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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 벌써 7월 셋째 주네요. 6월말 상반기 마무리를 한 것이 엊그제 같은데, 시간이 참 빨리 갑니다. 오늘 주제는 2010년 하반기 취업시장과 이직 준비입니다. 하반기지만 지금 한창 여름 휴가 철이어서 하반기 이직 전략을 얘기하는 것은 타이밍상 맞지 않는 다는 느낌도 받을 수 있습니다. 그러나 휴가철이 끝나면 곧 9월이고, 9월부터는 본격적으로 기업에서 채용이 있는 시기이므로 미리 준비를 하자는 취지로 오늘 주제 잡아봤습니다. Q2. 2010년 상반기 취업 시장은 어떠했나요? 악재 요소는 아직 많이 남아 있으나, 경기가 상반기 안정세를 보이며 고용 시장 회복세가 뚜렷했다고 전문가들은 평가합니다. 5월 고용 동향에 따르면 8년 만에 취업자수가 최대폭으로 증가했다고 하는데요, 저도 작년 동일 시기 대비 기업에서도 채용이 늘었다는 느낌을 받았습니다. 그러나 무엇보다 제일 중요한 것은 구직자가 느끼는 체감 온도겠지요. 구직자들이 이런 변화를 느끼는 지는 의문입니다. Q3. 그렇군요. 어쨌든 상반기는 양호했다고 평가할 수 있을 것 같은데, 이런 분위기가 하반기에도 계속 이어질 것으로 예상하는지요? 솔직히 말씀 드리면 예측이 어려운 상황입니다. 현재 경기 때문인데요. 출구 전략 시기에 대해서 의견이 분분한 가운데 아직 악재 요소가 완전히 해소되지 않았기 때문입니다. 주가가 1700포인트를 넘나들며 기대감을 보이다가도 언제라도 뒤로 물러설 수 있다는 의견이 많습니다. 채용시장이 경기와 함께 가다 보니 예측이 어렵지요. 9월 정도는 가야지 그림이 그려질 것 같습니다. 2008년 하반기 리먼브라더스 사태가 있기 전까지 시장이 매우 좋았으나, 갑자기 글로벌 악재가 터지며 채용 시장이 갑자기 말 그대로 꽁꽁 얼었던 기억이 나네요. 2008년 상반기까지 이런 시장을 예상한 사람은 별로 없었을 겁니다. Q4. 이렇게 예측하기 어려운 하반기 취업시장, 그렇다고 손 놓고 있을 수는 없죠. 네, 처음에 얘기한 것처럼, 바쁜 직장인들 여름 휴가를 맞이하며 머리도 식히고, 이직 계획하는 분들이 있다면 미리 준비하는 차원에서, 혹은 본격적인 취업/이직 시즌 전에 미리 선점하는 차원에서 오늘 도움이 되었으며 합니다. Q5. 9월부터 본격적으로 하반기 채용이 시작된다고 하였는데요. 미리 시작하는 방법은 무엇인가요? 9월부터 시작이라고는 하나, 어떤 자리의 충원/보강이 필요한 지에 대해서는 여름에 어느 정도 얘기가 오가죠. 그리고, 특히 외국계 기업의 경우에는 회계 연도가 연말/연초가 아니라 본사에 맞추어 특정달인 경우가 있습니다. 예를 들어 유명 외국계 주류회사의 경우는 회계 연도가 6월인데요, 즉, 6월에야 2009년이 마감된 겁니다. 7월부터 다음해 6월까지가 2010년 회계연도입니다. 6월에 마무리를 하며 2010년 필요 충원 인력에 대해서 구체적인 숫자가 나온 것으로 알고 있으며, 이런 회사에는 미리 지원을 해두면 분명히 먼저 연락을 받을 수 있을 겁니다. Q6. 들어가고 싶은 특정 회사가 있다면 유효한 방법이겠군요. 네, 사실 이직을 고려하는 사람들 중에 제가 일하는 회사도 방문하여 상담을 요청하는 분들도 꽤 있습니다. 아무래도 여름이면 전반적으로 업무도 약간은 소강 상태를 보이기도 하고 시간의 여유가 있는지, 짬을 내서 방문하는 것 같네요. Q7. 주로 어떤 질문들을 많이 하나요? 질문은 대동소이합니다. 이직을 원하고, 올해 하반기를 이직 타이밍으로 생각하고 있어서 미리 준비를 하려고 하며, 좋은 기회가 있으면 미리 연락을 달라는 요청이 대부분을 차지합니다. 여러모로 현재 직장에서의 상황이 나빠져서 바로 이직을 하려고 하면 좋은 기회를 잡기가 힘듭니다. 아무데로라도 옮겨야겠다 해서 하는 이직은 많은 경우에 안 옮기니 만 못한 결과를 초래하기 때문입니다. 그러나, 이렇게 미리 계획을 세우고 하게 되면 아무래도 여유가 생겨서 올바른 방향으로 이직을 할 수 있는 가능성이 높아지죠. Q8. 그 외에 상의하는 점이 있다면요? 당연히 집중할 업종과 업무에 대해서 의논을 많이 합니다. 예를 들어 소비재중 식품업종에 쭉 있었다면 앞으로도 식품업으로 쭉 가야 하는지, 아니면 소비재 내에서 생활용품이나 화장품 등의 다른 시장으로 가야 하는지 등의 질문이죠. 특히 3-5년 차 직장인의 경우는 현재하는 업무를 계속해도 비전이 있는지 질문을 많이 합니다. Q9. 같은 업무를 매일 매일 몇 년 하게 되면 그 업무를 좋아하더라도 과연 앞으로 비전이 있는 업무인 지 궁금할 때는 종종 있습니다. 그래서 외부인의 의견을 들어보는 것이 중요합니다. 시장에서 내가 하는 업무를 어떻게 생각하는지, 어떻게 확장이 가능한 지 등 내부인의 의견뿐만이 아니라 커리어 컨설턴트 등 외부인의 시각을 가끔은 확인해주는 것이 커리어 관리도 하면서 좋은 방향으로 이직을 생각하는 기회가 될 수 있다고 봅니다. Q10. 내가 다니는 회사, 내가 하는 업무를 객관적인 시각으로 바라보는 기회를 가지는 것이 필요하군요. 네, 개인에 대한 평판이 있듯이 회사에 대한 평판이 있지요. 또는 두 개가 함께 가는 경우도 있고요. 이 회사에 다니는 사람들은 대략적으로 성향이 이러하더라, 업무 능력이 이러 하더라.. 등이 이에 해당합니다. 한 예로 이런 회사가 있습니다. 매출 기준 해당 업종 3위안에 들만큼 규모가 큰 회사이지만, 외부에서 볼 때는 그 회사에 오래 다닌 사람들은 갈 곳이 마땅치는 않을거다.. 이런 평가를 받는 것이죠. 이 회사에 다니는 사람들은 과연 이런 외부의 시각을 알고 있을까.. 라는 생각이 들 때가 있습니다. Q11. 극단적으로 얘기하면 그 회사의 경우에는 경력이 길어질수록 경쟁력이 쌓이는 것이 아니라 경쟁력이 줄어든다.. 라고 얘기할 수 있네요. 물론 개인차가 있겠지만, 일반적으로 그런 평가가 가능하겠습니다. 무조건 이런 외부 평가가 옳다는 것이 아니라, 이런 시각이 존재한다는 것을 아는 것과 그렇지 않은 것과는 차이가 있습니다. 어떤 회사는 경력자의 무덤이라고 할 정도로 그 회사로 이직을 한 사람이 1년을 버티면 대단한 것이다.. 라는 말도 나오는 회사가 있습니다. 과장된 말일수도 있으나 이런 소문이 있는 회사라면 분명히 문제가 있음에 분명한데, 이런 사실을 전혀 모르고 이직을 하는 사람들을 보면 안타깝습니다. Q12. 그렇게 악평이 나 있는 회사라면 주변 사람들과 미리 의논을 하고 시장에 밝은 전문가의 의견을 들었다면 이직을 쉽게 결정하지는 않았겠군요. 물론이죠. 잘 알아보지 않고 이직을 할 만큼 마음이 급한 상황이었구나.. 라는 생각이 듭니다. 아까 말씀 드린 것처럼, 미리 준비하는 사람, 많은 조사를 한 사람이 이직을 잘 할 수 있습니다. 그래서 오늘 휴가철의 한 가운데인 7월에 하반기 이직 시장에 대한 얘기를 나눴습니다. Q13. 오늘 하반기 취업 시장 및 준비에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 7월 20일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장인의 핵심역량 키우기입니다. 요즘처럼 심한 구직난 속에서도 기업은 사람이 없다고 아우성인 것은 무엇을 의미할까요? 얼마 전 미국의 CNN방송에 따르면 미국 기업의 14%, 일본 기업의 7%이상이 right person, 즉 적합한 인재를 찾는 것에 어려움을 겪고 있다고 합니다. 사람은 많지만 다 비슷비슷하고, 기업이 찾는 인재, 핵심역량을 갖춘 뛰어난 인재는 없다고 해석됩니다. Q2. 나랑 비슷한 일을 하는 사람은 수천, 수만명이 있을 수 있고, 기업에게서 러브콜을 받기 위해서는 그들과는 차별화될 만큼 핵심역량을 키워야겠군요. 물론, 아무도 없는 나만의 역량이 있으면 제일이겠지만, 직장인에게 공통적으로 적용되는 핵심역량이 월등히 뛰어난 것도 나를 차별화하는 것입니다. 반드시 남이 없는 것을 내가 가져야겠다는 마음으로 새로움을 추구하겠다는 부담감을 지나치게 느낄 필요는 없습니다. Q3. 오늘 뛰어난 직장인에게 요구되는 핵심역량에 대해서 알아보겠습니다. 첫째는 기획 능력입니다. 기획력, 기획력 많이들 얘기하죠. 기획력이란 무엇일까요? 기획력이 무엇인지 구글 등에서 찾아보면 어떤 일을 수행하기 위해서 최고의 효과를 얻도록 계획하는 능력이라고 되어 있더군요. 그러나 저는 기획력의 가장 핵심 능력은 새로운 것을 만들어내는 능력이라고 생각합니다. 즉, 아이디어를 뽑아내는 것이죠. 직장인의 업무 중 가장 고난위도의 업무입니다. 기업이 뒤처지지 않고 계속해서 성장하기 위해서는 기존 비즈니스의 renewal, 확장, 새로운 비즈니스를 개발해야 합니다. 이를 위한 핵심 능력이 기획 능력입니다. Q4. 직장인이 기획역량을 키우기 위해서는 무엇을 해야 할까요? 사실 기획력은 하루 아침에 키워지는 것은 아니죠. 전략적인 사고와 창의력이 매우 중요한데, 이런 사고 능력은 장기적인 학습과 노력에 의해서 가능하니까요. 그러나, 몇 가지 팁을 드린다면 일단 본인이 속한 마켓에 정통해야 합니다. 아무리 창의력과 전략적인 사고가 가능하다고 하더라도 마켓 상황을 모르면 기획력이 빛을 발하지 못하죠. 더불어 기획은 외부 비즈니스 환경에 큰 영향을 받습니다. 글로벌 경제의 움직임, 국내 기업 환경 등 전반적인 경제 상황에 대한 꾸준한 업데이트가 필요하겠죠. Q5. 얘기한 게 쉬운 것 같아도 사실 부단한 노력이 필요한 것 같습니다. 며칠만 눈과 귀를 닫고 있어도 경제 환경이 긴박하게 바뀌는 시대에 사니까요. 그렇습니다. 거기다 본인이 속한 산업군에 대한 지식은 수박 겉핧기로는 안되고 심도 깊은 분석이 필요하죠. 평상시 마켓에 대한 관심과 분석이 전략적사고가 요구되는 기획단계에서 빛을 발할 것입니다. 두번째는 표현 능력입니다. 표현능력은 크게 프레젠테이션 능력과 문서 작성 능력으로 나뉠 수 있습니다. 위의 기획 능력과 계속 연결해서 얘기하면, 아무리 기획 능력이 뛰어나더라도 궁극적으로는 이것을 회사 내/외부에 SELLING해야 하죠. SELLING을 못한다면 아무리 뛰어난 기획력도 알려지지 않고 사장됩니다. 여기에서 요구되는 것이 문서 작성 능력과 프레젠테이션 능력입니다. Q6. 많은 직장인이 글쓰기 때문에 스트레스를 받는다고 하더군요. 대학 다닐 때 리포트 쓰는 스트레스는 대학 졸업하면 끝날 줄 알았는데, 더 큰 스트레스라고 하더군요. 글쓰기는 어디에 소속되어 어떤 일을 하건 핵심 능력 중의 하나입니다. 내가 생각하는 바를 표현하는 기본적인 능력인데, 이것이 부족한 사람이 참 많습니다. 일주일에도 수십 통의 이력서와 자기소개서를 받는데, 그 간단한 한 두 장에도 도무지 무슨 얘기를 쓴 건지, 두서없이 쓴 글들이 의외로 많아서 깜짝 놀랄 때가 한 두 번이 아닌데요. 자기 생각을 잘 표현하는 능력은 기초적이면서도 나를 돋보이게 하는 역량입니다. Q7. 프레젠테이션 능력은 어떤가요? 모든 사람이 프레젠테이션의 대가, 스티브 잡스일 수는 없죠. 청바지에 검은 면티를 입고 큰 키를 자랑하며, 여유있게 한쪽 손을 주머니에 넣은 채 청중을 사로잡는 스티브잡스, 참 멋있어 보입니다. 그러나, 그가 멋있는 이유는 첫째, 프레젠테이션의 컨텐츠가 훌륭하고, 둘째, 전달하고자 하는 바를 지루하지 않고도 명료하게 전달하는 능력 때문입니다. 나의 생각을 잘 셀링하는 능력을 직장인의 핵심역량입니다. Q8. 물론 프레젠테이션 능력도 하루 아침에 늘지는 않겠지만, 도움이 되는 요소가 있다면요? 많은 사람들이 간과하지만 시간 내 끝내는 능력을 잊지 마시기 바랍니다. 사람들은 장황하게 우리 생각을 들어줄 마음의 여유도, 시간도 없습니다. 정해진 시간 내에 명료한 프레젠테이션이 필요하고요. 지루하지 않게 표현하는 능력도 중요합니다. 아무리 논리적으로 맞는 내용이라도 청중이 지루하기 느끼기 시작하면 죽은 프레젠테이션이죠. 세번째, 저희 같은 평범한 사람들이 지켜야 할 것, 연습입니다. 성공적인 프레젠테이션을 위해서는 많은 연습이 필요하다는 점 잊지 마시기 바랍니다. Q9. 다음의 차별화 역량은 무엇인가요? 두번째가 기술적인 차원이었다면, 다음 항목은 다른 차원의 역량입니다. Specialist가 될 것이냐, generalist가 될 것이냐의 문제입니다. 예전에도 간단하게 짚고 넘어간 기억이 있습니다만, 사실 이 문제는 많은 직장인들이 고민하는 문제중의 하나입니다. Q10. 무엇이 더 좋다고 얘기할 수는 없겠지요? 네. 기업은 어떤 경우에는 specialist를 찾고 또 다른 경우에는 generalist를 찾습니다. 그 말은 두 가지 다에 대한 니즈가 다 있다는 얘기이죠. 어떤 경우에는 한 분야만 판 사람을 선호하다가 어떤 경우에는 이것 저것 다 경험한 사람이 필요하다고 하죠. 그렇기 때문에 기업의 니즈에 따라 specialist가 되었다가 generalist가 되었다가 할 수는 없습니다. 본인의 적성, 전문성을 고민하여 한 방향을 결정하여야 합니다. Q11. 결정을 위해서 고려할 점이 있다면요? specialist가 된다면 평생 직업으로의 의미가 조금 더 강해지는 것은 있습니다. Generalist에 비하여 전문성이 더 확보된다는 측면이 있을 것 같습니다. 반면 generalist는 관리자가 될 수 있는 역량을 가지게 되죠. 인사 직종을 예로 들면, 채용, 노무, 교육, 평가 보상 등 여러 분야가 있습니다. 이 중 한 분야만을 파는 사람이 있는 반면, 경력을 쌓으면서 여러 분야를 다 도는 사람이 있죠. 어느 쪽이 되건, 본인을 차별화 하는 방향으로 역량을 키운다면, 그것이 본인의 핵심 역량이 될 것입니다. Q12. 다음은 업종의 문제군요. 한 업종에서 경력을 쌓느냐, 업종을 바꿔가며 쌓는 것 중 어느 쪽이 역량 쌓기에 유리하냐의 문제인가요? 네, 많은 분들이 궁금해하는 문제라서 짚고 넘어가겠습니다. 지난 번에도 말씀 드렸습니다만, 경력이 쌓일수록 직종 전환이 가능한 경우는 매우 드물고, 업종 전환도 수월치는 않은데요. 그래도 더 가능성이 높은 업종 전환을 높고 봤을 때의 얘기입니다. 예를 들어, 쭉 식품 업종에서만 마케터로 성장한 사람, 식품, 생활용품, 또 유통업을 돌며 성장한 사람, 누가 더 차별화된 인재일까요? Q13. 얘기하기 어렵네요.. 역시 기업에 따라, 상황에 따라 선호하는 상이 달라집니다. 다만 꼭 기억해야 할 것은, 업종을 바꿔가며 경력을 쌓는다 하더라도, 그 업종에서 하나로 이어주는 핵심 역량은 있어야 합니다. 예를 들어, 후자의 경우라면, 식품, 생활용품의 유통 채널이 동일하여 이 부분을 섭렵하며 다양한 업무를 경험하였으며, 마지막으로 유통업 마케팅을 경험하며 소비재 유통채널에 대해서 다각도에서 경험을 쌓았다고 설명이 되면 차별화된 인재가 될 수 있으나, 어떻게 엮는다 하더라도 도무지 업무 연관성이 떨어지고 조각 조각난 경력이 된다면 차별화와는 거리가 멀어지게 됩니다. Q14. 오늘 차별화된 인재가 되기 위한 핵심 역량 쌓기 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 6월 1일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 말 그대로 내가 주인이라는 의식인데요. 