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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • 미주 지역 최대 규모의 HRD 학술대회인 AHRD(Academy of Human Resource Development) 2011 인터내셔널 컨퍼런스가 2월23일부터 26일까지 시카고 인근 샴버그 르네상스호텔에서 열렸다. 특히 이번 컨퍼런스는 필자 개인으로는 처음으로 학술적인 논문을 발표한 대회여서 의미가 깊었다. 필자뿐만이 아니라 미주 전역과 한국에서 HRD 분야 연구활동을 전개중인 한국인 학자들과 대학원생들이 대거 참여한 점도 눈길을 끌었다. 우스갯소리로 ‘AHRD도 이젠 한국인 없이는 운영되지 않겠다’는 소리가 나올 정도였다. 국내 독자들로서는 AHRD 컨퍼런스보다는 실무자들이 훨씬 많이 참여하는 ASTD 컨퍼런스가 익숙할 것이다. 하지만 현실의 문제를 해결하는 것이 이론 연구자들의 가장 큰 목적임을 감안하면 학술대회의 발표논문에도 관심을 가질 만하다. 그래서 이번 호에는 이번 컨퍼런스에 발표됐던 논문중 한국 사례를 주제로 삼은 논문들을 골라 소개해보고자 한다. 팀 창의성 선행요인 연구(주백규 위노아주립대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 임두헌 오클라호마대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수): 한국내 대기업 근로자 228명을 대상으로 팀 차원의 창의성에 미치는 요소를 연구했다. 주 교수 등은 학습문화, 긍정적 피드백, 팀 결속력 이 세가지가 극대화될 때 팀 창의성이 높아진다고 결론을 지었다. 특히 한국적 문화에서 팀 결속력이 지나치게 높을 경우 팀 창의성이 떨어질 것이라는 세간의 우려를 뒤집고 결속도가 높은 팀일수록 더욱 창의적인 결과물을 내놓는다는 연구는 주목할 만하다. 한국 엔지니어 커리어전환 동기 분석(박운영, 한승현, 최정환 일리노이대 박사과정): 한국 대기업 엔지니어 234명이 한 온라인 사이트 커리어상담 코너에 지난 3년간 올린 글을 분석했다. 엔지니어들의 80% 이상이 직장 이직 혹은 직장내 전무 전환을 강하게 희망하고 있었다. 또 엔지니어들의 50%가 산업에 상관없이 엔지니어 직무를 벗어나고 싶어했다. 엔지니어들이 직무 전환을 희망하는 이유로는 자신들의 능력이 활용되지 않는 ‘노가다’성 업무가 첫째로 꼽혔다. 둘째로는 과중한 업무가 지적됐다. 크리스마스에도 출근해 일하고 있는 엔지니어들의 육성이 논문에 담겼다. 반면에 급여에 대한 불만은 대기업 근로자들답게 크지 않았다. 더불어 병역 대체 근무 과정에서 느낀 부당한 대우, 엔지니어 이직에 대한 정부와 법조계 차원의 규제도 엔지니어들의 커리어 고민을 부추겼다. 마지막으로 ‘까라면 까’식의 군대식 문화에 염증을 느끼고 커리어전환을 꿈꾸는 엔지니어도 많았다. 저자들은 근무 조건 개선이 필요하다고 지적했으며 조직내 직무 전환 시스템을 빨리 갖춰야 현재의 한국 대기업의 경쟁력을 유지할 수 있을 것이라고 강조했다. 직무 만족, 조직 전념, 전직 의도에 미치는 조직학습 및 코칭의 영향(주백규 위노아주립대 교수, 조성준 유티카대 교수): 31개 한국 기업 근로자 488명을 대상으로 연구했다. 근로자들이 자기 조직내에 학습 문화가 있다고 느끼거나 효과적인 코칭이 이뤄지고 있다고 느낀다면 직무 만족, 조직 전념도가 높아진다는 것이 연구 결과다. 나아가 직무 만족과 조직 전념도가 높아진다면 전직 의도가 낮아진다는 것이다. 물론 학습 문화와 코칭이 잘 이뤄지고 있다고 느낄 때에도 전직 의도는 확연히 떨어지는 것으로 나타났다. 한국 2차 평생학습진흥종합계획의 NHRD (조순옥 조지아대 포닥, 이희수 중앙대 교수, 최익선 조지아대 교수): 국가 차원의 HRD 정책을 연구하는 NHRD적 시각으로 한국 정부의 평생학습 정책을 분석했다. 저자들은 한국 평생학습 진흥정책의 핵심에는 경제학적 요소가 자리잡고 있지만 개발경제학에서 언급되는 것보다 훨씬 넓은 의미에서 개인 학습의 개발적 요소를 반영하고 있다고 긍정적으로 평가했다. 다시 말해 한국의 NHRD는 경제적 불평등뿐만 아니라 사회적 불평등이라는 개념을 받아들이고 있다는 것이다. 그러나 연구는 한국의 평생학습 정책이 평생학습 참가 저조, 그리고 연령 및 고용형태별 평생학습 격차라는 문제를 해결하는데 얼마나 도움이 될지에 대해서는 의문을 던진다. 조직내 지식생성 활성화 방안(송지훈 오클라호마주립대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수, 윤혜준 미네소타대 박사과정): 한국내 6개 기업 근로자 153명에게 조직내 지식 생성을 촉진하는 요인과 지식 생성을 저해하는 요인에 대한 서술형 질문을 던져 그 답변을 분석하는 방식의 연구다. 분석 결과 조직 차원의 지식 생성을 위해서는 조직의 지원이 조직문화나 보상보다 더 중요한 것으로 나타났다. 조직의 지원은 다름 아니라 격려, 감사, 동기부여, 학습 기회 부여 등을 일컫는다. 개인 차원의 지식 생성에는 개인의 태도와 능력이 가장 큰 영향을 줬다. 반면 저해요인으로는 부정적 문화가 가장 위협적인 요인으로 꼽혔다. 과중한 업무, 변화에 대한 거부 등도 지식 창출을 방해한다고 근로자들은 대답했다. 여성 고용에 대한 페미니즘적 관점(박선영 미네소타대 박사과정, 심지현 미네소타대 박사): 저자들은 문헌연구를 기반으로 한 이 논문에서 한국 여성의 고용 불평등은 사회 이데올로기적 요소뿐만 아니라 교육 시스템에서도 비롯된 측면이 있다고 지적했다. 국가나 조직 차원의 교육에서 여성들은 남성에 비해 더 많은 제한을 받다 보니 여성 스스로 노동시장에서 여성이 열위에 있다는 점을 더욱 강하게 인식하게 되며 이런 인식은 향후 여성들의 자녀 진로교육에도 영향을 미치게 된다는 것이 이 논문의 골자다. 이 문제를 해결하기 위해 저자들은 HRD가 교육훈련, 조직개발, 경력개발 등 세 가지 주요 영역에서 적극적인 역할을 할 것을 주문하고 있다. 더불어 여성 스스로의 전통적 관념 타파 없이는 고용시장에서 여성의 역할이 확대되지 않을 것이라고 덧붙이고 있다. 한국내 리더십 개발에 대한 델파이 연구(최명원 조지아대 박사과정, 윤혜준 미네소타대 박사과정, 정창욱 미네소타대 박사과정): 서구에서는 리더십에 대한 연구가 많았지만 정작 한국에서 리더십을 발휘하기 위해선 어떤 역량이 필요한지에 대한 질문을 던지는 논문이다. 저자들은 리더십 개발 센터를 보유한 15개 기업의 담당자를 대상으로 임원급 리더십과 팀장급 리더십을 나눠 조사했다. 조사 결과 임원급 리더십의 핵심 역량으로는 비전 파악 및 선포가 가장 중요한 역량으로 꼽혔다. 변화 및 이노베이션 지휘, 비즈니스 통찰력, 의사결정 능력, 비전 이해 및 공유가 2-5위를 각각 차지했다. 팀장급 리더십 역량에서는 성과 관리가 1위로 나타났으며 사업목표 달성에 대한 열망, 효과적인 커뮤니케이션, 부하 코칭, 팀웍 형성 등이 2-5위를 차지했다. 이 연구는 또한 리더십 개발을 위한 학습 방법을 임원급과 팀장급으로 나눠 제시하고 있다. 리더십 개발의 저해 요인으로는 조직 전체의 장기적 지원 부재, 리더십 개발 프로그램의 타당성 입증 실패, 리더십 프로그램과 경력개발 프로그램의 전략적 통합 부재 등이 주로 언급됐다. 리더십 개발의 촉진 요인으로는 최고경영자의 장기적 지원이 가장 중요한 것으로 꼽혔다. 일과 가정간 조화 및 갈등이 직무 성과에 미치는 영향(임두헌 오클라호마대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 최명원 조지아대 박사과정):미국 문헌에서는 일과 가정간 조화나 갈등이 직무 성과에 어떤 영향을 미치는지 연구가 많이 돼왔지만 한국에서는 관련 연구가 부족했다는 것이 이 연구의 출발점이다. 한국 기업 근로자 319명과 대학원생 106명을 대상으로 구조방정식 방법을 쓴 이 연구에서는 일과 가정간 조화가 한국 근로자의 삶에 대한 만족도 및 직무 성과에 긍정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 흥미로운 것은 일과 가정 사이에서 갈등이 있을 경우 삶에 대한 만족도나 직무 성과가 그다지 심각한 수준의 영향을 받지 않은 것으로 나타났다는 것이다. 경제 환경이 일과 가정간 조화를 강조하는 서구 문화에 가깝게 갈수록 기업 HRD 담당자들은 조직의 건강성을 유지하기 위해서라도 관련 훈련 프로그램을 개발할 필요성이 절실하다는 것이 마지막 제언이다. 한국에서의 문화와 창의성(황석주 미네소타대 박사과정): 아시아인이 서구인보다 덜 창의적이라고 말하는 것이 뭔가 잘못됐다는 것이 이 논문의 문제제기다. 저자는 서구인들이 창의성 가운데에서 새로움에 초점을 맞추는 반면 아시아인들은 창의성을 어떻게 활용할 것인지에 더 관심을 쏟기 때문에 서로의 창의성에 대한 초점이 다를 뿐이라고 말한다. 다시 말해 서구인들은 백지 위에서 새로운 뭔가를 만들어내는 것을 높이 평가해왔다면 동양인들은 기존의 이론과 관행을 이용해 쓸만한 것을 만들어내는 것을 창의라고 봐왔다는 얘기다. 논문은 유교주의, 군사 독재, 병역 의무, 교육 제도 등이 한국인의 ‘재창조적’ 창의성 발휘에 영향을 줬다고 가정했다. 한국 행정부 분할에 따른 버츄얼화와 조직 문화적 고려(한승현, 조계현, 박운영 일리노이대 박사과정): 세종시로의 주요 부처 이전이 확정됨에 따라 한국 행정부가 사실상 분할될 상황에서 어떤 조직 문화적 고려를 해야 하는지에 대한 질문을 던지고 있다. 논문은 한국 정부가 스마트 플랜이라는 가상 업무 공간을 만드는 계획에 대해서도 같은 질문을 던진다. 과연 눈도장 찍기, 대면 문화가 지배적인 한국 정부 조직이 어떻게 버츄얼 업무 환경을 뿌리내릴 수 있겠는가, 또 해당 정부부처 담당자들은 공무원들이 변화된 버츄얼 환경에서 일하기 위해서는 어떤 조직개발 프로그램을 작동시켜야 하는지를 논문은 언급하고 있다. 논문은 초기 버츄얼 오피스 구성시 대면 문화, 상하 위계 문화를 일정 부분 고려한 설계가 필요하다고 지적했다. 가령 직급이 높은 사람의 아이콘과 화면을 좀더 크게 만드는 방법을 고려할 수 있다. 더불어 논문은 관료조직의 특성을 애써 버리려고 하지 말라고 조언하고 있다. 오랜 대면문화를 고려해 이해 당사자들이 주기적으로 얼굴을 마주보며 미팅을 하며 조율을 하는 과정도 반드시 필요하다고 논문은 덧붙였다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 4월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 지난해 개봉했던 조지 클루니 주연의 영화 ‘Up in the air’를 보신 분들이 많이 있으리라 생각한다. 한국에서는 ‘인 디 에어’라는 제목으로 개봉됐으니 혹시 인사담당자중에서 못 보신 분들은 한번 챙겨보실 만 하리라 생각한다. 필자 역시 며칠 전에서야 이 영화를 도서관에서 빌려 보게 됐다. 영화는 아웃플레이스먼트(outplacement), 한국에선 ‘전직지원’으로도 불리는 서비스를 제공하고 있는 컨설턴트의 삶을 다루고 있다. 굳이 제목을 ‘공중 저 위에서’라고 단 이유는 뭘까. 이 영화의 주인공 라이언은 아웃플레이스먼트 회사에서 오랜 경력을 가진 컨설턴트로서 미국 전역의 고객사를 방문하느라 상당 시간을 비행기 안과 공항 터미널에서 보내고 있음을 상징적으로 표현한 것이다. 자신의 집이라고 돌아와봤자 반겨주는 사람이 없다. 그에겐 오히려 호텔이 편하다. 영화 안에서는 라이언이 자신과 비슷하게 비행기와 공항, 호텔에서 많은 시간을 보내야 하는 전문직 여성과의 로맨스도 등장한다. 이 영화를 봤다는 필자의 지인들은 대개 이 로맨스를 많이들 기억하고 있었다. 하지만 분명코 인사 분야에서 일을 하거나 연구를 하는 사람들에겐 이 로맨스보다는 아웃플레이스먼트 서비스가 영화에서 어떻게 그려지고 있는지, 현실과는 얼마나 차이가 있는지, 이 영화가 아웃플레이먼트라는 소재를 갖고 무슨 얘기를 하고 싶은 것일지 등이 더 관심을 끌었을 것이다. 자료를 찾아보니 미국 인사 전문가들 사이에서도 이 영화에 대한 기대감이 상당히 컸다고 한다. 유명 배우가 주연을 맡아 인사 관련 전문 컨설턴트 역할을 소화해낸다고 하니 그럴 법 했다. 그런데 결론적으로 말해 영화는 히트를 쳤지만 아웃플레이스먼트 업계 종사자를 비롯해 인사 분야 전문가들은 영화의 적지 않은 부분이 현실과는 거리가 있다며 실망감을 표했다. 특히 실리콘밸리에 소재한 아웃플레이스먼트 기업 ‘RiseSmart’사의 창업자 샌제이 세이드(Sanjay Sathe) 사장은 최근 어느 HR 전문 매거진에 기고한 글을 통해 이 영화가 아웃플레이스먼트 컨설턴트의 업무를 너무 단순하고 얄팍하게 그리고 있다고 지적했다. 세이드 사장에 따르면 이 영화는 분명 현실이 아니다. 영화에서는 아웃플레이스먼트 회사의 본사에서 날아온 컨설턴트로부터 해고 통보와 관련한 서류 뭉치를 받자마자 짐을 짜야 하며 교육은 일회성으로 끝난다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 실제 컨설턴트들은 인근 지역에 사무실을 두고 있어 지역 사정에 밝은 사람들이며 해고 대상이 된 근로자들을 수개월간 정기적으로 상담한다. 미국의 경우는 6개월간 이런 서비스를 제공하는 것이 일반적이다. 교육도 심리적 충격을 줄여줄 수 있는 변화관리에서부터 이력서 작성, 일자리 찾기, 면접 등 다양하게 진행된다. 혹시 한국의 독자 중에서는 미국이 땅이 넓으니 영화에서와 같이 컨설턴트들이 멀리서 날아와 해고를 통보하는 경우가 있지 않겠느냐고 물을 수도 있겠다. 하지만 필자가 미국에서 만나본 아웃플레이스트 컨설턴트들의 업무 방식을 봐서도 영화는 현실과는 거리가 있는 스토리를 담고 있다. 그런데 세이드 사장은 이 영화의 내용이 일부는 현실을 반영하고 있다고도 말한다. 영화에서와 마찬가지로 아웃플레이스먼트 서비스에 만족하지 못하는 해고대상 근로자들이 적지 않다는 것이다. 해고 통보 과정보다는 서비스 기간 전체의 품질, 그리고 최종 결과, 다시 말해 재취업 성공 여부에 대한 불만이 많다는 얘기다. 아웃플레이스먼트 서비스를 이용하는 기업 입장에서도 불만이 커지고 있다. 세이드 사장은 이에 대한 몇 가지 예를 들었다. 2009년 기업생산성연구소(the Institute of Corporate Productivity)는 미국와 영국의 기업중 80% 가까이가 아웃플레이스먼트 서비스를 근로자들에게 제공하고 있다는 조사 결과를 내놓은 바 있다. 최악의 경기 침체가 이어지면서 이 서비스를 근로자에게 제공하는 기업들은 늘었다. 그런데 정작 서비스 만족도에 대해서는 정확한 자료가 없다. 월스트리저널은 아웃플레이스먼트 서비스의 효용성에 대해서 의문을 표하기도 했다. 아웃플레이스먼트 회사들이 서비스를 받은 퇴직 근로자들을 대상으로 만족도 조사를 실시하고는 있지만 그 조사의 신뢰성과 타당성이 어느 정도인지에 대해 의구심이 있다는 것이다. 컨설팅 도중에 서비스를 받지 않겠다며 떠난 근로자들이나 컨설팅 기간이 끝났지만 재취업에 실패한 근로자들이 상당수 존재하고 있는 문제점이 반영되지 않고 있다는 것이 월스트리트저널의 주장이었다. 세이드 사장은 자신이 추산하기로는 아웃플레이스먼트 대상이 된 퇴직 근로자의 40% 정도가 컨설턴트에게서 도움을 받으려 하지 않고 있으며 서비스 만족도 조사에도 참여하지 않고 있다고 고백하고 있다. 이 바람에 기업들로서는 서서히 아웃플레이스먼트 서비스의 가치에 대해 다시 생각할 수 밖에 없게 됐다. 세이드 사장은 현재 미국의 아웃플레이스산업의 문제점을 두 가지로 꼽는다. 첫째는 아웃플레이스먼트 회사들이 근로자들의 요구를 제대로 반영하지 못하고 있기 때문이다. 둘째는 서비스를 의뢰하는 기업들 조차도 아웃플레이스먼트 회사에 제대로 된 책임을 요구하지 않고 있기 때문이다. 세이드 사장은 1960년대에 태동한 아웃플레이스먼트 산업이 그 시절의 패러다임을 벗지 못하고 있는 점을 근본적으로 지적했다. 그 시절 퇴직 근로자들은 한 직장에 수십 년간 근무하다가 퇴직해 은퇴 이후의 삶에 대한 정신적 불안감을 갖고 있는 사람들이었다. 그러니 심리적 상담이 중요했을 것이다. 그러나 지금은 당장의 재취업이 중요한 사람들이다. 심리 상담보다는 적극적인 재취업 지원 활동이 절실할 수 밖에 없다. 심리 상담만을 갖고는 근로자들이나 기업들이 만족할 리가 없다는 것이다. 세이드 사장은 미국의 대부분 아웃플레이스먼트 회사들이 심리 상담을 앞세우는 ‘옛날’ 비즈니스 모델에 빠져있다고 목소리를 높였다. 비즈니스 모델의 문제는 또 있다. 미국 근로자의 27.5%가 재택 근무를 하고 있는 현실에서 아웃플레이스먼트 회사들은 퇴직 근로자들이 자신들의 CTC(career transition center)로 나와서 서비스를 받기를 요구하고 있다. CTC에 앉아 창밖을 내다보고 있을 바에는 차라리 집 안이나 스타벅스에 앉아 랩탑으로 구직 활동을 하는 게 더 낫다는게 요즘 근로자들의 생각이란다. 그렇다면 이제 어떻게 해야 하는가? 세이드 사장은 웹 테크놀로지의 이용을 제안했다. 고객사 인사 담당자들이 아웃플레이스먼트 회사들이 퇴직 근로자들의 재취업을 어떤 방식으로 지원하고 있는지를 실시간으로 점검할 수 있는 웹 시스템을 만들자는 것이다. 이 시스템을 통해서는 근로자들에게 어떤 종류의, 그리고 몇 건의 일자리 정보가 제공되고 있는지를 알 수 있어야 한다. 아웃플레이스먼트 회사가 일자리 정보를 선별하는 과정도 공개돼야 한다. 선별된 일자리 정보는 근로자 개인의 사서함에 저장이 된다. 또한 일자리 정보를 클릭하면 동시에 해당 기업의 정보와 소셜네트워크에 떠 있는 그 기업의 주요 종사자 인적 사항을 한꺼번에 알 수 있게 된다. 근로자가 자신이 받은 일자리 정보에 대해 만족하지 않을 경우에는 그와 유사한 정보는 향후 제공되지 않는다. 근로자들은 매 순간마다 자신의 궁금증을 아웃플레이스먼트 컨설턴트에게 전화나 쪽지 기능으로 바로 물어보고 최대한 단 시간안에 답장을 받아볼 수 있다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정이 고객사에게 오픈된다는 것이다. 아웃플레이스먼트 산업의 투자 대비 효용을 따져볼 수 있는 방법을 제시해준 세이드 사장의 글은 필자의 머리를 제대로 한방 때렸다. 너무나 현실적인 얘기이기 때문이었다. 여전히 한국의 많은 아웃플레이스먼트 회사들도 ‘옛날식’ 상담 모델로 일하고 있다. 일부이긴 하지만 서서히 성공적인 재취업을 직접적으로 돕는 것이 가장 중요한 서비스라고 여기는 컨설턴트들이 생겨나고 있다. 기업 인사 담당자들은 이미 수년 전부터 새로운 방식의 서비스에 대해 목말라하고 있는 것으로 안다. ‘업 인 디 에어’라는 영화가 현실을 제대로 반영하지는 못하고 있지만 이 서비스에 대한 관련 종사자들의 진지한 고민을 유도한 공로는 있어 보인다. 물론 한국 고용 시장의 특성상 연령이 높은 퇴직 근로자들이 재취업에 성공할 확률이 미국보다 높지 않을 수 있다. 그러나 우리에겐 테크놀로지가 있지 않은가. 최소한 웹 테크놀로지를 이 서비스에 접목시켜 보는 것은 한국이 미국보다 빠를 수 있지 않을까 생각해본다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 3월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 대기업들은 대개 지난해 연말 사장단 및 임원 인사를 거쳐 2011년을 이끌어갈 새로운 진용을 갖췄다. 재벌 그룹의 총수 친정 체제와 가족 경영 체제가 좀더 강화됐다는 인상을 우선 받았다. 총수 일가의 젊은 자제들이 최고경영자(CEO)나 C-레벨의 고위 임원 자리에 오르는 일이 다반사다. 이 같은 트렌드는 전문 경영인들이 일하기가 더 힘들어졌다는 얘기로도 해석된다. 중견.중소 기업에서도 비슷한 일이 벌어지고 있다. 오너 패밀리와 전문 경영인들 사이의 긴장은 일상적으로 벌어지고 있다. 이 때문에 헤드헌팅 회사에는 은밀하게 이직 가능성을 타진하는 고위 임원들의 전화가 많이 걸려온다. 더불어 필자가 주목한 것은 외부에서 영입된 임원들의 최고 경영자 승진이 갈수록 힘들어지고 있다는 점이다. 2000년대 중반까지만 해도 많은 기업들이 임원급 인재를 외부에서 수혈해왔지만 정작 이들 가운데에서 최고 경영자 자리에 오르는 사람들이 많지 않은 것으로 보인다. 더욱이 임원급 인재의 외부 수혈도 이젠 실무 임원으로만 한정되는 느낌이다. 결국 이런 트렌드 한 가운데에 서 있는 기업 임원들은 자신들의 경력 관리를 놓고 더욱 많은 고민을 하게 됐다. ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 최근호에서 스페인 IE 비즈니스스쿨의 모니카 하모리(Monika Hamori) 교수는 CEO 및 C-레벨 임원의 경력 관리와 관련한 흥미로운 글을 실었다. 하모리 교수는 CEO 경력 경로에 대한 연구로 경영학계에 잘 알려진 인물이다. 그는 8년간에 걸쳐 미국 500대 기업과 유럽 500대 기업의 CEO들의 경력 경로 자료, 미국 임원급 전문 헤드헌터 45명과의 인터뷰, IE 비즈니스 스쿨의 이그제큐티브MBA 동문 20여명과의 인터뷰, 금융업 분야의 다국적 기업 임원 1만4천명의 경력 경로 자료 등을 바탕으로 방대한 연구를 진행했다고 한다. 하모리 교수는 임원급 인재들의 경력 관리 과정에서 자주 발생하는 네 가지 착각을 들고 이를 예방할 수 있는 방안까지 제시하고 있다. 