 한층 더 쉽지만 강력하게 업그레이드했다. 코로나19 위기 이후 금리 안정화를 위해 발 벗고 나선 중앙은행과 쏟아지는 경기부양책, 그로 인한 후폭풍까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 저자의 설명을 따라가다 보면 어느 순간 경제를 보는 눈이 뜨이고, 불안한 금융시장과 맞서 싸울 수 있는 단단한 투자 포트폴리오가 손에 잡힐 것이다. 목차 추천의 글 | 무차별적 상승세의 타성에서 벗어나야 할 때 프롤로그 | 인플레 공포를 넘어 다음 스텝을 준비합시다 기초 다지기 | 금리, 환율, 채권 이해하기 01 금리와 환율은 공급과 수요가 결정 • 금리 – 은행과 기업이 좌우 • 환율 – 각국의 은행, 성장성, 금리가 중요 02 채권은 금리와 기간에 따라 손익 발생 • 채권 – 해지 불가, 고정금리 정기예금 • 국채 – 가장 안전한 채권 • 회사채 – 신용평가 점수가 높을수록 안전한 채권 제1장 | 코로나19 이후 글로벌 경제 환경 01 코로나19는 어떻게 금융시장을 뒤흔들었을까? • 누구도 예측할 수 없었던 감기 바이러스 • 세계 곳곳에 쌓여 있는 부채 더미들 • 거대하고 막강한 중국의 부채 • 블랙스완과 회색 코뿔소의 만남 02 미국 중앙은행 Fed의 위기 대처법 • 현금이 말라버린 시장에 유일한 돈 줄기 • 양적완화 - 은행에 무제한 달러 공급 • 회사채 매입 - 부채 부담 최소화 • 통화 스와프 - 이머징 국가의 달러 부족 해결 03 Fed의 새로운 통화 정책, 양적완화는 무엇인가? • 시장의 수요와 공급에 따라 움직이는 ‘시장금리’ • 중앙은행이 결정하는 ‘기준금리’ • 약발 떨어진 기준금리 인하 정책 • 장기금리 끌어내리는 양적완화 04 마이너스 금리 문턱까지 온 미국 (난이도 상) • 금리와 주가는 동행한다? • 금리가 내려가면서 주가를 부양하기도 한다 • 일본, 유럽이 선택한 마이너스 금리 • 마이너스 금리의 부작용 05 투자 패턴이 확 바뀐 개인투자자 • 떨어지면 사라 - Buy the dip(BTD) • 소외되지 마라 – Fear of missing out(FOMO) • 주식이 답이다 - There is no alternative(TINA) • 주식은 과열, 경기는 침체 – K-Recovery 06 서민경제 살리는 재정정책 • 국가에게 돈을 빌려주는 ‘은행’ • 서민에게 돈을 쥐어주는 ‘정부’ • 잘못된 재정정책의 결말은 시장금리의 상승 • 해결책은 은행과 정부의 공조 제2장 | 우리나라의 금리 상황 01 한국의 기준금리는 낮을수록 좋을까? • 금리가 내려가면 환호하는 자산 1 - 채권 • 금리가 내려가면 환호하는 자산 2 - 월세 • 금리 인하의 부작용 1 - 주거비용 상승 • 금리 인하의 부작용 2 - 건강한 기업이 받는 피해 • 금리 인하의 부작용 3 - 계속된 저금리로 부채 급증 • 금리 인하의 부작용 4 – 외면받는 이머징 국가 • 금리 인하는 실효하한까지가 적당 02 양적완화의 성립 조건 • 경기 회복의 단초는 깜짝 놀랄만큼 ‘강력한’ 부양책 • 달러는 수요가 탄탄한 국제통화 • 원화는 한국에서만 사용하는 로컬 통화 • 환차손을 싫어하는 해외투자자 03 한국판 양적완화의 가능성 (난이도 상) • 한국은행의 국채 매입은 양적완화 정책일까? • 국채를 매입하는 두 가지 방법 • 한국 기준은 ‘기준금리’, 미국 기준은 ‘수량’ 제3장 | 모두의 목표는 저물가 탈출 01 인플레이션과 디플레이션, 무엇이 좋을까? • 좋은 인플레이션 vs. 나쁜 인플레이션 • 좋은 디플레이션 vs. 나쁜 디플레이션 • 부채가 많을 때, 인플레이션 vs. 디플레이션 02 디플레이션 파이터가 된 중앙은행 • 1970년, 혹독했던 글로벌 인플레이션 • 헤어나올 수 없었던 경기 침체의 늪 • 일본을 휩쓸어버린 디플레이션 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 1 - 대칭적물가목표 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 2 – 평균물가목표제 03 돈을 풀어도 물가가 오르지 않는 이유 • 최저가 경쟁 부추기는 아마존 • 원활한 공급으로 장기 저유가 유지 • 좀비기업의 단가 끌어내리기 • 작아진 소비 시장 • 통화가치를 낮추는 환율전쟁 • 적재된 