직장인에게 주인의식이란 어떤 의미일까요? 엄밀히 따지면 직장인들은 그들이 다니는 기업의 주인이 아니죠. 오너가 있고, 주주가 있으니까요. 그런데 또 다른 각도에서 보면 직장인도 주인이 될 수 있습니다. 적어도, 내가 맡은 일의 주인은 될 수 있는 것이죠. Q2. 내가 맡은 업무의 주인이 된다라는 의미에서 주인의식이라고 했는데요. 어떻게 보면 사고의 전환인데요. 그렇죠. 직장을 다니면서 남의 일 해준다고 생각하는 사람들에게는 아마도 큰 사고의 전환일겁니다. 직장인이 자영업자들, 또는 프리랜서 등의 일인 기업가를 부러워하는 공통된 이유가 ‘본인의 일 아니냐..’인데요, 직장에서 내 업무의 주인은 나라는 생각을 하신다면 일인기업가 부럽지 않은 주인의식을 가질 수 있으리라 믿습니다. Q3. 주인의식을 가지게 되면 직장인에게 여러 가지 이득이 있다고요. 설명해 주시겠어요. 주인의식을 가지게 되면 언뜻 생각하면 기업만 좋을 것 같지만, 사실 제일 이익을 보는 것은 직장인 본인입니다. 먼저, 직장 생활이 즐거워집니다. Q4. 왜 그런가요? 처음에 얘기한 자영업이나 일인기업을 하는 사람들에게 ‘아무리 힘들어도 본인의 일이니까 힘들어도 힘들다는 생각 안들 것 같다’라고 하는 것처럼, 내 일이라고 생각하면 일이 즐거워질 수 밖에 없습니다. 일을 함으로써 내가 발전하고, 나에게 궁극적으로 도움이 된다라는 생각을 하게 되면 그게 바로 주인의식이고, 이런 생각으로 일을 하면 하기 싫던 일, 왜 이렇게 힘든 일을 내가 해야 할까.. 라는 부정적인 생각이 줄어들며 즐거운 마음이 들겠죠. Q5. 일이 힘들게 느껴질 때, 일 자체가 힘들어서 그런 경우도 있지만, 과연 이렇게 일을 해서 이게 나한테 어떤 도움이 될까.. 이런 생각이 들면 기운이 빠지면서 하기가 싫어지는 건 사실입니다. 그렇죠. 그런데 이런 생각으로 일을 안 하면 사실 제일 손해를 보는 건 본인입니다. 상사의 꾸지람, 동료의 질타는 그때뿐이지만, 장기적으로 볼 때, 그런 자세로 일을 하게 되면 업무의 완성도가 자연히 떨어지게 되고 본인의 전문성, 회사가 주는 인정도에서 뒤쳐질 수 밖에 없게 되죠. 좋은 회사로의 이직은 물 건너 가게 되고, 커리어는 내리막길로 가게 되는 겁니다. Q6. 얘기 들어보니 주인의식을 통해 스스로에게 큰 동기부여가 되겠군요. 네, 맞습니다. 저희가 학교 다니면서 공부할 때, 시험을 못보면 부모님한테 혼나고, 학교에서 혼나고 이런 외부적 요인이 동기가 되기도 하지만, 뭐니뭐니해도 제일 큰 동기부여는 본인이 주는 것이죠. 공부를 열심히 함으로써 성적이 오르면 기분이 좋고 좋은 대학에 들어가게 되고, 스스로 하는 동기부여가 제일 좋은 것처럼 직장에서도 똑같습니다. 내 일이라고 생각하며 열심히 잘함으로써 결국 내가 잘 된다는 의식은 큰 동기부여가 될 것입니다. Q7. 주인의식을 가지면 업무 성과가 자연스럽게 올라갈 것 같습니다. 맞습니다. 주인의식을 가지면서 가져오는 두 번째 이익이라고 정리하겠습니다. 내 일이려니 생각하고 일하면 일단 업무 효율성이 올라가겠죠. 효율성이 오르면 성과도 자연히 오를 것입니다. 성과가 오르면 회사에서 인정을 받게 되겠죠. 연봉과 승진에 영향을 미치는 것은 두말할 나위도 없구요. 이처럼 주인의식을 가짐으로 해서 나오는 긍정적인 결과는 꼬리에 꼬리를 물게 됩니다. 생각을 전환함으로써 가져오는 결과는 생각보다 큽니다. Q8. 꼬리에 꼬리는 문다는게 이해가 되는게, 직장에서 인정을 받고 실질적으로 연봉 등에서 이익을 보게 되면, 그것이 또 동기 부여가 되어 더 일을 열심히 하게 될 것 같습니다. 그렇죠. 내가 아무리 열심히 일해도 누가 알아주겠냐.. 라는 불만을 직장인들 많이 가지고 있는데요, 기업을 경영하는 경영자의 마음으로 업무를 처리해 보시기 바랍니다. 저는 일인 기업은 기업 내에서도 가능하다고 믿으며, 이런 마인드로 일할 때 분명히 성과에 차이가 있을 것입니다. Q9. 주인의식이 가져오는 또 다른 이득은 직장 생활이 편해진다…입니다. 이건 무슨 얘기인가요. 직장인이 피곤한 큰 이유중의 하나는 상사와의 관계이죠. 물론 상사의 성향에 따라 차이는 있겠으나, 그래도 상사는 불편한 존재죠. 맨날 나의 일거수 일투족을 감시하는 것 같은 느낌, 업무 하나하나마다 참견하는 것 같아서 싫지요. 그런데 주인 의식을 가지고 일을 하게 되면 업무에 임하는 태도부터가 달라집니다. 내가 틀리면 상사가 고치겠고, 내가 이렇게 해도 상사가 바꾸라면 바꿀 텐데.. 라는 생각으로 일할 때와 이건 내 일이니까 내가 완성해야 한다는 마음으로 할 때 보여지는 태도와 업무 성과는 다를 수 밖에 없으며, 이것은 나만이 아는 것이 아니라 다른 사람의 눈에도 보이기 마련입니다. 상사는 업무상으로 나에게 더 많은 자율권을 주게 되며, 직장생활은 편해지게 되는 겁니다. Q10. 그렇군요. 가끔은 상사가 참견을 많이 하니까 내가 업무를 못하게 되는 건지, 아니면 나의 업무 완성도가 떨어지니까 상사가 참견을 많이 하는건지, 무엇이 먼저인지 잘 모를때가 있습니다. 그러나 무엇이 먼저건 간에 내가 변한다면 다른 사람도 변하리라 생각되네요. 맞습니다. 모든 자기개발서적이 강조하는 것은 나의 변화입니다. 다른 사람의 변화를 이끌어 내기 위해서는 내가 먼저 변해야 한다는 것이죠. 간단한 예로, 내가 아침에 큰 소리로 아침 인사를 하면 마냥 무뚝뚝해만 보이던 사람도 같이 쾌활하게 인사를 하지 않습니까. 마찬가지입니다. 나의 발전된 모습에 상사도 보다 많은 자율권을 부여할 것입니다. Q11. 또 좋은 점이 있다면요. 자아 발전을 위해서 더 적극적이게 됩니다. 내 업무의 경영자라는 마음가짐으로 일하면 자연히 업무의 세세한 디테일 뿐 아니라, 큰 그림으로 내 업무를 보게 되죠. 이렇게 업무에 몰입하게 되면, 업무를 완수하기 위해서 내가 강한 점은 무엇인지, 반대로 부족한 점은 무엇인지 더 많이 생각하고 알게 됩니다. 자연히 이것을 어떻게 보강할까 고민을 하게 되겠죠. Q12. 열심히 일하고 적극적인 사람일수록 내가 부족한 점이 많구나 라고 느낀다고 하더군요. 그렇지요. 자기 개발을 위해서 노력하는 사람들을 보면 업무를 게을리 하는 사람을 못 봤습니다. 업무에 열심히 임하다 보니까 스스로에게 모자란 점, 장기적인 커리어를 위해서 필요한 부분을 찾아서 공부하게 되는 것 같습니다. 자연히 커리어 관리까지 됩니다. Q13. 우물 안 개구리가 되는 것이 직장인이 가장 경계해야 할 부분이 아닌가 하는 생각도 듭니다. 맞습니다. 직장인이 스스로 재미가 없다고 느끼고 과연 내가 발전하는 게 있을까.. 라는 고민이 든다면 사실 많은 부분 본인에게 책임이 있다고 봅니다. 직장인의 생활이라는 것이 본인의 시야를 넓히기 위해서 노력을 하지 않는다면 말씀하신 것처럼 우물 안의 개구리가 될 수 있습니다. 보다 적극적인 태도로 경영자의 마인드로 일을 한다면 시야가 넓어지며 커리어에도 보다 많은 기회가 찾아올 것으로 믿습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 28일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 인터뷰 기술입니다. 예전에 한번 인터뷰에 자주 나오는 질문을 위주로 다뤘던 적이 있는데요, 오늘은 어떤 부분에 중점을 맞추었나요? 오늘은 인터뷰 시 커뮤니케이션 스킬과 태도 중심으로 얘기를 나눌까 합니다. 인터뷰는 크게 두 파트로 나눠질 수 있는데요, 전문성을 테스트하는 것과 인성/조직적응도를 보는 것입니다. 커뮤니케이션 하는 방법이나 태도가 두 부분 모두에서 점수 매김에 적지 않은 영향을 미칩니다 Q2. 사실 20분에서 길게는 한 시간 정도 되는 인터뷰를 통해서 얼마나 많은 부분을 알아낼 수 있을까.. 이런 생각도 드는데요. 그런데 재미 있는 것은 한 후보자를 3-4명의 면접관이 평가한다고 했을 때, 대부분의 경우에 평가가 일치한다는 사실입니다. 3명의 후보자를 복수의 면접관이 평가를 하게 한 후 피드백을 들어보면 보통 선호하는 인재는 일치하며, 다른 후보자를 배제한 이유에 대해서 비슷한 이유를 댄다는 것이죠. 이런 부분이 시사하는 바가 크다고 하겠습니다. Q3. 대화하는 스킬이나 태도가 많은 것을 얘기해준다는 말씀인가요? 만약 전문성이 비슷한 수준이라고 했을 때, 나머지를 좌우하는 것은 그렇다고 생각합니다. 특히 경력이 길지 않은 주니어의 경우는 특히 전문성으로는 차별화가 안 되는 경우가 많으므로, 커뮤니케이션 스킬과 태도를 유달리 많이 보는 것 같습니다. 이런 부분에서 우위를 점할 수 있는 조언을 오늘 드릴까 합니다. 먼저 ‘자신의 스타일 살리기’입니다. 모든 일에도 그렇지만 인터뷰 시에도 자신의 스타일 대로 하는 것이 중요합니다. 물론 기업의 문화, 분위기 등을 고려해서 인터뷰 시 복장이나 태도 등을 주의해야겠지만, 중요한 것은 본인의 모습에 충실한 것입니다. Q4. 나 아닌 모습으로 인터뷰에 임한다면 굉장히 부담될 것 같습니다. 예를 들면, 나의 평상시의 모습은 조근 조근 조용히 말하는 스타일인데, 자신감이 없어 보일까 봐 지나치게 목소리를 크게 하려고 노력한다 던지 본인 답지 않은 활달한 모습을 보이기 위해서 노력한다면 오히려 역효과를 불러일으킵니다. 본인도 불편해서 인터뷰를 망칠 수 있고, 보는 사람도 불편해집니다. 인터뷰를 잘 보기 위해서는 자연스럽게 본인을 최대한으로 잘 표현하는 것입니다. Q5. 인터뷰시 상대방이 나에게 호감을 느껴야지만 궁금적으로 좋은 결과가 나올 것 같은데요. 상대방의 호감을 사기 위해서 지나치게 노력하다 보면 오히려 역효과를 가져올 것 같습니다. 얼마 전에 한 후보자가 물어보더군요. 서류는 거의 항상 통과하는 데 인터뷰를 잘 통과를 못한다고요. 이 사람이 굉장히 우직한 스타일입니다. 기업에서 볼 때는 소위 말해서 세련돼 보이고 센스있어 보이는 스타일은 아니죠. 근데 이것은 하루 아침에 바꿀 수 없는 것입니다. 다르게 보이려고 하는 것 자체가 인터뷰에 대한 부담감과 스트레스만 배가시키겠죠. 그냥 본인의 충실한 모습을 보이는 것이 오히려 기업과 후보자가 서로 맞는 코드인지를 확인하고 올바른 선택을 하는 데에 도움이 될 것입니다. 참고로, 이 후보자는 얼마 전 본인에게 맞는 좋은 직장으로 이직을 했습니다. Q6. 회사가 사람을 뽑을 때 객관적인 기준만을 보는 것이 아니라 본인들이 회사에 맞는 인재를 선택하는 것이라고 생각되고요, 본인의 원래 모습을 잘 보여줬을 때, 말씀하신 것처럼 서로 맞는 선택을 할 수 있으리라고 생각되네요. 다음은 ‘방어적인 태도를 지향하자’입니다. . 예전에 커뮤니케이션 스킬에 대해서 얘기할 때도 잠깐 다룬 얘기인데요, 방어적인 태도는 자신감이 결여되었을 때 나오는 공격적인 태도의 또 다른 모습입니다. 이유가 어떻건 간에 부정적인 인상을 주는 커뮤니케이션 방법임에는 틀림없습니다. Q7. 예를 들어서 설명해주시면 어떨까요? 얼마전 후보자를 만났는데 명예퇴직을 했다고 하더군요. 그래서 명예퇴직한 특별한 사유가 있냐고 질문하자, 대뜸 ‘명예퇴직을 하면 나쁜건가요?”라는 반응을 보여 조금 당황스러웠습니다. 일종의 방어적인 커뮤니케이션이죠. 이력서를 볼 때 경력사항 다음으로 궁금한 것이 이직 이유입니다. 기업 쪽에서도 왜 후보자가 옮기고자 하는지, 아니면 이전 회사를 왜 퇴사 했는지 궁금해하지 않을 수 없고요. 이런 질문에 대해서 지나치게 민감하게 반응한다면 답변에 상관없이 부정적인 이미지를 줍니다. 자칫하면 공격적으로 보이기 까지 하죠. Q8. 예로 든 질문 외에도 대부분의 경우에 민감한 질문으로 생각되거나 미처 준비되지 않은 질문을 받았을 때 더욱 방어적이게 되는 것 같습니다. 그렇지요. 방어적인 태도는 처음에 말씀드린 대로 자신감이 결여되었을 때 많이 나타나는 반응입니다. 예상 못한 질문을 받거나 질문을 이해 못했을 때 제일 좋은 태도는 예의 바르지만 자신감을 잃지 않은 태도로 생각할 시간을 달라거나 질문을 이해 못했다고 얘기하는 것입니다. 이런 순발력이 발휘되지 않을 때는 사실 방어적인 태도보다는 오히려 당황한 모습을 보이는 것이 낫습니다. 센스있는 상대방이라면 눈치를 채고 질문을 다시 풀어서 한다거나 천천히 생각해보고 대답하라고 할 것입니다. ‘자신감과 오만함은 종이 한 장 차이다’ 자신감 있는 사람은 긍정적으로 보이고 상대방을 기분 좋게 하죠. 그러나 오만한 사람은 거부감을 일으킵니다. 인터뷰 시의 작은 태도, 커뮤니케이션 스킬이 자신감과 오만함의 차이를 가져오는 것 같습니다. 인터뷰에서 누구도 일부러 오만하게 보이겠다고 하는 사람은 없을 테니까요. Q9. 역시 예를 들어서 설명해주시면 도움이 될 것 같습니다. 경력을 얘기할 때 이런 느낌을 줄 수 있죠. 한국 사회가 높이 사는 겸손함과 본인의 과업을 본인 스스로 홍보하는 서구문화가 혼재해 있는 것이 한국의 기업문화입니다. 업무상 얘기를 할 때, 본인의 achievement를 잘 얘기하는 것과, 내가 없었으면 그 일이 몹시 어려웠을 것이라고 얘기하는 것은 차이가 있죠. 사실 후자처럼 굳이 얘기하며 본인을 셀링하지 않아도, 본인이 한 업무들을 자세히 얘기하고 공헌한 바를 얘기한다면 듣는 사람은 후보자가 주요 역할을 했다는 것을 알 수 있습니다. 마지막 항목은 솔직함입니다. 인터뷰에서 어려운 질문을 받게 될 때, 특히 업무상으로 본인의 업적을 얘기하라고 요청을 받으면 부풀려서 얘기하게 되는 경향이 있습니다. 정도의 차이는 있겠으나, 중요한 점은, 반드시 본인이 한 업무를 얘기해야 합니다. Q10. 왠지 큰 과업이 없게 들릴까 봐 본인도 모르게 그렇게 얘기할 수도 있겠군요. 네, 그런데 처음부터 하지 않은 업무를 얘기하게 되면, 듣는 사람은 의구심을 가질 수 밖에 없습니다. 자연히 한 얘기에 대해서 좀 더 세부사항을 확인하는 질문이 들어오게 되고 이렇게 되면 거짓말이 거짓말을 낳게 되는 것이죠. 이런 식으로 후보자의 인/적성 검사를 하는 경우도 있습니다. 계속해서 철저하게 좁혀 들어오면서 후보자의 실력과 인성을 체크하는 것입니다. 이것에 한 번 걸려들게 되면 얼굴이 빨개질 정도로 고생할 수 있습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 21일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘재취업 전략’입니다. 말 그대로 다시 취업을 준비하는 사람들에게 도움이 되는 주제지요? 아마도 재취업이 심각하고 중요한 주제가 된 것은 IMB경제위기 때부터가 아닌가 생각됩니다. 경제위기 한파속에 자의가 아닌 타의에 의해 회사를 그만두게 되고 다시 직장에 들어가려는 사람들이 많아지면서 재취업이 사회의 중요한 이슈가 된 것이죠. 그런데 요즘 구직활동을 하는 많은 사람들을 만나며 느끼는 것은 재취업 시장에 나온 사람들의 연령대가 더 낮아지고 있다는 사실입니다. 60년대 후반생-70년대 초반이면 40대 초반의 나이인데요, 이 나이대에 어떤 이유로건 직장을 나와서 재취업에 어려움을 겪고 있는 사람들을 많이 봤습니다. Q2. 그렇군요. 신입사원으로써 취업도 경쟁이 심한데, 재취업 시장도 만만치 않겠습니다. 정확한 수치를 제공할 수는 없지만, 재취업을 하기는 신입으로써 취업의 문을 두드리는 것에 비해서 결코 경쟁이 덜하다고 할 수 없겠습니다. 일단 오픈된 자리가 크게 없다는 것입니다. 