현직 고위 임원은 물론이며 최고 경영자를 꿈꾸는 여느 직장인들에게 시사하는 바가 있는 만큼 하모리 교수의 연구 내용을 정리해본다. 착각 1. 자주 옮기면 성공한다? 헤드헌터들은 고위 임원들에게 끊임없이 이직을 권유하고 있다. 여러 번의 이직을 통해 고속 승진의 기회를 잡은 사람들의 케이스를 듣다 보면 임원들은 이직의 유혹을 느끼게 된다. 그러나 하모리 교수의 연구 결과로는 이처럼 ‘엉덩이가 가벼운’ 임원들보다 동일 회사에서 성장한 임원이 최고 자리까지 가는 확률이 더 높다. 미국과 유럽 기업 최고경영자 1천1명의 케이스를 분석해보면 이들은 평균 3개 기업에서만 일을 한 것으로 나타났다. 다시 말해 최고 경영자가 되기 까지 딱 두 번의 이직을 했다는 얘기다. 4명중 1명은 한번의 이직도 하지 않았다고 한다. CEO뿐만 아니라 임원들에게도 유사한 현상이 보인다. 금융 분야 1만4천명 임원들의 경력 분석에서도 내부 이동을 한 임원들이 이직을 해온 임원들보다 승진 비율과 속도에서 앞선 것으로 조사됐다고 한다. 하모리 교수는 이 같은 현상이 외부 인사보다는 내부 인사를 더 신뢰하는 조직의 속성 때문이라고 진단했다. 하물며 임원들의 이직을 부추기는 헤드헌터들조차도 한 회사에 오래 근무한 임원들을 후보자로 선호하는 것으로 조사됐다. 헤드헌터들은 자주 이직한 임원에 대해서는 의사결정 능력이 떨어지는 것으로 여기는 반면에 한 회사에 오래 근무한 임원에 대해서는 ‘고인 물’로 보기 보다는 높은 신뢰를 유지해온 사람으로 보는 경향이 발견됐다. 물론 예외는 있다. 업계가 너무 좁아서 경쟁사 임원들의 능력과 성향을 파악하기 아주 쉬운 업종에서는 잦은 이직을 이해해주는 기업들이 많다. 하모리 교수의 조언은 우선 임원에 오르기 전까지 이직 횟수를 2회 미만으로 제한하라는 것이다. 가령 첫 회사에서 10년, 그 다음 회사에서 2-3년, 그리고 세번째 회사에서 8년 정도 근무한 사람에게 좋은 기회가 온다는 것이 하모리 교수의 경력경로 분석 결과다. 특히 임원직에 오른 후에는 가급적 이직을 시도하지 말라고 한다. 착각 2. 이직시엔 반드시 직급을 올려야 한다? 내부 이동이나 타 기업으로의 이직시 임원들은 직급을 높여야 한다는 강박 관념들을 가진 듯 하다. 그러나 실제 수많은 성공 케이스를 보면 수평 이동이 많다. 하모리 교수는 자신의 조사에서 직급이 올라갔거나 혹은 재직 회사보다 규모가 큰 회사로 옮긴 케이스는 전체의 40% 밖에 되지 않는다고 밝혔다. 직급 상승과 대형 회사 이직의 두 마리 토끼를 다 잡은 케이스는 5% 미만이었다. 그렇다면 수평 이동을 한 케이스는 어느 정도일까? 이 역시 40% 정도를 차지했으며 놀랍게도 무려 20%가 하향 이동을 한 것으로 조사됐다. 스스로의 능력을 자신하는 임원들일수록 수평 이동을 굴욕적으로 느끼는 경우가 있지만 수평 이동 이후에는 짧은 시일 이내에 승진을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 또 업종을 바꿔 이직할 경우에는 무리하게 직급을 높여 가는 것보다는 수평 이동을 한 경우가 향후 최고 경영자로까지 가는 가능성을 높여준 것으로 조사됐다. 한국 기업의 임원들 사이에서 자주 언급되는 ‘조진조퇴(早進早退, 일찍 승진할수록 일찍 물러나게 된다는 말)’에 대한 경계가 이 대목에서 제기된다. 하모리 교수는 수직 상승을 지속할 경우에는 장기적 커리어 유지를 하기 힘든 만큼 수평 이동과 수직 이동을 적절히 섞을 것을 주문한다. 최고 경영자가 되기 위해서는 동일 조직 내부의 핵심 관리 업무 경험과 현장 경험을 함께 갖는 것이 중요하기 때문에 업무 경험을 넓혀줄 수 있는 수평 이동은 필수적이라는 얘기다. 다시 말해 만약 특정 업무에서만 전문성을 쌓을 경우에는 경력 초기에는 경쟁자들보다 앞서나갈 수 있지만 곧바로 한계에 도달하게 된다. 높은 직급, 최고 경영자에 직접 보고할 수 있는 권리 등은 매우 매력적으로 보이지만 임원들은 늘 지금의 승진이 다음 단계에 어떤 여파를 몰고 올지를 늘 염두에 두라는 것이 하모리 교수의 어드바이스다. 착각 3. 큰 물에서 놀아야 한다? 뛰어난 인재들은 골드만 삭스, 모건 스탠리 같은 이름값이 높은 회사들 사이에서만 이직을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 이 같은 일급 회사간 인재 교환 현상은 조직 문화가 비슷하며 인적 자원의 수준도 유사하기 때문에 빈번하게 이뤄질 것이라는 것이 일반적인 믿음이다. 하지만 하모리 교수의 연구 결과는 이런 통념을 깨고 있다. 우선 이런 브랜드 가치가 높은 회사들도 외부 임원들보다는 내부 인사를 선호하는 것으로 나타났다. 더불어 주목할 것은 유명 회사의 임원들중 상당수가 덜 알려졌거나 규모가 작은 회사로 이직하고 있다는 점이다. 포츈 기업을 떠난 임원중 64%는 포츈 리스트에 오르지 못한 회사로 이직했다. 이렇게 작은 회사로 이직한 임원들은 기존 회사의 브랜드 가치에 힘입어 새 회사에서 더 높은 직급을 받고 있다. 물론 경력 초기에는 이처럼 이름값이 높은 회사에서 일하는 것이 절대적으로 유리하다는 것이 하모리 교수의 분석이다. 기업 인사담당자나 헤드헌터들은 기업의 브랜드 가치와 한 개인의 지식 및 능력을 동일시하는 경향이 있기 때문이다. 착각 4. 업종을 바꾸면 위험하다? 업종이나 직무를 바꾸면 위험하다고 생각하는 임원들이 많다. 하지만 실제로 이런 시도를 한 임원들이 동일 업종이나 직무를 오래 한 임원들보다 더 성공하는 것으로 조사됐다. 임원 이직의 29%가 전혀 다른 산업으로 옮겨간 경우였으며 또 다른 23%는 동일 산업 내부이긴 하지만 세부 업종이 다른 곳으로 이직했다. 다시 말해 임원 이직의 절반 이상이 동일 업종을 벗어난 케이스라는 얘기다. 그렇다면 기업들은 왜 다른 업종의 임원을 채용하는 것일까? 첫째 경우는 다른 업종의 인적 수준이 더 높다는 보는 업종들 때문이다. 가령 호텔, 레스토랑, 게임 업종은 40% 가량이 전혀 다른 업종에서 임원을 영입하고 있다. 두 번째 경우는 동일 업종내 임원들의 급여가 지나치게 높은 바람에 상대적으로 급여 수준이 낮지만 인적 자원이 우수한 타 업종의 임원을 영입하는 때다. 세 번째는 세일즈 경험이 풍부한 임원들은 업종을 넘나들기 쉽다. 네 번째는 동일 업종 내에서는 인기가 없는 회사들의 경우다. 회사의 평판이 나쁘거나 근무 조건이 열악한 경우에는 동일 업종내 인재들에겐 매력이 없지만 타 업종의 인재들에겐 기회가 될 수도 있다. 네 번째 착각과 관련한 하모리 교수의 조언은 자신이 가진 스킬이나 경험중 다른 업종에서 귀하게 여길 속성을 잘 파악하라는 것이다. 특히 이 과정에서 징검 다리 역할을 하는 업무를 거칠 것을 하모리 교수는 제안하고 있다. 법무법인의 마케팅 임원을 했던 사람이 비즈니스 컨설턴트가 되기 위해 우선 컨설팅회사의 마케팅 임원으로 이직한 이후에 비즈니스 컨설턴트로 경력을 전환한 사례에서 컨설팅 회사 마케팅 임원직이 바로 징검다리다. 헤드헌팅사 임원 경력을 가진 필자의 경우를 놓고 보면 만약 기업 인사담당 임원으로 옮겨가려면 우선 직급이나 연봉을 낮춰서라도 기업내 채용 담당 매니저로 전직한 이후에 인사 임원을 노려야 한다는 얘기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 2월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국의 기업내 HRD 부서들은 연말 연시 2010년 실적을 돌아보고 2011년 사업계획을 짜느라 분주한 시간을 보냈으리라 생각한다. 한해 동안의 실적이 과연 기업 전체의 사업 전략에 어느 정도 기여했는지도 따져봤을 것이다. 또 조직 전체의 사업 전략을 수행하기에 적합한 새로운 HRD 전략을 수립하느라 골몰했을 것을 것이다. 한치 앞을 내다볼 수 없는 외부 환경의 영향으로 어느 정도의 투자를 해야 최고경영자, 임원진, 그리고 조직 구성원, 나아가 주주들의 긍정적 동의를 이끌어 낼 수 있을 것인지도 고민거리였을 게다. 이런 점에서 HRD 산업의 종주국인 미국의 현황을 살피는 것은 분명 도움이 될 것이다. 세계 최대의 HRD 관련 협회인 ASTD(American Society for Training & Development)는 2010년 연말 미국내 “2010 산업실태 보고서”(2010 State of the Industry Report)를 내놓았다. 14년째 계속되고 있는 이 연례 보고서는 미국 기업 HRD 담당자들이 벤치마킹을 위해 가장 많이 참조하는 것으로 알려져있다. 한 가지 아쉽다면 이 연례보고서는 보고서가 발간되는 해의 직전 연도까지의 자료를 대상으로 분석하기 때문에 2010년 지금 현 시점의 산업 실태라고 보기에는 한계가 있다는 점이다. 주요 내용을 살펴보자. 학습에 대한 지속적 투자 최악의 경기 침체 속에서도 기업들은 근로자 학습을 위해 지속적으로 투자했다. 미국 기업들은 2009년 한해 동안 근로자 학습과 개발에 약 1천2백59억 달러(한화 144조8천억원 가량)를 썼다는 것이 ASTD의 추정이다. 조직내 HRD 관련 부서가 거의 3분의 2인 7백86억 달러를 사용했으며 외부 기관의 서비스에 사용된 돈은 4백73억 달러였다. 이 숫자에는 학습 담당 조직 직원들의 급여, 각종 경비가 포함됐다. 전체적인 투자 금액으로 보면 지난 2008년에 비해 6.1% 감소한 수준이다. 역시 교육 지출에 대한 삭감이 있었기 때문이다. ASTD가 이 보고서를 발간하기 위해 ASTC “올해의 학습조직” 수상 기업들과 ASTD 포럼 참석 기업들을 포함해 샘플 조사를 한 결과도 흥미롭다. 이들 기업의 근로자 1인당 연간 교육 및 훈련 경비는 2008년 1천68달러에서 2009년 1천81달러로 1.2% 상승했다. 미국 기업 전체의 HRD 투자는 소폭 감소했지만 감원 태풍으로 인해 전체 직원 수가 감소했기 때문에 인당 투자비는 늘어나게 된 것이라고 보고서는 분석했다. 전체 HRD 투자금액을 기준으로 관련 임직원 급여가 차지하는 비율은 2008년 2.24%에서 2009년에는 2.14%로 줄었다. 더욱 주목할 대목은 기업 전체의 매출 및 이익 대비 HRD 투자 금액의 비율이 증가했다는 점이다. 매출 대비 HRD 투자 비율은 0.59%에서 0.71%로, 또 이익 대비 HRD 투자 비율은 10.88%로 상승했다. 이 기간중 미국 기업들의 매출과 이익이 불경기 속에서 감소했음에도 불구하고 HRD 투자 금액을 깎지 않은 것이 주요 이유일 것이다. 또 한 가지 흥미로운 대목은 돈의 쓰임새에 변화가 생겼다는 점이다. 2004년 이래 처음으로 외부 교육 기관의 서비스를 이용한 금액이 증가했다. 외부 컨설턴트를 고용하거나 사외의 워크숍이나 훈련 실시 기관을 더 많이 이용했다는 얘기다. 이를 반영해 2008년에 22.0%였던 외부 기관 의존 비율도 2009년엔 26.9%로 상승했다. 하지만 미국 HRD의 근간은 역시 내부 교육이다. 의존 비율이 62.5%다. 특히 “올해의 학습조직” 수상 기업들만 놓고 보면 2008년에는 68.3%였던 내부 의존 비율이 2009년엔 71.6%까지 올라갔다. HRD에 제대로 투자한 기업들은 외부보다는 내부 조직을 통한 교육에 더욱 치중했다는 얘기다. 학습의 효율성도 유지 최근 4년 사이에 처음으로 교육 담당자 대비 근로자 비율이 감소했다. 2008년과 2009년에 이어진 근로자 해고 태풍을 감안하면 예견된 일이었다. 2008년에는 교육 담당자 한 명이 근로자 2백53명을 담당했다면 2009년에는 2백40명을 맡게 된 것이다. 교육 담당자 수에 비해 생산 및 소비된 학습 컨텐츠 수는 줄었다. 교육 부서에서 새롭게 제공한 학습 시간은 교육 담당자 일인당 3백53시간에서 2백64시간으로 크게 줄었으며 실제 근로자들이 학습에 참여한 시간도 교육 담당자 일인당 5천5백7시간에서 5천3백50시간으로 줄었다. 새롭게 제공된 교육 프로그램 한 시간당 평균 경비는 1천5백28달러에서 1천3백98달러로 감소했다. 샘플 조사에 참여한 기업들의 근로자들은 평균 31.9시간 전형적인 교실내 교육 훈련을 받았다. 2008년에 36.3시간이었으니 다소 떨어진 수준이다. 그러나 기업들이 최근 비형식적 학습(Informal learning)을 강조하고 있는 점을 감안하면 미국 기업들의 교육 훈련 의지는 결코 2008년에 비해 떨어졌다고 볼 수 없다는 것이 ASTD의 분석이다. 다시 상승 곡선을 탄 이러닝 이러닝에 대한 투자는 지속적인 성장을 거듭하다가 2008년 처음으로 그 기세가 꺾인 바 있다. 그러나 2009년에는 다시 상승세를 타기 시작했다. 전체 교육 시간중 이러닝을 이용한 교육 시간의 비율은 2009년에 36.5%에 달했다. ASTD가 연례 보고서를 낸 이래 최고 높은 수준이다. 참고로 이비율은 2006년에 처음으로 30%를 넘어 30.3%를 기록했으며 2007년 32.7%로 상승했다가 이듬해 31.4%로 떨어졌었다. 이러닝 중에서 가장 큰 비중을 차지한 것은 역시 온라인 러닝으로 전체 교육 시간중 27.7%를 차지했다. 2008년에는 23.1%였다. 한번 사용했던 교육 컨텐츠의 재사용 횟수도 이러닝의 활성화에 따라 높은 수준을 유지했다. 비록 2008년의 59.5회에 미치지는 못했지만 2009년 기록은 56.3회였다. 경제 위기가 극에 달했던 2008년에는 컨텐츠 재사용 횟수가 높은 것은 당연했다. 경제 위기 이전이었던 2007년에 44.8회였던 점을 감안하면 2009년의 컨텐츠 재사용 횟수는 꽤 높다고 볼 수 있다. 이런 수치는 기업 HRD 부서가 이러닝을 이용한 교육 효율성 확보를 지속적으로 시도하고 있음을 보여준다. 기술에 기반한 학습 컨텐츠는 중앙 통제가 쉽게 이뤄지며 근로자들이 장소나 시간의 구애를 받지 않고 접근할 수 있는 장점이 분명하다. 시사점 연례 보고서는 미국 기업들이 불경기 속에서 HRD 투자를 감소시키지 않은 점에서 이제야말로 HRD, 교육 및 훈련이 경제 상황과 무관하게 조직의 핵심 투자 요소로 인식되고 시작했음을 의미한다고 결론내렸다. 생존과 회복, 그리고 미래 성장의 열쇠가 바로 근로자 학습과 개발임을 기업 최고 경영자들이 제대로 보여줬다는 얘기다. 이런 변화는 HRD 종사자들로서는 무척 고무적인 일이다. 경기가 조금만 어려울 때면 교육, 훈련 비용부터 깎으려 드는 국내 기업들로서는 이번 보고서 내용을 좀더 면밀히 분석해볼 필요가 있을 것 같다. 기업 전략 수립 및 평가 모델인 BSC(Balanced Score Card)에서도 가장 아랫 단에서 기업전략의 출발을 차지하는 것은 바로 근로자 학습과 개발이다. 결코 마케팅 전략이나 고객 관린 전략이 아니었던 것이다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 1월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대의 HRD 관련 협회인 미국 ASTD(American Society for Training & Development)가 매년 연말 전 세계에서 가장 뛰어난 교육 훈련을 실시하는 기업을 “올해의 학습조직”으로 선정하고 있다는 사실을 아는 사람들이 얼마나 될까. 국내에서도 여러 HRD 기관에서 다양한 방식으로 시상제도를 운영하고 있지만 세계적 권위를 자랑하고 있는 ASTD가 인정하는 학습조직들은 어떤 특징을 갖고 있을까. 최근 ASTD는 2010년 최고의 학습조직을 선정해 시상했다. 8회째를 맞은 올해 시상에서는 9개국 104개 기업이 심사를 신청해 관련 외부 심사위원들의 정량적, 정성적 평가를 거쳐 최종 31개 기업이 선정됐다(별표 참조). 지난해에는 썬마이크로시스템즈가 1위를 차지했지만 올해는 인터컨티넨탈(InterContinental)호텔그룹이 영예의 1위로 뽑혔다. 전체적으로 미국 기업이 주축을 이루고 있지만 인도 기업들이 다수 선정됐으며 일부 터키 기업도 포함된 점이 눈길을 끈다. 톱 5중에 인도, 터키 기업이 모두 포함됐다. ASTD가 밝힌 시상 이유를 보면 이들 수상 기업들은 전 세계적 불경기 속에서도 학습을 비즈니스 전략적 목표 달성의 도구로 잘 활용했다는 공통점을 갖고 있다. 불경기에 적합한 새로운 전략을 구축하는 동시에 그에 적합한 학습 방식으로 민첩하게 전환한 것이다. 인터넷을 활용한 교육을 확대하는 한편 일방향적 교육이 아니라 트레이너와 직원간, 직원 상호간의 격식없는 의사소통 기능을 강화한 것이다. 물론 이 같은 전략.전술적 수정을 감행하는 과정에서 대부분의 수상 기업들이 HRD 예산을 줄이지 않은 것으로 나타났다. 불경기라면 우선 교육 훈련에 대한 예산 축소부터 검토하는 수많은 국내 기업들의 관행이 타당한 것인지도 이들 기업의 사례를 들여다보면 판단에 도움이 될 것이다. 또 글로벌 비즈니스를 전개하고 있는 한국 기업들의 HRD 수준을 세계 유수의 기업과 나란히 놓고 점검해보는 차원에서라도 한국 기업들의 관심과 참여를 권장하고 싶다. 이런 점에서 톱 5 기업중 3개사 사례를 좀더 자세히 살펴보자. 인터컨티넨탈호텔그룹(1위) 인터컨티넨탈호텔 뿐만 아니라 홀리데이인, 크라운플라자 등 7개 특급호텔 브랜드를 보유한 자이언트 호텔 기업이다. 이 회사는 이번 심사에서 기업의 전략적 목표와 임직원 개개인의 학습 필요성을 가장 잘 매칭시켰다는 평가를 받아 최고점을 받았다. 조직 전체의 업무뿐만 아니라 팀, 근로자 개인의 업무를 4개 분면(금전적 성과, 고객의 경험, 인재개발, 책임감있는 비즈니스)으로 나눠 지속적으로 성과를 평가해 임직원의 전략적 몰입을 유도하는 이른바 “휠(wheel)” 시스템을 만들었다. 조직 구성원 입장에서 자신이 어떤 학습을 해야 하는지를 명확히 판단하고 학습을 실행에 옮길 수 있도록 이끌어준다는 것이다. 더불어 전 세계에 퍼져있는 사업장의 특성을 감안해 버츄얼 리더십 훈련장을 인트라넷에 구축했다. 커뮤니티 기능과 소셜 미디어 성격을 부여해 인포멀 학습이 일어나도록 했다고 한다. 호텔의 주요 업무인 객실, 유지보수, 세일즈 마다 특화된 리더십 프로그램이 마련됐다. 또 리더십 학습은 수강생들이 동시에 접속해야 하는 프로그램과 자신이 원하는 시간에 편하게 접속해 학습하는 프로그램을 함께 갖고 있다. 이 회사의 인터넷교육이 활발해지면서 온라인 세일즈 워크숍 참가자가 배로 늘었다. 업무에 방해가 되지도 않으며 트레이너를 추가 투입할 필요도 없는 것이 인터넷 교육의 최대 강점이라고 한다. 전체 프로그램을 놓고 봐도 연간 강사 한 명당 수강생 인원이 25% 늘었다. 데이터텔(2위) 미국 버지니아주 페어팩스에 위치한 직원 500명 규모의 중소기업이다. 북미 전역의 대학을 대상으로 IT 솔루션과 교육컨설팅 서비스을 판매하는 회사다. 지난 42년간 꾸준히 흑자 경영을 해온 이 회사는 최근 경제 위기에도 불구하고 직원들의 학습과 능력개발에 들어가는 예산을 줄이지 않았다. 최근 HRD 비용을 대부분 감축한 대학들은 종전과는 다른 서비스를 요구했다. 이때 데이터텔 임직원들의 지속적인 학습이 힘을 발휘했다고 한다. 2009년부터 각 사업부서에 있는 임직원들이 불황기에 적합한 신상품의 개발과 판매를 위해 기존 서비스와 상품을 대대적으로 뜯어고쳤다고 한다. 데이터텔의 학습 분위기는 매년 5일간 열리는 ‘디스커버리 주간’에서 최고조에 이른다고 한다. 버지니아주의 호텔을 빌려 열리는 이 행사에는 임원 100%, 직원 88%가 참여한다. 미국 전역에 떨어져있는 임직원들이 함께 모여서 95개 학습 세션을 소화한다. 격없는 미팅도 많이 열려 평소 얼굴을 볼 수 없었던 직원들이 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기간이 된다고 한다. 앞선 인터컨티넨탈호텔그룹의 경우와 유사하게 데이터텔도 온라인 교육을 인포멀 학습의 장으로 활용했다. 소위 ‘버츄얼 지식 까페’를 만들어 직원들의 지식 공유가 자연스럽게 일어나도록 했다고 한다. 이 까페를 통해 직원들이 서로 경쟁하기 보다는 서로 돕고 정보를 나누는 문화를 성공적으로 만들었던 것이 업무 몰입으로도 이어졌다고 한다. 이직율도 12% 미만으로 업계에서는 낮은 편이다. 야피 크레디 은행(5위) 터키 이스탄불에 본사를 둔 야피 크레디 은행은 HRD 부서를 ‘사내 대학’으로 변모시킨 점이 인정을 받았다. 이 은행은 2008-2009년 회계 연도에 인수.합병을 통해 176개 지점과 근로자 1천200명이 새로 늘었다. 결국 800여개 지점과 1만5천여 근로자를 학습시켜야 하는 도전적 과제에 봉착했던 것이다. 2008년 설립된 사내 대학은 코칭과 동기부여에 초점을 맞췄다. 우선 매니저급 2천100명을 3단계로 나눠 코칭 교육을 실시했다. 이를 통해 매니저들이 어느 지점에 가더라도 똑같은 회사의 정책과 문화를 대표하는 코치 역할을 할 수 있게 됐다고 한다. 기업의 허리라는 매니저들이 중심으로 잡으면서 인수.합병 직후의 혼란이 수그러들었다. 사내 대학의 다양한 프로그램 제공과 매니저들의 적극적인 코칭 노력에 힘입어 직원 전체의 지식 수준은 29% 높아진 것으로 평가됐다. 덩달아 고객 만족도도 3% 포인트 상승했다고 한다. 이곳 역시 이러닝에 투자했다. ‘야피 크레디 시티’라는 불리는 게임 환경에서 터키의 금융 산업을 공부할 수 있는 온라인 교육시스템을 구축했다고 한다. 다양한 시나리오를 가미한 흥미로운 게임을 학습에 이용하다보니 젊은 직원들의 반응이 대단했다. 4천명 이상의 직원이 이 게임을 해봤으며 직원들이 응답한 전체 질문 수도 백만개가 넘었다. 이 시스템이 구축되면서 3일간 강의실에서 진행됐던 교육이 필요없게 됐으니 비용 절감 효과도 대단하지 않겠는가.
    * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 12월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 연구 프로젝트를 하면서 미국인 A씨를 알게 됐다. 평생 교육 프로그램을 운영하는 비영리 기관의 매니저였다. 어느 날 그와 살아온 인생사를 나눌 기회가 있었다. 놀랍게도 그는 불우한 청년 시절을 보냈다. 부모의 이혼에다 가정 학대까지 겹쳐져 가출을 하게 됐고 이후 범죄자 집단에 발을 들여놓았다고 했다. 각종 범죄에 연루돼 감옥에 간 것도 여러 번이었다. 늘 온화한 미소와 친근한 태도를 가진 A씨에게 그런 과거가 있다는 것이 믿기지 않았다. 믿지 못하겠다는 필자의 반응에 그는 자신의 몸에 새겨진 흉악스럽게 생긴 문신을 보여주기도 했다. 그랬던 그가 어떻게 평생교육 기관에서 일하게 됐는지 의아하고 궁금했다. 이야기를 들어보니 20대 중반에 A씨는 자신의 삶을 돌아보는 계기가 있었고 그 이후 대학에 진학해 공부를 하게 됐고 이후 박사 학위까지 줄곧 공부했다고 한다. A씨가 만났던 교수들은 어두웠던 시절을 벗어나려고 하던 그의 노력을 높이 평가해 물심양면 지원을 아끼지 않았다고 했다. 범죄 경력을 가진 젊은이들을 교육 프로그램에 편입시켜 사회에 복귀시키는 것이 자신의 꿈이라고도 말했다. A씨의 이야기를 들으면서 필자에게는 두 가지 기억이 떠올랐다. 하나는 2003년 미국 위스컨신대에서 공인경력개발 컨설턴트(GCDF) 과정을 공부할 때의 일이다. 트레이너였던 에팅거 박사가 며칠 간 학교에서 보이지 않다가 돌아왔다. OWDS(Offender Workforce Development Specialist) 양성 프로그램에서 강의를 하고 왔다는 것이었다. 수감자들이나 전과자들의 경력개발을 돕는 전문 인력을 양성하는 프로그램이라고 했다. 미국 법무부가 비용을 대고 교도소나 교정 시절 관련 기관에서 종사하는 사람들을 대상으로 하는 과정이었다. 쉽게 말해 교도소 직원이나 갱생기관 직원들을 ‘준 커리어 컨설턴트’로 키우겠다는 것이었다. 신선한 충격을 받았던 기억이 난다. 또 하나의 기억은 2007년 8월과 관련된 것이다. 신정아 사건으로 말미암아 한국 사회 전반에 해외 학위에 대한 의심 현상이 폭풍처럼 몰아쳤을 때 필자가 몸담고 있는 헤드헌팅 회사는 국내 최초로 해외 거주 경험자들에 대한 학위 조회 서비스와 더불어 범죄조회를 포함한 백그라운드 체크 서비스를 개시해서 주목을 받은 바 있다. 서비스의 긍정적 의미가 각 미디어를 통해 부각돼 회사 인지도를 높이는데 기여한 것은 사실이었지만 이 서비스를 총괄하던 필자에겐 한 가지 편치 않았던 것이 있었다. 범죄 경력 조회 서비스였다. 이 서비스의 이면에는 범죄 경력자를 뽑지 않겠다는 고용주들의 의견이 녹아있기 때문이었다. 큰 범죄나 아동 관련 범죄를 저지른 이들에겐 예외가 필요하겠지만 과거의 잘못으로 이미 죄값을 치른 사람들에게 아예 재기의 기회를 주지 않겠다는 것은 커리어 컨설턴트의 양심으로선 받아들이기 쉽지 않았다. 이런 대비되는 두 기억을 떠올리며 A씨의 경력개발 사례를 흥미롭게 생각하던 중 너무나도 우연히 한 논문을 접하게 됐다. 위스컨신대 상담심리학과의 신진 학자 민디 톰슨(Mindi Thompson) 교수과 그의 애크론대 시절 동료 데본 커밍스(Devon Cummings)는 미국경력개발 협회의 대표 학술지인 ‘Career Development Quarterly’에 기고한 논문에서 이 문제를 정면으로 언급했다. 인적자원개발이나 직업 상담 분야에서 전과자들의 직업 생활이 거의 무시되고 있다는 것이 이들의 주장이었다. 이들에 따르면 미국인 31명 중에 한 명 꼴로 일년에 최소 한번 유치소나 형무소에 갇히고 있다. 범죄 경력을 가진 전과자들의 대부분은 석방 이후 일자리를 잡는데 어려움을 겪게 되면서 생계 유지의 곤란을 느낀다. 사회 재진입이 어려워지면서 재범의 유혹을 받게 된다는 것이다. 그런데도 관련 분야 학자들은 이들의 경력개발 문제를 외면하고 있다. 전과자들이 느끼는 경력개발의 어려움은 일반인들의 상상을 초월한다는 것이 톰슨 교수 등의 주장이다. 미국의 많은 주들이 법적으로 전과자들의 진입을 금지하는 직업을 규정하고 있다. 가령 경비원이나 교사, 이발사 등의 직업이 대표적이라고 한다. 또 전과자들은 운전 면허증이 말소됐으며 각종 대출이나 사회 복지 서비스에 접근하기 어렵기 때문에 자기 개발이나 구직 활동 자체에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 직업을 구한다고 해도 문제는 심각하다. 대부분 짧은 기간 계약해야 하는 자리이거나 급여가 적다. 2005년의 한 연구에서는 전과자들의 65-71%가 구직 과정의 경비를 마련하기 위해 가족이나 친구의 재정적 도움을 받았다고 조사됐다. 14-19%가 이 과정에서 다시 범죄에 손을 댔다고 한다. 후자의 경우는 극단적으로 말해 ‘손을 씻기 위해 손을 더럽힌 꼴’이 된 것이다. 특히 유색인종인 경우에는 그 비율이 더 올라간다. 여기에서 HRD, 특히 경력개발 종사자들의 미션이 나온다. 재범 확률을 떨어뜨려 사회 전체의 정의를 되살리기 위해서는 경력개발 분야 종사자들의 역량이 요구된다. 톰슨 교수 등은 우선 커리어 상담 분야 학자들과 현장 종사자들이 수감자와 전과자들의 경력개발에 관심을 갖기를 촉구했다. 이들이 어떤 류의 어려움에 직면해 있는지 알아야 한다. 이를 위해서 더욱 근원적인 요구는 상담 인력들이 수감자나 전과자들의 마음을 열어 서로 교감할 수 있어야 한다는 것이다. 실제 상담 과정에서 상담사들이 스스로 수감자나 전과자들에 대한 편견을 벗지 못해 상담을 받는 이들이 모욕감이나 차별감을 받는 경우가 왕왕 있기 때문이다. 동시에 범죄 경력자들을 도울 수 있는 사회 지원제도나 이들을 채용할 의사를 갖고 있는 기업이나 조직을 알아보는 것도 경력개발 종사자가 해야 할 일이다. 더불어 저자들은 관련 정책 분야에 대한 학계의 진단도 요구했다. 우선 각종 교정 시절의 예산 가운데에서 수감자 사회복귀를 위해 쓰이는 비용의 비율을 높여야 한다고 강조했다. 가령 뉴욕주의 경우 전체 교정 시절 예산 중 고작 6%가 수감자들의 직업 능력 ‘재활’을 위해 사용됐다고 한다. 범죄자들이 대학에 진학할 때 재정 지원을 금하도록 하는 법 조항들도 개정의 대상이라고 한다. 이 때문에 법학자, 사회복지학자들과의 공조도 필요하다. 이들의 논문을 읽으면서 필자는 다시 한번 2003년 에팅거 박사가 다녀왔다는 OWDS 트레이닝 프로그램이 떠올랐다. 학자들이 아무리 이런 논문을 통해 경력개발 분야 종사자들의 관심을 요구한다고 해도 실제 경력개발 전문 인력들이 수감자나 전과자들을 도울 수 있는 지원 시스템을 만들지 않으면 공염불이 되고 마는 것이기 때문이다. 그런 점에서 미국 법무부가 비용을 부담하고 미국 전역의 경력개발 분야 대가들이 강사가 되고 교도소 직원들이 수강생이 되는 OWDS 프로그램은 눈여겨볼 대상이다. 최대 12명까지만 수용할 수 있는 이 과정은 6개월 사이에 2-3회 만나 교실 수업을 받게 되며 나머지는 대개 온라인 프로그램으로 진행된다. 온라인 프로그램이라고 만만하게 볼 것이 아니다. 각종 과제와 현장 실습을 덧붙이며 온라인 수업 내내 수강생간의 다양한 참여를 요구하고 있기 때문이다. 수업 내용은 경력개발의 일반적인 이론에서부터 노동시장 흐름, 상담 기법, 상담 윤리, 테크놀로지 이용법 등 경력개발 분야 인력을 양성하는 대부분의 과정이 포함돼 있다. 더불어 수감자나 전과자들의 특수한 상황을 고려해 출소 이후 구직 과정 사이의 전환 단계에 대한 적극적인 개입 방안 등이 코스에 반영돼 있다. 최근 전과자들의 강력 범죄 재범이 사회적 이슈로 등장하고 있는 한국 사회를 고려할 때 필자는 이런 미국 사회 전반의 노력을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다고 생각한다. 특히 인적자원개발이라는 거창한 주제를 걸고 있는 HRD가 기업 HRD 중심에서 벗어나 ‘낮은 곳으로 임할 필요’가 있다고 본다. 우리의 HRD는 그것이 조직개발이건, 교육훈련이건, 경력개발 이건, 너무 ‘가방 끈 사람’들을 대상으로 하는 경향이 있지 않은가 싶다. 고용 시장에 대한 논의도 대개 대학 졸업자들이나 대기업 종사자들을 대상으로 하지 않는가. 건강한 사회를 위해서라도 전과자 경력개발 문제가 새롭게 조명되기를 기대해본다. 2002년 헤드헌터로 일하던 시절, 필자의 소개로 어느 중견 기업에 입사했던 30대 후반의 남성은 대학 시절의 폭력 전과가 탄로나면서 바로 해고됐다. 그의 말이 자꾸 귓전을 때린다. “아무 것도 모르던 시절 대학 축제가 끝난 저녁 술자리 시비 끝에 주먹을 휘두른 것이 20년이 지나 이런 결과를 낳을 줄을 몰랐다.” * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 11월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 미국 대학의 가을은 신선하다. 가을 학기가 첫 학기이기 때문이다. 한국 대학의 봄과 비슷한 분위기다. 각 지역 출신의 신입생들이 캠퍼스를 활보한다. 대학 구내 서점은 비싼 교재를 사는 사람들로 가득 차 있다. 대학원 강의실 역시 새로운 얼굴들이 많다. 다들 긴장한 낯빛이지만 미국 사람들답게 수업 내내 교수에게 질문을 던진다. 교수가 “이 문제에 대한 여러분 생각은 어떠한가요?”라고 물으면 끊이지 않고 학생들의 코멘트가 이어진다. 그런데 필자의 관심을 끄는 것은 이 북새통에도 아랑곳하지 않고 한 마디도 하지 않는 미국 학생들이 있다는 것이다. 몇 주째 수업을 같이 들어보지만 목소리를 들어본 적이 없다. 미국 사람이라면 자신의 의견을 표출하기 좋아한다고 하지 않는가. 그런데 이들은 왜 입을 닫고 있을까. 그렇다. 독자들이 이 글의 제목에서 본 것처럼 이들은 내성적인 사람들이다. 조금만 생각을 해봐도 한국에 있는 내성적인 사람보다 미국의 내성적인 사람들이 받는 스트레스가 더 클 것이 분명하다. 한국은 체면문화 때문에 침묵이 오히려 더 높게 평가받거나 최소한 ‘본전은 챙기는’ 경우가 많다. 하지만 미국에서는 뭐든지 자신의 의견을 내세우는 것이 ‘남는 장사’인 경우가 많으니 말이다. 그래서 그런지 비즈니스 코칭 분야에서 내성적인 사람들의 성격 개조, 혹은 리더십 개발은 중요한 주제로 여겨진다. 최근 미국경력개발협회(NCDA) 웹진에 이와 관련한 글이 올라왔다. 제니퍼 칸웨일러(Jennifer Kahnweiler) 박사가 쓴 글이었다. 칸웨일러 박사는 마티 올슨 래니(Marti Olsen Laney) 박사와 더불어 미국 코칭 시장에서 내향성 극복 코칭 분야에서 이름을 날리고 있는 코치다. 그는 “여러분은 리더가 되기 위해 반드시 외향적인 성격을 가져야 할까요”라는 질문으로 글을 시작하면서 곧바로 “아닙니다”라는 자신의 답변을 제시한다. 그러면서 내성적인 사람들이 겪는 이유와 해결 방안을 언급했다. 2년6개월에 걸친 칸웨일러 박사의 연구 결과에 따르면 내성적인 미국인 다섯 명중 네 명이 외향적인 사람이 빨리 승진한다고 생각하고 있다. 또 내성적인 사람의 40% 이상이 가능하다면 자신들의 내향성을 바꾸고 싶지만 어디서 어떻게 시작해야 할지 모르고 있다고 한다. 내성적인 사람의 행동적인 특성으로는 혼자 있는 것을 좋아하며 다른 사람의 의견을 구하지 않고 스스로 정보 처리를 하고 ‘먼저 생각하고 나중에 말한다’. 말하기 보다는 글쓰기를 좋아하며 자신의 개인사를 드러내기 싫어하며 감정을 표출하는 것도 꺼린다. 이 대목에서 초등학교, 중학교 시절 지극히 내성적이었던 필자의 모습이 떠올랐다. 초등학교 3학년때 수업 도중에 소변이 급했지만 선생님에게 말하기 부끄러워 조용히 바지에 실례를 했다가 아이들에게 들켜 놀림을 받았던 적이 있었다. 돌부처처럼 수업 시간 내내 입 한 마디 떼지 않았다. 집으로 가는 하교길에 여학생 두 명만 앞에 서있어도 다른 길로 돌아갔던 기억이 난다. 그렇다면 도대체 왜 내성적인 사람들은 직장에서 곤란을 겪는 것일까? 칸웨일러 박사는 다섯 가지 이유를 든다. 우선 내성적인 사람들은 사람들로 인해 빨리 지쳐버린다. 우리 말로 ‘사람에 잘 치인다’는 것이다. 사람에 치이다 보니 근무 도중에 두통, 소화불량, 요통 등 온갖 신체적 이상을 느낀다. 신기하게도 사무실 밖에서는 그런 증상이 덜하다. 둘째, ‘노(No)’를 말할 줄 모르기 때문이다. 과업을 수행할 때 다른 사람의 도움을 청하거나 상사에게 보다 구체적인 지침을 달라는 말을 잘 하지 않는다. 그 바람에 자신의 역량보다 과중한 과업을 받게 되는 경향이 있다는 것이다. 상사가 시키는 대로, 그리고 주변 동료들이 부탁하는 대로 받다보니 업무 캘린다는 마감날짜로 가득차 있다. 당연히 업무 성과가 떨어지고 업무와 개인생활의 밸런스를 맞추지도 못한다. 셋째는 자신의 성과나 업적을 세일즈하지 않기 때문이다. 외향적인 사람들은 작은 성과를 부풀리는 재주들이 있다. 요즘의 직장은 자기 실적이나 잠재적 능력을 직간접적으로 드러내고 자랑할 줄 아는 사람들에게 유리하게 돌아간다. 상사들은 이런 사람들이 실제 그런 능력이 있다고 믿고 있다. 그러다보니 회사에서 중요한 기회가 내성적인 사람들보다는 외향적인 사람들에게 돌아갈 가능성이 높다. 넷째, 내성적인 사람들은 아이디어가 많지만 드러내지 않아 손해를 본다. 사내 회의에서도 자기 아이디어를 발표할 순간을 찾다가 결국 기회를 놓친다. 회의뿐만이 아니다. 상사나 동료와 대화를 할 때도 상대방이 외향적인 수다꾼이라면 대화의 주도권을 쉽게 넘겨줘버린다. 모든 아이디어는 때가 있는 법이다. 아무리 내용이 신선하더라도 시기를 놓치면 무용지물이 되는 셈이다. 다섯째는 사내 정치에 둔감하거나 혹은 이를 무시하기 때문이라는 것이다. 분명 회사내 권력 다툼이나 이해 관계의 충돌, 혹은 동료나 상사의 낯부끄러운 아부 행위는 역겨운 것일 수도 있다. 그러나 파워 게임을 자연스럽고 당연하게 여기는 외향적인 사람들은 그 게임을 통해 기회를 잡지만 내성적인 사람들은 아예 기회에서 배제되는 것이다. 하나같이 맞는 말이다. 필자가 근무했던 회사에서도 회의를 하면 늘 외향적인 직원들만이 아이디어를 낸다. 임원에게 찾아와 자신의 실적을 자랑하는 이들도 외향적인 사람들이었다. 하지만 다소 귀찮고 힘든 일이 생기면 외향적인 사람들은 어디로 가버리고 내성적인 사람들이 묵묵히 해내곤 했다. 필자가 진행했던 커리어 코칭, 잡서치 코칭도 상당 부분 외향적인 사람들이 수용하기 좋은 솔루션을 제공했었다. 모르는 사람들에게 먼저 찾아가 자신을 소개하는 네트워킹 과정이 중요하다고 강조했지만 정작 내성적인 사람들에겐 다소 부담스러웠을 것이다. 그렇다면 내성적인 사람들에게 탈출구란 없는가? 칸웨일러 박사가 제시한 솔루션을 바탕으로 우리 직장 문화에서 수용 가능한 다섯 가지 방안을 제시해본다. 첫째, 사내 회의에서 먼저 발언을 하라는 것이다. 질문을 받을 때까지 기다리지 말고 회의 초반에 최근의 성과나 자신이 들은 정보를 공개하는 습관을 가져보라는 것이다. 내성적인 필자가 자주 쓰는 방식이다. 무슨 말을 할 것인지 생각하고 미리 연습해볼 필요가 있다. 둘째, 이메일이나 문자메세지로 정보나 생각을 교환하기 보다는 얼굴을 마주보거나 전화로 이야기하라는 것이다. 이메일이나 문자메세지는 정보 교환을 빨리 할 수 있는 반면에 상사나 동료, 거래처 사람들과의 인간 관계 형성에는 도움이 되지 않는다. 셋째, 사람 사귀는 것이 힘든 내성적인 사람들은 우선 소셜네트워킹 사이트를 이용해 인맥을 만들어보라는 것이다. 평소 사내에서는 대화를 나누기 힘들었던 동료에게 ‘친구 요청’을 해보라. 그리고 좋은 정보를 이들과 공유해보라. 기대하지 않았던 도우미들이 회사 안에 생기게 된다. 넷째, 수다꾼들과 맞서라. 외향적인 수다꾼들을 대화를 주도하려는 경향이 있다. 이를 그냥 두고만 보지 말고 ‘제가 한마디 해도 되겠습니까?”라며 제동을 걸어라. 내성적인 사람이 이런 제동을 걸려면 반드시 사전에 연습을 해봐야 한다. 다른 사람들의 말을 중간에 끊어본 적이 없는 만큼 이런 상황을 염두에 두고 리허설을 해봐야 실행에 옮길 수 있다. 마지막으로 자주 웃으라는 것이다. 내성적인 사람들중에는 너무 진지하게 보여 부담스러운 사람들이 있다. 그냥 미소만 짓거나 누군가 재미있는 이야기를 할 때 조금 크게 웃어줌으로써 그동안의 이미지를 바꿔놓을 수 있다. 재미있는 이야기를 꺼낸 사람도 웃어준 내성적인 사람에게 더욱 친근감을 느끼게 되는 것은 당연하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 10월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 정부가 최근 공무원들의 원격근무율을 대폭 높이는 이른바 ‘스마트 워크’를 도입하겠다고 발표했다. 공무원들의 원격 근무 활성화 논의는 이번 정부가 처음이 아니다. 참여 정부에서도 전자정부 시스템을 구축하겠다는 유사한 발표를 한 기억이 난다. 이번 정부가 다른 점은 공무원뿐만 아니라 일반 기업에도 스마트 워크가 정착되도록 노력하겠다는 내용이 더해진 정도다. 이번 발표가 필자의 관심을 끈 것은 다름아니라 조만간 벌어질 행정부의 세종시 이전과 관련돼 있다. 총리실을 비롯해 9부2처2청이 세종시로 모두 옮겨갈 2014년을 생각해보라. 청와대와 국회, 그리고 외교 안부 부처는 서울에, 그리고 경제생활 부처는 세종시에, 여기에다 청급 기관들은 대전에 있는 형국이 된다. 이런 상황을 고려하면 스마트 워크는 일선 대민 공무원들의 원격 근무의 수준을 넘어서게 된다. 중앙 부처의 주요 정책 결정자들이 원거리에 위치해 새로운 업무 환경에서 일을 해야 하는 상황이 도래하는 것이다. 세종시 이전을 준비하는 주관 부처뿐만 아니라 이전, 비이전을 가리지 않고 전 중앙 부처의 공무원들, 특히 조직 효율성 제고를 담당한 공무원들로서는 이름 그대로 ‘스마트 워크’의 방법에 대한 고민을 해야 하는 시점이다. 왜냐하면 최근의 주요 정책 사안이 여러 부처에서 복합적인 의사 결정 과정을 거쳐야 하는 만큼 원거리 의사소통 및 의사결정 문제는 정부 전체의 고민 거리이기 때문이다. 스마트워크 문제는 기술적으로는 보안 문제를 제외하고는 큰 문제가 없어 보인다. 더욱 큰 문제는 사람이다. 이런 큰 변화를 마주하고 변화를 자신의 것으로 바꾸는 것도 결국 사람이다. 다시 말해 과연 우리 공무원 조직이 스마트 워크를 수용할 수 있는 문화를 갖고 있느냐. 또 그런 문화가 없다면 어떻게 스마트 워크에 필요한 문화를 갖게 될 것인가가 중요하다. 원격 근무라는 피할 수 없는 변화를 앞둔 한국 정부 기관들의 조직 문화 변화 가능성에 대한 진지한 고민을 해야 할 타이밍이라는 것이다. 이런 상황에서 영국 퀸즈대 경영학과의 조지 필립(George Philip) 교수와 이 대학의 웡멩 셍(Wong Meng Seng) 박사 등이 지난 7월 ‘Behavior and Information Technology’지에 기고한 논문은 주목할 만 하다. 이들은 말레이시아 정부의 전자 정부 구축 과정에서 발생할 문화적 이슈는 인류학적 관점에서 점검했다. 참고로 말레이시아 정부는 지난 1997년 ‘비전 2020’이라는 선진국 프로젝트를 가동하면서 전자정부의 기치를 내걸은 바 있다. 저자들은 4개월에 걸쳐 2개 정부 기관 공무원 20명을 대상으로 심층 인터뷰를 실시해 그 결과를 분석했다. 저자들은 위계질서를 강조하는 문화가 팽배한 곳에서 전자정부를 구현하기 위해서는 고위 지도자들의 비전 리더십이 절실히 요구된다고 지적했다. 다시 말해 정부 기관의 최고위급 인사들이 전자정부, 원격근무 시스템에 대한 철저한 이해를 바탕으로 스스로 IT를 활용한 업무에 모범을 보여야 한다는 얘기다. 동료간 협력 문화가 강한 곳에서는 IT 시스템 내부에 팀플레이를 할 수 있는 장치가 마련돼야 한다고 저자들은 강조하고 있다. 자칫 IT 시스템이 개인주의를 부를 위험이 있는 만큼 사이버 공간에서 소속감을 느낄 수 있는 보완장치에 신경을 써야 한다는 말이다. 이들의 지적을 예로 들지 않더라도 한국 정부가 스마트워크를 수행하려면 심각한 조직문화의 변화를 추구해야 한다는 점을 많은 이들이 동감할 것이다. 행정안전부가 내놓은 스마트워크 관련 보도자료에도 스마트 워크의 장애 요인으로 대면 중심의 조직문화를 우선 들고 있다. 얼굴을 마주하고 이야기하지 않으면 주요한 의사 결정을 할 수 없다고 생각하는 문화가 한국 정부 기관에 존재하고 있다는 고백인 셈이다. 이런 조직 문화를 일부에서는 ‘눈도장’ 문화라고 비판하기도 한다. 눈도장 문화란 윗사람에게 늘 자신의 존재를 보여주며 친근감을 유지해야 승진과 보직이 보장되는 공무원 사회의 문화를 일컫는 것이다. 다시 말해 대면 중심의 조직 문화와 윗 사람에게 절대 권력이 부여돼 아랫 사람은 그 통제권에 철저히 종속되는 위계 문화가 복합적으로 작용하고 있는 셈이다. 이런 조직문화를 바꾸려면 어떤 과정을 거쳐야 할까. 조직문화 분야의 저명 학자인 미국 미시건대의 킴 캐머런(Kim Cameron) 교수는 자신의 여러 저작물에서 7단계의 조직문화 변화 과정을 제시하고 있다. 첫번째는 바꿀 것과 바꾸지 않을 것을 구분하는 단계다. 조직문화를 바꾼다고 해서 모든 문화를 바꿀 필요는 없는 것이다. 가령 아시아권의 정부 기관에 오랫 동안 뿌리 박힌 위계 질서 문화를 굳이 바꿀 필요가 있는지 생각해보자. 이익 실현을 최우선 가치로 삼는 민간 기관과 달리 정부 기관은 정책 결정과 국민에 대한 공공 서비스 제공을 목적으로 하는 곳이다. 주요한 정책 결정 과정에서 위계 질서없이 공무원 개인 한명 한명의 목소리가 터져나온다면 이는 조직의 존재 목적과도 배치되는 것이다. 둘째는 새로운 문화를 상징적으로 보여줄 수 있는 스토리를 만들어 보여주는 단계다. 예를 들어 한국 정부의 경우 대통령은 서울의 청와대에서, 총리는 세종시의 총리 집무실에서 화상 통화를 하면서 주요 국정에 대한 의견을 조율하는 상황을 미리 공무원들에게 보여주는 것이다. 또는 화상회의를 기반으로 국무회의가 진행되는 과정이나 여러 부처 공무원들이 화상 회의와 전자 게시판 기능을 활용해 최종 의사 결정을 내리는 과정을 담은 스토리를 구성해 구성원들에게 보여주면 새로운 문화에 대한 이해가 빨라지게 된다. 셋째 조직 문화 변화의 전략적 스케쥴을 짜는 것이다. 기존의 문화중 어떤 문화를 어떤 시점에서 작동 정지를 시킬 것인지, 새로운 문화를 상징하는 제도를 언제부터 가동할 것인지 등에 대한 계획표를 마련하는 단계다. 