과도한 부채 04 중앙은행이 디플레이션을 극복하는 방법 • 기업의 생산력을 높여주는 ‘고압경제’ • 시장 과열되더라도 고용 성장과 물가 안정이 최우선 • 무한 공급의 결말은 거대한 인플레이션이다? • 거대한 디플레이션의 늪 제4장 | 시나리오를 그려 다음 스텝을 선점하라 01 성장과 물가로 구분하는 4가지 ‘부의 시나리오’ • 시나리오 1 | 고성장·고물가 • 시나리오 2 | 저성장·고물가 • 시나리오 3 | 고성장·저물가 • 시나리오 4 | 저성장·저물가 • 지금은 저성장·저물가 시대, 다음 스텝은? 02 오건영의 포스트 코로나19 시나리오 • 수요 부족은 세계적인 문제 • 미국이 경기부양책을 유지한다면 • 중국이 환율전쟁을 일으키지 않는 것이 중요 • 아름다운 강세장은 각국의 공조 속에서 피어난다 • 미래 시나리오를 그리면 나만의 포트폴리오 완성 에필로그 | 경제 데이터로 완성하는 최적의 포트폴리오 부록 | 금융 공부를 시작하는 법
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    2021
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    ‘일’에 대해 오랫동안 고민해 온 사람이라면 주목해야 할 책이 출간됐다. 일하는 사람들을 위한 날, 노동절을 앞두고 출간되는 《프리워커스》다. 이 책은 지금처럼 일해도 괜찮을지, 일의 다음을 고민하고, 나답게 일하고 싶다고 마음먹은 사람들에게 ‘지금 어떻게 일하고 있나’, ‘뭐부터 시작해야 하지’, ‘어떤 태도로 일할 것인가’와 같은 여덟 가지 질문을 던진다. 질문에 답하듯 쓰인 이 책이 ‘어떻게 하면 오래오래 재미있게 일할 수 있을지’ 자신만의 답을 찾아가도록 도와준다. 회사에 소속되어 일하는 사람부터 다음 스텝을 고민하거나 내 브랜드를 만들고 싶은 사람까지 폭넓게 읽힐 책이다. ‘프리워커’는 자신이 하는 일과 방식에 꾸준히 질문을 던지며 더 나은 방식을 찾아가는 사람이다. 저자인 모빌스 그룹은 브랜드 모베러웍스를 운영하며 기존의 일하던 방식에 한계를 느끼고 회사를 나와 더 신나게 일할 수 있는 방법을 찾아 나섰다. 일이 좋고, 일에 대해서라면 할 말 많다는 이들은 ‘일에 대해 이야기하는 브랜드’를 만들기에 이른다. 그 여정을 촘촘하게 기록한 것이 바로 이 책이다. 모베러웍스 팀의 ‘더 나은 일을 찾기 위한’ 고군분투기를 레퍼런스 삼아, 더 나은 방식으로 일하는 자신만의 방법을 찾을 수 있을 것이다. 목차 들어가며 1. 지금 어떻게 일하고 있나? 이렇게 일하는 게 맞나 무기력과 번아웃 아무것도 남아 있지 않지만 가보자 사이드 프로젝트 대 실패! 이왕이면 자유롭고 의미 있게 일한다 2. 뭐부터 시작해야 하지? 페이스 메이커와 함께 속도를 맞춘다 휘갈겨 쓴 낙서로부터 시작하는 기록 ‘나’를 만나는 인생 설계 워크샵 욕망의 크기를 측정한다 3. 무엇을 만들 수 있을까? 브랜드 아이덴티티는 로고가 아니다 유튜브는 흑역사가 될 거라고? 일에 대해 이야기하는 브랜드를 만들자 모베러웍스, 메시지를 판다 4. 어떤 태도로 일할 것인가? 스스로 일하는 방식을 찾는다 가능하면 실없게 이왕이면 유쾌하게 딥 다이버는 수영장 바닥의 동전을 줍는다 비주류의 방식으로 주류가 된 사람들 아프지만 솔직해야 큰다 5. 어떻게 우리를 알리지? 브랜딩 방식에 변주가 필요하다 브랜드 마케터라는 확성기 노동절, 천 명의 사람들이 모이다 주제 파악을 하는 브랜드가 되자 오리지널리티, 틀림없는 우리 자신의 것 6. 팬을 모을 수 있을까? 나만 알고 싶은 브랜드 기브 앤 테이크 권법 누브랜딩, 팬과 함께 만든다 ‘뭘 보여줄까’보다 ‘어떻게 같이 놀까’ 빈틈으로 빛이 들어온다 7. 왜 함께 일하나? 퍼즐 조각을 모아 하나의 그림으로 그룹사운드처럼 일한다는 것 느슨해선 안 되는 ‘느슨한 연대’의 아이러니 합주의 맛, 존중으로부터 8. 어떤 팀이 되고 싶은가? 이성보다 이상, 생각보다 느낌 일하는 방식을 실험한다 이야기 추종자들 우리가 망했을 때를 상상한다 나가며 모베러웍스 아카이브 부록 1 모티비 <현실 조언> 시리즈 인터뷰집 부록 2 프리워커를 위한 열 권의 책 Curated by Mobetterworks
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