요즘 대기업 인사에서도 알 수 있듯이 소수지만 30대후반, 40대 임원이 나오는 때입니다. 연령은 점점 낮아지고, 이에 더하여 2008년 리만브라더스 사태 이후 재취업시장에 나오게 된 사람들까지 더하여 현재 재취업 시장은 매우 어렵다고 할 수 있겠습니다. Q3. 재취업 전략이 그 어느때보다도 필요한 시기입니다. 첫번째는 목표 설정입니다. 어떤 이유로 간에 실직을 한 후에 재취업 준비를 하면서는, 개인에 따라 다르겠지만, 현실적은 목표를 세우기 위해서는, 재직하지 않고 있다는 상황 자체가 본인에게 적지 않은 핸디캡이라는 사실을 인식하는 것으로부터 시작되어야 한다고 생각합니다. Q4. 아쉽지만 현실을 냉정하게 받아들이는 것이군요. 그렇습니다. 주의할 점은 본인이 처한 어려운 현실을 받아들이는 것이 지나쳐서 상실감과 패배감에 빠져서는 안되겠습니다. 사실 자의가 아닌 타의에 의해서 실직한 이후에 가지는 정신적 충격은 매우 클 수 밖에 없을 것 같습니다. 본인의 잘못이라기보다는 회사, 또는 사회의 구조적인 문제로 실직하게 되었을 경우의 배신감은 이루 말할 수 없겠죠. 이러한 감정을 극복해야만 어려운 재취업 시장에서 살아남을 수 있을 것입니다. 적당한 위기감과 함께 왜곡되지 않게 현실을 받아들이면 좋겠습니다. Q5. 상황 파악을 한 후 재취업 목표를 위해서 고려할 점이 있다면 어떤 것이 있을까요? 회사에 재직하고 있을 때의 이직 목표와 재취업 목표와는 다르죠. 이직 시에는 연봉의 인상폭, 그 외에 benefit, 보상 체계 등 더 나은 조건으로 이직하기 위하여 많은 점을 비교하게 되죠. 그런데, 재취업 시에는 사실 제일 중요한 것은 하나로 좁혀집니다 – 다시 조직 내로 편입하는 것입니다. 어떻게 보면 너무 냉정하게 들릴 수도 있습니다만, 그만큼 재취업 시장이 어렵다는 것을 인식해야 합니다. Q6. 지나치게 재고 고르기보다는 일단 들어가야 한다는 말씀이시죠. 쉽게 얘기하면 그렇습니다. 제 얘기를 오해하셔서, 아무 직장이나 들어가야만 한다.. 로 들으실 분은 없으리라 생각됩니다. 물론 본인의 업종, 전문성, 회사의 안정성 등 여전히 고려할 사항은 많지요. 그러나, 예를 든다면, 이직시처럼 지나치게 연봉을 따진다든지, 회사의 규모를 너무 본다든지, 전문성과 안 맞는 부분이 조금 있으면 마음에 안 들어 한다든지.. 선택에 큰 걸림돌이 안되었으면 하는 바램입니다. Q7. 그렇군요. 재취업의 목표 설정 시 어느 정도 눈높이 조절이 분명히 있어야 할 것 같네요. 다음은 무엇인가요? 목표가 설정되었다면 어떻게 목표를 이루느냐가 관건이겠지요. 역시 세부 방법론을 이 자리에서 논한다기 보다는 공통적으로 고려해야 할 말씀드리겠습니다. ‘아는 것에 도전하라’입니다. 재취업 시 적지 않은 사람들이 예전에 하던 업무와 완전히 새로운 업무를 해보겠다고 이력서를 냅니다. 물론 제 2의 인생을 위해서 평상시에 관심 있던 분야, 취미를 직업으로 갖기 위한 시도 등은 좋습니다. 그러나 이런 경우가 현실화 되기 위해서는 사전에 많은 준비가 필요합니다. 생각만으로 직업이 되는 경우는 절대 없습니다. 준비가 안 되어 있는 상태에서는 보다 용이한 재취업을 위해서 예전에 하던 분야, 아는 분야에 도전을 해야겠습니다. Q8. 그렇군요. 사실 오랜 기간 쌓아온 전문성이 재취업 시에도 연장선상에 있어야 한다는 말씀이군요. 네, 이직시에도 업종 전환이나 직종 전환이 어렵다는 말씀을 예전에 드린 적이 있습니다. 하물며 실직 상태에서 재취업을 시도하며 새로운 분야에 도전하는 것은 좀 무리가 있습니다. 완전히 새로운 시작을 위해서는 충분한 시간과 사전 준비가 필요하다는 사실을 잊지 마시기 바랍니다. Q9. 다음은 좀 반대되는 얘기네요…’모르는 것을 두려워하지 마라.’ 그렇죠. 언뜻 들으면 위의 항목과 상충되는 얘기같은데요. 그게 아니라, 새로운 일이 주어졌을 때 두려워하지 말라는 얘기입니다. 예를 들어 설명 드리면 이해가 빠를 것 같은데요, 대기업 마케팅 분야에서 전문성을 쌓은 40대 초반의 한 부장은 중견 기업의 마케팅 자리에 들어갈 수 있는 기회가 생겼는데요. 그런데 이 중견기업은 마케팅 담당자과 영업까지 함께 총괄해야 하는 포지션이었습니다. 대기업에서 마케팅과 영업이 완전히 분리된 조직에서 100% 마케팅 업무만을 맡아왔던 이 부장은 영업까지 해야한다는 사실에 많은 거부감을 나타내며 과연 그 자리에 가야할지 고민을 하더군요. 결국은 부정적인 마음과 어두움이 마지막 면접시에 표현되어 최종 인터뷰에서 고배를 마셨습니다. Q10. 안타깝네요. 아까 처음에 얘기하신 눈높이 조절과도 어느 정도 관련된 것 같습니다. 네, 맞습니다. 사실 회사에 따라 업무 분장이 차이가 나고요, 특히 기업의 규모에 따라 차이도 있습니다. 아무래도 규모가 작아지다 보면, 업무의 폭이 넓어지는 경향이 있지요. 이런 점을 받아들이지 못하고 예전의 업무만을 고집한다면 재취업에 난관이 있을 수 있습니다. Q11. 다음은 태도와 관련이 되네요.. 적극성입니다. 사실 당연한 얘기 같지만, 적극성을 특별히 강조하는 이유는 역시 재취업 시장이 그만큼 어렵다는 얘기겠지요? 맞습니다. 적극적이어야 할 이유는 많습니다. 일단 이미 회사를 나온 상태에서는 취업의 핵심이라고 할 수 있는 정보 취득 자체가 용이하지 않습니다. 적극적인 태도 없이는 취업 정보를 가질 수 없습니다. 각종 취업 사이트를 통해 구인 정보를 찾고 이력서를 보내는 것은 기본이고, 아마도 많은 사람들이 부담스러워하겠지만, 본인이 구직 상태임을 소문내야 겠죠. Q12. 사실 구직 상태임을 얘기하기가 아무래도 불편한 부분이 있죠. 물론 이해합니다. 그러나 아는 사람, 또는 아는 사람의 아는 사람을 통해 직장을 구하는 사례가 많다는 것은 익히 아실 겁니다. 사실 어느 정도 연배가 있고 재취업에 도전하는 사람들의 문제 중 하나는 뻣뻣한 태도입니다. 물론 나이와 예전 직위가 주는 태도도 있겠습니다만, 상대방이 부담스럽게 느끼는 경직된 태도와 지나친 프라이드, 유연하지 않은 사고는 사실 재취업을 막는 큰 장애물입니다. Q13. 그렇군요. 아마도 재취업 시장에 있다는 사실 자체 때문에 더 그렇게 행동하는 것일 수 도 있을 같네요. 이제 실직은 더 이상 개인의 부끄러운 문제가 아닙니다. 사실 사회의 구조적인 문제로 자리잡은 지 오래되었습니다. 능력과 큰 상관없이 30대 말 정도 되면 한 번 정도는 실직을 겪은 친구들이 제 주변에도 많이 있습니다. 이 친구들, 고학력에 똑똑하고 저희가 예전에 생각하던 실직자의 이미지와는 거리 먼 사람들입니다. 더 이상 일부의 문제가 아니라는 것을 보여주는 것이죠. Q14. 자, 오늘 재취업 전략에 대해서 알아봤습니다. 다른 일도 그렇지만 재취업도 마음만 급하다고 되지 않죠. 가능한 여유있는 마음으로 재취업에 성공하시기 바랍니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 장생활백서(2010년 5월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장 내 갈등 관리입니다. 어느 조직이나 사람이 모여 있는 곳이면 갈등이란 것이 생길 수 밖에 없는데요.. 직장 내 갈등만큼 신경이 쓰이는 갈등도 없는 것 같습니다. 그렇죠. 일단 직장인이 제일 시간을 많이 보내는 곳이 직장이다 보니, 직장에서 갈등 상황이 생기면 여간 신경이 쓰이는 것이 아닙니다. 그리고, 직장이란 곳은 저희의 경제생활의 주축을 이루는 곳 아닙니까. 이런 곳에서 갈등이 생긴다면 참 힘들어지죠. Q2. 그런데 얘기하신 것처럼 갈등은 크게 작게 항상 일어나지 않겠습니까? 그렇지요. 사실 갈등 자체가 부정적인 것은 아닙니다. 이익 집단에서 자연스럽게 생기는 것이 갈등이고요, 오히려 갈등이 없는 것처럼 보이는 조직이 더 이상하고 문제있는 조직일 수 있습니다. 갈등이 일어나면 문제가 무엇인지 확인하는 기회가 될 수 있으며, 그냥 묻어두고 가서 큰 문제로 폭발되기 전에 해결될 수 있는 것입니다. 갈등을 잘 관리한다면, 조직원 차원에서는 스트레스를 줄여 업무 효율성을 높이고 더 건강한 조직 생활, 인간관계를 구축할 수 있으며, 조직 차원에서 보면 조직 목표를 이루고 생산성을 높이는 효과를 가질 수 있습니다 Q3. 그렇군요. 갈등이 일어나서 서로 많은 얘기를 하게 된다면 서로를 알아가는 데에 많은 도움이 될 것 같습니다. . 그렇습니다. 갈등이 생기는 이유가 각기 다른 사람들이 이익을 추구하면서 생기게 되는 것이기 때문에 이를 조정하는 과정은, 서로간의 차이를 알아가고 인정하게 되는 과정이 될 수 있겠습니다. 조직 내 큰 이슈로 인한 갈등에서는 조직원이 결정과정에 참여하게 되는 기회가 될 수 있습니다. Q4.. 서로 다른 사람들이 각각 이익을 추구하다가 갈등이 생긴다고 하셨는데, 직장에서는 구체적으로 어떤 경우에 갈등이 생길까요? 조직의 변화가 생길 때 큰 갈등이 생길 수 있죠. 인수, 합병, 또는 주주의 변경 등의 변화는 갈등 요인이 되기에 충분하고요. 업무 분장, 전배 등 업무 상 변화에 개인의 다른 성향이 함께 섞이면 빈번히 갈등이 일어날 수 있습니다. 회사에서 각 포지션의 업무 영역을 요즘은 문서로 규정(job description)하는 경우가 많은데, 업무 분장이 혼돈으로 인한 갈등을 방지하는 효과가 있다고 생각합니다. Q5. 갈등을 푸는 방법을 구체적으로 알아볼까요? 갈등을 풀기 위해서는 갈등을 다른 각도에서 보아야 합니다. 갈등이 일어났을 때 풀리지 않는 대부분의 경우는 본인의 시각으로만 보기 때문입니다. 역지사지라는 거창한 말을 들며, 상대방의 시각에서 보아라.. 까지는 아니더라도, 한 각도가 아닌 다른 각도에서 갈등을 보려고 노력해보아야 합니다. Q6. 똑 같은 그림을 놓고 어떻게 보느냐에 따라 꽃병으로 보이기도 하고 여자로 보이기도 하는 것처럼, 하 나의 이슈를 다각도로 보아야 되겠군요. 그렇습니다. 계속해서 한 각도로만 보고 이 시각을 변화하려 하지 않는다면, 아무리 갈등을 풀려고 얘기를 시도한다 하더라도 계속 평행선을 걸을 수 밖에 없을 것입니다. 이 부분은 커뮤니케이션의 기술과도 밀접한데요, 예전에 커뮤니케이션을 잘 하는 사람은 잘 듣는 사람이라는 말씀 드렸습니다. 문제 상황에서 논의를 할 때, 상대방이 얘기를 듣는 척만 하지, 사실 이 말을 어떻게 받아 칠까 몰두하는 경우 많지요. 각론을 세운다면 논의 자체가 되지 않습니다. Q7. 그렇군요. 커뮤니케이션을 잘 하는 것은 생겨난 갈등을 잘 해결하는 것과도 연결되지만, 갈등을 미리 방지하는 것과도 관련이 있을 것 같습니다. 물론이지요. 사실 커뮤니케이션이 원활하지 않은 조직에서 갈등이 잘 일어나고, 또는 커뮤니케이션에 능숙하지 않은 사람들이 갈등을 잘 일으키는 것은 사실입니다. 불만족스러운 부분, 이해가 안 되는 부분을 원만한 커뮤니케이션을 통해 좁혀가는 과정이 중요합니다. 항상 얘기하지만, 무엇을 얘기하는 것만큼이나 어떻게 얘기하는 것이 중요한 것이고, 민감한 문제라고 생각되어서 묻어놓고 이슈화하지 않기 보다는 좋은 방향으로 얘기해 나간다면 더 큰 갈등을 방지할 수 있을 것입니다. Q8 다음으로 갈등을 관리하는 방법을 무엇일까요? 제 3자의 개입입니다. 예를 들어, 팀내의 팀원 두 명이 어떤 이유로 간에 갈등이 생겼다고 했을 때, 다른 사람들이 개입하기도 불편하고 그냥 두 사람이 해결하도록 둘 수도 있는데요. 물론 둘이서 얘기를 잘 풀어서 갈등을 잘 관리했다면 문제가 없겠지만 그렇게 되지 않는 경우가 많이 있지요. 갈등 상황이 어려운 것은, 감정이 개입된다는 것입니다. 작은 문제로 시작한 갈등이 복잡하게 되는 대부분의 경우가 감정이 쌓이기 때문입니다. 이렇게 퍼지기 전에 3자가 개입하여 조정을 하면 좋겠습니다. Q9. 조정자로는 누가 적합할까요? 아무래도 팀의 상사가 좋겠죠. 조정자는 갈등 당사자들이 봤을 때, 상황을 정확하게 읽고 공정하게 정리해줄 수 있는 사람이어야 합니다. 조정자가 한 쪽의 이익을 대변한다는 인상을 줄 수 있는 사람이면, 이것은 표면성으로는 갈등 조정이나, 결과적으로는 더 큰 갈등을 나을 수 있는 빌미를 제공할 것 입니다. Q10. 어떻게 조정을 해야 할까요? 조정 과정은 갈등이 일어난 상황이나 갈등의 종류에 따라 다르기 때문에 일반화해서 말하기는 어려운 점이 있습니다 조정자가 갈등이 표면화된 히스토리를 우선 잘 이해하는 것이 첫 단추일 것입니다. 그리고, 주의할 점은 갈등을 제거하는 것이 아니라, 갈등을 조정해야 한다는 것입니다. 갈등을 완전히 제거해야겠다는 생각으로 조정에 임하면, 무리수를 두게 됩니다. 양측은 전혀 만족스지 않은데 표면상으로 깨끗이 정리된다는 인상을 주기 위하여 극단적인 조치를 취하는 경우가 있는데요, 유념해야 할 점은 갈등을 제거하는 것은 제대로 된 갈등 관리가 아닙니다. Q11. 모든 것이 딱 잘라서 해결 될 수 없는 것처럼 갈등도 마찬가지 일 것 같습니다. 맞습니다. 갈등이 존재할 때, 갈등을 피하고, 갈등이 존재한다는 것을 부정하는 것이 갈등 관리가 아닌 것처럼, 이와는 반대로 갈등을 완전히 제거하겠다는 것도 올바른 관리는 아닙니다. 처음에 얘기했듯이, 갈등 조정을 통해 상대방이 서로 다른 생각을 가지고 있고, 다른 이익을 추구하고 이를 인정한다는 것 만으로도 갈등이 크게 완화될 수 있습니다. 제일 무서운 것은 나만 옳다는 인식이니까요. 조정자는 상대방이 서로를 이해하도록 도움을 주어야겠습니다. Q12. 다음의 갈등 관리 방법은 ‘타협’이네요. 위의 조정자의 역할과 연결되는 부분이 있는데요, 상대방을 인정한 후에는 타협의 과정이 필요할 수 있습니다. 갈등이 있을 때는 서로의 이익이 훼손되었다고 생각할 수 있기 때문에 서로 적정한 타협이 요구됩니다. 인정을 하지 않을때는 나 혼자 손해를 봤고 상대방은 무조건적으로 가해자라는 인식을 가지고 있겠지만, 갈등이 조정된다면, 이런 인식이 누그러지며, 타협에 임할 수 있을 것입니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 5월 7일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘직장생활과 멘토’입니다. 왜 멘토가 필요할까요? 직장생활을 하며 크고 작은 갈등상황, 고민의 순간에 놓일 때 멘토가 있다면, 이런 어려운 상황에서 나를 도와주고, 옳은 결정을 할 수 있도록 조언을 받을 수 있을 것입니다. 현대인에게 직장만큼 중요한 게 있겠습니까. 직장 생활의 멘토는 인생의 멘토가 될 만큼 그 비중이 클 것입니다. Q2. 어떤 사람이 멘토가 될 수 있을까요? 멘토는 일단 어느 정도 경험있고 나에게 영향력이 있어서 내가 고민하고 어려워하는 부분에 있어서 도움을 줄 수 있는 사람이어야겠죠. 사실 친구들도 내가 직장에서 겪는 어려움을 잘 들어줄 수는 있지만 어려움을 해결할 수 있도록 도와줄 수 없는 경우가 많습니다. 내가 일하는 분야를 잘 알고, 경험까지 있는 사람이라면 지혜를 빌려 줄 수 있을 것입니다. Q3. 어떤 사람들은 멘토를 ‘정신적인 지주’라고 얘기하며 멘토 찾기 자체를 어려워하기도 하던데요. 물론 멘토가 ‘정신적인 지주’가 될 만큼 영향력 있고 훌륭한 사람이라면 두말할 필요없이 좋겠지만, 사실 정신적 지주 찾기는 마치 연애할 때 흔히 ‘소울메이트’찾는 것처럼 어려운 일일 것이라 생각됩니다. 