넷째는 가장 빨리 변화를 도모할 수 있는 부분부터 바꿔서 그 결과를 빨리 공표하는 것이다. 다섯째는 변화 과정의 성공 여부를 측정할 수 있는 지표를 만드는 것이다. 대부분 조직 문화 변화의 실패 사유는 변화 초기 단계에서부터 평가를 게을리했기 때문이라는 것이 캐머런 교수의 지적이다. 여섯째는 변화에 대한 거부 세력과 소통하라는 것이다. 더불어 조직문화 변화를 시각적으로 대표할 수 있는 심볼을 제작하는 것이 이 단계에서 할 일이다. 일곱째는 리더십의 구축이다. 새로운 조직 문화를 이끌어가기 위해서는 새로운 리더십이 필요한 경우가 많다. 필자는 캐머런 교수의 명쾌한 설명을 읽으면서도 여전히 일곱 번째 단계에서 눈을 뗄 수가 없었다. 한국 정부가 스마트 워크를 성공적으로 수행하기 위해서는 오히려 일곱 번째 단계가 첫 번째 단계가 되어야 하는 것이 아닌가 싶을 정도다. 필자는 과거 언론사 기자로 재직하던 시절 간부급 공무원들이 청와대나 국회에 보고하기 위해 장시간 자리를 비운 경우를 많이 봤다. 특히 국회가 열리는 시기에 간부급 공무원뿐만 아니라 실무자들까지 모두 여의도로 향해 하루 종일 국회에서 대기하고 있는 것을 보고 이런 낭비가 있을 수 있는가 싶었다. 행정부의 절반 가량이 세종시로 옮겨간 이후 국회는 과연 행정부 보고를 어떤 방식으로 받으려 할지 궁금하다. 청와대의 비서관들은 행정부 고위 공무원들과의 정책 조율을 청와대가 아니라 화상으로 할 의지가 있는지도 궁금하다. 위계 문화가 강한 한국 정부 조직의 특성상 고위 공무원 사회에서 전자 정부에 걸맞는 업무 방식을 채택할 경우 하위 공무원으로 전파는 신속할 것이며 스마트 워크는 빨리 자리를 잡을 것으로 보인다. 최근 어느 일간지의 설문 조사에 따르면 공무원들은 세종시 이전 이후 벌어질 행정상 비효율을 무척 걱정하고 있다고 한다. 이런 걱정은 기본적으로 현재의 공무원 조직 문화에 변화가 없을 것이라는 비관적 전망을 깔고 있다. 스마트 워크 성공을 위해서는 조직 문화에 대한 대대적인 점검과 새로운 문화 이식을 위한 준비가 시급하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 9월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 2010 남아공 축구 월드컵은 이곳 미국에서도 화제였다. 여자들을 위한 스포츠라는 비아냥까지도 받아온 것이 미국내 축구 위상이었다. 하지만 미국 대표팀의 선전에다 방송사의 마케팅까지 더해지면서 가는 곳마다 축구 얘기가 자연스럽게 흘러나왔다. 조상이 독일에서 건너왔다는 필자의 한 미국인 친구는 독일 축구팀의 뛰어난 경기력에 매료돼 있었다. 과거 게르만 전차를 연상시켜온 독일 축구에서 보기 힘들었던 남미식 혹은 아프리카식 기술 축구가 꽃을 피웠다는 것이다. 평론가들의 지적에 따르면 이민자 가정 출신의 선수들이 합류한 데 따른 것이라고 한다. HR을 공부하는 필자로서는 이 지적을 매우 흥미롭게 들었다. 순혈주의의 포기와 다양성의 수용이 이런 성과를 불러왔다는 말 아닌가. 1960-70년대 라인강의 기적을 이끌었던 바탕에는 '가스트 아르바이트(Gastarbeiter)'라고 불리는 이주 노동자들의 기여가 있었다. 특히 터키 노동자들은 갖은 멸시와 비인간적 대우를 참아내며 '저먼(German) 드림'을 이루려고 노력했다. 이번 독일 월드컵 대표팀의 주력 미드필더로서 기술 축구를 이끈 메주트 외칠이 바로 터키계 이민자의 아들이다. 또 폴란드, 브라질, 가나 출신 선수들이 대표팀의 주력이 된 것이다. 근세사에서 국가주의 냄새를 가장 강하게 풍겨온 독일이 스포츠에서 탈국가주의적 변신을 시도한 셈이다. 필자의 이런 관심을 알기라도 했듯이 한국 축구 대표팀 선수들도 귀국 직후 이민자 가정 아이들의 장학금 기부를 위한 자선 축구 행사를 펼쳤다. 한국에서도 독일 축구팀과 같은 일이 언제 생길지 모를 일이지만 혼혈 독일팀의 선전과 한국 선수들의 다문화 가정 자선 행사는 분명 우리 국민들에게 시사하는 바가 있을 것이다. 다양성의 증가는 이렇게 긍정적인 결과를 가져온다. 고인 물은 썩는다는 말이 있지 않은가. 다양성은 조직 입장에서는 지속적으로 변하는 외부 환경에 잘 대처할 수 있도록 도와준다. 또 다양한 배경에서 나온 지식과 경험이 회사가 추구하는 혁신에 접목될 때는 폭발적인 성과를 내게 해준다. 미국 대학의 사례를 들어보겠다. 필자가 재학중인 일리노이대학교 인적자원교육학과는 얼마 전부터 교수 충원에 나섰다. 그런데 한 가지 이상한 점이 있었다. 타 대학에서 박사 학위를 받은 이를 선호한다는 것이었다. 한국에서는 가능하면 자기 대학 출신을 선호하지 않는가. 미국의 대표적 연구 중심 주립대학인 일리노이대학교에서 굳이 타 대학 출신 인사를 뽑으려는 이유는 뭘까. 바로 다양성을 확보하기 위해서란다. 실제 현재 재직중인 교수들도 미네소타, 퍼듀, 뉴멕시코 대학을 나온 이들이다. 채용 시점에서 가장 좋은 성과를 내고 있는 교수를 스카우트해온 것이다. 또 같은 대학 출신을 뽑으면 학생들에게 새로운 지식과 관점을 제공해 줄 수 없다는 생각도 있다. 동일한 환경에서 공부한 교수로부터는 배울 것이 적을 것이라는 이야기다. 교수 채용뿐만 아니라 이곳 대학의 수업 방식에서도 다양성은 추구된다. 소그룹 토론에서 교수들은 가능하면 출신 국가가 다른 학생들끼리 조를 짜게 한다. 대부분 HRD 현장 출신인 학생들의 다양한 경험이 토론 과정에서 섞이면서 교수들과 교과서가 제공해줄 수 없는 생생한 컨텐츠가 생성되는 셈이다. 또 교수와 학생이 서로 얼굴을 붉히면서 열띤 토론을 벌이는 장면도 여러 번 봤다. 필자같은 아시아 출신 학생들에겐 문화적 충격이었지만 교수에게는 학생들의 공격을 받지 않을 정도로 수업 준비를 철저히 하도록 만들며 동료 학생들로서는 다양한 의견을 청취할 수 있다는 장점이 있는 것은 분명했다. 한국의 경우는 어떨까. 글로벌 경영 환경에서 수많은 기업들이 세계 곳곳을 누비고 있지만 정작 HR과 기업 문화에서는 여전히 순혈주의의 폐해가 사라지지 않고 있는 듯 하다. 대기업 신입 사원 채용시 특정 대학 혹은 경상계열 학과 출신 선호 현상이 여전해 보인다. 특정 연령이 지나면 한꺼번에 직장을 그만둬야 하는 HR 관행도 잔존해있다. 오히려 더 강화되는 느낌까지 받는다. 어느 대기업 인사부장은 필자와의 사석에서 ''경영학과에서 같은 교육을 받은 신입사원들이 늘어나면서 직원들의 심리, 기업의 문화 등에 민감한 직원들을 찾기 어렵다''며 ''조직의 건강성을 위해서라도 이는 바람직하지 않다''고 토로한 바 있다. 필자가 헤드헌터로 일하던 시절 보았던 희한한 사례도 있다. 글로벌 경영 전략에 따라 해외 현지 지사들의 HRD 업무를 담당할 사람을 뽑으면서 굳이 한국인을 뽑으려는 국내 대기업들이 너무 많았다. 한국 기업의 문화적 특성을 이해하는 HRD 담당자를 뽑아야 한다는 설명이 뒤따랐다. 프랑스인들로 간부진을 구성해 프랑스식 경영을 한국에서 벌이다 물러간 어느 외국계 기업의 실패 사례가 떠오르지 않는가. 이 대목에서 필자의 경험 한 가지를 소개한다. 필자가 일해온 헤드헌팅 회사는 직원 50여명의 작은 기업이다. 총괄 임원으로서 필자는 한때 소위 'SKY' 대학 출신으로만 직원을 구성한 적이 있었다. 업무 성과에 대한 믿음도 있었던데다 고객사를 위한 마케팅 차원에서도 좋을 것 같았다. 그런데 매출이 나지 않았다. 그러다 우연히 채용한 전문대학 출신 직원이 발군의 실적을 올리는 것을 보게 됐다. 이후 몇 차례 경험을 거쳐 다양한 백그라운드를 가진 직원들로 인적자원을 구성하는 것이 훨씬 낫다는 결론을 내렸다. 다양한 직원들이 한 조직 안에서 서로의 장점을 교환하고 단점을 보완하는 과정이 회사 성장의 밑거름이 된 것이다. 사내 교육 과정에서도 서로의 너무나도 다른 경험을 섞다보니 고객사들의 다양한 요구에 대처할 수 있는 예습을 할 수 있었다. 10년 전에는 필자의 회사보다 더 나아보였던 경쟁 회사가 늘 같은 대학 출신 동문들로만 직원들을 구성하는 바람에 결국 시장에서 고전하는 경우도 반면 교사가 됐다. 그런데 문화적 다양성을 추구하는 것이 늘 선일까? 국립대만사범대 웨이웬창 교수는 최근 미국 HRD 전문잡지인 'T&D' 기고를 통해서 흥미로운 주장을 폈다. 한 강의실에 다양한 국가와 민족적 배경을 가진 직원들을 모아 놓고 교육을 시키면 오히려 문화적 장해물이 해소되는 것이 아니라 더 강화된다는 주장이다. 새로 상대방에 대해 배우려기 보다는 자기가 사는 국가나 지역의 독특한 특성을 과장하여 강조하는 경향이 있다는 설명이다. 그룹 액티비티를 하다 보면 한국인은 더욱 한국스러운 사람이 되고 미국 사람은 더욱 미국스럽게 된다는 것이다. 특정 국가 출신은 아예 집단 왕따를 당하는 경우도 있다. 공감이 가는 주장이다. 웨이웬창 교수는 수강생들이 다양한 문화적 배경을 갖고 있을 경우 강사나 HRD 담당자가 주의해야 할 네 가지 항목을 제시했다. 첫째, 그룹을 짤 때 수강생들에게 맡겨놓지 말라는 것이다. 골고루 섞일 수 있도록 해야 한다. 동일 국가 출신자들은 같은 그룹에 들어가고 싶어 하지만 떼어놓는 것이 낫다. 둘째, 특정 국가 출신에게만 친숙한 과제를 시켜서는 안 된다. 특히 그룹간 경쟁을 시킬 경우 특정 문화에 유리한 과제를 내면 소외되는 수강생이 생길 위험이 있다. 셋째, 강사는 각 그룹을 돌면서 누가 소외되고 있는지를 파악해서 모든 그룹 멤버가 토론이나 과제에 참여하도록 독려해야 한다. 과제 결과를 발표할 때도 모든 멤버가 참여하도록 유도하는 것도 방법이다. 넷째, 강사나 교육담당자는 각 문화별 학습 태도의 차이를 인정해야 한다. 미국이나 중남미 수강생들은 적극적으로 발표하면서 학습을 한다고 믿지만 아시아나 아프리카 수강생들은 침묵하면서도 충분히 배울 수 있다고 믿고 있다. 학습 성과를 평가할 때 발표가 많았던 수강생에게 높은 점수를 주는 것을 경계해야 하며 다른 평가 방식이 보완돼야 한다는 이야기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 8월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대 HRD 행사라는 미국교육훈련개발협회(ASTD: American Society for Training and Development) 연례 컨퍼런스가 최근 시카고에서 열렸다. 미국으로 유학을 온 이상 이 컨퍼런스를 놓칠 수는 없었다. 행사의 규모나 운영 수준에서 HRD 분야 교수들의 학회인 AHRD 컨퍼런스와는 비교할 수 없을 정도로 월등했다. 한국에서도 500여명의 HR 종사자가 참가했다. 수 많은 세션과 전시회가 열렸지만 필자의 이목을 단연 끈 것은 소셜 미디어 컨설턴트인 쉘린 리(Charlene Li)의 기조 강연이었다. 하버드대 MBA 출신으로 전략컨설팅회사인 모니터를 거쳐 IT 분야 조서분석 기관인 포리스트 리서치의 부사장을 지낸 쉘린 리는 페이스북, 링크드인, 트위터 등으로 대표되는 소셜 네트워크 미디어를 비즈니스 컨설팅과 접목시킨 컨설팅펌 앨티미터(Altimeter)그룹의 창업자다. 미국에서 가장 영향력있는 비즈니스 블로거라는 평가도 듣는 중국계 여성 컨설턴트다. 그의 기조 강연은 자신이 최근 내놓은 책 “열린 리더십: 소셜 테크놀로지가 어떻게 당신의 리더십을 바꿀 수 있는가(Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead”에 바탕을 두고 있었다. 수천 명의 청중을 마주한 쉘린 리는 소셜 미디어들이 갖고 있는 개방성과 정보 공유의 철학에 대해 기업 경영자나 임원들이 눈을 떠야 한다고 강조했다. 자신이 원할 때 방문을 열어놓고 직원들과 대화할 준비가 되어있다고 선언하는 것은 소셜 미디어 시대의 개방성에는 적합한 방식이 아니라는 것이다. 그러면서 그는 페이스북 방문자 수가 야후 방문자 수를 능가한 사실이 어떤 의미를 갖는가라고 청중에게 되묻기도 했다. 그는 ‘열린 리더십’을 “조직원들의 목표 달성을 위한 영감을 불어넣는 동시에 통제의 필요성을 포기하는 자신감과 겸손”라고 정의했다. 한 마디로 조직원들을 통제하지 않으면서 목표 달성에 몰입시킬 수 있는 리더십이라는 것이다. 그는 이런 열린 리더십을 작동시키기 위해서는 소셜 미디어의 장점을 적극 활용해야 한다고 강조하면서 다양한 미국 기업의 사례를 소개했다. 특히 블로그, 페이스북, 트위터가 임원과 직원들 사이의, 혹은 직원들 끼리의 커뮤니케이션을 높여서 결국 직원들의 직무 몰입도를 높인 베스트바이(Best Buy)의 사례가 주목을 끌었다. 여기서 필자는 질문이 생겨났다. 비즈니스 리더가 어떻게 통제, 혹은 콘트롤을 포기할 수 있겠는가? 쉘린 리는 이와 관련해서 “리더십은 더 이상 경영자나 임원이 차지하고 있는 직함에서 나오지 않는다, 또 리더십은 그들이 갖고 있는 예산의 많고 작음에서도 발생하지 않는다”고 명쾌하게 말했다. 조직원들이 상호 커뮤니케이션을 중시하는 소셜 미디어에 갈수록 익숙해지고 있는 상황에서 경영자나 임원들이 권위적인 리더십, 상명하복의 리더십을 발휘할 수는 없다는 것이다. 쉘린 리의 강연은 필자가 최근 관심을 갖고 있는 버츄얼 조직(Virtual Organization)에서의 리더십 실행과 직접적 관련을 갖고 있는 내용이었다. 한국에서도 한창 논문 주제로 인기있는 변혁적 리더십(Transformational Leadership)과도 일맥 상통한다는 생각을 갖게 했다. 그의 책을 읽어보지 않은 만큼 1시간의 강연으로 쉘린 리의 열린 리더십에 대한 정확한 내용 이해나 평가는 할 수 없는 일이다. 하지만 분명해진 것은 소셜 네트워크 미디어의 확장이 미국 기업 사회에 미치는 영향이 얼마나 큰지에 대해 주목할 필요가 있다는 점이다. 전화보다는 이메일을 선호했던 미국 직장인들이 이제는 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있다. 필자가 다니는 학과의 대학원생 종강 파티 공지도 페이스북을 통해 날아올 지경이다. 이처럼 소셜 미디어의 시대가 열린 것은 개인의 가치를 중시하고 수평적 문화를 가진 미국 사회의 특성과 관련이 있는지도 모르겠다. 필자의 관심은 한국 상황으로 확장된다. 국내에서는 아직도 많은 기업이나 기성 세대들이 소셜 미디어를 젊은이들의 전유물이라고 생각하는 듯 하다. 하지만 중요한 것은 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있는 세대가 기업의 직원으로 속속 진입하고 있다는 점이다. 이들이 인력 구조의 하부를 상당히 장악하고 있는 상황에서 과거의 권위주의적 리더십으로는 직원들의 직무 몰입과 업무 만족을 이끌어내는 데 한계가 있지 않을까. 수평적 커뮤니케이션 방식에 익숙한 이들에게 나이가 많거나 직급이 높다는 이유로 억지 존경심을 이끌어 낼 수는 없는 법이다. 지난 6.2 지방선거에서도 트위터의 힘이 드러나지 않았던가. 국내의 기업 경영자나 임원들도 이제 소셜 미디어를 시간 낭비적 도구로 폄하하기 보다는 새로운 조직원의 동력을 이끌어 낼 수 있는 리더십 실천의 도구로 전환시켜 보는 노력이 필요할 때인 듯 하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 7월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
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    품질경영 2021년 8월호 이순신 리더십 이순신 장군의 삶이 인정받는 것은, 누가 봐도 승리를 장담하기 어려운 상황에서 결코 포기하거나 피하지 않고 책임을 다한 성실함과 올곧음이 있었기 때문이다. 그는 우리와 똑같이 숱한 고뇌와 번민을 하고, 온갖 역경을 맞닥뜨린 사람이었다. 현 시대는 400년 전처럼 총칼이 난무하는 전쟁의 시대는 아니지만, 그에 못지않은 치열함이 있다. 이 시대에도 이순신의 리더십과 능력이 강조되는 이유이다. 본지에서는 그러한 이순신의 리더십을 조명한다. 일곱 번째 순서로 ‘평온할 때 위기를 대비하다’에 대해 살펴본다 왜군은 임진왜란 초기부터 승승장구했다. 1592년 4월 14일 부산에 상륙한 후 파죽지세로 북상하여 불과 20여 일만에 한양을 손 안에 넣었다. 조선군은 왜군의 북상을 막지 못하고 번번이 패했다. 왜란 초기에 이토록 조선군이 연패를 거듭했던 이유는 전쟁을 대비하지 못했기 때문이다. 조선 건국 후 200년간 이어진 평화에 익숙해져서 왜의 전쟁 준비를 감지하지 못했다는 것이다. 그런데 당시 상황을 좀 더 들여다보면, 조선 조정이 전쟁을 전혀 짐작하지 못했던 것은 아니 었다. 임진왜란 전에 조선은 왜나라의 요청으로 통신사를 파견했는데, 이때 왜나라를 다녀온 통신사 황윤길과 김성일은 서로 상반된 의견을 내놓는다. 황윤길은 왜가 반드시 조선을 칠 것이니 대비해야 한다고 했고, 김성일은 도요토미 히데요시가 그럴 그릇으로 보이지 않으며 전쟁을 준비하는 기미가 없었다고 한 것이다. 조선 조정은 의견이 나뉘어 갑론을박하다가 결국 김성일의 의견에 따라 전쟁을 대비하지 않았다. 이후 왜나라는 조선을 침략할 뜻을 굳히고 조선에 머무는 왜인들을 소환하여 왜관이 텅 비자 조정은 뒤늦게 군 시설을 점검했지만, 이미 왜나라가 조선을 향한 침략의 칼을 뽑아든 후였다. 정확하게 이야기하자면 조선 조정은 전쟁을 전혀 감지하지 못했던 게 아니라 안일했다. 느낌은 안 좋았지만 왜가 설마 우리나라에 쳐들어오겠냐고 생각한 것이다. 조선은 왜나라보다 정치, 경제, 사회, 문화 전반적으로 우월했다고 오판했기에 왜나라를 얕잡아 보는 경향이 있었다. 하지만 심각한 착각이었다. 왜나라는 조선에 비해 군사적으로 뿐만 아니라 경제적으로도 우위를 점하고 있었다. 16세기 중반 일본은 세계에서 두 번째로 많은 은을 생산하는 국가였다. 은을 생산한다는 것은 엄청난 화폐자원 확보를 통해 국가 경제력이 상당히 커졌다는 것을 의미한다. 반면 조선은 오랫동안 외척의 전횡으로 나라가 쇠약해진 상태였다. 선조 즉위 후에는 대신들 간에 당파가 형성된 데다 무려 1천 명의 사람이 희생된 기축옥사로 인해 정치적으로 화합하지 못한 상황이었다. 때문에 국외의 정세변화를 제대로 관찰하지 못했고 전쟁에 대비해 변변한 준비를 하지 못했던 것이다. 이렇게 판단력을 상실할 수밖에 없었던 조선 조정에서 갑론을박을 벌이고 있을 때, 한 사람만은 전쟁을 예감하고 군선을 건조하고 군비를 확충하는 등 차근차근 준비를 해나갔다. 우리 모두 알다시피 그는 이순신 장군이다. 변화를 사랑하라 장군은 자신을 둘러싼 외부(왜나라)와 내부(조선) 환경의 움직임을 예의주시하면서 그에 맞게 대응했다. 위기에 대비하려면, 내부 환경적으로는 일상적인 행위에 안주하지 않고 미래를 바라봐야 하고, 외부 환경적으로는 경쟁자의 움직임을 미래 관점에서 바라봐야 한다. 장군은 안팎 환경에 대한 예민한 관찰과 그에 걸맞은 대응으로 23전 23승의 대기록을 세울 수 있었다. 평온한 현실에 안주하지 않고, 과거의 영광에 함몰되지 않고 미래를 대비하는 게 그리 쉬운 일만은 아니다. 전 세계적으로 1등의 자리에 있던 기업들마저도 현실에 안주하다가 몰락의 길로 접어들었다. 디지털카메라를 개발하고도 필름카메라의 영광에 함몰되어 외부 환경의 변화를 읽지 못한 코닥, 스마트폰으로의 시장변화를 읽지 못한 노키아, 디지털시대에 대응하지 못한 소니. 이 세 기업의 몰락은 비즈니스 세계에서 너무나 잘 알려진 유명한 일화다. 기억해야 할 것은 잘 나가던 기업들이 판단 한 번 잘못한 탓에 폭삭 주저앉는 게 아니라는 사실이다. 몰락은 한순간이지 않으며, 서서히 진행된다. 일등 혹은 선두가 지속되면 내부 환경은 교만에 빠지거나 현실에 안주하면서 무사안일에 젖어든다. 외부 환경은 빠르게 변화하고 경쟁자도 나날이 성장하는데 말이다. 그렇게 서서히 뒤처지다가 위기를 만나 좌초된다. 만약 미리 대비했다면 위기에 능히 맞대응할 수 있었겠지만, 그렇지 않았기에 위기가 추락으로 이어지게 된다. 일등 기업의 몰락 전에는 그런 사전의 움직임이 있다. 평화롭고 안정적일 때 내부 환경을 잘 정비하고 한마음으로 뭉쳐 미래를 준비한다면 위기 극복은 물론이고 업계 선두의 자리도 굳건히 할 수 있다. 현재에 안주하지 않고 미래에 투자한 회사가 있는데, 바로 세계적인 기업 인텔(Intel)이다. 인텔은 창업과 함께 메모리칩을 만들어 각광을 받았다. 특히 디램의 원천특허를 가지고 시장을 주도했다. 수익도 컸으며 위협하는 경쟁사도 없었다. 하지만 인텔은 CPU가 회사의 미래를 책임져줄 것이라는 확신을 갖고 방향을 선회한다. 인텔은 CPU 개발에 박차를 가하며 빛나는 결실을 거둔다. IBM과 함께 개인 PC 시장을 열게 된 것이다. 또한 인텔 인사이드(Intel Inside)라는 캐치프레이즈와 함께 세계의 반도체시장을 석권했다. 이제 인텔은 혁신의 아이콘으로 불리고 있다. 미래를 향한 시 의적절한 준비로 30년간 반도체시장을 주도한 인텔이 앞으로 어떤 변화를 보여줄지 기대되는 바이다. 결과적으로 보면 인텔은 좋은 선택을 한 것이다. 하지만 미래는 누구도 예측할 수 없다. 사업의 방향을 바꿔서 성공할 것이라는 확신이 없는 상태에서 이런 결정을 하는 것이 어디 쉬운 일인가. 시장 변화를 면밀히 관찰하여 미래 생존전략을 계획한 결과라고 볼 수 있다. 인텔도 사업의 방향을 바꾸는 것이 쉬운 일은 아니었던 듯하다. 그 일로 인텔 내부는 3년 간이나 진통을 겪었다. 돈 잘 벌고 있는 사업에 주력하지 않고 새로운 것에 투자를 한다니 내부 반대가 만만치 않았던 것이다. 익숙한 일을 두고 새로운 일을 시작하는 건 피곤하고 귀찮은 일이다. 하지만 평온할 때에 위기를 대비하지 않으면 막상 일이 닥쳤을 때 무너져 내릴 수 밖에 없다. 리더는 평화로운 때일수록 위기를 대비하는 방법을 준비해야 한다. 이러한 의사결정은 기업의 운명을 좌우하게 된다. 세상은 끊임없이 변화해왔고, 변할 것이다. 내가 속한 내부 환경과 나를 둘러싼 외부 환경도 분명히 변할 것이다. 게다가 변화의 속도는 점점 빨라지고 있다. 2,500년 전 그리스 철학자 헤라클레이토스가 이런 얘기를 했다. “우리는 똑같은 강물에 손을 씻을 수 없다. 변한다는 것만이 변하지 않는 진리이다.” 과거의 성취에 도취한 개인 또는 기업은 실패할 수밖에 없다. 그러니 ‘설마’를 외치지 말고 현재 잘하고 있는지 점검하고 미래를 대비해야 한다. 점검하는 방법은 간단하다. 5년 또는 10년 후를 그려보는 것이다. 비교적 또렷하게 모습이그려지고 그래프로 표현했을 때 점진적인 상향이 충분히 예상된다면 잘하고있는 것이지만, 반대로 미래를 예측하기 어렵다면 당장 위기대응방법을 세워야 한다. 자기 삶의 주체로서, 조직의 구성원으로서, 보다 나은 질적 향상을 원한다면 내부 환경과 외부 환경을 면밀히 관찰하면서 그 변화에 대응하는 방법을 찾아야 한다. 이순신 장군처럼 환경을 탓해야 할 대상이 아닌, 극복해야 할 대상으로 여기고 주어진 역할과 책임에 집중한다면 도태되는 일 없이 어떤 위기도 극복할 수 있을 것이다. “리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다”라는 탐 피터스의 말처럼 현명한 리더들은 변화에 저항하기 보다는 변화를 준비하며 주도하는 것을 즐긴다. 변화만이 미래를 보장할 확실한 방안이기 때문이다. [김윤태 체인지(體認知)컨설팅 대표 kyt2633@nate.com] 출처:[ '월간 품질경영' 네이버 포스트 ]
