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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • 미주 지역 최대 규모의 HRD 학술대회인 AHRD(Academy of Human Resource Development) 2011 인터내셔널 컨퍼런스가 2월23일부터 26일까지 시카고 인근 샴버그 르네상스호텔에서 열렸다. 특히 이번 컨퍼런스는 필자 개인으로는 처음으로 학술적인 논문을 발표한 대회여서 의미가 깊었다. 필자뿐만이 아니라 미주 전역과 한국에서 HRD 분야 연구활동을 전개중인 한국인 학자들과 대학원생들이 대거 참여한 점도 눈길을 끌었다. 우스갯소리로 ‘AHRD도 이젠 한국인 없이는 운영되지 않겠다’는 소리가 나올 정도였다. 국내 독자들로서는 AHRD 컨퍼런스보다는 실무자들이 훨씬 많이 참여하는 ASTD 컨퍼런스가 익숙할 것이다. 하지만 현실의 문제를 해결하는 것이 이론 연구자들의 가장 큰 목적임을 감안하면 학술대회의 발표논문에도 관심을 가질 만하다. 그래서 이번 호에는 이번 컨퍼런스에 발표됐던 논문중 한국 사례를 주제로 삼은 논문들을 골라 소개해보고자 한다. 팀 창의성 선행요인 연구(주백규 위노아주립대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 임두헌 오클라호마대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수): 한국내 대기업 근로자 228명을 대상으로 팀 차원의 창의성에 미치는 요소를 연구했다. 주 교수 등은 학습문화, 긍정적 피드백, 팀 결속력 이 세가지가 극대화될 때 팀 창의성이 높아진다고 결론을 지었다. 특히 한국적 문화에서 팀 결속력이 지나치게 높을 경우 팀 창의성이 떨어질 것이라는 세간의 우려를 뒤집고 결속도가 높은 팀일수록 더욱 창의적인 결과물을 내놓는다는 연구는 주목할 만하다. 한국 엔지니어 커리어전환 동기 분석(박운영, 한승현, 최정환 일리노이대 박사과정): 한국 대기업 엔지니어 234명이 한 온라인 사이트 커리어상담 코너에 지난 3년간 올린 글을 분석했다. 엔지니어들의 80% 이상이 직장 이직 혹은 직장내 전무 전환을 강하게 희망하고 있었다. 또 엔지니어들의 50%가 산업에 상관없이 엔지니어 직무를 벗어나고 싶어했다. 엔지니어들이 직무 전환을 희망하는 이유로는 자신들의 능력이 활용되지 않는 ‘노가다’성 업무가 첫째로 꼽혔다. 둘째로는 과중한 업무가 지적됐다. 크리스마스에도 출근해 일하고 있는 엔지니어들의 육성이 논문에 담겼다. 반면에 급여에 대한 불만은 대기업 근로자들답게 크지 않았다. 더불어 병역 대체 근무 과정에서 느낀 부당한 대우, 엔지니어 이직에 대한 정부와 법조계 차원의 규제도 엔지니어들의 커리어 고민을 부추겼다. 마지막으로 ‘까라면 까’식의 군대식 문화에 염증을 느끼고 커리어전환을 꿈꾸는 엔지니어도 많았다. 저자들은 근무 조건 개선이 필요하다고 지적했으며 조직내 직무 전환 시스템을 빨리 갖춰야 현재의 한국 대기업의 경쟁력을 유지할 수 있을 것이라고 강조했다. 직무 만족, 조직 전념, 전직 의도에 미치는 조직학습 및 코칭의 영향(주백규 위노아주립대 교수, 조성준 유티카대 교수): 31개 한국 기업 근로자 488명을 대상으로 연구했다. 근로자들이 자기 조직내에 학습 문화가 있다고 느끼거나 효과적인 코칭이 이뤄지고 있다고 느낀다면 직무 만족, 조직 전념도가 높아진다는 것이 연구 결과다. 나아가 직무 만족과 조직 전념도가 높아진다면 전직 의도가 낮아진다는 것이다. 물론 학습 문화와 코칭이 잘 이뤄지고 있다고 느낄 때에도 전직 의도는 확연히 떨어지는 것으로 나타났다. 한국 2차 평생학습진흥종합계획의 NHRD (조순옥 조지아대 포닥, 이희수 중앙대 교수, 최익선 조지아대 교수): 국가 차원의 HRD 정책을 연구하는 NHRD적 시각으로 한국 정부의 평생학습 정책을 분석했다. 