너무 거창하게 생각하기 보다는, 내 업무를 잘 알고, 경험이 많으며, 내가 직장에서 목표를 이룰 수 있게 좋은 조언과 도움을 줄 수 있는 사람으로 생각하시면 될 것 같습니다. Q4. 조금 더 구체적으로 멘토를 찾는 법을 알아보겠습니다. 직장생활에서 멘토를 찾는 가장 쉬운 방법은 역시 직장 내 선배 중에서 찾는 거겠죠. 경험에서 지혜가 나온다고, 나보다 경력을 많이 쌓은 사람은 당연히 나보다 많은 경험을 하고, 나와 비슷한 갈등 상황, 어려움을 미리 겪은 사람일 것입니다. 직장의 선배는 이상적인 멘토가 될 수 있는 좋은 조건을 갖추고 있습니다. Q5. 나의 바로 직속 상사가 멘토라면 정말 든든할 것 같은데요. 두말할 나위가 없겠죠. 나의 어려움, 갈등을 잘 아는 사람이 나를 지원해주는 멘토라면 이 보다 든든한 멘토는 없을 거라는 생각이 듭니다. 먼저 어려움을 파악하고 조언을 줄 수 있는 위치에 있는 사람이지요. Q6. 직장 선배나 상사라 아니라면 어떤 사람이 멘토가 될 수 있을까요? 저의 경우를 말씀드리면, 제가 직장생활을 처음 시작했을 때, 저의 클라이언트가 결과적으로는 저의 멘토가 되었습니다. 그때 저는 대학원을 졸업하고 처음 직장생활을 시작하였고, 저의 멘토는 해당 회사의 마케팅 팀장이어서 사실 나이와 경험의 차이가 상당했지요. 제가 1년 반 정도 함께 일을 했는데, 물론 그 분의 남을 배려해주는 마음 씀씀이 등 인품에 반한 점도 크지만, 제가 하는 업의 특징을 잘 알고 있었기 때문에 저에게 조언을 줄 좋은 위치에 있는 분이었죠. 이처럼, 꼭 직장 내부 사람이 아니어도, 나의 업무와 직장 생활을 잘 이해하는 사람이라면 좋은 멘토가 될 자격이 충분하다고 생각합니다. Q7. 멘토를 찾을 때 또 고려해야할 점이 있다면요? 다른 性의 멘토를 찾는 것도 고려할 수 있겠습니다. 이번 주 한 일간 신문에 나온 기사를 읽었는데요, 엘지 그룹 최초의 여성 임원인 윤여순 전무에 따르면, 여성에게는 남성 멘토가 객관적 시각을 가지고 조언을 해줄 수 있어서 의외로 많은 도움을 받을 수 있다고 말했습니다. 여성과 남성이 동일한 문제에 대해서도 다른 시각을 가지고 있거나 해결에 대한 다른 접근을 하는 것을 볼 때, 동성의 멘토 뿐 아니라 이성의 멘토를 고려하는 것도 방법이라고 생각합니다. Q8. 그렇군요. 얘기를 들어보면, 멘토는 직접적으로 나를 도와 줄 수 있는 사람인 것 같습니다. 그렇지요. 아까 얘기한 데로, 친구들도 내 얘기를 잘 들어줄 수는 있지만 많은 경우 나의 어려움에 적극적인 도움을 줄 수 있지는 않습니다. 멘토는 나를 인간적으로 잘 이해하면서도, 나의 현실적인 어려움에 도움을 줄 수 있는 사람입니다. 물론 궁극적인 해결은 모두 본인의 몫입니다만, 멘토가 주는 조언, 작은 도움이 알고 보면 문제를 해결하는 큰 고리가 되는 경우가 많습니다. Q9. 이 사람이 나의 멘토였으면 좋겠다.. 라는 생각이 들면 어떻게 해야 하나요? 자연스럽게 관계를 맺어가는 것도 방법이겠지만, 멘토가 되어 달라고 정식으로 요청을 하는 것도 방법입니다. 물론, 멘토라는 단어가 상대방의 입장에서는 부담이 될 수도 있겠으나, 인생, 직장의 선배로써 많은 조언, 지혜를 공유해 달라고 하면, 이런 부탁을 야멸차게 거절하는 사람은 많지 않을 거라고 같습니다. 특히, 저 사람이 내 멘토였으면 좋겠다.. 라는 생각이 들 정도라면, 분명히 그 사람에게 호감이 가서 그런 부탁을 하겠고, 호감이라는 것은 상호적인 것이어서 상대방이 야박하게 나오지는 않을 것 같습니다. Q10. 좋은 멘토를 만나는 것도 즐거움이지만, 반대가 내가 누군가의 멘토가 된다는 것도 역시 기분 좋을 일일 것 같습니다. 물론입니다. 내가 가진 경험이 크다는 생각을 하지 않다가, 이것이 남에게는 큰 도움이 될 수 있다는 것을 알면, 정말 기분 좋은 일이 아닐 수 없죠. 만약 직장내에서 이런 멘토링 관계가 잘 구축이 된다면 조직 내 긍정적인 에너지가 가득 찰 것이라고 생각됩니다. Q11. 그렇군요. 그런데 신입사원이나 경력이 별로 없는 사람이 선배를 찾아가서 멘토를 찾거나 멘토가 되어달라고 요청하기는 크게 어렵지 않을 것 같은데, 오히려 경력이 많이 쌓이고 직장에서 어느 정도 위치도 되고 하면 오히려 멘토 찾기가 어려울 것 같다는 생각이 듭니다. 그럴 수 있지요. 그런데 재미있는 것은 어떻게 보면 내가 누군가의 멘토가 되는 동시에 또 다른 사람에게는 멘티, 즉 멘토링을 받는 위치에 있는 사람이 될 수 있다는 점입니다. 누군가는 나의 지혜, 경험을 필요로 해서 내가 그의 멘토가 되겠지만, 모든 사람이 멘토가 필요하다고 말씀 드렸듯이, 내가 아무리 경험이 많다고 하여도, 또 나는 누군가의 멘토링이 필요한 겁니다. 나이, 경력이 아무리 많다고 하여도, 분명히 나에게 멘토가 될 사람은 있을 겁니다. 오히려, 경력이 쌓이면서 인맥을 넓히며 많은 사람들을 만나게 되면서 나를 도와줄 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. Q12. 그런 의미에서 인맥 쌓기는 다시 한 번 강조해야 되겠군요. 그렇습니다. 사실 나이가 들고, 경력이 쌓인다고, 주변에 사람이 자연스럽게 많아지지 않습니다. 내가 적극적으로 인맥을 넓히지 않는다면 오히려 줄어들게 됩니다. 왜냐하면, 저희가 어느 정도 나이까지는 항상 새로운 조직, 커뮤니티에 소속이 되면서 새로운 사람들을 만날 기회를 저절로 갖게 됩니다. 동문이 있고, 이직을 몇 번 하면서 직장에서 친구를 가지게 되죠. 그러나 저희가 학교때 친구들을 항상 만나지는 못하고, 직장 동료들과도 여러 이유로 자주 안 만나게 되면, 어느날 주변에 사람이 많이 없다는 것을 느끼게 됩니다. 주변에 사람도 없는데, 멘토를 구할 방법이 없겠죠. Q13. 그렇군요. 좋은 인맥과 멘토는 어느 정도 연관이 있게 들리는 군요. 네, 많은 사람들을 알게 될수록, 좋은 멘토를 만날 가능성도 많아지겠죠. 그러나 정비례하는 것은 아닙니다. 누구는 휴대폰에 저장 전화번호가 많다고 자랑하지만, 얕은 관계로 끝난다면 멘토를 만들기는 어렵겠지요. Q14. 나에게 경험과 지혜를 공유해주는 멘토, 직장생활에서 보석과 같은 존재처럼 들립니다. 그렇습니다. 미국의 오바마 대통령은 링컨, 루즈벨트, 그리고 존 F. 케네디 전 대통령을 자신의 역할을 위한 롤모델로 삼았다고 하는데요, 이런 위인에게서 얻는 지혜뿐만이 아니라, 그도 분명히 살아 있는 조언을 해주는 현존하는 멘토가 있을 거라고 생각됩니다. 여러분 모두 직장생활에서 좋은 멘토 찾아보시기 바랍니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 30일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 휴休테크입니다. 지난 주 시간관리와 업무 성과에 대해서 얘기하며 잠깐 언급되기도 했는데요. 먼저 휴테크란 무엇인가요? 휴테크란 휴가할 때 休와 영어의 테크닉이 합쳐져서 만들어낸 신조어죠. 이제는 국어사전에도 기재되어 있는 단어입니다 여가 시간을 활용하여 창의력을 키우고 자기 개발을 함으로써 경쟁력을 키우는 일이라는 의미이죠. 즉, 잘 휴식을 취하는 것이 경쟁력을 높이는 방법이라는 것이죠. Q2. 단지 주말에 집에서 잠을 많이 잤다고 휴테크를 잘한다고 할 수는 없을 것 같은데요 너무 피곤하기 때문에 충전을 위해서 무엇보다도 필요한 것이 잠이었다면 그럴 수도 있겠죠. 그러나 휴테크란 단지 주말에 충분히 자고, 노는 개념이 아닌 것은 맞습니다. 어떻게 하면 휴테크를 잘할까.. 하는 관심이 늘어나며, 남들처럼 여가를 잘 보내지 못해서 생기는 갈등인 ‘여가 소외’ 등의 여가 증후군이라는 현상이 생겨날 정도입니다. Q3. 왜 휴테크에 이렇게 관심이 많은지, 왜 휴테크란 개념이 나왔는지가 궁금합니다. 주5일 근무제로 얻게 되는 연간 휴일이 104일이라고 합니다. 적지 않은 숫자죠. 경제수준이 높아지지며 일인당 노동시간이 과거에 비해 줄어들면서 자연스럽게 휴식을 잘 취하고 즐김에 대한 니즈가 생겨났고요. 여유로운 삶, 더 행복한 삶에 대한 욕구가 점점 커지는 것과 관련이 있겠습니다. 직장인들에게는 힘들고 스트레스 심한 직장생활에서 단비와 같은 휴식을 단지 잠자고 누워있는 것으로 보내는 것이 아니고, 회사 차원에서는, 어떻게 하면 만족스럽고, 더 나아가 생산성과 업무 효율성을 높일 수 있는 휴식을 가질지에 대한 관심이 생기게 된 것이죠. 단지 개인 차원의 문제가 아니라 회사, 국가 차원으로도 논의될 수 있는 것이 휴테크라고 생각합니다. Q4. 맞습니다. 휴테크라는 개념을 기업들이 점점 도입하고 중요하게 생각한다는 것을 느끼는데요, 예를 들어 안식년의 도입 등 그만큼 생산성에 도움이 된다고 판단되기에 시행하는 것이 아닐까 .. 생각됩니다. 맞습니다. 법정 휴가를 넘어서 재충전의 시간을 주는 리프레시 휴가제를 도입하는 회사들이 늘어나는 것이 얘기하신 것과 같은 맥락이라고 생각됩니다. 공연관람비, 도서구입비를 주는 아이디어 베케이션, 유럽 등 선진국의 문화를 탐방하는 선진문화 탐구 여행, 5년마다 1개월의 안식월을 주는 등 직원들에게 충분한 재충전의 시간을 줌으로써 생산성 향상으로 연결되기를 기대하는 것으로 보입니다. 휴가가 단지 쉬는 것이 아니라 진정한 의미의 재충전이 되게 하는 것이죠. . Q5. 국가 차원에서 보면 유럽 사람들 휴가를 정말 길게 가잖아요. 이 사람들은 언제 일할까.. 이런 생각이 들 정도로 긴 휴식을 취하는 것 같습니다. 그렇지요. 프랑스 사람들은 휴가 가기 위해 일한다.. 라고 하지 않습니까. 그런데 이렇게 휴가를 저희 입장에서 보면 ‘과하게’ 즐기는 유럽의 선진국들이 노동 생산성이 낮은 것도 아닙니다. 휴식과 업무 효율성의 관계를 생각하지 않을 수 없는 대목입니다. 세계적으로 인정하는 창의적인 아이디어, 예술 작품, 유명한 브랜드 등이 유럽에서 나온다는 것도 시사하는 바가 있겠지요. Q6. 이렇게 중요한 휴테크를 잘 하는 방법을 구체적으로 한 번 알아보겠습니다. 너무 당연한 얘기지만, 내가 좋아하는 것을 해야겠죠. 휴테크는 궁극적으로 행복해지기 위한 방법론입니다. 행복하면 일도 더 잘하고, 업무 효율성이 높아지게 되니까요. 안 쉬어본 사람들, 안 놀아본 사람들은 시간이 주어져도 뭘 해야 좋을지 모르겠다고 걱정하기까지 합니다. 유행하는 것, 의무적으료 해야 될 것이 아니라, 하고 싶은 것 을 해 보시기 바랍니다. Q7. 매일 매일 업무에 치이다가 막상 휴가가 주어지면 뭘 해야 할지 막막한 기분.. 느껴봤습니다. 그렇지요. 우리나라 사람들이 업무 외에는 본인이 진정으로 즐기는 취미가 없는 사람들이 많다고 하지 않습니까 . 즐길 수 있는 것이 무엇일지 한 번 경험해보고 생각해보시기 바랍니다. 우리가 정년 퇴임을 하고, 또는 여러 가지 사정으로 퇴사를 한 후에, 이제는 진짜 내가 한 번 해보고 싶은 일 하고 싶다.. 이런 생각 하는 사람들 많은데, 과연 내가 진짜 하고 싶은 일이 뭐지? 라고 자문한다고 합니다. Q8 취미, 재미로 하던 일이 직업으로 연결된 사람들 보면 너무 부럽습니다. 어느 정도는 휴테크와도 연결될 수 있죠. 평범한 사무직 일을 하면서 시간이 남을 때마다 요리를 하면서 즐거움을 느껴서, 요리사가 되었다는 사람, 여행이 너무 좋아서 휴가 때마다 전국 방방곡곡을 돌면서 여행을 해서 여행전문가가 된 사람 등 즐길 수 있는 일을 찾을 때, 그것이 궁극적으로는 나에게 재미 뿐만이 아니라 새로운 커리어, 제2의 인생을 가져다 줄 수도 있습니다. 위에서 언급한 104일을 잘 활용하면 새로운 길이 보일 수도 있지 않겠습니까. Q9. 다음으로 휴테크를 잘 하는 방법은 무엇인가요? 본인 스스로의 휴테크 계획이 필요합니다. 그런데 휴테크의 계획이 업무처럼 반드시 무엇무엇을 하겠다의 계획이라기 보다는 아무것도 안하고 편히 쉬며 휴가 기간내에 내키는 데로 하겠다도 나름의 계획입니다. 아무것도 안 하며, 휴식을 취하는 것이 생각도 정리하며 좋다면 그것 또한 좋은 휴테크입니다. 반드시 꼭 무엇을 해야면 재충전 시간이 될 거라는 압박감을 느낀다면 진정한 휴테크가 아니겠죠. 반대로 평상시에 관심을 가졌지만 시간이 없어서 또는 마음의 여유가 없어서 못한 것이 있다면 미리 계획을 세우는 것도 좋은 휴테크겠죠. Q10. 남이 하는 것을 따라하는 것이 아닌 본인이 필요로 하는 것이 뭔지, ‘맞춤형 휴테크’가 중요하겠군요. 그렇죠. 모든 일이 그러하지만, 휴테크도 본인에게 맞는 것은 본인이 가장 잘 알 것입니다. 남들이 골프 쳐서 기본 좋아지고, 리프레쉬 되었다고, 나도 따라서 꼭 골프 할 필요 없고, 남들이 주말 시간 쪼개서 악기 배우러 다닌다고 똑같이 따라할 필요 없습니다. 물론 악기를 배우면서 관심도 생기고 즐겁다면 모르지면 그렇지 않다면 의미가 없죠. 개인에 따라, 상황에 따라 본인에게 맞는 방법을 찾으시기 바랍니다. Q11. 다음은 휴테크를 나에 대해서 생각해보는 시간으로 삼아라.. 입니다. 아까도 잠깐 언급했지만, 현재 하고 있는 일에 염증이 나서 간절히 다른 일 한번 해봤으면 하다가도 내가 어떤 일을 좋아하는 지, 무엇에 관심이 있는지 모를 때의 난감함은 바로 휴테크의 부재와도 연결 될 수 있습니다. 또는 업무를 하면서 집중이 안되고, 효율적으로 일이 안 되는 것도 역시 휴테크를 잘 못한 이유일 수도 있구요. 여유있는 시간을 통해 내가 원하는 것은 무엇인지, 내가 현재 가는 커리어의 방향성/또는 좀 크게는 인생의 방향성, 내가 장기적으로 이루고 싶어하는 것은 무엇인 지를 생각해보는 것은 단지 철학적인, 사색하는 시간이 아니라, 업무, 일, 커리어로 연결되는 중요한 시간입니다. Q12. 긴 호흡으로 생각해 볼 수 있는 기회를 가질 수 있을 것 같습니다. 휴테크를 통해 인생의 장기적인 전략을 짜볼 수 있겠습니다. 휴식이 없다면 일상의 반복되는 일들, 넘쳐나는 일들로, 얘기하신 대로, 긴 호흡을 할 여유가 없다는 것이죠. 퇴사해서 더 크게 망막하고 낙담하는 이유가 크게는 장기적인 인생 플랜에 대해서, 그리고, 밀접하게 연결되는 커리어에 대해서 길고 넓게 생각해 본 적이 없기 때문이죠. 휴테크는 이런 맥락서도 중요합니다. Q12. 진정으로 자기를 개발하는 시간이 될 수 있겠네요. 제대로 하는 휴식을 휴테크라고 부르는 것도 쉼, 놀이, 즐김으로써 본인도 모르는 사이에 자기를 개발하게 된다는 것이죠. 우리가 기계적으로 업무를 해서 모든 일이 잘 된다면 세상에 어려운 일이 뭐가 있겠습니다. 그렇지 않기 때문에 어려운 것이지요. 본인도 모르는 사이에 마음을 평안하게 하고 정신을 풍요롭게 하는 휴식이 진정한 휴테크가 되어 보다 경쟁력있는 사람을 만들 것입니다 * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 23일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 시간관리와 업무성과입니다. 시간관리와 업무성과는 밀접한 관련이 있겠죠. 업무 성과에 가장 영향을 많이 미치는 세가지를 든다면, 저는 인맥, 커뮤니케이션 기술, 그리고 오늘 이야기할 시간관리를 들겠습니다. Q2. 직급이 높건 나쁘건, 일류 직장이건 아니건 모든 직장인에게 똑같이 주어진 업무시간, 시간관리의 노하우를 통해 효과적으로 시간을 활용하고 업무 성과를 내는 방법, 오늘 알아보도록 하겠습니다. 