  • 2021
    / 09
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    어쩌다 운 좋게 잔여백신 예약을 해 지지난주 금요일 1차 접종을 마친 에디터, 열이 나거나 어디가 심하게 아프지는 않았는데 글쎄 이틀 지난 새벽 잠을 자다가 숨 쉴 때마다 가슴이 너무 아파서 잠을 깨고 맙니다. 의사 선생님이 가슴이 아프거나 숨이 막히면 바로 병원에 오라고 하셨는데 이게 무슨 일인지! 응급실이라도 가야하나 고민하며 인터넷을 뒤지는데 다행히 여러 후유증 중 한 가지였고, 시간이 지나면 괜찮아지며 나아지지 않을 때 병원을 방문하라는 글을 보게 되어 안도할 수 있었어요. 지금은 멀쩡하니 걱정하지 마시고, 백신 접종 후에 생길 수 있는 후유증과 주의해야 할 사항! 이참에 정리해봤습니다. ※백신 접종 후 주의사항! ① 백신 접종 후 15~30분 동안 접종 기관에 대기하며 이상 반응이 나타나지는 않는지 확인해야 합니다. ② 아무런 이상이 없었어도 최소 3시간은 안정을 취해야 합니다. ③ 최소 4주간은 평소와 다른 신체 증상이 나타나지 않는지 지켜봐야 하며, 이상이 있다면 의사 진료를 받아야 하니다. ④ 고령자의 경우 혼자가 아닌 다른 사람과 함께 있으며 도움을 받아야 합니다. ⑤ 코로나 백신 접종 후 방어항체가 형성되는 데까지 2~3주 소요되므로 접종 후에도 방역수칙을 철저히 준수해야 합니다. ※백신 접종 후 '이것' 해도 되나요? ① 접종 후 샤워는 다음 날부터 해주세요. 세균 감염의 위험이 있어요. ② 접종 후 운동은 3일 정도 피해주세요. 하게 되더라도 가벼운 운동을 추천합니다. ③ 접종 후 음주는 안됩니다. 당일, 다음날까지 피해주세요. ④ 접종 후 커피는 마셔도 되지만, 카페인에 예민한 편이라면 당일은 피하는 것이 좋겠죠? ⑤ 접종 후 약을 먹는 것은 열이 나거나 통증이 있을 때에만 권장됩니다. 구비해둔 타이레놀은 해열을 위해서만 먹고, 아무런 증상이 없다면 먹지 않는 것이 좋습니다. ⑥ 접종 후 헌혈은 일주일 피해주세요. 또한 이상반응 발현 후에도 일주일 피해야 합니다. ※백신 접종 후유증에는? 주로 접종부위 통증 또는 부기, 발적, 멍 등을 경험합니다. 그외에는 발열과 피로감, 두통, 근육통, 메스꺼움·구토 등의 반응이 잦습니다. 간혹가다 호흡 곤란이나 얼굴 부기, 부종, 발진, 빠른 심장 박동, 현기증 등의 심한 알레르기 반응이 나타날 수 있습니다. 아래는 지금까지 알려진 백신별 이상반응입니다. · 아스트라제네카 후유증 주사부위압통, 주사부위통증, 주사부위온감, 주사부위소양증, 주사부위 멍, 오심, 피로. 병감(권태),피로, 오한, 두통, 열감(발열), 근육통, 관절통, 주사부위종창, 주사부위홍반, 구토, 설사, 사지통증,열(발열) 인플루엔자 유사 질병, 림프절병증, 복통, 식욕감소, 어지러움, 졸림, 다한증, 소양증, 발진, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 과민증, 혈관부종, 모세혈관 누출 증후군 · 얀센 후유증 주사부위통증, 오심, 피로, 근육통, 두통, 주사부위홍반, 주사부위종창, 발열, 오한, 관절통 기침, 발진, 다한증, 무력증, 권태, 근육쇠약, 사지통증, 등통증, 진전, 재채기, 구인두 통증, 과민성, 두드러기, 혈소판감소성 혈전증(TTS), 아나필락시스, 모세혈관 누출 증후군 · 화이자 후유증 주사부위통증, 주사부위종창, 설사, 피로, 오한, 발열, 관절통, 근육통, 두통, 주사부위발적 구토, 오심 통증, 주사부위소양증, 주사부위온감, 주사부위부종, 주사부위홍반, 림프절비대, 상복부통증, 불면, 사지통증, 권태 무력증, 코막힘, 발진, 인플루엔자 유사증상, 식욕감퇴, 등허리 통증, 근골격경직, 어지러움, 기면, 구인두통증, 다한증, 야간발한, 급성말초 안면마비, 아나필락시스, 심근염/심낭염 · 모더나 후유증 주사부위압통, 주사부위종창, 림프절병증, 오심/구토, 피로, 오한, 발열, 근육통, 두통, 관절통, 주사부위홍반, 주사부위두드러기, 주사부위발진, 발진, 주사부위소양증, 급성말초 안면마비 안면종창, 아나필락시스, 과민증, 심근염/심낭염 ※여성분들이라면, 백신 접종 후 생리 이상! 코로나 백신 접종 후에 생리 주기가 달라지거나, 생리 불순 또는 생리혈의 양이 많아지는 등의 생리 이상을 겪는 여성들이 있다고 해요. 현재까지는 접종 후 생리 이상을 인과성 불확실로 백신과 큰 상관관계가 없다고 밝혀졌는데요. 기사에 따르면 면역체계의 일부인 자궁 내막이 백신 접종으로 인해 면역 세포에 영향을 미쳐 자궁 내막이 파괴되며 생리 불순이 일어나거나, 생리주기를 더 많이 경험한 여성일수록 자궁 혈관 구조가 더 확립되어 부정출혈을 겪을 수 있다는 가설이 가장 설득력 있어보입니다. 결과적으로 백신 접종으로 생기는 생리 이상 현상은 일시적이며 스트레스 증가도 원인 중 하나일 수 있으니 큰 걱정을 할 필요 없다고 해요. 단, 하혈이 심하거나 지속될 경우에는 병원 내원을 추천한다고 합니다. 추가로, 코로나 백신 접종 후 이상반응 체크리스트 및 병원에 가봐야 할지, 이 증상이 나타나면 문제가 있는지 등은 질병관리청 안내사항을 참고하면 더 정확하겠죠? [출처:'홀라'네이버 포스트]
  • 2021
    / 08
    27
    연봉 협상’이란 단어는 현직자, 구직자 모두에게 애증의 단어일 것이다. 특히 현직자인 경우 연봉 협상이 연봉 ‘협상’이 아닌 연봉 ‘통보’인 경우가 대부분이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 그래서 실질적으로 직장 생활에서 연봉을 크게 올릴 수 있는 유일한 기회는 이직하면서 연봉 협상에 성공하는 것이다. 연봉 협상은 어렵다고 어렵고 쉽다면 쉽다. 수많은 변수를 감안했을 때 몇 가지 시나리오를 세워서 자신에게 맞는 협상 전략을 수립하고 그에 필요한 것들을 준비한다면 생각보다 수월하게 연봉 협상 자리에 앉을 수 있다. 그리고 높은 확률로 연봉의 앞자리가 달라지는 경험을 하게 될 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- My Story 이직 경험이 두 번이니 이직 연봉 협상 경험 역시 두 번이다. 기본급 기준으로 첫 이직 때 40% 가까이 연봉을 올릴 수 있었고, 두 번째 이직 때는 25% 정도 연봉 인상을 경험했다. 두 번 모두 당시 시장 상황을 감안했을 때 평균 이상의 연봉 인상률이었다. 지원자 입장에서 연봉 협상 경험은 두 번뿐이었지만 회사에서 임원으로 있으면서 이직해서 우리 회사로 오는 많은 직원들의 연봉 협상을 경험했다. 따라서 회사 입장에서 연봉 협상을 경험한 것이 지원자 입장에서 연봉 협상 전략을 세울 때 조언하는 데 많은 도움이 되고 있다. 연봉 협상 자리에 서는 지원자의 입장은 서로 다르다. 기본적으로 회사가 ‘갑’, 지원자가 ‘을’의 입장이라고 볼 수 있지만 때로는 지원자가 ‘갑’의 입장이 되기도 하고, 때로는 ‘슈퍼 을’의 입장에 서기도 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 낯선 직장인들 우리나라 직장인들에게 연봉 협상은 낯설다. 이유는 여러 가지다. 우선 현직자들의 경우 매년 연봉 협상을 하지만 협상의 여지가 많지 않다. 우리나라의 경우 기본적으로 평균 연봉 인상률이 정해지고, 본인의 고과 평가 결과에 따라 운신의 폭이 정해진다. 때문에 연봉 협상 테이블에서는 대개 아래와 같은 상황이 발생한다. (마크가 미팅룸에 들어온다) 팀장: 마크, 어서 와요. 마크: 예, 팀장님. 팀장: (연봉 레터를 건네준다) 올해 연봉과 인센티브 레터예요. 금액 확인해봐요. 마크: (연봉 레터에 적힌 숫자를 확인한다) 예, 확인했습니다. 감사합니다. 팀장: 올해 회사 실적이 작년보다는 좋은 편이라 연봉 인상률은 최대한 줄 수 있는 4.6%를 적용했어요. 아쉬울 수 있겠지만 인센티브를 좀 더 올렸으니 올해 열심히 해봅시다. 마크: 예, 감사합니다. (마크가 미팅룸을 나선다) 이건 연봉 협상이 아니다. 이런 경우 연봉 협상은 사실 연봉 협상 테이블이 아닌 연말 고과 평가 테이블에서 진행된다. 고과에 따라 연봉 인상률이 거의 정해지기 때문에 고과 평가를 잘 받는 것이 연봉 협상을 잘하는 셈이 된다. 하지만 고과 평가 역시 주도권은 팀장과 회사가 쥐고 있기 때문에 객관적으로 눈에 띄는 성과를 거두지 않은 경우 본인이 원하는 평가를 받아서 연봉 인상까지 이어지기가 쉽지 않다. 또한 2년 미만의 짧은 경력을 가지고 몇 차례 이직한 주니어인 경우도 제대로 된 연봉 협상 없이 회사에서 정해준 연봉을 받고 이직한 경우가 대부분이어서 제대로 이직을 준비할 때 연봉 협상 경험이 전무한 경우가 많다. 연봉 협상이 낯선 건 시니어들도 마찬가지다. 여러 차례 이직을 했더라도 회사에서 주는 대로 받기만 했다면 나중에 제대로 된 연봉 협상을 진행하는 회사로 이직할 때 어찌할 바를 모르는 일이 생긴다. 최근에 친척 중 한 명도 비슷한 경우를 겪었다. 매튜: 마크, 실무 면접은 잘 본 거 같아. 이제 평판 조회하고 연봉 협상만 남았는데 어떻게 하면 좋을까? 마크: 평판 조회는 현재든 과거든 매튜하고 한 번이라도 같이 프로젝트를 해본 사람으로 추천하면 돼. 매튜: 평판 조회를 시니어 위주로 하면 연봉을 더 받을 수 있지 않을까? 마크: 아니야, 괜찮아. 누구든 너를 잘 아는 사람이면 돼. 매튜: 내가 이직을 몇 번 했지만 사실 연봉 협상하는 것은 처음이야. 마크: 아니, 지금까지 한 번도 연봉 협상을 안 했어? 매튜: 어, 그냥 주는 대로 받았지. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이직, 연봉 협상의 유일한 기회 여러 가지 이유로 적어도 우리나라에서는 이직할 때가 제대로 된 연봉 협상을 통해서 자신의 연봉을 제대로 올릴 수 있는 유일한 기회이다. 현직자의 경우 최상위 고과를 받거나 회사가 사상 최대 실적을 거둬야 연봉 인상률이 10%를 넘길 수 있는 반면, 이직은 보다 높은 확률로 최소 두 자릿수 연봉 인상률을 기록할 수 있다. 그렇다고 연봉을 올리자고 이직을 자주 할 수는 없는 법. 때문에 몇 번 기회가 주어지지 않는 이직 연봉 협상 테이블을 잘 준비하는 것이 중요하다. 이직할 때 연봉 협상이 재직 중 연봉 협상보다 훨씬 협상의 여지가 있긴 하지만 그렇다고 해서 마냥 자유로운 것은 아니다. 여전히 회사가 ‘갑’이고 지원자가 ‘을’이다. 따라서 지원자는 충분한 준비를 해야 한다. 그렇지 않으면 이직해도 몇 년을 후회할 연봉 협상 테이블이 되고 말 것이다. 이직 연봉 협상 테이블의 중요성에 대해 첨언을 하자면, 바로 ‘복리의 힘’이다. 예를 들어 보자. 개발자인 A 매니저와 B 매니저가 있다. 모두 ‘주식회사 가’에서 매년 평균 연봉 인상률 5%를 기록하고 있다. 두 매니저가 3년 경력을 쌓고 ‘주식회사 나’로 이직해 매년 평균 연봉 인상률 7%를 기록할 것이라고 가정해보자. 단 한 가지 차이는 A 매니저는 이직 시 연봉 인상률이 10%, B 매니저는 20%였다고 해보자. 9년을 그려보면 두 사람의 연봉 테이블은 다음과 같을 것이다. (연차 – A 매니저 연봉 / B 매니저 연봉 / 연봉 차이 / 누적 연봉 차이 순) 1 – 5,000 / 5,000 2 – 5,250 / 5,250 3 – 5,513 / 5,513 (이직) 4 – 6,064 / 6,615 / 551 / 551 5 – 6,488 / 7,078 / 590 / 1,141 6 – 6,942 / 7,574 / 632 / 1,773 7 – 7,428 / 8,104 / 676 / 2,449 8 – 7,948 / 8,671 / 723 / 3,172 9 – 8,505 / 9,278 / 773 / 3,945 A 매니저와 B 매니저의 연봉 차이는 이직 후 연봉의 절댓값이 커가는 것과 비례해 벌어질 것이다. 이직할 때는 551만 원 차이 나던 것이 5년이 지나면 773만 원으로 커진다. 누적으로 치면 브런치에 있는 6년 동안 B 매니저가 같은 개발자인 A 매니저보다 무려 4천만 원 가까이 더 벌 것이다. 세금을 감안하더라도 중형차 한 대 값 차이가 난다. 그리고 이 연봉은 다음 이직 때 기준값이 될 것이기 때문에 한 번 더 이직하게 되면 두 매니저 사이의 연봉 절댓값의 차이는 더욱 커질 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 복잡한 연봉 협상, 시나리오로 접근하기 ‘연봉 협상은 생각보다 단순하다’라고 말할 수 있으면 좋겠지만 그렇지가 않다. 따라서 전략이 필요하고 시나리오로 접근해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상이 복잡한 가장 큰 이유는 이해관계자들이 많기 때문이다. 우선 지원자가 있다. 그리고 그 사람을 뽑길 원하는 현업 팀이 있다. 마지막으로 실제적으로 회사 측에서 연봉 협상을 진행하는 HR팀이 있다. 여기에 더해 회사가 작을 경우는 대표가 연봉 협상을 직접 진행하기도 하고, 중요한 보직일 경우에도 최고 경영진들이 연봉 협상에 관여한다. 그리고 이런 이해관계자들이 최우선으로 여기는 포인트가 다르다. 예를 들어 현업 팀에서는 당장 필요한 인재를 하루라도 빨리 회사에 출근하게 만드는 것이 중요한 반면, HR팀의 경우 생각한 예산 내에서 계획한 기간 내에 채용하는 것이 중요하다. 회사 내 이해관계자들 사이에서도 이렇게 우선순위와 관점이 다르기에 연봉 협상은 절대 단순하지 않다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 연봉 협상을 시나리오로 접근해야 하는 이유는 수많은 변수가 존재하기 때문이다. 중요한 변수를 몇 가지 예를 들면 회사가 채용을 얼마나 빨리 서두르는지, 지원자가 현재 회사에서 얼마나 중요한 위치에 있는지, 업계 상위 회사로의 이직인지, 동종 업계 내에서 이직인지 등이 있다. 물론 너무 많은 변수를 고민하면 시나리오가 복잡할 수 있지만 자신이 처한 경우에 중요한 변수가 무엇인지를 감안해서 전략을 수립한다면 적정 수준의 연봉 협상 시나리오 전략 수립이 가능하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 희망 연봉을 먼저 제시하는 쪽이 누구인지 연봉 협상 자리에서 연봉이란 단어를 언급할 수 있는 우선권은 99.9% 회사에게 있다. ‘원하시는 연봉이 얼마인가요?’라고 먼저 물을 수도 있고, ‘저희가 마크 매니저에게 제시하는 연봉은 이 금액입니다’라고 먼저 연봉을 제시할 수도 있다. 두 개의 경우 접근 전략이 완전 다르다. 우선 비중으로 봐서는 지원자의 희망 연봉을 먼저 물어보는 경우가 많다. 협상 자리에서 우선권을 쥐고 있는 회사 측에서 자신들의 카드를 먼저 꺼내 보여주기보다 상대방의 카드를 먼저 확인하려는 것이다. 자, 여기서 우리는 회사 입장에서 생각해볼 필요가 있다. 회사가 희망 연봉을 물어보기까지 어떤 과정을 겪을까? 대개는 아래와 같은 스토리가 펼쳐진다. 브랜든: 팀장님, (…) 이직하려고 합니다. 근무는 다음 달까지… 존: 그래, 가보게. HR팀과 퇴사 프로세스 진행하도록 하고. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 아시겠지만 브랜든 매니저가 다음 달까지 근무입니다. 채용 공지를 올려야 하는데 JD 업데이트해주시면 빠르게 진행하도록 하겠습니다. 존: 알겠어요. 이달 말에 연휴가 있어서 생각보다 빠듯하네요. 서둘러 전달할게요. 존: 마이클 매니저 잠깐 저 좀 볼까요? (…) 브랜든 매니저 퇴사 건은 관련해서 채용 공지를 올려야 하는데… 마이클: 예, 팀장님, 연휴가 중간에 있어서 우선 공지를 서둘러야 할 거 같습니다. 존: 연차는… 브랜든 매니저가 4년 차니까 3년 이상으로 하면 될까요? 마이클: 같은 분야 경력이라면 3년이면 충분할 거 같습니다. 우선 3년 이상으로 하고 지원자를 받아보면서 조정해나가죠. 존: 좋아, 그러면 마이클이 공지 올릴 JD 업데이트해서 HR팀 케이시 매니저에게 전달하도록 해요. 케이시: (메일을 확인한다) 팀장님, 이번에 퇴사하는 브랜든 매니저 포지션 JD 받았습니다. 리뷰 후 채용 사이트에 올리도록 하겠습니다. 존: 그래요. 연휴가 있으니 가능하면 오늘 중으로 올리도록. 케이시: (존 팀장에게 전화를 건다) 팀장님, HR팀 케이시입니다. 메일 확인하셨죠? 다음 주 화요일에 브랜든 매니저 포지션 지원자 면접이 오전과 오후 두 차례 잡혀 있습니다. 존: 아, 확인했어요. 경력들이 좋아 보이던데 크게 문제 될 게 없다면 두 사람 중에 한 사람으로 결정하려고 하니 다음 프로세스도 빠르게 부탁합니다. 자, 여기까지 진행됐다면 HR팀은 구체적인 ‘연봉 책정’에 들어간다. 브랜든 매니저의 올해 연봉이 6천만 원이었다면, 퇴사자만큼의 연차와 경력을 가진 사람을 비슷한 연봉에 데려오는 것이 무난하다. 하지만 지원자들의 서류를 확인하고 서류 통과 후 면접이 진행되면 지원자들의 경력에 따라 세부적인 조정이 들어간다. 예를 들어 A 지원자는 3.5년 경력에 동종업계 출신이면 별다른 고민 없이 6천만 원 전후로 즉 5.8천만 원에서 6.2천만 원 수준으로 책정을 해두고 면접을 진행한다. 만약 5년 정도 경력인데 퇴사하는 브랜든 매니저 업무를 충분히 커버하면서 팀이 계획하고 있는 다른 업무까지 맡아서 할 수 있는 인재라면 HR팀과 실무팀이 조율을 거쳐 책정한 연봉을 6천에서 올리게 된다. 올리는 수준은 현재 회사에서 동일한 연차가 받는 연봉 수준에 기대치를 더한 정도가 된다. 예를 들어 6.8천만 원에서 7.2천만 원 수준으로 책정하는 식이다. 자, 여기까지다. 연봉 협상 자리에 앉을 때는 회사에서 이 정도 준비를 한다는 것을 알아야 전략을 세울 수 있다. 만약 회사에서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라고 말했다면 위 과정을 거쳐서 나온 숫자라는 것을 알아야 한다. 물론 회사에서는 숫자를 보수적으로 부른다는 점도 감안해야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 이런 경우에 지원자가 준비해야 하는 가장 중요한 것은 본인이 생각하는 ‘희망 연봉의 밴드’이다. 밴드는 최저값과 최고값이 있는 것을 말한다. 즉, 내가 절대 양보할 수 없는 마지노선과 같은 희망 연봉의 최저값이 있어야 하고, 반대로 자신이 이 정도 연봉을 받고 다녀도 된다고 생각하는 희망 연봉의 최고값이 있어야 한다. 그래서 ‘마크, 저희가 생각하는 연봉은 5.5천만 원입니다’라는 말을 처음 들었을 때 그 숫자가 자신의 밴드 안에 들어와 있는지 여부가 굉장히 중요하다. 그래서 다시 말하지만 ‘희망 연봉의 밴드’를 사전에 많은 시간을 고민해서 가지고 있어야 한다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있다면? 이때는 연봉 협상 자리에서 빠르게 판단해야 한다. 많은 경우는 그대로 받아들인다. 아직 우리나라 연봉 협상 테이블에서 숫자가 오고 가는 것을 탐탁지 않게 여기기도 하기 때문이기도 하다. 그리고 이미 밴드를 준비할 때 충분히 고민했기 때문에 무리수를 두지 않는 것이다. 다만 협상 테이블 분위기상 회사가 자신을 간절히 원하고 있고, 충분히 더 줄 수 있는 여지가 있다고 판단된다면 역시 자신의 밴드 내에서 조금 더 올릴 수 있다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드 안에 들어 있지 않다면? 이때는 과감하게 본인이 생각하는 희망 연봉의 최저값을 말해야 한다. ‘잘 알겠습니다. 다만 제가 생각하는 연봉은 5.8천만 원이어서 차이가 좀 있습니다. 맞춰 주실 수 있을까요?’ --------------------------------------------------------------------------------------------------- 밴드의 기준점은 현 직장의 연봉 자신의 밴드를 정할 때 기준점은 현 직장의 연봉이다. 이건 억울해도 어쩔 수 없다. 99.9%의 회사들은 지원자가 현재 회사에서 받는 연봉을 중요시 여긴다. 꼭 필요한 지원자인 경우 직전 회사에서 받는 연봉이 높더라도 최대한 그 이상으로 보전해주려고 한다. 지원자 입장에서도 자신의 올해 연봉에서 시작해야 한다. 거기에 시장 상황을 파악해야 하는데 말 그대로 현재 본인이 지원한 산업군의 시장이 활황인지 불황인지를 알아야 한다. 활황인 경우 인력 수요보다 공급이 부족하기 때문에 당연히 몸값이 올라간다. 활황에서는 이직 시 평균 연봉 인상률이 20% 이상이 된다. 반대로 불황일 경우 10% 내외이다. 여기서 잠깐, 왜 이직할 때는 연봉을 올리는 걸까? 회사 입장에서 이직하면 무조건 연봉을 올려줘야 하는 걸까? 보통의 경우, 연봉을 조금이라도 올려주는 이유는 다름이 아닌 ‘기회비용’ 때문이다. 기회비용: 한 품목의 생산이 다른 품목의 생산 기회를 놓치게 한다는 관점에서, 어떤 품목의 생산 비용을 그것 때문에 생산을 포기한 품목의 가격으로 계산한 것. (출처: 표준국어대사전) 즉 이직 시 ‘기회비용’은 지원자가 이직을 하지 않았을 때 현재 직장에 누릴 수 있는 것들의 가치를 말한다. 내 경우 첫 직장에서 7년을 다닌 후 이직했다. 내가 이직하면서 지불한 기회비용은 어떤 종류가 있을까? 우선 7년간 회사 안팎에서 쌓아온 네트워크가 있다. 새로운 회사에서는 바닥부터 다시 쌓아 올려야 한다. 다음으로는 회사에서 쌓아 올린 커리어가 있다. 회사 지원으로 MBA를 다녀와서 소위 ‘엘리트 코스’를 밟았기 때문에 잠재적으로 동기들보다는 빨리 팀장이 되고 임원이 될 수 있는 가능성이 높았다. 