저자들은 한국 평생학습 진흥정책의 핵심에는 경제학적 요소가 자리잡고 있지만 개발경제학에서 언급되는 것보다 훨씬 넓은 의미에서 개인 학습의 개발적 요소를 반영하고 있다고 긍정적으로 평가했다. 다시 말해 한국의 NHRD는 경제적 불평등뿐만 아니라 사회적 불평등이라는 개념을 받아들이고 있다는 것이다. 그러나 연구는 한국의 평생학습 정책이 평생학습 참가 저조, 그리고 연령 및 고용형태별 평생학습 격차라는 문제를 해결하는데 얼마나 도움이 될지에 대해서는 의문을 던진다. 조직내 지식생성 활성화 방안(송지훈 오클라호마주립대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수, 윤혜준 미네소타대 박사과정): 한국내 6개 기업 근로자 153명에게 조직내 지식 생성을 촉진하는 요인과 지식 생성을 저해하는 요인에 대한 서술형 질문을 던져 그 답변을 분석하는 방식의 연구다. 분석 결과 조직 차원의 지식 생성을 위해서는 조직의 지원이 조직문화나 보상보다 더 중요한 것으로 나타났다. 조직의 지원은 다름 아니라 격려, 감사, 동기부여, 학습 기회 부여 등을 일컫는다. 개인 차원의 지식 생성에는 개인의 태도와 능력이 가장 큰 영향을 줬다. 반면 저해요인으로는 부정적 문화가 가장 위협적인 요인으로 꼽혔다. 과중한 업무, 변화에 대한 거부 등도 지식 창출을 방해한다고 근로자들은 대답했다. 여성 고용에 대한 페미니즘적 관점(박선영 미네소타대 박사과정, 심지현 미네소타대 박사): 저자들은 문헌연구를 기반으로 한 이 논문에서 한국 여성의 고용 불평등은 사회 이데올로기적 요소뿐만 아니라 교육 시스템에서도 비롯된 측면이 있다고 지적했다. 국가나 조직 차원의 교육에서 여성들은 남성에 비해 더 많은 제한을 받다 보니 여성 스스로 노동시장에서 여성이 열위에 있다는 점을 더욱 강하게 인식하게 되며 이런 인식은 향후 여성들의 자녀 진로교육에도 영향을 미치게 된다는 것이 이 논문의 골자다. 이 문제를 해결하기 위해 저자들은 HRD가 교육훈련, 조직개발, 경력개발 등 세 가지 주요 영역에서 적극적인 역할을 할 것을 주문하고 있다. 더불어 여성 스스로의 전통적 관념 타파 없이는 고용시장에서 여성의 역할이 확대되지 않을 것이라고 덧붙이고 있다. 한국내 리더십 개발에 대한 델파이 연구(최명원 조지아대 박사과정, 윤혜준 미네소타대 박사과정, 정창욱 미네소타대 박사과정): 서구에서는 리더십에 대한 연구가 많았지만 정작 한국에서 리더십을 발휘하기 위해선 어떤 역량이 필요한지에 대한 질문을 던지는 논문이다. 저자들은 리더십 개발 센터를 보유한 15개 기업의 담당자를 대상으로 임원급 리더십과 팀장급 리더십을 나눠 조사했다. 조사 결과 임원급 리더십의 핵심 역량으로는 비전 파악 및 선포가 가장 중요한 역량으로 꼽혔다. 변화 및 이노베이션 지휘, 비즈니스 통찰력, 의사결정 능력, 비전 이해 및 공유가 2-5위를 각각 차지했다. 팀장급 리더십 역량에서는 성과 관리가 1위로 나타났으며 사업목표 달성에 대한 열망, 효과적인 커뮤니케이션, 부하 코칭, 팀웍 형성 등이 2-5위를 차지했다. 이 연구는 또한 리더십 개발을 위한 학습 방법을 임원급과 팀장급으로 나눠 제시하고 있다. 리더십 개발의 저해 요인으로는 조직 전체의 장기적 지원 부재, 리더십 개발 프로그램의 타당성 입증 실패, 리더십 프로그램과 경력개발 프로그램의 전략적 통합 부재 등이 주로 언급됐다. 리더십 개발의 촉진 요인으로는 최고경영자의 장기적 지원이 가장 중요한 것으로 꼽혔다. 일과 가정간 조화 및 갈등이 직무 성과에 미치는 영향(임두헌 오클라호마대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 최명원 조지아대 박사과정):미국 문헌에서는 일과 가정간 조화나 갈등이 직무 성과에 어떤 영향을 미치는지 연구가 많이 돼왔지만 한국에서는 관련 연구가 부족했다는 것이 이 연구의 출발점이다. 