첫번째 노하우, 바로 몰입이네요. 이런 경험들 한 번씩은 있으실 겁니다. 책을 읽었는데 계속 같은 문장만, 같은 페이지만 읽고 있는 겁니다. 도무지 집중이 안되서, 계속 반복해서 읽어도 머리에 안 들어오는 거지요. 무슨 일인지는 몰라도 집중, 몰입이 안되기 때분입니다. 업무성과를 내기 위해서는 많은 시간을 내는 것보다는 짧은 시간이라도 몰입해서 시간을 활용하는 것이 중요하겠지요. Q4. 맞습니다. 저희가 학생때 공부할 때도, ‘오늘은 3시간했다, 5시간했다..’하며 만족해 하는데, 사실 몰입하지 않은 채, 몇 시간 책상에 앉아 있는 게 별로 의미가 없는 것과 마찬가지인 것 같아요. 그렇습니다. 직장에서 일도 마찬가지죠. 몰입해서 일을 할 때와 그렇지 않을 때 일을 끝마치는 속도나 완성도에서 큰 차이가 난다는 것을 많은 사람들이 느낄 겁니다. 얼마 전 직장 후배가 저희 회사 홈페이지에 올린 칼럼을 재미있게 읽었는데요, 러시아의 유명한 류비셰프라는 과학자에 대한 이야기입니다. 이 사람이 저희에게는 생소한 이름이나 20세기 러시아 과학사를 견인한 인물로 평가받을 만큼 대단한 사람이라고 하네요. 해부학, 진화론, 수리 생물학 등 많은 분야에 유명한 저서를 남겼다고 합니다. 그런데 이 과학자는 철저한 시간관리로도 유명했다고 하네요. 하루 일과를 다 기록하고, 평가하고 철저히 관리한 사람인데, 재밌는 것은 이 사람은 매일 꼬박 꼬박 9시간을 잤다고 합니다. 시간의 양보다는 질이 중요하다는 생각이, 이 칼럼을 읽으면서, 다시 한 번 들었습니다. Q5. 청취자 여러분, 효과적인 시간 활용의 첫번째 노하우, 몰입의 기술, 잊지 마시기 바랍니다. 다음은 선택과 집중입니다. 효과적인 시간 활용을 위해서는 업무의 선택과 집중이 필요합니다. 직장인들 할 일 정말 많습니다. 업무량 자체도 많은데, 거기에 외국어 익혀야죠, 자격증 따야죠, 야간에는 MBA가는 사람들도 있고, 대한민국의 직장인만큼 할 일 많고 바쁜 사람들도 없는 것 같습니다. 해야 할일, 하고 싶은 일은 많은데 다 할 수는 없겠죠. 필요한 게, 바로 선택과 집중입니다. 제한된 시간에 어떤 일을 할 지 선택하는 기준이 필요하겠습니다. Q6. 그런데, 고민되는 것이, 사실 외국어나 자격증은 마스터하는 데에도 시간이 오래 걸리고, 당장에 도움 되는 일이 아니기 때문에, 여기에 시간을 얼마나 할애해야 하나.. 이런 생각이 듭니다. 시간 활용의 기준은 세 가지로 나눌 수 있다고 합니다. 첫번째는 지금 당장에는 도움이 안되지만, 장기적으로 도움이 되는 일에 쓰는 시간. 지금 말씀하신 외국어 스킬 연마. 인맥 관리 등이 이 항목에 들어가겠죠. 두번째는, 장기적으로는 도움이 안되지만, 지금 당장의 성과를 위한 일에 쓰는 시간. 아마도, 일반인들이 가장 많은 시간을 이 두번째 항목에 쓰지 않을까 싶네요. 저희가 하루하루를 살면서, ‘해치워야 하는’업무들이 많습니다. 마지막은, 단기, 장기적으로 도움이 되지는 않지만 즐기는 데 쓰는 시간.. 하루에 꼬박 꼬박 TV에 쏟는 시간이 얼마나 될 지 한 번 생각해 보시기 바랍니다. 어쨋튼, 이런 기준을 참고 삼아 선택과 집중을 하는 것도 방법이겠습니다. Q7. 맞습니다. 사실 장기적으로 생각하지 않고 시간을 현재 일을 처리하는 데 급급해서 쓴다면, 개인적으로 발전하기가 어려울 것 같습니다. 네, 선택과 집중을 해서 꼭 필요한 일 중심으로 하되, 그 일들이 지금 당장에만 필요한 일이 아니라, 장기적으로 나를 발전시킬 일에도 시간을 활용하는 지혜가 필요할 것 같습니다. Q8. 시간을 잘 활용하기 위한 다음 방법은 무엇인가요? 문제 파악 및 해결은 업무성과를 높이는 시간 활용과 밀접한 관련이 있습니다. 저희가 맡게 되는 크고 작은 업무는 기본적으로는 주어진 문제에 대한 해결책을 제시하는 것으로 정리될 수 있습니다. 때로는 문제가 무엇인지도 명확치가 않을 때도 있습니다. 시간을 효과적으로 활용하기 위해서는 먼저 문제를 정의 내리고, 이 문제를 해결하기 위한 방법을 찾는 업무 흐름을 가져가야겠습니다. Q9. 정해진 시간안에 업무는 끝내야 하는데, 어떤 경우에는 대체 어디서부터 시작을 해야 할지 모르고 시간만 가서 안타까울 때가 있습니다. 지금 얘기한 항목을 기억한다면 도움이 될 것 같네요. 사실 기계적으로 일을 처리할 수 있는 업무는 가장 쉬운 일이죠. 저희가 보통 시간 관리까지 들먹이며 업무를 하는 경우는 크고, 작게 문제 해결을 요하는 일입니다. 시간을 효과적으로 활용하며 업무를 하기 위해서는 시작점을 잘 잡아야 하며, 그 시작점은 문제를 정의 내리고, 그 문제를 푸는 방법을 고민하는 것이 되야 합니다. 문제가 무엇인지 명확하게 파악하는데 시간을 할애하는 것이 굉장히 중요하다고 생각합니다. 이 부분에 시간을 투자하지 않으면, 결과적으로는 엉뚱한 일에 쓸데없이 시간을 낭비하게 됩니다. Q10. 맞습니다. 업무시간의 상당 부분이 미팅에 쓰이는데, 때로는 대체 무슨 문제로 미팅을 하는지, 어떤 목적으로 논의를 하는지도 모르고 앉아 있구나.. 하고 느낄때도 있습니다. 몇 주 전에 매일 경제신문을 보니 나카자키 마사루라는 사람이 한 ‘loss cost management’라는 강연에 대한 기사가 있었습니다. 이 사람이 주장하기를, 일반 직장인은 1년간 약 3만회에 달하는 회의를 하고 이 중 76%는 불필요한 회의라고 하더군요. 불필요한 회의에 귀중한 시간을 낭비하지 않기 위해서는 회의 시작 전 회의의 agenda를 작성해야 합니다… 무엇을 위한 회의인지, 어떤 문제를 풀기 위한 논의인지를 명확히 하고 시작해야 할 것입니다. Q11. 다음으로 유념해야 할 항목은 무엇인가요? 다음 방법은 커뮤니케이션 스킬과도 연관이 있습니다. ‘무조건 YES’하지 말기입니다. 누군가의 부탁을 거절하지 못하고 미안해서, 또는 별 생각없이 YES해놓고, 모자라는 시간에 스트레스 받은 경험 한 번쯤은 있을 겁니다. 우리가 주변에서 받는 요청, 요구를 분별있게 수락만 하여도 우리의 시간은 훨씬 넉넉해질 것입니다. Q12. 지난번 커뮤니케이션 스킬에 대한 주제에서도 잠깐 얘기를 한 기억이 납니다만, 필요한 순간에 명확하게 거절을 하는 것이 우리 일상을 훨씬 수월하게 만드는 것 같습니다. 맞습니다. 모든 요청을 거절하라는 것이 아니라, 분별 있게 받아들이라는 얘기이지요. 사실 무분별한 YES는 본인의 시간 관리에도 손해를 끼칠 뿐만 아니라, 요청자와 관계 맺기에도 부담을 줄 수 있습니다. 해줄 수 없는, 또는 해주기에 부담되는 일을 맡아 놓고, 시간에 쫓기며 잘 해주지 못할 때, 오히려 안해준것만 못한 결과를 낳기도 하죠. Q13. 마지막으로 충분한 휴식입니다. 충분한 휴식은 처음에 얘기한 항목인 몰입과도 밀접한 관련이 있지요. 충분한 휴식이 없으면 당연히 몰입을 할 수 없죠. 시간 관리의 기분은 충분한 휴식입니다. 어떤 사람들은, 제가 아까 제시한 시간 관리의 기준, 즉, 장/단기에 도움이 안 되는 일에 시간을 아끼는 것을 얘기하니, 쉬는 시간도 아깝다.. 하는데요. 요즘은 휴테크라는 말이 있을 정도로 충분히 쉬고 즐기는 건강한 휴식이 업무 성과 및 삶의 질과 밀접한 관련이 있다는 사실 유념하시기 바랍니다. 조만간 휴테크에 대해서 얘기할 시간을 마련하도록 하겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 16일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 MBA네요. 주변에 보면 많은 사람들이 MBA를 마쳤거나 MBA를 고려하고 있는 것 같습니다. 맞습니다. 오늘의 주제를 MBA로 잡은 이유도 많은 사람들이 그만큼 궁금해 하기 때문입니다. 직장인들이 상담을 하며 가장 많이 하는 질문 중의 하나가, 지금 나의 경력에, 현재 시점에서 MBA를 더하면 얼마나 많은 도움이 될 것인가를 묻는 것입니다. 그만큼 관심이 많다는 이야기겠죠. Q2. 그럼 오늘 MBA의 세계와 커리어에 대해서 한 번 자세히 알아보겠습니다. 일단 왜 많은 사람들이 MBA를 고려한다고 생각하시나요? MBA는 Master of Business Administration, 즉 경영학 석사 프로그램을 말하죠. 업종과 직종에 크게 상관없이 가장 광범위하게 활용될 수 있는 현실 적용 가능한, 실용적인 지식을 취득할 수 있는 프로그램이기 때문에 그러하다고 생각합니다. 대부분이 직장생활을 하다가 경력 관리 차원에서 고려를 하다 보니, 학위를 끝낸 후 실제로 직장에서 활용도가 높고, 무엇보다도 경력으로 인정받을 수 있는 프로그램을 찾다보니, 이에 가장 맞는 프로그램이 MBA라는 판단인 것이죠. Q3. MBA 프로그램이 실제로 활용도가 높은가요? 적어도 3년 정도 이상의 직장 경력을 가진 사람이 들으면 좋다고 대부분의 학교측에서 추천할 정도로 프로그램 내용은 직장생활을 하며 목말라할 수 있는 부분을 채워주는 목적으로 구성되어 있습니다. 회계, 마케팅, 조직관리, 경영자 프로그램 등 직무를 업그레이드시킬 수 있는 프로그램으로 구성되어 있습니다. 그러므로 많은 경우에 케이스 스터디(CASE STUDY)라고 하죠, 사례 연구를 통한 토론 형색의 프로그램이 많습니다. 예를 들어 삼성전자의 애니콜 성공사례, 코카콜라의 월드컵 스폰서쉽 사례, 켈로그의 글로벌 시장 전략 등 실례를 통해 지식과 간접경험을 쌓자는 의도로 만들어진 프로그램이지요. Q5. MBA는 어떤 목적을 가진 사람들이 하는 것이 좋은가요? 사실 MBA의 목적 중의 하나는 커리어 전환으로 알려져 있습니다. 직장 생활을 3-4년 정도 한 사람들이 어느 정도 직장에서 전반적으로 요구되는 커뮤니케이션, 업무 체계 등을 이해한 후, 더 경력이 쌓이기 전에 다른 업종 또는 커리어로의 전환을 꾀하기 위해 MBA를 가는 것이죠. 그런데, MBA를 마친 이후에 이런 목적이 이루어지느냐.. 했을 때는 사실 좀 문제가 생길 수 있습니다. Q6. 전환이 어렵다는 얘기인가요? 제가 본 바로는 전반적으로 어렵다고 봐야 할 것 같습니다. A라는 커리어를 가진 사람이 MBA를 계기로 완전히 다른 B로 전환한 케이스는 거의 보지 못했습니다. 2006년에 한 커리어컨실팅 회사가 실시한 조사가 시사점이 있는데요, 294개 기업의 인사담당자들을 대상으로 실시한 설문에서 ‘이전 경력과 무관하게 유명 MBA를 마쳤다면 채용하겠느냐’는 질문에 무려 83%가 ‘채용할 수 없다’고 답했다고 합니다. Q7. 그렇다면 어떤 목적을 가지고 MBA를 해야 할까요? 현실적인 목적은 기존 직장의 업그레이드, 그리고 아주 흔한 케이스는 아니지만 업종 전환을 위해서라고 생각됩니다. 즉, 마켓에서 굳이 회사를 A, B, C로 나눴을 때, B급에서 A급 회사로의 이직이나, 아니면 같은 업무를 하되, 업종의 전환, 예를 들면 IT에서 소비재로의 전환을 목표로 잡을 수 있겠습니다. Q8. 조금 일반적으로 들리네요.. 개인별로 조금 더 구체적으로 목표를 세워야겠지요? 물론입니다. 국내 MBA의 준비 과정은 잘 모르겠으나, 해외 MBA의 경우 지원 시 학교에 제출하는 에세이에서 MBA를 하는 목적을 단기, 장기로 나누어 자세히 적어야 할 만큼 목표가 중요합니다. 즉, 막연히 좀 더 나은 직장 정도가 아니라, 어느 정도 사이즈의 어떤 레벨, 예를 들면, 단기 목표는 글로벌 탑 텐 회사, 또는 대기업 마케팅팀의 중간 관리자, 장기 목표는 글로벌 탑 100안에 드는 소비재회사의 CEO 등 MBA를 통해 이루고자 하는 목표를 명시해야 합니다. MBA는 커리어 상으로 도움을 주자는 프로그램이므로 당연히 목표도 현실 지향으로 적게 되는 것이죠. Q9. 구체적으로 목표를 세우는 것이 참 중요할 것 같습니다. MBA는 상당히 비싼 투자지 않습니까? 그렇지요. 목표없이 MBA를 했다가는 졸업 후 낭패를 당하기 쉽지요. 얘기하신 것처럼 MBA는 보통 비싼 투자가 아닙니다. 학비만을 생각하지만 기회비용을 생각하셔야죠. 2년을 만약 해외 MBA를 위해서 직장을 그만두고 간다고 하면, 2년간 MBA를 하지 않았다면 가질 수 있는 연봉, 시간을 생각하면 정말 큰 투자입니다. 왜 MBA가 필요한 지를 잘 생각해보고 결정해야 합니다. Q10. 목표를 정해야 MBA를 가는 것이 맞는 선택인지, 또 간다면 학교 선택은 어떻게 할지 알 수 있을 것 같네요. 그렇지요. 목표를 세운 후 과연 이 목표가 MBA를 통해서 이뤄질 수 있는건지, 아니면 오히려 직장생활을 하며 다른 방법을 통해 이루는 것이 낫다고 판단될 수도 있겠죠. MBA를 가려고 결정했다면 학교마다 파이낸스, 마케팅, 등 분야별로 강점이 나뉘므로 학교 랭킹뿐만이 아니라 분야별 강점을 분석하며 학교 선택을 해야겠습니다. Q11. MBA, 신중하게 결정해야 되겠습니다. MBA가 성공으로 향하는 보증수표가 아니게 된 지 오래 되었습니다. 워낙 글로벌 탑 스쿨에서 MBA를 취득하는 사람들이 많아지면서 희소성이 사라졌죠. 예전에는 미국 아이비리그 학교의 MBA를 하고 온 사람이 매우 적으며 희소성으로 몸값에도 상당한 영향을 미친 것이 사실이라면, 더 이상 그렇지 않습니다. 사실 어떤 기업에서는 MBA를 2년이 아닌 1년으로만 인정해 주는 정도입니다. MBA가 과연 투자한 만큼 나에게 가져다 줄 지를 냉정하게 생각해 봐야 합니다. Q11. 특히 글로벌 경기가 어떻게 튈 지 모르는 상황에서는 더욱 그렇겠죠? 그렇습니다. 글로벌 경기는 누구도 예측하지 못하는 불확실성의 세계죠. 사실 2009년 미국발 금융위기를 겪으면서 그 해 MBA졸업자들은 많은 좌절감에 빠졌을 것입니다. 특히 미국 유명 탑스쿨의 파이낸스 전공자들도 갈 회사가 없어서 고민에 빠졌다지 않습니까. MBA를 시작할 때 그런 어려움을 겪으리라고는 예상 못했겠죠. 결론은 MBA를 해라, 하지 말아라의 이분법이 아니라 필요한 사람이 목표를 가지고 할 때 좋은 결과를 얻을 수 있다는 점을 강조하고 싶었습니다. Q13. MBA를 고려하는 사람들은 시간을 얼마나 잡아야 할까요? 해외 MBA의 경우 약 2년 정도의 준비기간이 필요한 것으로 보입니다. 우선, 원서 마감이 탑 스쿨의 경우, 1차 원서 마감은 약 1년에서 8-9개월 전, 보통 학교도 7-8개월 전이므로 여기서 1년이 소요되고요, 그 전에 원서 준비기간이 1년 정도 소비되죠. 무엇보다 GMAT시험과 에세이 준비가 만만치 않기 때문에 어떤 사람들은 회사를 그만두고 준비를 하는 경우도 있습니다. Q14. 요즘 EXECUTIVE MBA라는 것도 있던데, 이것은 뭔가요? EXECUTIVE MBA, 우리나라에서는 최고 경영자 과정이라고 하죠. MBA가 3년 이상의 경력이라면 EMBA는 7-8년 이상의 경력자를 위해서, 고위 관리자들의 재교육을 목적으로 개설된 프로그램을 말합니다. 보통 EMBA는 직장을 가진 상태에서 다닐 수 있도록 저녁시간이나 주말 수업으로 구성되어 있죠. Q15. EMBA야 말로 커리어 전환을 위한 것은 아니겠어요. 네, 일반 MBA와 목표 자체가 다르죠. 직장을 오래 다닌 사람들이 직장생활을 하며 부족하다고 느낄 수 있는 지식을 채우며 최고 경영자로 가기 위해 재정비할 수 있도록 도와 주는 프로그램이겠죠. 현실적으로는 물론 인맥을 형성하는 데에도 도움이 될 수 있겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 4월 9일)에 기고한 전문입니다.