만약 규모가 큰 회사에서 작은 회사로 이직할 경우에는 큰 회사가 주는 여러 복지 혜택들도 기회비용이 될 수 있다. 내 경우 두 번째 이직 시 외국계 대기업에서 스타트업 규모 회사로 이직하다 보니 이런 기회비용이 상당했다. 얼추 계산했을 때 2천만 원 가까이 됐다. 그때가 만 14년 차였으니 주니어인 경우 5백만 원에서 1천만 원 정도가 될 것이다. 이런 기회비용으로 인해 이직할 경우 일정 수준의 연봉 인상을 해준다. 그렇다고 연봉 협상할 때 기회비용을 모두 언급할 필요는 전혀 없다. 아니 그래서는 안 된다. 궁색해 보일 뿐이다. 대신 기회비용 중에 핵심적인 것을 골라 카드로 꺼내야 한다. 예를 들어, 최근의 팀장으로 승진했을 경우가 이에 해당한다. 회사의 규모와 상관없이 회사에서 팀장으로 승진했다는 것은 그만큼 리더십과 팀, 프로젝트 운영 측면에서 실력을 인정받은 것이다. 이와 같은 회사의 인정을 내려놓고 이직했을 때 채용 회사는 검증된 인재를 영입할 수 있다. ‘아니, 어떻게 팀장 자리를 내려놓고 이직할 수 있죠?’라고 생각하며 당연히 연봉 책정에도 미리 감안을 할 것이다. 이런 부분은 면접 과정에서 미리 어필하면 좋을 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 발등에 불이 떨어진 곳을 레버리지 하자 자, 발등에 불이 떨어진 곳은 어디일까? 지원자일까? HR팀일까? 아니다. 발등에 불이 떨어진 곳은 다름 아닌 현업팀이다. 퇴직 예정인 매니저가 인수인계를 할 충분한 시간을 갖기 위해서는 당연히 하루라도 빨리 적임자를 찾아야 한다. 거기에 현업팀은 HR팀이나 지원자와 달리 구체적인 연봉에 많이 매이지 않는다. 팀장 입장에선 필요한 인재라면 충분한 연봉을 주고서라도 데려오고자 한다. 왜냐하면 그 정도 인재라면 머뭇거리는 사이에 경쟁사나 다른 회사에서 데려갈 것이기 때문이다. 따라서 발등에 불이 떨어진 현업팀을 레버리지 할 수 있으면 좋다. 이 전략은 특히 중간에 헤드헌터가 있을 경우 유용한 전략이다. 지원자는 아무래도 채용 회사 측에 연봉에 대해서 적극적으로 언급하기가 어렵다. 이때 채용 회사와 네트워크가 있는 헤드헌트를 활용한다면 중간에서 지혜롭게 조율할 수 있다. 내 첫 번째 이직 때 헤드헌터였던 미리암과의 이야기다. 미리암: 마크, 지난번에 알려준 희망 연봉을 채용 회사에 전달했는데 HR팀에서 맞추기 힘들다고 하네요. 외국계지만 연차에 맞게 책정되는데 마크가 언급한 숫자는 도저히 맞추기가 힘들다네요. 여러 상황을 감안해도 기본급 기준으로 연봉이 40% 이상 뛰는 것이어서 난색을 표하는 것 같아요. 마크: 지난번 말씀드렸던 숫자가 제 희망 연봉 밴드에서 가장 낮은 숫자예요. 설명했듯이 올해 연봉 인상이 아직 적용이 안 된 부분이 있고, MBA도 플러스가 되는 포지션이라 어필이 가능하다고 봐요. 미리암: 그러면 면접 봤던 현업 팀장과 다시 얘기해볼게요. 마크를 정말 하루라도 빨리 뽑고 싶어 하더라고요. 연봉만 맞으면 당장 내일이라도 출근했으면 하더라고요. 어떻게 됐을까? 현업 팀장과 그 팀장의 보스인 부사장이 HR팀을 설득해서 내 희망 연봉, 정확히는 내 희망 연봉의 가장 아래에 있는 숫자를 맞춰줬다. 그다음부터는 속전속결로 진행되어 순조롭게 이직할 수 있었다. 나중에 회사에 와서 발견한 것이지만 HR팀이 연봉협상을 할 때는 예상한 숫자가 있지만 경우에 따라서 충분히 조율이 가능하다. HR의 역할이 보다 낮은 비용으로 좋은 인재를 데려오는 것도 있지만, 필요한 시기에 필요한 인재를 채용하는 것이 본연의 역할이기 때문이다. 그러기 위해서는 자신을 필요로 하는 현업을 움직일 필요가 있고, 그 타이밍은 실무 면접 이후가 좋다. 선택지를 늘리면 숫자가 올라간다 이 방법은 내가 사용해본 방법은 아니지만 시장에서 곧잘 활용하는 방법이다. 즉, 자신의 선택지가 많다는 것을 카드로 활용하는 것이다. 자신이 주식회사 가에서도 오퍼를 받았고, 주식회사 나에서도 오퍼를 받았다면 다른 회사에서 연봉 협상을 할 때 두 회사에서 오퍼 받은 연봉을 카드로 활용할 수 있다. 물론 이걸 카드로 활용할지 말지는 본인이 판단해야겠지만 충분히 활용해도 좋은 카드이다. 왜냐하면 동종업계에서는 경쟁사 연봉을 참고자료(레퍼런스)로 지속적으로 모니터링한다. 그래서 좋은 인재라면 경쟁사보다 조금 더 투자를 해서라도 뺏기지 않고 데려와야 할 필요가 있다. 물론 이 정도로 선택지를 늘릴 수 있는 지원자들이 많지 않겠지만, 선택지를 늘릴 수 있는 방법이 있다면 늘리는 것이 현명하다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 눈에 보이는 연봉이 전부가 아니다 마지막으로 연봉 이외에 눈에 보이지 않는 가치를 찾는 것도 중요하다. 두 번째 이직할 때 비록 작은 회사였지만 매년 두 배로 성장하던 회사의 임원으로 합류하게 됐다. 임원이 되었지만 남들이 생각하는 만큼의 연봉은 아니었다. 그럼에도 나는 제안받은 연봉 그대로를 수용했다. 이유는 경험이었다. 기존 커리어와는 전혀 다른 ‘데이터 분석’이라는 분야에서 임원으로 활약할 수 있다는 것 자체가 내게 큰 가치였기 때문이다. 이 정도 가치는 몇천만 원 이상의 가치가 있다고 판단했기에 애초에 연봉 협상을 준비하면서 어느 정도 각오를 하고 있었다. 이처럼 눈에 보이지 않는 가치가 있다. 경험, 경력, 네트워크, 그리고 회사의 발전 가능성까지. 물론 이러한 가치를 알아보는 눈을 가져야 하는 것이 지원자들의 숙제일 것이다. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 마치며 연봉 협상 전략은 지원자만 세우지 않는다. 당연히 채용 회사의 임원, HR팀, 현업 팀에서도 세운다. 따라서 아무리 준비를 철저히 하더라도 내 뜻대로 되라는 법은 없다. 다만 회사 임원 입장에서 지원자들의 연봉 협상을 했을 때, 연봉 협상 준비를 철저하게 한 지원자는 참 고맙다. 연봉 협상까지 왔다면 실력은 이미 검증된 것이고 거기에 더해서 협상력과 준비성까지 갖췄기 때문이다. 주니어인 경우는 연봉 협상에 전략적으로 임하지 않더라도 애교로 넘어갈 수 있지만 어느 정도 연차가 되는 경력직이라면 연봉 협상 과정도 회사가 그 사람을 평가하는 자리임을 잊지 말아야 한다. ['mark'의 브런치]
  • 2021
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    “문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]
  • 2021
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    연일 푹푹 찌는 더위에 습하기까지 한 여름. 이런 날씨에는 컨디션을 일정하게 유지하는 게 보통 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 자칫 건강 관리를 소홀히 하면 각종 질병으로 이어질 수 있어 평소보다 각별히 신경 써야 하는데요. 강한 자외선에 피부는 빨갛게 익고 더위에 목은 바짝 타들어갑니다. 게다가 쨍한 햇볕은 눈을 따갑게 만드는데요. 이렇듯 어느 부위 하나 관리를 소홀히 할 수 없는데요. 그래서 오늘 ‘꼭! 이렇게 하세요’에서는 무더위에 노출되기 전, 꼭 알아둬야 할 건강수칙에 대해 알아볼까 합니다. 1. 눈을 보호해, 선글라스 햇빛이 강한 여름, 안구 노화와 백내장, 황반변성 등의 안질환을 피하기 위해서는 선글라스를 꼭 챙겨야 합니다. 선글라스를 고를 때는 반드시 자외선 차단 기능이 있는 것을 선택하고, 렌즈 색상농도는 70~80%가 적당합니다. 너무 짙으면 오히려 동공이 확장돼 더 많은 양의 자외선이 유입되고, 수정체의 자외선 흡수율이 높아지기 때문이죠. 렌즈 관리 및 보관법 또한 알아둬야 합니다. 땀이나 화장품 등 이물질이 렌즈에 묻었다면 흐르는 물에 씻어 바람에 잘 건조시켜야 하며, 고온에서 장시간 보관할 경우 렌즈 코팅 막에 균열이 생겨 표면이 불규칙해질 수 있어 주의해야 합니다. 특히 뜨거운 자동차 안에 선글라스를 오래 놔둘 경우 선글라스 수명을 줄일 수 있으므로, 자동차에 선글라스를 두고 다니지 않는 것이 좋습니다. 또한 선글라스 렌즈의 자외선 차단 기능도 시간이 지나면 약해지므로 주기적으로 교체해주어야 합니다. 2. 피부를 지켜줘, 선크림 물놀이나 야외 활동을 할 때는 물론이고, 일상생활에서도 쉽게 자외선에 노출되기 때문에 구름이 많이 끼거나 비가 오는 날에도 선크림을 발라야 합니다. 선크림을 제대로 바르지 않으면 금세 피부가 익어버리거나 화상, 기미, 잡티 등 피부 트러블이 일어나기 때문이죠. 피부 보호를 위해서는 남녀노소 구분 없이 선크림을 발라야 하는데요. 외출 30분 전 바르는 것을 권장하며, 2~3시간에 한 번씩 덧발라줘야 지속적인 자외선 차단 효과에 도움이 됩니다. 선크림을 선택할 때는 기미, 잡티, 노화의 원인이 되는 자외선 A와 피부 염증, 화상을 일으키는 자외선 B 두 가지 모두를 강력하게 막아주는 기능을 갖춘 것이 좋습니다. 3. 수분을 채워줘, 물 섭취 조금만 움직여도 땀이 나는 여름에는 충분한 양의 수분 섭취가 필요합니다. 특히 폭염이 기승을 부리는 7~8월에는 열사병, 일사병과 같은 온열질환 발생률이 높아지기 때문에 이를 예방하기 위해서는 수분 섭취가 가장 중요한데요. 세계보건기구(WHO)가 권장하는 하루 물 섭취량은 1~2L, 약 물 8잔 정도입니다. 한꺼번에 많은 양의 물을 마시는 것보다는 정해진 양을 조금씩 나눠 마시는 것을 추천합니다. 갑자기 너무 많은 양의 물을 마시게 되면 체내의 전해질, 나트륨 성분이 낮아져 저나트륨 혈증이 일어날 수 있기 때문이죠. 4. 탈모를 막아줘, 모자 더위와 습기는 땀과 피지 분비량을 증가시키고 두피 체온을 높입니다. 특히 여름 휴가철이 지나고 나면 탈모가 급격히 진행됐다고 호소하는 사람들이 많은데요. 노출이 잦은 얼굴이나 팔, 다리 등에는 자외선 차단제를 바르기 때문에 그나마 손상이 적지만 두피는 거의 무방비 상태로 방치되기 일쑤입니다. 두피가 햇빛에 직접적으로 노출되면 피부염, 가려움, 따가움, 홍반 등이 생겨 탈모가 더욱 가속화될 수 있습니다. 따라서 야외에서 장시간 활동할 경우 가급적 모자를 써야 합니다. 최근에는 두피나 모발 전용 자외선 차단 제품들이 판매되고 있는데 이런 제품을 활용하는 것도 좋습니다. 두피가 붉어졌을 때는 얼음찜질하고 알로에나 오이, 감자를 갈아서 즙을 두피에 발라주세요. 약 20∼30분 후에 씻어내면 열을 식히고 붉은 기를 가라앉히는 데 효과적입니다. 5. 실내외 온도차를 줄여줘, 냉방병 예방 종일 에어컨 바람에 노출되면 냉방병에 걸릴 수 있습니다. 냉방병은 정확한 질환 명칭은 아닌데요. 냉방병의 정의는 냉방이 된 실내와 실외의 온도 차가 심하여 인체가 잘 적응하지 못해서 발생하는 것으로, 가벼운 감기, 몸살, 권태감 같은 증상이 나타나는 것을 말합니다. 원인은 실내외의 심한 온도차, 밀폐된 공간에서 지속적인 에어컨 사용 등입니다. 두통, 감기 기운, 오한, 호흡기 증상, 소화 장애 안구건조증과 같은 증상이 나타나는데요. 그렇다면 장시간 에어컨 사용 시에는 어떻게 해야 할까요? 실내온도가 어느 정도 내려갔다면 24~26도 정도로 온도를 높여 사용하는 것을 권장합니다. 또한 에어컨을 장시간 틀면 실내의 이산화탄소 농도가 올라가고 산소 농도가 떨어지기 때문에 틈틈이 환기해야 합니다. [출처: '국민건강보험일산병원' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 07
    02
    "성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다." - 얼 나이팅게일 누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요. 직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요. 저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠. 시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다. 1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기 사람은 잠을 자고 일어나면 매일 에너지가 생깁니다. 그리고 그 에너지를 가지고 하루를 보내죠. 그렇기에 에너지는 생겼다가 점점 사라집니다. 저녁이 되면 유난히 지치고 힘든 기분이 드는 건 당연합니다. 그만큼 에너지를 써버렸으니까요. 그렇기 때문에 오후에 뭘 하려고 하려면 지쳐서 쉬고 싶은 생각이 듭니다. 꾸준히 무언가를 하려고 해도 하지 못합니다. 그럼 어떻게 하면 좋을까요? 제가 찾은 방법은 에너지가 가장 많은 시간을 나에게 우선적으로 주는 것입니다. 에너지가 없는 지친 시간에는 푹 잠을 자고 휴식을 취하고, 출근 준비 전 2시간은 저를 위해 쓰는 것이죠. 1년 전부터 아침에 무언가를 하는 습관을 들인 후 저는 많이 변했습니다. 예전에 할 수 없었던 일들이 충분히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 수많은 책을 읽을 수도 있고, 자신을 뒤돌아보는 시간을 가질 수도 있고, 또 글을 한 편 쓸 수도 있습니다. 처음에는 10분 정도 일찍 일어나는 것부터 시작해서 지금은 2시간 정도의 여유시간이 있습니다. 재택근무로 출퇴근 시간이 없어지니 좀 더 더 많은 시간이 생겼죠. 이때는 나의 가치를 높이는 일에만 집중합니다. 이 시간이 길면 길수록 몰입하게 되고, 생산성이 높아지는 경험을 하게 됩니다. 오히려 아침의 2시간 덕분에 더 에너지를 얻는 것과 같은 경험도 하게 되죠. 저는 그런 느낌을 꽤나 많이 받았습니다. 얼마나 효과적인지 경험하게 되죠. 그 이후는 이 아침을 무시할 수 없게 됩니다. 주의할 점은 누군가가 시켜서 억지로 일어나는 아침이 되어서는 안 된다는 것입니다. 어영부영해볼까?라는 생각보다는 ‘그 시간에는 무조건 하나를 할 거야’라는 하나의 초점을 가지고 시작하는 것이 좋습니다. 저는 작년에는 ‘글쓰기’에 아침의 거의 90%을 다 쏟았습니다. 그래서 수많은 책 리뷰를 올릴 수 있었죠. 지금은 제가 듣고 싶은 강의를 듣는 시간으로 보내고 있습니다. 한 달간 50시간 정도의 시간을 내어야 하지만, 모닝 루틴이 있기 때문에 잘 듣고 있습니다. 여기서 포인트는 아침에 일어나는 일에 자신만의 의미가 있어야 합니다. 힘들어서 하기 싫은 일을 아침에 한다면 유지하기 힘듭니다. 2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자 10분 정도 빈 시간이 갑자기 생긴다면, 보통 휴대폰을 만지고 시간을 보내는 경우가 많을 텐데요. 링크를 타고 타고 콘텐츠를 읽다 보면, 언제 이렇게 시간이 흘렀지 ?라고 느낄 때 있지 않으신가요? 사실 그렇게 흘러가는 시간을 아예 없앨 순 없습니다. 저 역시 그렇고요. 그럼 어떻게 하는 게 나을까요? 자신이 이 시간을 흘리고 있다는 것을 ‘알아차리는 게’ 가장 중요하다고 생각합니다. 알아차리고, 자신이 그동안 조금 미뤄뒀던 것들을 하는 시간으로 만드는 거죠. 저의 경우 자투리 시간이 10분 정도에 할 수 있는 할 일 리스트를 미리 만들고, 그 시간에 그 일을 합니다. 평소에 일부러 시간을 떼어놓진 않지만, 시간이 갑자기 생겼을 때 하는 일들이죠. 몰입 정도는 아니지만 그 안에 할 수 있고, 해야 하는 일이죠. - 생필품 목록 구입하기 - 에버노트에서 메모 정리 - 스케줄 점검 - 블로그/브런치 글감 브레인스토밍 - 신문 기사 읽기 해야지 하며 신경 쓰이는 일은 의외로 많습니다. 그런 생각이 들 때는 빨리 메모하고 잊어버립니다. 그리고 자투리 시간이 생길 때 그 일을 순차적으로 해나갑니다. 우선순위를 만드는 것과 비슷합니다. 중요한 일은 큰 시간에, 작은 일은 틈틈이 해놓기. 이것만 해도, 시간을 잘 쓸 수 있습니다. 3. 휴식 시간도 정해놓기 열심히 하다가도 지칠 수 있습니다. 자신의 진행속도보다 더 많은 일을 해야 할 때도 그렇죠. 에너지를 많이 받는 일이 가끔 귀찮을 때도 있겠죠. 그럴 때를 위해 스스로에게 자유시간도 일부러 만들어 줍시다. 번아웃을 막기 위해서 일부러 쉬는 시간을 만들어 내야 합니다. 매일이 휴식인 삶. 매력적일 수도 있습니다. 하지만 생각보다 행복지수가 높지 않습니다. 제가 그랬거든요. 저녁 시간에 일 열심히 했으니까 놀자, 라고 술 마시며 보냈던 삶이 생각보다 그리 행복하지 않았습니다. 주말에 쉬자 싶어 아무것도 안 하며 흘려보내다가, 결국엔 매번 ‘주말에 한 것도 없는데 벌써 이렇게 지났네?’라며 일요일 저녁에는 후회만 했습니다. 흘러가는 시간을 그저 ‘쉬는 시간’이라고 생각하는 것보다는 계획대로 시간을 활용하고, 쉬는 시간을 따로 마련하는 것이 더 의미 있습니다. 오히려 더 기쁘게 보낼 수도 있고요. 휴식은 양이 아닙니다. 질이죠. 어느 정도 머리를 식혀주고, 아무것도 하지 않아도 되는 자유시간을 마련해 준다면 충분히 충전 시간을 가질 수 있습니다. - 중요한 일은 긴 시간을 확보하여 몰입하기 - 자투리 시간에 미뤄두었던 할 일 리스트를 해치우기 - 휴식 시간은 일부러 만들기 이 3가지가 저의 시간 관리법인데요. 1년 정도 이렇게 하고 나니, 더 에너지를 잘 쓰고 있다는 시간이 많이 느껴집니다. 사람마다 활용할 수 있는 시간에 차이가 있다는 것은 압니다. 저보다 더 많은 시간을 쓸 수 있는 분도 아닌 분도 있겠죠. 하지만 그보다 더 중요한 것은 그 시간을 어떻게 활용하는가, 가 아닐까 합니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. [출처: 요니의 브런치]
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    회사, 기업에서 가장 효과적인 리더십은? 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다. 회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 또 회사가 처한 상황에 따라 대처법이 다르므로 리더의 행위도 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다. 리더는 여러 덕목 가운데 회사의 중대한 일에 대한 현재의 대처 능력과 앞으로 닥칠 상황을 대처하기 위한 의사 결정 능력을 갖추고 있어야 하는데, 이때 통찰력과 미래 예측력이 굉장히 중요하다. 이러한 통찰력과 미래 예측력은 많은 독서와 깊은 사고와 폭넓은 관찰을 통해서 성숙해지는 것이므로 부단히 노력을 해야 한다. 여기서 나는 특별히 통찰력과 미래 예측력을 기르기 위한 나만의 훈련법을 부연 설명해 보고자 한다. ⦁ 신문을 일주일 혹은 한 달 치를 모아서 최근 날짜로부터 거꾸로 읽어보면서 사안별 최초의 발단이 어떠한 과정과 전개를 거쳐가고 나중에는 결말이 어떻게 났는지, 또 어디 어디와 연관되어 영향을 미쳤는지를 분석해 보는 방법 ⦁ 매사에 핵심을 두세 개로 단순화해 사안별로 비교해 보며, 동시에 반드시 숨은 의도를 찾아내어 전체의 핵심과 본질을 보는 방법 ⦁ 주위 사람이나 사건을 깊이 관찰해 보는 방법으로, 과거의 당초의 모습은 어떠했는데 무슨 노력과 행동으로 지금의 결과로 변화되었는지의 변화 과정을 살펴보고 흐름과 추세를 좇아 미래의 모습을 예측해 보는 방법 이처럼 사람이나 사물 혹은 사건이 과거부터 어떤 변화 과정을 거쳐 현재의 결과로 변모하는지를 유심히 비교 분석해 보면, 향후에 어떻게 변화할 것이라는 추세선이나 방향을 유추할 수 있다. 가까운 사람 혹은 직접 겪고 있는 사안부터 이와 같은 방법을 이용하여 깊이 있게 관찰해 보는 습관을 가져보자. 리더십의 여섯 가지 유형 그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다. ▶ 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다. ▶ 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다. 또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다. ▶ 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다. ▶ 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다. ▶ 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다. ▶ 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 청산 전문가의 리더십이다. 이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다. ‘진짜 리더’는 자기 역할을 능동적으로 찾아낸다 리더는 스스로 자기의 역할을 만들어낼 수 있어야 한다. ‘시대가 영웅을 만드는가? 영웅이 시대를 만드는가?’에 대해서 이야기를 하지만, 아무리 영웅이 필요한 시대라 하더라도 아무나 영웅이 되는 것은 아니다. 영웅이 되고자 하는 사람은 스스로 자기의 길을 찾아나가야 한다. 회사에 다니다 보면 갑작스러운 돌발 상황이 생기기 마련이다. 회사가 급박한 상황에 처했을 때, 빈자리가 생겨 일의 공백이 생길 때, 만족스럽지 못한 부분이 생길 때 등등 이럴 때는 뒤로 빠지거나 망설이지 말고 적극적으로 나서서 그 역할을 해야 한다. 작은 규정이나 관습에 얽매이지 말고 용기 있게 참여해야 한다. 회사는 그런 사람을 좋아하고 또 그런 사람에게 기회를 줄 것이다. 자기 분야뿐만 아니라 회사에 어떠한 문제가 있을 때 개선과 변혁을 위한 ‘의견서’를 수시로 내면 좋다. 설사 작은 부분이라 하더라도 회사를 살리려는 좋은 아이디어를 내는 사람은 회사도 외면하지 않거니와 새로운 기회를 포착할 수 있다. 그러니 누군가 입에 먹을 것을 넣어 줄 때까지 입만 벌리고 기다리지 말고 스스로 리더의 포지션을 찾아야 한다. 리더가 되려는 사람은 회사가 필요로 하는 것이 있다면 스스로 나서서 그 역할을 해야 한다. [출처:'엔터스 코리아' 네이버 포스트]
  • 2021
    / 06
    04