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    여러분은 미라클 모닝에 도전해본 경험이 있으신가요? 미라클 모닝은 이른 아침 일어나 독서, 운동 등 자기계발을 하는 생활 습관을 의미합니다. 일과가 시작되기 2~3시간 전에 누구의 방해도 받지 않고 혼자만의 시간을 보내며 자기계발을 할 수 있다는 장점이 있습니다. 코로나 장기화로 집에 머무는 시간이 많아졌습니다. 이로 인해 새벽에 혼자 공부〮운동을 하고 이를 소셜미디어에 공유하는 것이 20~30대의 문화가 되었습니다. ‘#자기계발’ 해시태그는 현재 67만 개의 관련 게시물을 확인할 수 있습니다. 오늘은 이런 자기계발 트렌드에 관한 내용을 준비해보았습니다. ☞고용 불안감, 자기계발로 이어지다. 직장인은 코로나로 인해 발생한 기업의 경영난과 일자리 감소 등을 직접 목격하게 되었습니다. 이런 고용 불안감이 자기계발에 불을 지피게 된 것입니다. 구인구직 플랫폼 사람인에 따르면 직장인 1266명을 대상으로 ‘자기계발 현황’에 대해 조사한 결과 5명중 3명인 64.5%가 현재 자기계발을 하고 있다고 답했습니다. 이들 중 절반 이상이 코로나19가 자기계발에 영향을 미쳤다고 답했습니다. 그렇다면 직장인들은 자기계발을 위해 주로 어떤 것을, 어떤 방식으로 실천하고 있을까요? 위 조사에서 업무 관련 자격증 취득, 재테크 공부, 외국어 회화, 취미와 특기 순으로 나타났습니다. 자기계발을 하는 방식은 온라인 강의 수강이 가장 많았고, 책으로 독학, 유튜브 강의 순이었습니다. 비중이 큰 온라인 강의와 도서 부문을 한 번 살펴보려고 합니다. K사의 경우 재테크와 온라인 쇼핑몰, 네이버 스마트 스토어, 구매대행업, 쿠팡 플레이스 등의 강의가 인기입니다. T사에서는 영상 편집, 재테크, SNS 마케팅, 투잡 등의 강의가 인기를 얻고 있습니다. 마지막으로서 F사의 경우 이직 및 전직, 취업 카테고리를 주로 이용했습니다. 예스24에 따르면 26~35세에서 ‘취업’, ‘퇴사’ 키워드를 포함하는 직장생활 관련 도서 구매 비중이 증가한 것으로 나타났습니다. ☞건강한 자기계발을 실천하는 방법 불안감을 극복하고자 시작했던 자기계발은 오히려 자책감과 자괴감을 불러 일으킬 수 있습니다. 이는 자존감을 떨어뜨리고 나를 조급하게 만드는 악순환으로 이어질 것입니다. 건강하게 자기계발을 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 1. 쉬운 목표를 설정하고 달성하기 성장을 위한 목표를 너무 높게 잡거나, 그날그날 해야 하는 과정들이 너무 많다면 심리적 부담으로 인해 목표 달성에 어려움을 겪기 마련입니다. 우리가 자기계발을 지속할 수 있는 원동력은 성취감으로부터 오기 때문에 성취감을 계속해서 느끼려면, 우선 계획했던 것을 해내는 것이 중요합니다. 처음에는 목표와 계획을 가볍게 정의해보세요. 2. 작은 성과의 누적으로 자신감을 얻어 새로운 도전 해보기 목표를 달성하기 위해 가볍게 진행한 계획이 하나, 둘 성공하게 되면 자신감이 붙게 됩니다. 그러면 여기서 우리는 새로운 것을 도전할 힘이 생깁니다. 전보다 조금 더 달성하기 어려운 목표를 세우고 그에 맞는 계획을 수립합니다. 이런 단계를 반복해 선순환을 만들어 성장을 위한 시간을 모아나갑니다. 이를 마라톤에 비유해보고 싶습니다. 초보 마라토너가 1KM 경기에 참여한다고 가정했을 때 걷든, 뛰던 완주하는 것을 목표로 하는 것이 좋습니다. 마라톤은 완주하는 것만으로도 성취감을 느낄 수 있는 스포츠입니다. ‘30위 안에 들기’, ‘1시간 안에 들어오기’ 등과 같은 목표는 우리가 달성하지 못한 경우 기본적인 성취감도 느끼지 못하게 만들 수 있습니다. 때문에 상대적으로 달성 난이도가 낮은 ‘완주’라는 목표를 달성하고, 점차 난이도를 높여가길 권장드립니다. 전문가들은 자기계발이 우울증, 불안감 해소에 도움이 된다고 말합니다. 이동귀 연세대 심리학과 교수는 사회의 불안정성이 커질 때마다 위기감을 느끼는 개인들 사이에서 자기계발에 나서는 현상이 나타난다고 말합니다. 이 과정에서 작은 성과를 계속 이뤄가는 것은 자기 효능감을 키우는 데 큰 도움을 준다고 말하고 있습니다. 코로나 장기화로 인한 자기계발 열풍은 지금 우리가 그만큼 어려운 사회를 살고 있다는 것을 보여주고 있습니다. ☞많이 불안하신가요? 현대인들의 대부분 출퇴근시간, 컨디션, 부득이한 약속 등 예상할 수 없는 상황으로 자기계발에 어려움을 겪고 있습니다. 출발하기 위해 위대해질 필요는 없지만, 위대해지려면 출발부터 해야하 한다는 말이 있습니다. 실패해도 괜찮습니다. 스티브 잡스, 베네틱트 컴버배치, 신사임당 등 성공한 사람들이 공통적으로 강조하는 것이 있습니다. 그것은 바로 ‘실행력’입니다. 자기계발이 필요하다고 생각하여 실천하고 있는 것만으로도 성공적인 자기계발, 의미 있는 하루를 보내고 계시다는 것을 기억해주세요. 오늘 준비한 내용은 여기까지입니다. 트렌트 이야기를 전하는 하루였습니다. 감사합니다. :) [출처 : '하루'의 브런치 ]
  • 2021
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    “90년대생들과는 도대체 어떻게 일해야 하나요?” 본격적으로 사회에 진출하기 시작한 MZ세대! 그러나 업무 현장에서 MZ세대와 소통하는 데에 어려움을 토로하는 직장상사가 많다고 하는데요. 기성세대와는 너무도 다른 사고방식 때문에 그들을 혼란에 빠뜨린 MZ세대, 과연 어떻게 이해해야 할까요? --디지털 네이티브, ’MZ세대’-- MZ세대란 밀레니얼 세대와 Z세대를 합쳐 부르는 말로, 1981년부터 2010년에 출생한 세대를 가리키는 용어입니다. MZ세대의 가장 큰 특징은 이전 세대와는 다르게 디지털 네이티브(Digital Native), 즉 태어날 때부터 디지털 환경을 접해왔다는 것입니다. 그 영향으로 MZ세대는 디지털 기기를 이용하고 디지털 문화를 향유하는 데에 매우 익숙합니다. 특히 자신만의 개성을 중시하고 재미를 추구하며, 자유롭게 생각하고 사생활을 존중받기를 원하는 성향이 있습니다. 하지만 좀 더 세세하게 파고들면 밀레니얼 세대와 Z세대에도 차이점이 있습니다. 밀레니얼 세대와 Z세대를 판가름하는 기준은 ‘모바일 네이티브(Mobile Native)인가?’입니다. Z세대는 밀레니얼 세대보다 스마트폰와 앱 사용에 익숙하고, 모바일 환경을 선호하는 경향이 있으며 SNS를 자유롭게 이용합니다. --MZ세대의 직장 소통법 4가지는?-- 오늘날 사회의 소비 및 경제활동의 주체로 떠오르고 있는 MZ세대! 직장에서 그들과 소통하기 위해서는 MZ세대를 이해할 수 있는 KEY가 필요하겠죠? 직장에서 MZ세대와 좀 더 원활하게 소통하고 싶다면 이 4가지를 꼭 기억하세요! [탑다운 방식의 소통은 NO!] MZ세대에 대한 가장 큰 오해는 ‘소통하기 싫어한다’는 것입니다. 특히 수직적인 조직 문화에 익숙하지 않기 때문에 직장 내에서 상사와의 소통도 어려울까 걱정도 되죠. 하지만 사실 MZ세대는 그 어떤 세대보다 상사와의 소통을 환영합니다. 수평적인 토론문화를 지향하지만 최종적인 결정은 리더가 하는 수직적인 구조를 충분히 이해하기 때문인데요, 오히려 더 나은 결과를 도출하기 위해 상사나 팀장과 높은 빈도의 소통을 원하고 있어요. 또 성장 욕구도 많기 때문에 상사의 피드백을 궁금해하는 세대이기도 합니다. 여기서 한 가지 팁은, MZ세대를 무작정 자리로 불러 얼굴을 맞대고 긴 이야기를 늘어놓는 것보다 온라인 상의 메신저나 메일을 통해 빠르고 명확한 피드백을 전달하는 것입니다. 메신저로 피드백을 쓰다보면 내용도 점검할 수 있고 당사자도 빠르게 피드백을 확인할 수 있답니다! [사생활을 존중해주세요] 시장조사업체 오픈서베이에 따르면, 밀레니얼 세대의 55.4%와 Z세대의 54.2%가 카카오톡이 업무용으로 쓰이는 데에 스트레스를 받는다고 답변했습니다. 이에 비해 연령이 높아질수록 스트레스를 받는 사람도 적어졌는데요, 업무와 사생활의 구분이 MZ세대에게 더 뚜렷하다는 것을 알 수 있죠. 상사가 친근하게 다가가고자 사생활에 대해 질문하는 것은 사생활 존중을 중요하게 생각하는 MZ세대에게 불편할 수 있어요. 같은 이유로 직원 간의 교류를 위한다는 이유로 업무시간 외에 회식하는 것을 강요하는 것 역시 기피대상입니다. 친해지기 위해 사생활을 공유하는 것도 좋지만 MZ세대가 직접 사생활을 공유하기 전까지는 서로 간의 거리를 지키는 게 좋겠죠? [가치 있는 일을 하고 싶어요] MZ세대는 자신이 하는 일이 사회적으로 가치가 있고, 개인에게도 의미가 있는 일이기를 원합니다. 또 자신의 일을 통해 사회에 기여할 수 있기를 꿈꾸는데요, 이런 부분은 회사가 성장할 수 있는 기회가 될 수 있습니다. 회사에 자신이 지향하는 가치가 충분히 있다고 판단하면 누구보다 열정적으로 업무에 임할 것이기 때문이죠. 또 MZ세대는 공정한 보상을 중요하게 생각해요. 자신의 성과에 대한 평가 기준을 명확하게 아는 것도 중요하게 생각합니다. MZ세대는 일을 단순히 돈을 벌기 위한 수단이 아닌 개인의 성장과 함께하는 과정인 것입니다. [회사를 위한 희생은 그만! 함께 성장해요] MZ세대는 ‘나’와 회사를 분리하여 사고하며, 회사의 이익보다 개인의 행복이 더 중요하다고 생각합니다. 대학내일 20대연구소에서 조사한 결과, 86세대의 절반 이상이 회사의 이득에 희생할 수 있다고 말했는데요, MZ세대는 60% 이상이 회사가 이득을 보더라도 내가 손해를 본다면 받아들일 수 없다고 답했습니다. MZ세대에게 회사는 같이 성장해나가는 파트너이지, 자신을 희생해서까지 함께 해야 하는 대상이 아니기 때문입니다. 때문에 워라밸을 중시합니다. 워라밸을 자유로운 휴가 사용이라고 생각하는 기성세대와 달리 MZ세대는 ‘정시퇴근’을 워라밸을 시작이라고 생각한다는 점도 참고하세요! 오늘날의 2030세대를 아우르는 MZ세대는 기성세대가 이해하기 어렵고 낯선 존재처럼 느껴집니다. 하지만 너무나 새로운 MZ세대들의 등장은 단순히 독특한 존재의 등장이 아닌 세상의 변화를 의미하죠. MZ세대를 이해하는 과정은 새로운 세상과 친해지는 과정인 것입니다! 앞으로 사회의 주축으로 활동할 MZ세대에 대해 이제는 적극적으로 이해하고 소통해봐요~ [‘LX인터내셔널’의 네이버 포스트]
  • 2021
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    03
    자신에게 맞는 회사를 찾는 것은 어렵습니다. 자신의 성향에 맞춰 편안하지만 집중하고 효율적인 업무를 할 수 있는 조직 문화를 만나는 것은 스스로 노력하지 않는다면 현실화 하기 어려운 실상입니다. 그러나 이직은 큰 문제이기에 망설임만 하다보면 실행에 잘 옮기기 어렵습니다. 그렇기에 명백하게 이직이 나은 상황이지만 용기를 내지 못하고 고민만 하고있다면 후회하고 있는 시간마저 낭비하게 됩니다. 오늘은 예스폼과 이직을 알리는 신호에 대해 알아보도록 하겠습니다. [오랜시간 과로] 프로젝트 혹은 특정 기간동안 자신의 전문 영역과 전담 업무가 일시적으로 많은 것이 문제는 아닙니다. 그러나 회사와 팀이 성장하면서 일은 많아지지만 인원은 늘어나지 않아 업무가 끊없이 쌓여가는 때를 말합니다. 회사는 인건비 등의 문제를 방패로 인원 구조를 확대할 생각이 없이 짧게는 몇 달, 길게는 1년 넘게 직원들에게 비인간적인 업무량을 할당한다면, 회사의 변화에 기대하지 않고 자신이 회사를 떠나야 할 때 입니다. 더는 버틸 수록 좌절감 그리고 피로감, 여가없는 힘든 생활만 계속될 것이기 때문입니다. [연봉은 동결] 회사가 경력자를 찾는 이유는, 시간이 지나면 경력자의 숙련도는 더 높아질 수 밖에 없습니다. 이는 회사와 경력자 모두 일하기 편해질 수 밖에 없는데요. 그렇기에 회사도 한 해가 지나고, 직원들이 좀 더 숙련되고 성장했다면 그만큼 연봉을 인상해주는 것이 합리적입니다. 또한 물가 상승률도 감안해야하는데요. 지난 기간 동아 긍정적인 피드백과 회사의 성과에 공헌한 바가 분명하지만 자신이 맡고있는 업무와 책임에 부응하는 연봉 인상이 이루어지지 않는다면 이직을 생각하는 것이 좋습니다. [열악한 근무환경] 열악한 근무환경은 이직을 고려해야하는 1순위 요소이기도 합니다. 근무 환경은 물리적 환경 외에도 심리적, 정서적 환경도 포함입니다. 만약 언어, 신체적으로 위협적이거나 폭력을 가하는 회사라면 하루, 한 시간이라도 빠르게 이직을 결정하는 것이 좋습니다. 직원들의 성과를 이끌기 위해서 사용되는 방법이라면 단기적인 효과가 나타날 수 있지만 이런 회사는 결국, 직원들의 높은 이직률과 낮은 업무 퀄리티, 직원 간의 무관심하고 이기적인 관계 등이 문제로 나타나게 됩니다. 즉 극심한 스트레스로 인해 건강문제부터 발생될 확률이 높은데요. 조금 더 버티면서 자신을 희생하는 것보다 빠르게 이직을 준비하시길 바랍니다. [불면증과 수면장애] 평일에 숙면을 잘 취하지 못하는 분 있으신가요? 퇴근 후 다른 장소에서 다른 사람들과 다른 업무를 하면서 시간을 쓰는 것이 아니라면, 불면증은 직장이 원인이 될 수 있습니다. 자기 전 회사 생각으로 스트레스를 받고, 그 스트레스로 인해 잠에서 깨 직장을 생각한다면 악순환의 시작을 막아야 합니다. 수면장애를 갖는다면 회사의 업무는 더욱 힘들어질 뿐 아니라, 그로인해 얻는 스트레스는 지속적으로 불면증을 야깅시키게 됩니다. 자신은 최선을 다하지만 해결되지 않는 스트레스가 수면에도 영향을 준다면 자신과 맞는 새로운 직장을 찾도록 노력해야 합니다. [결어다니는 종합병원] 두통은 기본, 감기나 몸살에 자주 걸리는 분들이 있습니다. 이는 단순하게 운동과 컨디션 관리 부족의 문제가 아닐 수 있는데요. 애초에 스스로를 케어하는 것이 어려운 직장인이라는 것이 첫번째 원인이 될 수 있습니다. 과로로 인해 신체읙 컨디션 저하부터 스트레스로 신체적 균형의 파괴가 이어지면 면역력이 계속 떨어진 상태에서 생활하게 됩니다. 그렇기에 자주 잔병치레를 하게되면서 업무와 건강 모두 놓치게 될 수 밖에 없습니다. 여기까지 예스폼과 이직을 알리는 신호들에 대해 알아보았습니다. 많은 이직과 퇴직 경험자들이 말하는 이직을 고려할 신호들에 대해 알아보았는데요. 자신의 삶과 건강을 해치는 직장에 앉아서 일을 할 필요는 없습니다. 무엇보다 나 자신이 먼저임을 생각하며 오늘 예스폼이 알려드린 이직을 알리는 신호들을 잘 생각해보며 현 상태를 판단하고 이직을 고민해보시는 것은 어떠신가요? 감사합니다. [출처:네이버 포스트 ‘예스폼’]
  • 2021
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    처음 입사했을 때가 생각이 난다. 신입사원의 상징인 단정한 남색 정장, 줄무늬 넥타이, 갈색 구두와 사원증을 목에 걸고 회사 문을 열고 들어가는 순간 느꼈던 벅찬 감정은 아직도 잊을 수 없다. 설레는 기분만큼 의욕도 항상 두 발자국 정도 앞서 있었다. 그런데 정신을 차려보니 어느새 의욕 넘치던 신입사원의 모습은 온데간데 없이 사라졌고 조금의 미소도 없이 무표정으로 타닥타닥 타자만 치는 누가 봐도 일에 치여 사는 직장인이 되어 버렸다. 그러나 업무시간 내내 무기력한 모습으로 있으면 회사에게도 손해지만 스스로에게도 손해가 크다. 직장인이라면 하루 중 가장 많은 비중을 차지하는 시간이 업무시간이다. 이 소중한 시간을 최저시급보다 많은 돈을 벌고 있다는 단순한 안도감에 그냥 흘려보낸다면 당장은 편안함에 행복할진 몰라도 그 시간이 점점 축적되어 도태의 늪으로 빠지게 된다. 그리고 금방 다른 경쟁자들과의 격차는 따라잡지 못할 만큼 벌어진다. 그래서 의욕적으로 일을 해야 한다. 신입사원처럼 온종일 의욕을 뿜어낼 순 없다. 업무시간 중 의욕이 떨어질 때도 있지만 분명 충만할 때도 있다. 그렇다면 의욕이 가장 충만한 시간은 언제일까? 10시 30분 처음 입사했을 때가 생각이 난다. 신입사원의 상징인 단정한 남색 정장, 줄무늬 넥타이, 갈색 구두와 사원증을 목에 걸고 회사 문을 열고 들어가는 순간 느꼈던 벅찬 감정은 아직도 잊을 수 없다. 설레는 기분만큼 의욕도 항상 두 발자국 정도 앞서 있었다. 그런데 정신을 차려보니 어느새 의욕 넘치던 신입사원의 모습은 온데간데 없이 사라졌고 조금의 미소도 없이 무표정으로 타닥타닥 타자만 치는 누가 봐도 일에 치여 사는 직장인이 되어 버렸다. 그러나 업무시간 내내 무기력한 모습으로 있으면 회사에게도 손해지만 스스로에게도 손해가 크다. 직장인이라면 하루 중 가장 많은 비중을 차지하는 시간이 업무시간이다. 이 소중한 시간을 최저시급보다 많은 돈을 벌고 있다는 단순한 안도감에 그냥 흘려보낸다면 당장은 편안함에 행복할진 몰라도 그 시간이 점점 축적되어 도태의 늪으로 빠지게 된다. 그리고 금방 다른 경쟁자들과의 격차는 따라잡지 못할 만큼 벌어진다. 그래서 의욕적으로 일을 해야 한다. 신입사원처럼 온종일 의욕을 뿜어낼 순 없다. 업무시간 중 의욕이 떨어질 때도 있지만 분명 충만할 때도 있다. 그렇다면 의욕이 가장 충만한 시간은 언제일까? 10시 30분 우선 나는 아침형 인간이다. 밤에 생산성이 극대화되는 올빼미형 인간들과는 전혀 반대인 유형이다. 오히려 밤이 될수록 종일 쌓인 피로에 점점 체력이 방전된다. 그래서 아침 일찍 일어나서 일하는 것을 좋아한다. 특히 가장 좋아하는 시간은 10시 30분이다. 아침 일찍 일어나 샤워를 하고 출근 준비를 끝낸 후 자리에 앉으면 본격적인 업무시간이 시작된다. 가장 먼저 하는 일은 물 한 모금 마시는 것이다. 아침엔 일부로 거의 물을 마시지 않는다. 타는 목마름으로 물 한잔에 대한 욕구가 최대치가 되기 직전까지 참는다. 그리고 출근 후 회사에서 마시는 물 한 모금의 행복은 말로 표현할 수 없다. 아무튼 물 한 잔 마신 후 다음 단계는 몸에 카페인을 투여하는 것이다. 따듯한 아메리카노로 잠을 마저 깨우고 업무를 하기 위한 예열 단계를 끝낸다. 커피가 1/3 정도가 되었을 때 그 시간이 10시 30분이다. 카페인으로 각성된 나의 뇌는 분주하게 움직이기 시작한다. 이때 최대한 난도가 높은 업무를 처리해야 하루를 편하게 보낼 수 있다. 15시 30분 10시 30분 이후로 가장 일하기 좋은 시간은 15시 30분이다. 일단 이 시간은 점심을 먹고 식곤증과 치열한 사투를 벌인 후다. 그리고 곧 퇴근 시간이 다가오기 때문에 주어진 업무를 더 이상 미룰 수가 없다. 15시 30분이 넘어서 업무를 시작하면 칼퇴할 수 있는 확률은 급격하게 떨어진다. 오후에는 갑작스러운 회의나 미팅이 잡히기도 하고 급한 업무가 떨어질 때도 있다. 15시 30분이 칼퇴를 하기 위한 마지노선이 되는 셈이다. 그때부터 초인적인 힘이 나오기 시작한다. 갑자기 집중력이 생기고 보이지 않던 것들이 보이게 된다. 칼퇴는 항상 달콤한 당근이다. 누가 시키지 않아도 스스로 찾아서 일하게 된다. 마치며 눈치챈 사람도 있겠지만 앞서 말한 두 시간대는 업무 시간을 오전과 오후로 나누어 이등분 한 시간대이다. 목표가 없으면 금방 지치고 무기력해지기 마련이다. 그래서 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 열심히 움직인다. 업무시간 중 10시 30분과 15시 30분에는 무슨 일이 있어도 빡빡하게 일하고 최고의 퍼포먼스를 내겠다는 목표를 세우면 훨씬 더 알차게 업무시간을 보낼 수 있다. 의욕이 떨어지는 시간에 안 되는 일을 억지로 붙잡고 일을 하기보다는 편안하게 서서히 예열한다. 이를 통해 의욕이 떨어지는 시간을 최소화하고 의욕이 충만할 시간을 최대한 활용한다. 최고의 집중력을 발휘하는 순간을 정한다는 것이 사소한 일이지만 그 차이는 확연하게 다르게 나타날 것이다. 원문: 김화초의 브런치 [출처:‘serenity’네이버 포스트]
  • 2021
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    당뇨병 환자 증가세가 심상치 않다. 건강보험심사평가원에 따르면 당뇨병으로 내원한 환자가 2016년 269만 명에서 2020년 333만 명으로 23.7%나 증가했다. 이러한 증가세에는 청년들도 한몫했다. 당뇨병은 50대 이상에서 주로 걸리는 병이라는 인식이 있지만, 젊은 사람도 안심할 수 없다. 서구화된 식습관, 비만 등의 원인으로 당뇨병 진단 연령이 점차 낮아지고 있기 때문이다. 당뇨병은 일찍 발생할수록 합병증 발생 위험이 커지기 때문에 청년들의 주의가 필요하다. 모두가 주의해야 할 당뇨병, 그 원인은 유전적 요인 외에도 비만, 식생활, 운동부족 등으로 다양하다. 최근 Eat This, Not That은 당뇨병으로 이어지는 습관을 소개하며, 일상 속 주의할 것을 권했다. 1. 음료수를 즐기는 습관 피자와 치킨에 탄산음료, 운동한 뒤 이온음료, 스트레스받으면 단 커피 등 우리는 일상 속 다양한 순간에 달콤한 음료수와 함께하고 있다. 하지만 이는 많은 이들이 무심코 저지르는 건강에 해로운 습관 중 하나다. 가정의학과 전문의 토머스 호어로우잇스는 “일반적으로 탄산음료는 당 함량이 매우 높다”고 경고했다. 탄산음료는 신체가 감당할 수 있는 양보다 훨씬 많은 양의 설탕을 함유하고 있다. 하이닥 영양상담 안강석은 “가공식품 중에서도 음료수를 통해 설탕을 섭취하는 비율이 가장 높다”고 전했다. 가공 음료에 들어있는 설탕은 비만을 유발하고, 이후 당뇨병, 고지혈증 등 성인병으로 이어질 수 있으므로 섭취에 주의가 필요하다. 2. 운동 부족 침대에 누워만 있는 집돌이, 집순이라면 활동량을 늘려야 당뇨병 발생 위험을 낮출 수 있다. 운동하면 인슐린 감수성을 향상시키고, 당뇨병 발병을 늦출 수 있기 때문이다. 특히, 오랜 기간 앉아서 일하는 직장인이라면 한 번씩 일어나 몸을 움직여야 한다. 내분비학자 세라 레틴저 박사에 따르면 정기적으로 운동하더라도 장시간 앉아 있으면 혈당 수치가 상승하고, 근육이 약화되어 심장 건강 및 대사 기능이 악화될 수 있다. 식이조절과 운동은 혈당 관리에 매우 중요하지만, 이미 당뇨가 발생했다면 치료가 필수라는 것을 잊어서는 안 된다. 하이닥 상담의사 최원철 원장은 치료를 통해 혈당 조절을 우선적으로 한 후, 운동과 식이 조절로 혈당을 관리할 것을 권했다, 3. 스트레스와 수면 부족 하이닥과의 인터뷰에서 김경호 원장은 당뇨를 부르는 생활습관으로 스트레스와 수면 부족을 꼽았다. 김경호 원장은 “실제로 야간 근무자들이 당뇨병이 많이 생긴다”고 전했다. 김경호 원장에 따르면 야간 근무나 수면부족은 스트레스를 유발하고, 몸의 균형을 깨트린다. 당뇨란 피 속에 있는 혈당 조절 능력이 파괴되는 질환으로, 몸의 대사 균형이 깨지면 혈당 조절 능력 또한 영향을 받는다. 이어 “우리 몸은 스트레스를 해소하기 위해 스테로이드 호르몬을 분비하는데, 스테로이드 호르몬 분비가 많아지면 몸이 긴장상태가 되며 당 흡수가 멈춘다”고 전하며 숙면과 스트레스 해소의 중요성을 강조했다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 영양상담 안강석 (영양사) 하이닥 상담의사 최원철 (가정의학과 전문의) 외과 김경호 원장 [‘하이닥’ 네이버 포스트]
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    ■관점의 변화가 불러오는 결과의 차이 지구에 살아가는 이상, 산 속에서 은둔자 생활을 하지 않는 이상, 타인과 접점이 없는 일은 없다. 그리고 그 접점은 다양한 방식의 ‘커뮤니케이션’ 을 통해 진행된다. 오늘 글은 나의 사회 생활 일대기를 읊으며 시작해보려고 한다. 나의 첫 사회 생활은 여성으로만 구성된 패션 회산 R&D팀 인턴이었다. 대학교 3학년 인턴이었던 나에게 매우 철저한 시간 엄수, 공과 사를 뚜렷하게 구분짓는 회사 분위기는 꽤 오랜 기간 나의 사회 생활에 영향을 끼쳤다. 졸업 후 첫 정규직으로 입사를 했던 곳은 인터랙티브 콘텐츠를 만드는 스타트업이었다. 회사의 첫 기획자로 입사하여 5명으로 구성된 기획팀의 리더가 되기까지 18명 정도 되는 회사의 전직원과 미팅으로 일정이 꽉찬 날도 있을 만튼 다양한 배경의 사람들과 의사소통을 해야했다. 당시 사회 초년생으로서 흔히 말하는 ‘사수 없는 스타트업’에 다니며, 당시 내 삶에서 ‘회사 선배’라고는 인턴 생활을 했던 직장 상사 뿐이었기에, 직장이란 말 그대로 ‘일’을 하는 곳이라는 생각이 나에게 지배적이었다. 게다가 당시 과묵한 사람이 최고의 미덕이라는 나의 생각이 깨졌던 것은 여기저기서 생겨나는 오해에서 비롯된 관계의 골이 깊어지고 난 이후였다. 그 후로도 삶을 살아가면서 누군가와 관계를 맺어야 할 때마다 ‘현명하고 성숙한 커뮤니케이션’이 필요하다고 느꼈던 상황을 수 차례 경험했다. 특히 프로젝트를 성공이라는 목적지에 도달하게끔 관리하는 사람인 프로젝트 매니저라는 역할을 맡으면서 그 변화는 더욱 간절했다. ■관리자로 임명하는 것은 회사이지만, 당신을 리더로 판단하는 것은 동료들의 몫이다. 어떨결에 관리자가 왰을 수도 있지만, 리더로 인정받는다는 것은 명료하고 담백한 커뮤니케이션 기술 그리고 지혜로운 생각법을 체득한 당신에 대한 동료들의 평가로 결정된다. 사람과 관련한 것에 있어서 정답은 없다고 생각하는 편이지만, 자신의 상황에 맞는 효율적인 방법의 스킬 습득은 어쩌면 직장 너머 지혜로운 삶을 살기 위한 필수 기술이라고 생각한다. 나 또한 ‘이 스킬’의 체득을 위해 노력하는 입장에서 공부하며 글을 썼다는 것을 본론 시작에 앞서 밝힌다. ■프로젝트 매니저는 누구와 말할까? 프로젝트 매니저가 되면 여러 분야의 담당자와 커뮤니케이션을 하게 된다. 그리고 이 대화 상대는 당신이 속한 회사가 어떤 서비스를 하는지에 따라 천차만별일 것이다. 그러나 어느 회사든 그 맥락은 크게 다섯 부분으로 나위는 동일한 구조를 가지고 있지 않을까 싶다. -팀 멤버(소속 팀) -TF(프로젝트 팀) -이사회 -외주 업체(또는 협력 업체) -클라이언트 그리고 소통 방법은 크게 -이메일 -문자 -전화 -대면 미팅 -소프트웨어(시스템 또는 파일) 로 구분되어 질 수 있다. 대상에 따라 커뮤니케이션을 하는 방식에는 조금씩 차이가 있겠지만, 이번 글에서는 어떤 방식에서든 커뮤니케이션 스킬이 필요하다고 생각하는 대표적인 세 가지 상황과 그에 적절하게 적용될 수 있다고 생각했던 방법론을 연결지어 설명하고자 한다. 1. 협상할 때 – Escalation 협상을 하는 것에는 크게 두 가지 이유가 존재한다. 무언가 잘못 됐거나, 무언가 개선하고 싶거나. 이럴 때, 구글에서는 Escalation 기법을 활용하라고 설명한다. -친근한 톤을 유지할 것 -현재 진행하고 있는 프로젝트 내용을 말할 것 -개선이 필요한 토픽과 그 이유를 설명할 것 -결과 또는 현재 상황을 말할 것 -요청 사항을 말할 것 ☞구체적인 상황에 대입해보기 『001 프로젝트 담당자님, 안녕하세요? 잘 지내고 계시는지요? 오랫동안 준비했던 001 프로젝트가 이제 시작되었네요. 지난 메일 프로젝트 기획안을 보셔서 아시리라 생각되지만, 현재 001 프로젝트 특강 연사를 서치하고 리스트업하고 있습니다. 이 과정에서 담당자님께 한 가지 의견을 묻고 싶은 부분이 있어 메일을 드리게 되었습니다. 001 프로젝트 특강 중에 소셜벤처 기업의 사업 모형에 대해 컨설팅이 있는데, 어느 정도 사업의 레벨이 높은 교육생들을 대상으로 특강을 진행해주실 수 있는 검증된 전문가를 찾기 어려웠습니다. 그러던 와중, 지난 회차에 해당 주제의 특강 연사로 모셨던 귀사 캐서린 과장님께서 진행을 해주셨다는 것이 떠올랐습니다. 지난 회차 설문조사에서 해당 특강에 대해 만족도가 높았기 때문에, 해당 주제에 더할 나위 없는 전문가라는 생각이 들었고, 이번에도 도움을 주신다면 교육생들에게 큰 도움이 될 것 같습니다. 이번 2회차에도 진행 협조를 부탁드릴 수 있을지 문의 드립니다. 혹시라도 불가 하시다면, 연사 서치 후 진행 상황 다시 공유 드리겠습니다. 항상 감사합니다. 엘레나 드림』 2.미팅을 통해 설명/보고할 때 - IKPOLET 이전 프로젝트 결과, 레퍼런스, 이번 프로젝트 기획 및 진행 상황 등 PM은 무언가를 다양한 사람들에게 설명하거나 보고하며, 이런 자리는 보통 대면 미팅을 통해 진행된다. 미팅을 준비하는 것에서부터 설명할 것이 많지만, 이번 글에서는 실세 미팅 상황을 기준으로 설명하려 한다. 먼저, 세 가지 포인트를 체크해야한다. 상대방이 들을 자세를 갖췄는지, 본인이 내용을 이해 했는지, 상대방의 지식을 제대로 파악하고 있는지, 그리고 난 후에는 일본 교육 콘텐츠 프로듀서가 만든 IKPOLET기법에 따라 설명을 시작한다. -I(Interest) : 흥미유발 -K(Knowledge) : 상대방의 지식(이해)수준 파악 -P(Purpose) : 설명의 목적과 수단 제시 -O(Outline) : 큰 틀 또는 진척 상황 제시 -L(Link) : 인과 관계 연결 -E(Example/Evidence) : 구체적인 사례, 증거 제시 -T(Transfer) : 적용법 제시 (생략 가능) ☞구체적인 상황에 대입해보기 『좋은 점심입니다! 제가 어제 오늘 회의에서 다를 안건과 프로젝트 ‘마스터’파일을 공유 드렸는데요! 혹시 확인하셨을까요? 해당 파일은 앞으로 회사의 모든 프로젝트를 진행할 때 사용하시게 될 ‘마스터’파일로, 말 그대로 프로젝트에 대한 모든 정보를 확인하실 수 있는 파일로 생각 해주시면 되겠습니다! 오늘 미팅의 목적은 3주 뒤 시작되는 001 프로젝트를 위한 교육 운영 기획 회의로, 프로젝트에 대한 소개, 전체 일정, R&R 등을 확정할 예정입니다. 오늘 확정된 내용에 따라 해당 파일에 각 담당 부분을 작성해주시면 되고, 다음 주 킥오프 또한 이 파일로 진행됩니다. 그럼 세부적으로 001 프로젝트에 대해 설명 드리겠습니다.』 3.피드백을 줄 때 – SBIFI 프로젝트 매니저로서 더 나은 프로젝트 진행을 위해 담당자에게 피드백을 주어야 하는 상황을 이따금씩 마주하게 된다. 그럴 때는 싱가포르 미래 대응 전략 자문 회사인 Forest Wolf의 대표이자 휴먼 스킬의 저자 크리스탈 & 그레고르 림 랭’의 SBIFI기법을 사용해보자. -S(Situation) : 구체적인 상황, 기간 -B(Behavior) : 직접 목격한 상대방의 행동 -I(Impact) : 그 행동이 미치는 영향들 (‘내가 보기에’ 등 나의 주관적인 해석과 감정 포함) -F(Future) : 상대방의 미래 행동 질문 _I(Ingroup) : 함께 속한 팀의 기대하는 미래모습 ☞구체적인 상황에 대입해보기 『가브리엘님. 어제 프로그램 시작 시, 연사 분들이 제 시간에 맞춰 들어오시지 않았습니다. 더하여 프로그램 종료 후 미팅이 있다는 것을 모르고 계셨습니다. 결과적으로 교육은 10분 지연되었고, 종료 미팅은 스케줄 관계 상 진행하지 못했습니다. 어제 해당 연사 분들을 섭외하실 때 보내셨던 메일을 확인해 본 결과, 프로그램 시간이 잘못 표기되어 있었고, 프로그램 종료 후 미팅에 대한 언급이 없더군요. 저는 그것이 매우 당황스러웠는데요. 왜냐하면, 저는 연사의 시간 엄수는 교육생들과의 약속이기 때문에 프로그램에서 가장 중요한 부분 중 하나라고 생각하기 때문입니다. 앞으로 이런 실수가 발생하지 않기 위해서는 어떻게 진행하셔야 한다고 생각하시나요? 기타 다른 부분에 대해서는 보완점이 있을까요? 만약 지금 당장 생각나지 않는다면 이틀 정도 후까지 생각해 보시고, 금요일 정도 다시 만나서 말씀 주셔도 괜찮아요. 우리는 이 프로젝트를 함께 만들어 가고 있어요. 당신의 역할과 프로젝트에 대한 기여는 우리 팀에 매우 귀중하기 때문에 이 피드백이 당신의 성장에 도움이 되길 바라요. 가브리엘 또한 저에게 주실 피드백이 있다면, 언제든 말씀 주세요.』 ■궁극적으로 바꾸어야 할 것 “다른 사람의 행동을 변하게 하려면, 자신의 행동을 먼저 바꿔라” -조직개발학 박사 머리 매킨타이어 우리는 우리가 가진 생각의 프레임이 정답이 아닐 수 있음에도 그에 맞지 않는 누군가의 행동에 대해 쉽게 판단하여 말하곤 한다. 사람 간의 상호작용으느 춤과 비슷해서 두 사람 중 누군가는 상대방 춤의 스텝에 맞춰 새로운 리듬에 몸을 맡겨야 한다. 그러나 상대방이 아주 근사하게 당신의 스텝에 맞출 경우의 수는 정말 희박하다. 그러니 당신 스스로를 상대방 리듬에 맞추는 것, 그것이 가장 먼저 바꿔야할 커뮤니케이션에 대한 태도이다. 결국, 당신의 생각과 행동을 선택하는 것은 당신 자신이다. 프로젝트 매니저로서 생각을 포기하는 것은 자신의 행동을 고집한다는 길이고, 그것은 곧 팀원들에 등을 돌리는 것과 다름없다. 그리고 그것은 결과적으로 프로젝트의 성공과 멀어지는 지름길로 직결된다. [ 출처: ‘Elena’의 브런치 ]
  • 2021
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
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    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
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    2022
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    책소개 서울대학교 심리학과 최인철 교수의 책. 이 책은 2007년 출간 이래 대한민국 오피니언 리더의 필독 교양서로 불리며 30만 독자의 사랑을 받아온 '프레임'의 10주년 개정증보판으로, 우리 사회에 ‘프레임’이라는 새로운 키워드를 던지고 개인과 세상의 변화를 주도한 ‘프레임’의 모든 것을 담은 결정판이다. 프레임의 개념과 본질을 종합적으로 정리하고, 시대 변화에 맞춰 새롭고 다양한 사례와 연구결과를 충실히 반영하여 초판보다 100페이지 증가했으며, 구성과 디자인을 전면 개선하였다. 처음으로 프레임을 접하는 독자는 물론, 기존 독자 모두 인식의 확장을 경험하고 프레임을 리프레임할 수 있도록 가치를 더했다. 한국 심리학 서적으로는 드물게, 독보적 스테디셀러로 사랑받아온 '프레임'은 대중서이면서도 학술서로서의 격을 갖춘 클래식 교양서이다. 목차 ■ Prologue ■ 초판 지은이의 말 l 심리학에서 배운 인생의 지혜 Chapter 01. 프레임에 관한 프레임 세상을 보는 마음의 창, 프레임 핑크대왕 퍼시 프레임으로 보는 세상 프레임은 맥락이다 프레임은 정의이다 프레임은 단어이다 프레임은 질문이다 프레임은 은유다 프레임은 순서다 TV가 프레임이다 프레임은 욕망이다 프레임은 고정관념이다 프레임은 기회다 ▦ chapter 01을 나가며 Chapter 02. 나를 바꾸는 프레임 어떤 기도 행복을 결정하는 것 삶과 죽음을 결정하는 프레임 실패를 부르는 회피 프레임 틀 속에 갇힌 마음 히스토리와 허스토리 편견의 실수 펩시가 코카콜라를 이긴 힘 최후통첩 게임 소유와 경험의 차이 비만 해결책 ▦ chapter 02를 나가며 Chapter 03. 세상, 그 참을 수 없는 애매함 감각의 불확실성 순서의 힘 명왕성의 운명 동메달이 은메달보다 행복한 이유 질문의 위력 ▦ chapter 03을 나가며 Chapter 04. 자기 프레임, 세상의 중심은 나 자기중심성 나의 선택이 보편적이라고 믿는 이유 이미지 투사 뇌 속의 자기 선택 마음의 CCTV, 조명 효과 너는 나를 모르지만 나는 너를 알고 있다 내가 사는 이유, 네가 사는 이유 ▦ chapter 04를 나가며 Chapter 05. 사람인가 상황인가, 인간 행동을 보는 새로운 프레임 행동의 원인, 사람인가 상황인가? 평균으로 세상을 보는 프레임 행동의 원인은 밖에 있다 흰 연기의 비극 군중의 힘 타인, 가장 매력적인 정답 권위에 대한 위험한 복종 ▦ chapter 05를 나가며 Chapter 06. ‘내가 상황이다’의 프레임 수영장이 가르쳐준 교훈 덕분에 즐거웠습니다 vs. 제 덕분에 즐거우셨죠? 메르스와 마스크 전화 데이트의 비밀: 자기실현적 예언 지도교수가 지캬보고 있다 내가 친구의 행복을 결정한다 나는 하품한다, 고로 인산이다 나는 어떤 프레임이 될 것인가? ▦ chapter 06을 나가며 Chapter 07. 현재 프레임, 과거와 미래가 왜곡되는 이유 후견지명 효과 그럴 줄 알았지 과거 죽이기 자서전의 비밀 서태지의 멜빵바지 계획표의 함정 예측하기 힘든 내일의 감정 선물세트가 잘 팔리는 이유 마음의 면역체계 ▦ chapter 07을 나가며 Chapter 08. 이름 프레임, 지혜로운 소비의 훼방꾼 공돈 푼돈 원래 가격 문화비 일일 이용권과 시즌 이용권 원화와 달러화 신용카드와 포인트 ▦ chapter 08을 나가며 Chapter 09. 변화 프레임, 경제적 선택을 좌우하는 힘 선택의 갈림길 손실 프레임과 이득 프레임 현상 유지에 대한 집착 소유 효과 후불제의 위력 ▦ chapter 09를 나가며 Chapter 10. 지혜로운 사람의 11가지 프레임 1. 의미 중심의 프레임을 가져라 2. 접근 프레임을 견지하라 3. ‘지금 여기’ 프레임을 가져라 4. 비교 프레임을 버려라 5. 긍정의 언어로 말하라 6. 닮고 싶은 사람을 찾아라 7. 주변의 물건들을 바꿔라 8. 소유보다는 경험의 프레임을 가져라 9. ‘누구와’의 프레임을 가져라 10. 위대한 반복 프레임을 연마하라 11. 인생의 부사(副詞)를 최소화하라 ▦ chapter 10을 나가며 ■ Epilogue 프레임을 바꾸면 인생이 바뀐다