    최근 정신건강의학과에는 ‘답답하다, 쉽게 짜증이 나고 화가 난다, 불안하다, 무기력하고 피곤하다, 밤에 자주 깬다’라고 호소하며 방문하는 환자들이 부쩍 늘었다. 기존 환자들과는 달리 뚜렷한 유발 요인도 없고 자신이 왜 이러한 감정과 증상을 경험하는지 모르는 경우가 대부분이다. 이들 중 일부는 가슴 두근거림, 위장 증상, 전신 쇠약, 입맛 감소 등으로 내과 진료를 받기도 하나 뚜렷한 이상 소견이 발견되지 않는다. 증상의 정도에 따라 불안증 또는 우울증이란 진단을 부여하고 관련된 치료를 하고 있으나, 코로나가 1년 이상 장기화되면서 코로나로 인한 일종의 스트레스성 질환으로 판단하고 있다. 1년 새 우울증 환자 늘어 ---------------------------------------------------------------------------------------- 건강보험심사평가원 자료에 따르면, 2020년 상반기 우울증으로 치료받은 사람들은 약 60만 명으로, 2019년 한 해 동안 우울증으로 치료를 받은 인원이 약 80만 명인 것을 고려할 때 급격하게 증가한 수치라 할 수 있다. 2020년 하반기까지 집계된다면 100만 명을 훌쩍 넘을 것으로 예상된다. 이러한 현상은 관련된 다른 통계에서도 비슷한 경향을 보이고 있으며, 코로나 대유행 및 장기화로 인한 스트레스와 깊은 연관성이 있는 것으로 해석되고 있다. 코로나 장기화로 인한 스트레스 --------------------------------------------------------------------------------------- 최근 코로나 장기화로 인한 스트레스와 관련해 경험하게 되는 여러 가지 감정 반응들을 코로나 블루, 레드, 블랙 등으로 명칭을 붙여가며 상황의 심각성을 표현하려는 사회적 분위기가 형성되었다. 이러한 용어들은 공식적인 의학 진단이나 질병은 아니며, 사회현상에 따른 심리적 변화를 쉽게 이해하기 위해 만들어낸 것이라고 할 수 있겠으나, 의학적으로 재해석하는 과정을 통해 현재 자신의 상태를 적절하게 점검하고 적절한 조치를 취하는 데 도움이 되어 보고자 한다. 코로나 블루, 레드, 그리고 블랙 ---------------------------------------------------------------------------------------- -코로나블루 코로나19와 우울증을 뜻하는 블루(blue)가 합성된 말로 코로나로 인한 불안, 우울감, 무기력감 등을 주로 경험하는 상태라고 할 수 있겠다. 여기에는 밤에 잠들기가 힘들고, 중간에 자주 깨는 불면증과 함께 가슴 답답함과 소화 불량 등 신체 증상들도 포함될 수 있다. 이 단계는 의학적으로 적응장애 또는 초기 우울증에 해당한다고 볼 수 있다. 적응장애란 스트레스성 사건을 경험한 이후 스트레스에 대한 정서적 반응을 주된 증상으로 경험하게 되는 질환으로 우울, 불안 등의 증상들과 함께 생각과 행동에도 변화가 있을 수 있으며 일상생활과 대인관계에 영향을 미치게 된다. -코로나 레드 코로나 블루에서 주로 경험하게 되는 우울 및 불안 증상과 함께 코로나로 인한 공포와 분노를 자주 경험하게 되는 경우라고 할 수 있겠다. 이 시기는 초기 우울증을 넘어선 중기 또는 중등도의 우울증 상태에 해당된다고 할 수 있겠으며, 일상생활을 유지하기 힘들어하거나 유지하기 위해서 평소와 달리 상당한 노력이 필요한 경우라고 할 수 있겠다. -코로나 블랙 공포나 분노의 감정을 넘어 심한 절망감과 무기력감을 경험하게 되는 경우라고 할 수 있으며, 더 이상 삶을 지탱할 수 없겠다는 생각이 자주 들고 구체적인 자살 사고도 경험하게 되는 단계라고 할 수 있다. 이 시기는 의학적으로 심한 우울증 상태에 해당하는 경우로 볼 수 있으며, 즉각적인 의학적 도움이 필요한 상태라고 할 수 있다. 코로나 스트레스 대처법 --------------------------------------------------------------------------------------- 코로나와 관련된 스트레스는 각 단계별로 다른 대처법이 있겠으나, 일반적인 대처법은 모든 단계에 적용될 수 있으며 상당한 효과를 보일 수 있기에 이러한 내용들을 제시해 보고자 한다. 1.현재의 감정을 정상으로 인식하고 받아들이자 - 지금 우리는 어느 시대에도 경험해 보지 못한 전 세계적인 팬데믹을 1년 넘게 경험하고 있다. 전 세계 대부분의 사람이 코로나 장기화로 인한 심리적인 스트레스를 경험하고 있으며, 변화된 일상은 많은 불편함을 주고 있다. 이러한 상황에서 어느 정도의 불안, 우울감, 무기력감 등을 경험하는 것은 이상한 일이 아니다. 그렇기에 이러한 부정적 감정을 나만이 겪는 고통으로 여기는 것은 부정적 감정과 고립감을 더욱 악화시킬 수 있다. 자신의 감정과 생각을 주변 사람들에게 표현하고 공감받는 과정은 부정적 감정을 완화하고 조절할 수 있도록 도울 것이다. 2. 규칙적인 생활 리듬을 유지하자 - 적응장애와 우울증 치료에 있어서 많은 환자들이 약물 이외에 식사 시간, 수면 시간 등 일상생활을 일정하게 유지하는 것으로도 상당한 호전을 경험하고 있다. 규칙적인 생활은 감정과 생각의 근원이 되는 뇌신경을 건강하게 유지해주는 역할을 하여 심리적 안정감을 주는 데 많은 도움이 된다. 특히 신체 활동은 이러한 효과를 극대화할 수 있다. 3. 새로운 삶의 원천을 발견하자 - 코로나가 끝나면 이전의 일상으로 돌아가 그동안 못했던 것들을 하게 될 것이라 기대하며, 코로나가 끝나기만을 기다리는 것은 매우 수동적인 자세라 할 수 있다. 코로나가 언제 끝날지도 예측하기 어렵고, 또한 끝난 이후에도 이전의 일상이 그대로 회복될지도 불분명하다. 이미 변화된 일상에서 자신의 삶을 윤택하게 가꾸어 줄 수 있는 새로운 활동들을 시도해 보는 것은 이 시기를 건강하게 통과할 수 있는 적극적인 대처법이라 할 수 있겠다. 4. 전문가의 도움을 받자 - 코로나 레드, 블랙의 단계는 이미 우울증으로 접어든 시기라 할 수 있다, 이 시기는 개인의 노력만으로는 극복하기 쉽지 않은 단계라고 할 수 있으며 개선을 위한 동기조차 상실한 경우가 많다. 소량의 항우울제만으로 긍정적인 효과를 누릴 수도 있기에 자신의 상태에 대해 점검받고 일정 기간 치료를 유지하는 방법을 통해 상황 악화를 예방하고 이 시기를 슬기롭게 통과해 갈 수 있을 것으로 기대한다.
  • 2021
    / 05
    21
    품질경영 2021년 4월호 통섭의 경영학 “미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다. 코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다. 학습 민첩성을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다. 위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다. 슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다. 디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯. 동기부여와 의욕을 이끌어내라 --------------------------------------------------------------------------------------- “현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다. 미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다. 반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다. 애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다. 문제의 발견에 주목하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다. 러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다. 먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다. 원칙의 힘을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다. 이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다. 슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다. 1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다. 예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다. 컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.” [출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]
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    하루 8시간, 직장인은 책상 앞에 가만히 앉아 있는 것이 일상이다. 또한, 최근 재택근무로 가만히 앉아 있는 시간이 늘어나며 함께 증가하는 체중, 그리고 시큰거리는 허리와 손목에 고민하는 직장인이 적지 않다. 줄어든 활동량으로 건강에 고민이 많은 직장인이라면 근무 시간, 잠깐의 운동을 추가하면 고민을 해결할 수 있다. 최근 CNN은 직장인에게 한 시간에 한 번씩 3분간 운동할 것을 권했다. 하루 8시간 한 시간마다 일어나 3분씩 간단한 운동을 하면, 하루 24분간 운동할 수 있다. 여기에 출∙퇴근길 걷거나 계단을 오르는 시간 10분을 추가하면 매일 34분으로 주 5일 근무자라면 일주일 동안 170분의 운동을 할 수 있다. 이는 세계보건기구(WHO)에서 권장하는 주간 운동 시간인 150분을 가뿐히 넘는 운동량이다. 1. 앉았다 일어나기 한 시간에 한 번은 의자에서 일어나는 것이 좋다. 한정적인 공간인 사무실∙집에서 허벅지 근육을 강화하고 싶다면 ‘박스 스쿼트’를 시도해볼 수 있다. 박스 스쿼트란 우리가 흔히 알고 있는 스쿼트 동작에서 의자, 혹은 벤치, 박스 등 앉을 수 있는 물체를 추가한 동작이다. 의자에 천천히 앉아 1~3초 근육을 이완한 후 자리에서 일어나는 동작을 자신에게 맞는 속도로 3분간 반복한다. 다만, 의자에 바퀴가 있는 경우에는 주의가 필요하다. 2. 손과 어깨의 긴장 풀기 마우스, 키보드를 사용하면 손과 어깨의 근육은 긴장 상태를 유지한다. 따라서 일하는 중간에 손과 어깨의 긴장을 풀어줘야 한다. 특히 손목 운동은 공간에 구애받지 않기 때문에 통증, 손목 터널 증후군 등을 예방하기 위해 수시로 해주는 것이 좋다. 손목 운동을 할 때는 먼저, 운동하는 손의 팔꿈치를 책상 위에 올려놓는다. 그 후 주먹을 꽉 쥐었다가 손을 펴는 동작을 5번 반복한다. 이때 손가락은 최대한 넓게 벌린다. 그 후 다시 주먹을 쥔 후 천천히 손목을 한 방향으로 5번 돌리고, 반대 방향으로도 동일하게 반복한다. 그런 다음 손을 펴고 반대쪽 손으로 손가락을 부드럽게 눌러 손목과 손 안쪽을 펴며 천천히 숨을 쉰다. 마지막으로 손깍지를 낀 뒤 손바닥이 하늘을 향하도록 팔을 머리 위로 뻗어 마무리한다. 3. 다리 스트레칭 하기 하이닥 운동상담사 김의철은 하루 종일 같은 자리에 앉아있다 보면 종아리에 부종이 생기거나 허벅지가 뻐근할 수 있으므로 스트레칭을 통해 하체 건강을 관리할 것을 권했다. 의자나 벽, 계단을 활용해 단축된 근육을 이완시키고, 근육의 긴장을 풀어주는 하체 스트레칭 방법은 다음과 같다. ① 계단을 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 먼저 계단에 발끝만 올라선다. 그 후 난간이나 벽을 잡아 안정성을 확보한 후 뒤꿈치를 최대한 아래쪽으로 내려 준다. 이때, 뒤꿈치를 들고 8초 정도 버틴 후 서서히 내리면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. ② 의자를 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 등을 벽이나 등받이가 있는 의자에 기댄 후 무릎을 그대로 뻗어 펼 수 있는 만큼 펴 준다. 이때 허벅지나 종아리가 너무 당겨져서 통증이 발생한다면 발목에 힘을 살짝 풀어준다. 다리는 호흡을 들이마시고 내쉬며 약 8~10초간 유지한다. ③ 벽을 이용한 종아리 뒤 스트레칭 손을 어깨높이로 올려 벽에 댄 후, 다리를 최대한 앞뒤로 벌려 런지 자세를 취한다. 그 뒤 뒤꿈치는 최대한 뒤로, 반대편 무릎은 최대한 앞으로 나오게 자세를 취하며 종아리 근육이 늘어나는 것을 느낀다. ④ 허벅지 앞 스트레칭 한쪽 다리를 뒤로 젖혀 손으로 잡아 준다. 그 후 허리를 과도하게 젖히지 않으며 반대쪽 무릎을 굽히고 천천히 당겨 뒤꿈치가 엉덩이에 닿을 때까지 당겨 준다. 4. 틈틈이 걷기 걷기 운동은 별다른 준비물 없이 할 수 있는 운동 중 하나다. 쉬는 시간 혹은 점심시간 틈틈이 최소 약 10분간 걷기 운동을 하면 다리 근육뿐만 아니라 전신을 사용하여 신체 전반의 건강을 향상시킬 수 있다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 운동상담 김의철 (운동전문가) [출처: 하이닥 네이버 포스트]
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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    페이스북에서 일과 삶에 대한 경험과 통찰로 수많은 직업인들에게 공감과 열광적 지지를 받으며 '선한 영향력'을 실천하는 KT 신수정 부사장의 글을 엮은 책이다. 오랜 시간 축적해온 다양한 현장 경험과 수 천권에 달하는 독서의 흔적으로 채워져 있다. 성장, 성공, 성숙이라는 세 가지 핵심 주제를 바탕으로 개인과 조직, 그리고 우리들의 삶을 더 가치있게 변화시킬 수 있는 실천적 해법을 제시한다. 목차 추천사: 288인의 추천, 그리고 응원의 말. (From. 페이스북) 들어가는 글 1장. 成長(성장) | 일의 성과를 극대화 시키는 기술 _ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서 1. 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까? 2. 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함 3. 그냥 찾아가라 4. 연봉을 더 받으려면? 5. 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법 6. 상대를 만족시키려면 7. 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다 8. 평범해도 비범해지는 법 9. 커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다 10. 바쁜 사람은 항상 바쁘다 11. 유리를 내려칩니다. 12. 때로 뺀돌이가 되어라 13. 어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 14. 피하는 쪽이 아니라 향하는 쪽으로 생각하라 15. 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다 16. 초보 코치가 아니라 코치다 17. 무언가 처음 배울 때 어떤 선생님을 찾아야 할까? 18. 집중력과 의지력의 명과 암 19. 과연 연주를 가장 잘 하는 연주자가 최고의 성공을 할까? 20. 테레사 수녀가 비행기 1등석을 탄 이유 21. 탁월한 사람과 경쟁하면 실력이 늘까? 22. 글로 쓰면 다룰 수 있다 23. 타인의 성공비결이 내게 얼마나 도움이 될까? 24. 주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 25. 나만이 할 수 있는 일에 집중하라 26. 배움의 기술 27. 두드려야 열린다 28. 강렬한 호기심, 그리고 지속하는 힘이 천재를 이긴다 29. 효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 30. '처음부터 제대로'가 '민첩함'의 발목을 잡는다 31. '짧게라도 여러번' 전략 32. 낮은 수준의 생각 전략 33. 재능을 발견하는 법 34. 안타를 맞는다는 것은 스트라이크를 던질 수 있다는 의미이다 35. 전략적 무능 36. 꼰대들의 말도 들을 필요가 있다 37. 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은? 38. 하워드 슐츠는 이태리 카페를 방문한 첫 번째 사람이 아니었다 39. 배움은 습관이다 40. '그때 그걸 했어야 했는데'를 지금 하라 41. 나이가 들어도 똑똑해지려면? 42. 제대로 망치를 두드려라 43. 가장 훌륭한 멘토는 당신이 돈을 지불한 멘토이다 44. 축적 후 발산 45. 빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라… 46. 이미 지고 들어가는 말들 47. 속독이냐? 정독이냐? 48. 의지력에 대한 미신타파, 비효율을 추구하라 49. 피드백을 회피하지 말자 50. '즐긴다'는 말의 허상 51. '정보 습득'이 아닌 '기법과 훈련'에 돈과 시간을 투자하라 52. 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들 53. 젊은이들에게 대한 가장 큰 조언은? 54. 포기해도 좋다 55. 약점이 강점이 된다 56. Yes는 Yes고 No는 No다 57. 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라 58. 백종원의 코칭도 실패하는 이유 59. 성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 60. 전문가일수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다 61. 자신이 전문가라면 더 말해야 한다 62. '을'이 되어야 실력이 는다 63. 가장 나쁜 핑계: 나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요 64. 당신의 재능이 최고의 재산이다 65. 45세 때부터였다 2장. 成功(성공) | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견 _ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언 1. 당신은 누구를 발견했는가? 2. 운전자는 멀미하지 않는다 3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다 5. Yes맨은 안 좋은 것일까? 6. 상승 에스컬레이터를 타라 7. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법 8. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상 시킬까? 9. 평가에 관하여 10. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? 11. 철학, 핵심가치에 대하여 12. 또라이를 떠나보내야 하는 이유 13. 최고의 실행이 안먹히는 이유 14. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다 15. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자 16. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나? 17. 구성원들 신뢰에 대한 오해 18. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? 19. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다 20. 변화에 대하여 21. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다 22. 이게 우리가 살 길 23. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 24. 어떻게 동기를 부여할 것인가? 25. 다른 사람들에게 영감을 주려면? 26. Learn it all은 Know it all을 이긴다 27. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다 28. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠 29. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다 30. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험 31. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다 32. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다 33. 사람들은 '이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다 34. 너 웃어? 장난해? 35. 비효율의 숙달화 36. 좋은 회사란 무엇인가? 37. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다 38. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다 39. 모르는 걸 모른다고 말할 용기 40. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법 41. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다 42. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 43. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까? 44. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유 45. 비효율이 효과적인 때가 있다 46. 지휘자는 소리를 내지 않는다 47. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까? 48. '팀장'이 아니라 '리더'로서 소명 의식이 중요하다. 49. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라 50. 누구를 선택할 것인가? 51. 있는 게 아니라 만드는 것이다 52. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까? 53. 창문을 열면 파리도 들어온다 54. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 3장. 成熟(성숙) | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법 _ <성숙>한 삶을 위한 통찰 1. 나를 밀어내는 사람 2. 나답게 산다는 것은? 좋은 사람으로 사는 것을 포기함 3. 실패한 후의 태도가 그 다음을 결정한다 4. 너무 일희일비할 필요가 없다 5. 자신의 의자의 세 번째 다리는? 6. 소박하게 사는 게 좋을까? 사치스럽게 사는 게 좋을까? 7. 과제의 분리 8. 그만하자 9. 더 많이 행동하면 더 행복해진다 10. 조금은 빈둥거려도 괜찮다 11. 착한 척 하다보니 착하게 되었다 12. 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가? 13. 그게 다다 14. 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다 15. 시그널이 불필요한 삶 16. 내가 나를 좌절시키는 것이다 17. 너무 잘 될 때 조심하라 18. 결핍이 우리를 강하게 만든다 19. '업무의 신'이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 20. 쓸데없는 짓은 없다 21. 나는 나의 삶의 통제자요, 원인이요, 자유인인가? 22. 부란 자유와 독립에 관한 것이다 23. 다른 사람들의 인정과 칭찬을 구할 필요가 없는 이유 24. 정말 살고 싶은 삶은? 25. 자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? 26. I AM ENOUGH 27. 왜 착한 사람들이 더 힘들어 할까? 28. 생각만으로도 살 수 있다 29. '무거워서' 힘든 게 아니다 30. 스트레스는 나의 친구요 나의 도전이다 31. 잘 안돼도 괜찮아 32. '프로이트 vs 아들러', 선택은 당신의 몫 33. 가장 재미있는 스토리는 무엇일까? 34. 자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 35. 억누르지 말고 관점을 재해석 하라 36. 믿음의 힘 37. 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향 38. 자유, 불안 그리고 삶의 창조자 39. 좋아한다고 너무 퍼주지 마라 40. 두뇌에 가해지는 최악의 행동은 무엇일까? 41. 그깟 사소한 일 하나 42. 우리는 대부분의 시간을 같이 보내는 다섯 사람의 평균이다 43. 주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 44. 수레가 있으면 길이 난다 45. 멘탈에 관하여 46. 자신의 약점과 트라우마를 명확히 아는 것이 좋다 47. 후퇴를 받아들임 48. Worker가 아니라 Player로 산다 49. 범선인가? 크루즈인가? 50. 노력이라는 미신에 대하여 51. 변화하지 못하는 것은 이득을 놓지 못해서다 52. 이 세계는 자신의 인식의 범위만큼 자신에게 존재한다 53. Be-Do-Have 54. 삶은 그 자체가 선물, 소소한 행복 55. 내게 주어진 인생은 선물이다 마치는 글
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    2021
    08
    06
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    여기 두 사람이 있다. 한 사람은 의기양양하게 회사를 박차고 나와 카페를 차렸는데, 결국 2억 원의 빚만 졌다. 또 한 사람은 서른 살이 되기 전에 30여 개 회사를 이직할 정도로 녹록치 않은 삶을 살았다. 그런데 빈털터리였던 이 두 사람은 5년 만에 무려 17개 회사를 경영하면서 연봉 20억 원이 넘는 억만장자가 되었다! 도대체 이들에겐 무슨 일이 있었던 것일까? 이번에 출간된 《조인트 사고》는 ‘인터넷’을 활용해 사업을 시작한 두 사람이 어떻게 기적과도 같은 상승 반전을 이루어냈는지를 담은 책이다. 저자들은 “돈 버는 데 필요한 핵심 주제만 간추려 오롯이 이 책에 담았다”고 말한다. 그들은 자신들이 말하는 마인드와 사고법을 익히면 그 순간부터 제트기보다 더 빠른 속도로 급성장할 것이라고 장담한다. 국내 유명 유튜버인 단희쌤, 정다르크, 노마드클로이, 김유라 등은 이미 책의 진가를 알고 자신의 채널에서 몇 번이고 소개하며 강력추천한 바 있다. 하지만 읽고 싶어도 구할 수 없거나 정가의 10배를 주고 중고도서로 구입해야 했던, 그래서 독자들이 재출간을 열렬히 원했던 책을 지금 바로 만나보자. 목차 추천의 글 추천사 들어가며. 우리는 어떻게 억만장자가 되었는가 프롤로그. 왜, e-비즈니스에서 조인트를 하는가 1장. 성공하지 못하는 이유는 방법이 틀렸기 때문이다 다른 사람에게 조언을 구하지 않는다 모든 것은 자신의 책임이다 '하루 30분 일하고 월수입 1,000만 원'은 사실일까 e-비즈니스는 비즈니스의 한 형태일 뿐이다 성공으로 가는 길은 곡선이다 '실패야말로 행운!' 비상식적인 사고가 성공으로 이끈다 동기부여는 행동에서부터 2장. 혼자서는 성공할 수 없다 e-비즈니스는 인간관계가 전부다 비즈니스의 질을 높이는 커뮤니케이션 방법 교재와 아카데미를 최대한 활용하라 자존심을 버리는 자존심을 키우자 최고가 된다는 것 자기중요감을 채워주면 내 편이 된다 얼굴이 보이지 않기 때문에 메일에는 더욱더 감사와 존경을 담는다 상대에게 바라지 말고 스스로 최선을 다하라 3장. 초고속으로 성공하는 최강의 아날로그 마인드 상품이 아니라 고객을 찾아라 당신은 누구에게 팔고 싶은가 조사에 에너지를 쏟아붓자 고객이 상품을 간절히 갖고 싶게 만드는 방법 고객은 '기대 이상'일 때 만족한다 작정하고 퍼주어라 히트 상품을 탄생시키는 비결 4장. 계속 성공하는 사람만 아는 e-비즈니스 기술 비즈니스는 성과가 전부다. 결과를 내는 실력을 키우자! 비즈니스에 필요한 정보는 어디에서 얻을까 무료 정보의 이면과 진의를 읽어낸다 아이디어는 일상생활에 뒤섞여 있다 뛰어나지만 늦는 사람보다 미흡해도 빠른 사람이 더 낫다 완벽주의자는 성공하지 못한다 최소한 알고 있어야 할 금전 감각 어떤 분야에서든 성공하는 기술 5장. e-비즈니스니까 더더욱 앞을 내다보고 움직인다 잘못된 노력은 여물지 못한다 돈이 들어오는 시스템이 완성되었다면 복제하자 이익을 창출하는 방정식 ① 수익 확대 공식과 방문자 수 이익을 창출하는 방정식 ② 구매 전환율 이익을 극대화하는 백 엔드 고객이 '원하는 순간'을 놓치지 않는 판매 기술 SNS 등의 최신 툴 활용법 6장. 성공을 확장하는 조인트 사고 비즈니스가 극적으로 바뀌는 조인트의 기적 조인트는 나만의 강점을 갖춘 뒤에 시도한다 최강의 조인트 상대를 찾는 법 조인트 상대를 선택하는 기준 조인트는 꼭 2명이 아니어도 된다 e-비즈니스의 최종 진화형 모델이란 나가며. 내가 없어도 비즈니스가 자동으로 굴러가게 만들어라
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    2021
    07
    23
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    현대지성에서는 출간 즉시 베스트셀러가 된 『데일 카네기 인간관계론』에 이어 저자의 또 다른 역작 『데일 카네기 자기관리론』을 펴냈다. 이 책은 국내에서 유일하게 1948년 초판의 10부까지 고스란히 담은 ‘오리지널’ 초판 완역본이다. 데일 카네기는 성인들에게 화술과 인간관계를 가르치는 동안 ‘걱정’이 모든 인생 문제의 주원인이자 자기관리의 핵심 요소임을 깨달았다. 그래서 ‘걱정을 멈추고 새로운 인생을 사는 법’을 교육하기로 마음먹었다. 하지만 문제가 생겼다. 교과서로 삼기에 적합한 책을 찾을 수 없었던 것이다. 결국 직접 쓸 수밖에 없었다. 이것이 또 한 권의 세계적인 베스트셀러가 탄생하게 된 배경이다. 그는 동서고금의 온갖 자료를 샅샅이 훑으면서 각 분야의 전문가에게 조언을 들었다. 뿐만 아니라 170여 개 도시에서 열린 강좌를 ‘걱정 극복 실험실’로 삼아 수많은 사례를 수집하고 분석한 끝에 ‘마법의 공식’을 도출했다. 준비 기간 포함 7년에 걸쳐 집필한 이 책에는 걱정을 떨쳐내게 해줄 모든 지혜가 간결하고도 명확하게 담겨 있다. 또한 각계각층의 명사들 및 평범한 이웃들의 생생한 사례와 함께 당장 적용할 수 있는 구체적인 해결책을 제시했다. 모두 그가 활동하던 20세기 초부터 한 세기에 걸쳐 효과가 입증된 방법들이다. 걱정 없이 살게 해줄 가장 적실하고 효과적인 실행법을 수록한 이 책은 카네기의 또 다른 역작 『인간관계론』과 함께 자기계발서의 원전(原典)으로 손꼽힌다. 지금의 나를 넘어 보다 행복한 인생을 꿈꾼다면, 핵심을 콕콕 집어 전달하면서 무기력한 일상을 깨우고 변화의 길로 이끄는 카네기의 조언에 귀를 기울여보자. 목차 왜, 어떻게 이 책을 쓰게 되었나 이 책을 잘 활용하기 위한 9가지 제안 1부 걱정에 대해 알아야 할 기본 지식 1장 오늘을 충실하게 살아가라 2장 걱정을 해결해줄 마법의 공식 3장 걱정이 삶에 미치는 영향 2부 걱정을 분석하는 기본 기술 1장 문제를 분석하고 해결하는 법 2장 직업상의 걱정을 반으로 줄이는 법 3부 걱정이 나를 망치기 전에 걱정하는 습관을 없애는 법 1장 마음속에서 걱정을 몰아내는 법 2장 딱정벌레 때문에 쓰러지지 말라 3장 온갖 걱정을 떨쳐버리는 법 4장 피할 수 없는 일을 대하는 법 5장 걱정을 ‘손절매’ 하라 6장 톱밥을 다시 켜지 말라 4부 평화와 행복을 부르는 7가지 자세 1장 삶을 바꿔줄 한 문장 2장 지혜롭게 보복하는 법 3장 감사할 줄 모르는 사람에게 상처받지 않는 법 4장 백만 달러보다 가치 있는 것 5장 나를 찾고 내 모습대로 사는 법 6장 레몬을 얻으면 레모네이드를 만들라 7장 2주 만에 우울증을 치료하는 법 5부 걱정을 이겨내게 해줄 강력한 법칙 1장 부모님께 배운 걱정 극복 비결 6부 비판을 받아도 걱정하지 않는 법 1장 죽은 개를 걷어차는 사람은 없다 2장 부당한 비난에 대처하는 법 3장 내가 저지른 바보짓들 7부 피로와 걱정을 예방하고 활력과 의욕을 높이는 6가지 법칙 1장 하루 1시간 더 활동할 수 있는 비결 2장 피로의 원인과 대처법 3장 가정주부가 피로를 풀고 젊게 사는 법 4장 피로와 걱정을 예방하는 4가지 업무 습관 5장 피로, 걱정, 분노를 일으키는 주범 6장 불면증을 걱정하지 않는 법 8부 행복과 성공이라는 두 마리 토끼를 잡는 법 1장 인생에서 가장 중요한 결정 9부 돈 걱정을 줄이는 법 1장 걱정의 70퍼센트는 돈 문제다 10부 “나는 이렇게 걱정을 극복했다!” 저자에게 영감을 준 32편의 생생한 이야기
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    2021
    07
    09
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    더 나은 삶을 위해 많은 사람이 변화를 시도한다. 하지만 대다수가 결심만 한 채 막상 실천으로 옮기지 못하거나, ‘역시 나는 안 돼’라며 자기 비하를 하면서 지레 포기한다. 그러다 주변을 둘러보곤 깜짝 놀라게 된다. 과거 자신과 똑같은 출발선에 서 있던 누군가는 180도로 달라진 인생을 살고 있기 때문이다. 그들은 무엇이 달랐을까? 오클랜드대학교 공대 교수인 바버라 오클리 박사는 재능이나 막대한 부를 갖지 못한 평범한 사람들의 성장 과정과 성취를 추적하고 분석한 끝에 한 가지 공통점을 발견한다. 바로 누구보다 ‘변화에 대해 열린 자세’를 갖고 있었다는 점이다. 그리고 이들이 성취를 통해 증명해낸 ‘변화할 줄 아는 삶에 대한 세 가지 법칙’을 모아 『인생을 바꾸는 생각들』이라는 한 권의 책에 담아냈다. 타고난 재능이 없다고, 남들만큼 기회가 오지 않는다고, 운이 없다고 불평하면 아무것도 찾을 수 없고 어떤 것도 달라지지 않는다. 하지만 바뀌고자 한다면, 나아가 정말 변화한다면 분명 당신이 상상한 것 그 이상의 기회가 찾아올 것이다. 이제 이 책을 읽고 당신은 여태껏 실패한 원인은 부족이 아니라 포기에 있었음을 깨닫게 될 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 Chapter 1 세상의 변화 한때 재즈 가수를 꿈꿨던 의사 코딩과 알고리즘을 정복한 수포자 이야기 물리학자에서 신경과학자가 되기까지 나도 예술을 할 수 있을까 Chapter 2 관점의 변화 운동만큼 좋은 것은 없다 게임 하나 좋아했을 뿐인데 학교를 중퇴한 문제아, 대학 학장이 되다 하위 1퍼센트에서 상위 1퍼센트가 되는 법 하늘이 무너져도 포기하지 않는 사람 Chapter 3 배움의 변화 우리가 평생 배워야 하는 이유 포기하지 않으면 무엇이든 할 수 있다
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    2021
    06
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    오건영 저자가 불안한 금융시장 속, 흔들리는 투자자들의 다음 스텝을 지켜주기 위해 돌아왔다. 읽기만 해도 경제 흐름과 지식이 손에 잡히는 독보적인 오건영표 친절한 설명은 기본, 인플레 공포와 맞서 싸우는 것을 도와줄 ‘부의 시나리오’도 준비했다. ‘여의도 1타강사’라는 수식어에 걸맞게 경제 개념이 머릿속에 쏙쏙 박히도록 그래프, 기사를 적재적소에 배치하고, 여기에 일러스트를 삽입해 한층 더 쉽지만 강력하게 업그레이드했다. 코로나19 위기 이후 금리 안정화를 위해 발 벗고 나선 중앙은행과 쏟아지는 경기부양책, 그로 인한 후폭풍까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 저자의 설명을 따라가다 보면 어느 순간 경제를 보는 눈이 뜨이고, 불안한 금융시장과 맞서 싸울 수 있는 단단한 투자 포트폴리오가 손에 잡힐 것이다. 목차 추천의 글 | 무차별적 상승세의 타성에서 벗어나야 할 때 프롤로그 | 인플레 공포를 넘어 다음 스텝을 준비합시다 기초 다지기 | 금리, 환율, 채권 이해하기 01 금리와 환율은 공급과 수요가 결정 • 금리 – 은행과 기업이 좌우 • 환율 – 각국의 은행, 성장성, 금리가 중요 02 채권은 금리와 기간에 따라 손익 발생 • 채권 – 해지 불가, 고정금리 정기예금 • 국채 – 가장 안전한 채권 • 회사채 – 신용평가 점수가 높을수록 안전한 채권 제1장 | 코로나19 이후 글로벌 경제 환경 01 코로나19는 어떻게 금융시장을 뒤흔들었을까? • 누구도 예측할 수 없었던 감기 바이러스 • 세계 곳곳에 쌓여 있는 부채 더미들 • 거대하고 막강한 중국의 부채 • 블랙스완과 회색 코뿔소의 만남 02 미국 중앙은행 Fed의 위기 대처법 • 현금이 말라버린 시장에 유일한 돈 줄기 • 양적완화 - 은행에 무제한 달러 공급 • 회사채 매입 - 부채 부담 최소화 • 통화 스와프 - 이머징 국가의 달러 부족 해결 03 Fed의 새로운 통화 정책, 양적완화는 무엇인가? • 시장의 수요와 공급에 따라 움직이는 ‘시장금리’ • 중앙은행이 결정하는 ‘기준금리’ • 약발 떨어진 기준금리 인하 정책 • 장기금리 끌어내리는 양적완화 04 마이너스 금리 문턱까지 온 미국 (난이도 상) • 금리와 주가는 동행한다? • 금리가 내려가면서 주가를 부양하기도 한다 • 일본, 유럽이 선택한 마이너스 금리 • 마이너스 금리의 부작용 05 투자 패턴이 확 바뀐 개인투자자 • 떨어지면 사라 - Buy the dip(BTD) • 소외되지 마라 – Fear of missing out(FOMO) • 주식이 답이다 - There is no alternative(TINA) • 주식은 과열, 경기는 침체 – K-Recovery 06 서민경제 살리는 재정정책 • 국가에게 돈을 빌려주는 ‘은행’ • 서민에게 돈을 쥐어주는 ‘정부’ • 잘못된 재정정책의 결말은 시장금리의 상승 • 해결책은 은행과 정부의 공조 제2장 | 우리나라의 금리 상황 01 한국의 기준금리는 낮을수록 좋을까? • 금리가 내려가면 환호하는 자산 1 - 채권 • 금리가 내려가면 환호하는 자산 2 - 월세 • 금리 인하의 부작용 1 - 주거비용 상승 • 금리 인하의 부작용 2 - 건강한 기업이 받는 피해 • 금리 인하의 부작용 3 - 계속된 저금리로 부채 급증 • 금리 인하의 부작용 4 – 외면받는 이머징 국가 • 금리 인하는 실효하한까지가 적당 02 양적완화의 성립 조건 • 경기 회복의 단초는 깜짝 놀랄만큼 ‘강력한’ 부양책 • 달러는 수요가 탄탄한 국제통화 • 원화는 한국에서만 사용하는 로컬 통화 • 환차손을 싫어하는 해외투자자 03 한국판 양적완화의 가능성 (난이도 상) • 한국은행의 국채 매입은 양적완화 정책일까? • 국채를 매입하는 두 가지 방법 • 한국 기준은 ‘기준금리’, 미국 기준은 ‘수량’ 제3장 | 모두의 목표는 저물가 탈출 01 인플레이션과 디플레이션, 무엇이 좋을까? • 좋은 인플레이션 vs. 나쁜 인플레이션 • 좋은 디플레이션 vs. 나쁜 디플레이션 • 부채가 많을 때, 인플레이션 vs. 디플레이션 02 디플레이션 파이터가 된 중앙은행 • 1970년, 혹독했던 글로벌 인플레이션 • 헤어나올 수 없었던 경기 침체의 늪 • 일본을 휩쓸어버린 디플레이션 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 1 - 대칭적물가목표 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 2 – 평균물가목표제 03 돈을 풀어도 물가가 오르지 않는 이유 • 최저가 경쟁 부추기는 아마존 • 원활한 공급으로 장기 저유가 유지 • 좀비기업의 단가 끌어내리기 • 작아진 소비 시장 • 통화가치를 낮추는 환율전쟁 • 적재된 과도한 부채 04 중앙은행이 디플레이션을 극복하는 방법 • 기업의 생산력을 높여주는 ‘고압경제’ • 시장 과열되더라도 고용 성장과 물가 안정이 최우선 • 무한 공급의 결말은 거대한 인플레이션이다? • 거대한 디플레이션의 늪 제4장 | 시나리오를 그려 다음 스텝을 선점하라 01 성장과 물가로 구분하는 4가지 ‘부의 시나리오’ • 시나리오 1 | 고성장·고물가 • 시나리오 2 | 저성장·고물가 • 시나리오 3 | 고성장·저물가 • 시나리오 4 | 저성장·저물가 • 지금은 저성장·저물가 시대, 다음 스텝은? 02 오건영의 포스트 코로나19 시나리오 • 수요 부족은 세계적인 문제 • 미국이 경기부양책을 유지한다면 • 중국이 환율전쟁을 일으키지 않는 것이 중요 • 아름다운 강세장은 각국의 공조 속에서 피어난다 • 미래 시나리오를 그리면 나만의 포트폴리오 완성 에필로그 | 경제 데이터로 완성하는 최적의 포트폴리오 부록 | 금융 공부를 시작하는 법
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    2021
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    ‘일’에 대해 오랫동안 고민해 온 사람이라면 주목해야 할 책이 출간됐다. 일하는 사람들을 위한 날, 노동절을 앞두고 출간되는 《프리워커스》다. 이 책은 지금처럼 일해도 괜찮을지, 일의 다음을 고민하고, 나답게 일하고 싶다고 마음먹은 사람들에게 ‘지금 어떻게 일하고 있나’, ‘뭐부터 시작해야 하지’, ‘어떤 태도로 일할 것인가’와 같은 여덟 가지 질문을 던진다. 질문에 답하듯 쓰인 이 책이 ‘어떻게 하면 오래오래 재미있게 일할 수 있을지’ 자신만의 답을 찾아가도록 도와준다. 회사에 소속되어 일하는 사람부터 다음 스텝을 고민하거나 내 브랜드를 만들고 싶은 사람까지 폭넓게 읽힐 책이다. ‘프리워커’는 자신이 하는 일과 방식에 꾸준히 질문을 던지며 더 나은 방식을 찾아가는 사람이다. 저자인 모빌스 그룹은 브랜드 모베러웍스를 운영하며 기존의 일하던 방식에 한계를 느끼고 회사를 나와 더 신나게 일할 수 있는 방법을 찾아 나섰다. 일이 좋고, 일에 대해서라면 할 말 많다는 이들은 ‘일에 대해 이야기하는 브랜드’를 만들기에 이른다. 그 여정을 촘촘하게 기록한 것이 바로 이 책이다. 모베러웍스 팀의 ‘더 나은 일을 찾기 위한’ 고군분투기를 레퍼런스 삼아, 더 나은 방식으로 일하는 자신만의 방법을 찾을 수 있을 것이다. 목차 들어가며 1. 지금 어떻게 일하고 있나? 이렇게 일하는 게 맞나 무기력과 번아웃 아무것도 남아 있지 않지만 가보자 사이드 프로젝트 대 실패! 이왕이면 자유롭고 의미 있게 일한다 2. 뭐부터 시작해야 하지? 페이스 메이커와 함께 속도를 맞춘다 휘갈겨 쓴 낙서로부터 시작하는 기록 ‘나’를 만나는 인생 설계 워크샵 욕망의 크기를 측정한다 3. 무엇을 만들 수 있을까? 브랜드 아이덴티티는 로고가 아니다 유튜브는 흑역사가 될 거라고? 일에 대해 이야기하는 브랜드를 만들자 모베러웍스, 메시지를 판다 4. 어떤 태도로 일할 것인가? 스스로 일하는 방식을 찾는다 가능하면 실없게 이왕이면 유쾌하게 딥 다이버는 수영장 바닥의 동전을 줍는다 비주류의 방식으로 주류가 된 사람들 아프지만 솔직해야 큰다 5. 어떻게 우리를 알리지? 브랜딩 방식에 변주가 필요하다 브랜드 마케터라는 확성기 노동절, 천 명의 사람들이 모이다 주제 파악을 하는 브랜드가 되자 오리지널리티, 틀림없는 우리 자신의 것 6. 팬을 모을 수 있을까? 나만 알고 싶은 브랜드 기브 앤 테이크 권법 누브랜딩, 팬과 함께 만든다 ‘뭘 보여줄까’보다 ‘어떻게 같이 놀까’ 빈틈으로 빛이 들어온다 7. 왜 함께 일하나? 퍼즐 조각을 모아 하나의 그림으로 그룹사운드처럼 일한다는 것 느슨해선 안 되는 ‘느슨한 연대’의 아이러니 합주의 맛, 존중으로부터 8. 어떤 팀이 되고 싶은가? 이성보다 이상, 생각보다 느낌 일하는 방식을 실험한다 이야기 추종자들 우리가 망했을 때를 상상한다 나가며 모베러웍스 아카이브 부록 1 모티비 <현실 조언> 시리즈 인터뷰집 부록 2 프리워커를 위한 열 권의 책 Curated by Mobetterworks
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