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    2021
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    책소개전 세계 전기차 시장 점유율 21%인 기업 테슬라. 테슬라의 CEO 일론 머스크는 이외에도 민간 항공 우주 기업 ‘스페이스X’, 태양광 에너지 기업 ‘솔라시티’의 CEO이다. 뿐만 아니라 그는 인공지능 비영리 단체 ‘오픈AI’, 생명공학 스타트업 ‘뉴럴링크’, 차량용 지하 터널 굴착회사 ‘보링컴퍼니’를 설립했다. 이렇게 바쁜 와중에도 그는 저녁은 가족들과 시간을 보내고, 주 2회 이상 운동을 하며 독서광으로도 알려진 만큼 틈틈이 독서도 놓치지 않는다. 똑같이 24시간을 살면서 그는 어떻게 이 많은 일들을 해낼 수 있을까? 비결은 그의 ‘시간관리 전략’에 있다. 일론 머스크는 ‘5분 단위’로 시간을 관리한다고 알려져 있는데, 그의 철저한 시간관리 습관은 와튼스쿨에서 익힌 것이다. 세계 최고 MBA 와튼스쿨에서는 시간의 가치를 금전적으로 환산해 비즈니스 개념으로 관리하도록 가르친다. 버크셔 해서웨이 회장 워런 버핏, 월가의 전설 피터 린치, 구글 CEO 순다르 피차이 등 와튼스쿨 출신들은 모두 시간을 철저히 관리한다는 공통점이 있다. 이들의 성공 중심에 있는 와튼스쿨만의 특별한 시간 투자 전략은 누구나 적극적으로 활용할 수 있도록 프로그램화 돼 이 책 《당신의 1분은 얼마인가》로 출간되었다. 목차 서문_세계 최고 MBA 와튼스쿨은 왜 시간에 투자하는가 시간 관리 체크리스트 Chapter1. 와튼스쿨의 시간 투자 6원칙 1분의 가치를 금액으로 산출하라 시간자산을 복리로 증대시켜라 시간 투자의 수익률을 끌어올려라 휴식을 업무보다 중시하라 시간 투자 마인드를 설계하라 시간이 돈을 벌게 하라 Chapter2. 당신의 1분은 얼마인가_시간 가치 일론 머스크는 왜 5분 단위로 시간을 관리할까? 의욕만 앞선 시간관리가 실패하는 원인 ‘올바르게’ 일하기와 ‘올바른 일’ 하기 그가 2시간이나 일찍 출근하는 이유 시간에도 품질이 나뉜다 업무 시작 전 25분이 모든 걸 결정한다 목표, 시간 가치를 높이는 디딤돌 오늘은, 여기까지 Chapter3. 더 단순하게 일할 방법은 무엇인가_프로세스 최적화 체계적인 프로세스가 제공하는 3가지 ​20%의 시간으로 80%의 일을 하다 업무를 최소화 하는 종이와 펜의 마법 내게 주어진 시간 찾아내기 당신이 자꾸 일을 미루는 이유 감정과 시간관리의 상관관계​​​ 돌발사건 관리하기 Chapter4. 당신을 방해하는 요소는 무엇인가_개선 현명하게 거절하기 위한 7가지 기술 ​방해를 차단하는 완벽한 방법 자질구레한 일에서 벗어나는 기록의 마법 업무 위임과 권한 부여의 효과 상황에 따른 시간관리 전략 시간의 품질을 높여라 디지털 문화가 불러온 시간 낭비 대처법 Chapter5. 효율을 높이는 시간관리법은 무엇인가_집중력 ​집중은 습관이다 ​GTD 프로그램: 실행력 증진을 위한 5단계 당신의 인생을 바꾸는 아침의 기적 낮잠의 재발견, 업무 능력을 개선하라 휴일에도 시간관리를 해야 할까? 자투리 시간을 적극 활용하라 DISC 행동 유형: 나의 시간관리 성향 찾기 ​올바른 휴식이 집중력을 높인다 Chapter6. 지금 가장 중요한 일은 무엇인가_우선순위 목표를 달성하는 전략, 시간관리 사분면 중요도로 순서를 결정하라 인생을 바꾸는 제2사분면의 힘 적게 일하면서도 성공하는 ‘빼기의 법칙’ 우선순위, 업무의 가치는 전부 다르다 가장 가치 있는 일에 시간을 투자하라 시간 수익률을 올리는 시간관리 프로그램 3단계 Chapter7. 당신의 최종 목표는 무엇인가_목표 설정 ​당신의 업무에 질서를 세워라 목표지점에서 반대로 시간을 계산하라 한 가지 일에만 집중하기 당신만의 가치관을 발견하라 ​체계적인 삶을 위한 5가지 원칙 방해받지 않는 시간의 힘 ​PDCA: 목표를 관리하는 전략
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    2021
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    책소개스스로 다짐한 일들을 끝까지 해내며 달콤한 결과를 맛보고 있는가? 자신 있게 그렇다고 대답하지 못하는 사람이 많을 것이다. 의욕을 불태우며 계획을 세우고 무리하게 도전하지만 어느새 일을 미루게 되고 결국엔 포기하고 마는 일이 반복되곤 한다. 의지력이란 소모되고 고갈되는 자원임을 간과했기 때문이다. 계획이 결과에 이르기 위해서는 한정된 의지력에 의존하는 대신에, 본질에 집중하고, 정확하며 단순한 이정표를 설정해야 한다. 여기 OKR이라는, 인텔부터 마이크로소프트와 구글이 사용하는 목표달성법이 우리의 삶에 도입되기를 기다리고 있다. O(Objectives)라는 선명하고 가슴 설레는 목표와, 목표 성취의 정도를 쉽게 측정할 수 있는 핵심 결과 KR(Key Results)로 구성된 이 단순하고 직관적인 방법론은 아직 유망한 스타트업일 뿐이었던 구글 설립 초기에 도입되어 전설적인 성장을 이끌었다. 『계획이 실패가 되지 않게』는 수많은 기업을 성공시킨 검증된 지식 OKR을 어떻게 개개인의 일상에서 적용하고 실행할 수 있는지 저자의 경험과 지식을 통해 구체적으로 제시하며, 그리하여 누구나 목표를 달성할 수 있는 실질적인 도구를 제공하고자 한다. 이제 오랫동안 포기한 채 묻어두었던 목표들에 다시 도전장을 내밀 시간이다. 목차 프롤로그 소음 속에서 길을 잃었을 때 Part 1 더욱 즐거운 삶을 위한 OKR Chapter 01 자기 계발은 원래 즐겁다 Chapter 02 좋아하는 일을 잘하는 법 Chapter 03 더 나은 삶은 반드시 가능하다 Chapter 04 OKR, 어떤 사람에게 필요할까? Part 2 검증된 공식이 만드는 최상의 결과 Chapter 05 나의 트레이너가 되는 법 Chapter 06 함께 해야 이룰 수 있는 일도 있다 Chapter 07 구글을 만든 목표 달성법 OKR Chapter 08 성공 확률을 높이는 확실한 방법 Part 3 그래서, 어떻게 하면 될까 Chapter 09 마음에서 우러난 목표, 눈에 보이는 핵심 결과 Chapter 10 나를 알게 되는 쪼개기의 기술 Chapter 11 의지력을 최소화하는 도구들 Chapter 12 길을 잃지 않게 하는 중간 점검 Chapter 13 실패를 자원으로 만드는 회고와 학습 Part 4 성공적인 프로젝트에서 마음에 드는 삶으로 Chapter 14 인생의 복리 성장 곡선 그리기 Chapter 15 아이디어도 배우는 것이다 Chapter 16 마법 다음으로 좋은 것 Chapter 17 지속 가능한 삶 에필로그 내가 완성하는 성공의 공식 미주
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    2021
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    책소개많은 사람이 부를 이루려는 과정에서 치명적인 실수를 저지른다. 상대가 돈이 얼마 없는 사람임에도 단지 명망이 높다는 이유로 돈 버는 방법을 자문하거나, 아직 돈 버는 방법을 습득하지 못한 가족이나 친구, 선배에게 인생을 상담한다는 것이다. 부자가 아닌 사람에게 돈에 관한 조언을 구하고 배우는 게 맞을까? 대부분 부자가 되길 원하지만 아무나 부자가 될 수 없는 이유는 부자들의 도구를 모르기 때문이다. 바다에 나가고자 하는 사람이 주야장천 자동차 운전 연습만 한다고 바다에 나갈 수 있겠는가. 오기와 객기로 자동차를 몰고 바다로 뛰어든다고 한들 무슨 의미가 있겠는가. 일만 열심히 해도 부자가 될 수 있다면, 이 세상 누구보다 당신이 먼저 부자가 되어야 했다. 고로 부자가 되려면, 돈을 벌려면 진짜 부자에게 물어야 한다. 이 책 『웰씽킹』은 부를 창조한 사람들이 갖고 있는 생각의 뿌리를 이해하고 체득하기 위해 ‘풍요의 생각’을 이야기하는 책이다. 풍요의 생각은 결핍의 생각과 반대되는 개념이다. 풍요의 생각이나 결핍의 생각이나 모두 에너지이지만, 그 방향성은 정반대다. 결핍의 생각은 과거에 잡혀 있다. 풍요의 생각은 현재와 미래로 향한다. 그래서 결핍의 생각은 당신의 인생을 제한하고 당신을 벽에 가둔다. 풍요의 생각은 인생의 지평을 넓히고 당신의 벽을 부순다. 당신의 인생을 제한하는 벽은 세상에 대한 믿음, 타인에 대한 믿음, 나 자신에 대한 믿음에서 생기는 고정관념이다. 부자들은 이 세 가지 벽을 부순 멘탈의 소유자들이다. 당신도 이 세 가지 벽을 부순다면 풍요로운 삶을 만들 수 있을 것이다. 목차 추천사 프롤로그 “내가 나아가야 할 새로운 길을 깨달았다!” 제1부 인생의 밑바닥에서 싹튼 부의 씨앗 그녀의 죽음으로부터 시작되었다 여전히 누군가에게 소중한 존재다 넘어지지 않고 걸을 수는 없다 세 가지를 결단하다 1000명의 사람을 스승으로 삼다 한 단계 성장을 위한 마중물 같은 것 100일만 실천해도 누구나 알게 된다 돈과 공헌 그리고 인격까지 완성될 때 “대신 돈은 오픈하고 벌어서 갚으세요.” 1년에 걸쳐 대서양을 횡단했다 부자에 대한 르상티망이 있는가 당신은 이미 성공의 불씨를 얻었다 그 모든 비밀은 웰씽킹에 있다 제2부 부를 창조하는 생각의 뿌리, 웰씽킹 부를 위한 초석, 생각의 뿌리 1 부를 위한 초석, 생각의 뿌리 2 부를 위한 초석, 생각의 뿌리 3 웰씽킹의 정수는 시각화다 웰씽킹의 여섯 가지 시각화 방법 “그럼요, 아주 중요합니다!” 내가 만난 부자들은 확언의 대가였다 그러니 선언하고 또 선언하라 부모로서 떳떳한 마음을 갖고 싶은가 여성들을 위한 멘토가 되고 싶다 인생의 수레바퀴를 균형 있게 디자인하라 내가 센강에서 한번 죽었듯이 나는 그때 동행의 아름다움을 배웠다 에필로그 “공헌하는 자가 곧 웰씽커다!”
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    2021
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    2021년 대한민국은 2020년에 이어 코로나19 팬데믹의 타격으로 휘청거릴 수밖에 없었다. 2020년이 유례없는 역병의 발생에 허둥지둥하며 대응책 마련에 바빴다면, 2021년은 확진자가 늘고 사회적 거리두기가 강화되면서 자영 업계의 손실과 시민들의 피로감이 극에 달했다. 동시에 하반기에 들어서며 백신 접종률이 늘어나 ‘위드 코로나(With Corona)’, 즉 코로나19 바이러스와의 공존을 모색하려는 기대감이 커진 것도 사실이다. 설령 2022년 위드 코로나 정책이 잘 자리 잡아 경제와 산업이 다시 정상화된다고 하더라도 그것이 코로나19 이전으로의 복귀를 의미하지는 않을 것이다. 많은 것이 이미 달라졌고, 앞으로 그 변화는 오히려 더 요동칠 것이다. 하지만 늘 그랬듯, 삶은 어떻게든 방법을 찾아내기 마련이다. 그렇다면 이러한 격변에 우리는 어떻게 대응할 것인가? 용맹하고 거침없는 호랑이의 기세가 기대되는 2022년, 『트렌드 코리아 2022』은 반전의 시작을 알리는 변화의 징후들을 포착하는 데 결정적인 도움을 줄 것이다. 목차 서문 2022년 10대 소비트렌드 키워드 1 2021 대한민국 반전의 서막 27 일상력의 회복 51 나를 찾아가는 시간 75 혁신하기 가장 좋은 때 95 부쩍 다가온 신시장 117 〈트렌드 코리아〉 선정 2021년 대한민국 10대 트렌드 상품 139 2 2022 트렌드 Transition into a 'Nano Society' 나노사회 168 Incoming! Money Rush 머니러시 194 'Gotcha Power' 득템력 220 Escaping the Concrete Jungle - 'Rustic Life' 러스틱 라이프 246 Revelers in Health - 'Healthy Pleasure' 헬시플레저 274 Opening the X-Files on the 'X-teen' Generation 엑스틴 이즈 백 300 Routinize Yourself 바른생활 루틴이 326 Connecting Together through Extended Presence 실재감테크 354 Actualizing Consumer Power - ‘Like Commerce’ 라이크커머스 378 Tell Me Your Narrative 내러티브 자본 404 주 434 부록 450
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    책소개상대는 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 내 이야기를 들을 마음이 없다. 우리가 전달력을 익혀야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 상대는 애초에 내 물건을 사거나 내 요구를 들어줄 마음이 없고, 면접관은 나를 채용할 이유가 없으며, 내 유튜브 동영상을 볼 필요도 없다. 화상회의에서는 좁은 모니터 화면에서 더더구나 발언을 하기 힘들다. 이러한 장벽을 무너뜨리기 위한 것이 바로 전달의 법칙이다. 전혀 관심 없는 상대의 시선을 잡아끌고, 내 이야기에 귀 기울이게 하는 데는 단 1줄이면 충분하다. 별것 아닌 내용도 흥미진진해 보이고, 그저그런 평범한 상품인데도 사고 싶은 것은 전달력을 높이는 패턴을 잘 활용했기 때문이다. 성공한 사람들은 일상적으로 사용하는, 지금 당장 활용할 수 있는 전달의 법칙을 소개한다. 목차 머리말┃A급 PD들 사이에서 전해 내려온 전달의 법칙 프롤로그┃지금 당장 활용하는 전달의 기술 평범함이 매력으로 둔갑하는 기술 익숙한 표현이 사실은 전달력의 치트키 온라인 시대 핵심은 주목을 끄는 기술 Chapter 01 상대의 관심을 끌어당기는 전달력 포인트 유튜브, 단 10분 만에 사로잡는 기술 절대 채널을 돌리지 않는 구성 법칙 01 ‘그것은!’ 한마디로 주의를 끈다 내 이야기를 듣고 싶게 만들어라 익숙한 말이 최강의 무기가 된다 Chapter02 전달력, 첫 1분에 달렸다 상대가 들을 준비가 되었는가? 핵심은 전진 배치하라 법칙 02 오프닝 타이틀로 기대감을 심어준다 같은 경험을 끌어내라 법칙 03 흔한 질문으로 공감을 얻는다 상대의 조급증을 자극한다 법칙 04 비장의 카드는 앞에 꺼낸다 Chapter 03 상대방의 뇌 속에 집어넣는 전달법 상대방의 머릿속을 정리해주는 표현 법칙 05 단계별로 정리해서 제시한다 상대가 얻을 이점을 공략하라 법칙 06 설명에 제목을 붙여라 ‘베스트 ○○위’의 효과 법칙 07 랭킹 순위를 매기면 재미가 배가된다 상대의 머릿속에 때려 박는 반복의 힘 법칙 08 다양한 관점에서 접근한다 띄어쓰기 하나로 전달력이 올라간다 법칙 09 시각적으로 구분한다 Chapter 04 별것 아닌 것을 가장 좋게 만드는 마법의 단어 단 하나의 장점을 극대화하는 법 평범한 방법을 비법으로 바꾸는 마력 법칙 10 ‘비법’이라는 말을 활용한다 ‘그저 그런 것’을 ‘좋은 것’으로 바꾸기 법칙 11 ‘장단점 변환’의 법칙 단 하나뿐인 장점을 최고의 장점으로 만들기 법칙 12 ‘최고의 매력 포인트’라는 표현을 활용한다 당연한 것이 최고가 되는 표현 기법 법칙 13 당연한 것을 강조하라 평범한 상품에 특별한 스토리를 입힌다 법칙 14 다른 각도에서 강한 인상을 준다 출구 없는 반전 매력 법칙 15 ‘달다’는 말의 파괴력 편리하고 효과적인 반전 표현 비교 우위를 통한 반전 효과 법칙 16 낮은 잣대를 먼저 제시한다 단어 하나로 반전을 주는 법 법칙 17 ‘그러나!’로 긴장감을 준다 Chapter 05 전달력을 100% 끌어올리는 비장의 테크닉 매력을 20% 끌어올리는 단어 생생함을 불어넣는 한마디 법칙 18 ‘지금’으로 현장감을 연출한다 굉장해 보이는 효과를 연출하는 법 법칙 19 ‘간판’을 사용해 권위를 높인다 법칙 20 ‘주목도 최고’라는 말을 이용한다 100% 반응을 끌어내는 마법의 단어 법칙 21 ‘딱 하나’로 가치를 높인다 초반에 분위기를 띄우는 표현 법칙 22 ‘배경’을 살짝 덧붙인다 수치 데이터로 확신을 준다 법칙 23 구체적인 숫자를 활용한다 시각적 이미지를 살짝 덧붙인다 법칙 24 익숙한 표현을 적극적으로 사용한다 전달력을 절반으로 떨어뜨리는 표현 법칙 25 가치가 반감되는 ‘급’ 최대 효과를 주는 이미지 전략 법칙 26 ‘급’의 양면 효과 모호한 표현은 전달력을 떨어뜨린다 법칙 27 불필요한 한마디를 철저히 배제한다 맺음말┃최후의 무기는 전달력
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    2021
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    2021
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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