한국 기업 근로자 319명과 대학원생 106명을 대상으로 구조방정식 방법을 쓴 이 연구에서는 일과 가정간 조화가 한국 근로자의 삶에 대한 만족도 및 직무 성과에 긍정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 흥미로운 것은 일과 가정 사이에서 갈등이 있을 경우 삶에 대한 만족도나 직무 성과가 그다지 심각한 수준의 영향을 받지 않은 것으로 나타났다는 것이다. 경제 환경이 일과 가정간 조화를 강조하는 서구 문화에 가깝게 갈수록 기업 HRD 담당자들은 조직의 건강성을 유지하기 위해서라도 관련 훈련 프로그램을 개발할 필요성이 절실하다는 것이 마지막 제언이다. 한국에서의 문화와 창의성(황석주 미네소타대 박사과정): 아시아인이 서구인보다 덜 창의적이라고 말하는 것이 뭔가 잘못됐다는 것이 이 논문의 문제제기다. 저자는 서구인들이 창의성 가운데에서 새로움에 초점을 맞추는 반면 아시아인들은 창의성을 어떻게 활용할 것인지에 더 관심을 쏟기 때문에 서로의 창의성에 대한 초점이 다를 뿐이라고 말한다. 다시 말해 서구인들은 백지 위에서 새로운 뭔가를 만들어내는 것을 높이 평가해왔다면 동양인들은 기존의 이론과 관행을 이용해 쓸만한 것을 만들어내는 것을 창의라고 봐왔다는 얘기다. 논문은 유교주의, 군사 독재, 병역 의무, 교육 제도 등이 한국인의 ‘재창조적’ 창의성 발휘에 영향을 줬다고 가정했다. 한국 행정부 분할에 따른 버츄얼화와 조직 문화적 고려(한승현, 조계현, 박운영 일리노이대 박사과정): 세종시로의 주요 부처 이전이 확정됨에 따라 한국 행정부가 사실상 분할될 상황에서 어떤 조직 문화적 고려를 해야 하는지에 대한 질문을 던지고 있다. 논문은 한국 정부가 스마트 플랜이라는 가상 업무 공간을 만드는 계획에 대해서도 같은 질문을 던진다. 과연 눈도장 찍기, 대면 문화가 지배적인 한국 정부 조직이 어떻게 버츄얼 업무 환경을 뿌리내릴 수 있겠는가, 또 해당 정부부처 담당자들은 공무원들이 변화된 버츄얼 환경에서 일하기 위해서는 어떤 조직개발 프로그램을 작동시켜야 하는지를 논문은 언급하고 있다. 논문은 초기 버츄얼 오피스 구성시 대면 문화, 상하 위계 문화를 일정 부분 고려한 설계가 필요하다고 지적했다. 가령 직급이 높은 사람의 아이콘과 화면을 좀더 크게 만드는 방법을 고려할 수 있다. 더불어 논문은 관료조직의 특성을 애써 버리려고 하지 말라고 조언하고 있다. 오랜 대면문화를 고려해 이해 당사자들이 주기적으로 얼굴을 마주보며 미팅을 하며 조율을 하는 과정도 반드시 필요하다고 논문은 덧붙였다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 4월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 지난해 개봉했던 조지 클루니 주연의 영화 ‘Up in the air’를 보신 분들이 많이 있으리라 생각한다. 한국에서는 ‘인 디 에어’라는 제목으로 개봉됐으니 혹시 인사담당자중에서 못 보신 분들은 한번 챙겨보실 만 하리라 생각한다. 필자 역시 며칠 전에서야 이 영화를 도서관에서 빌려 보게 됐다. 영화는 아웃플레이스먼트(outplacement), 한국에선 ‘전직지원’으로도 불리는 서비스를 제공하고 있는 컨설턴트의 삶을 다루고 있다. 굳이 제목을 ‘공중 저 위에서’라고 단 이유는 뭘까. 이 영화의 주인공 라이언은 아웃플레이스먼트 회사에서 오랜 경력을 가진 컨설턴트로서 미국 전역의 고객사를 방문하느라 상당 시간을 비행기 안과 공항 터미널에서 보내고 있음을 상징적으로 표현한 것이다. 자신의 집이라고 돌아와봤자 반겨주는 사람이 없다. 그에겐 오히려 호텔이 편하다. 영화 안에서는 라이언이 자신과 비슷하게 비행기와 공항, 호텔에서 많은 시간을 보내야 하는 전문직 여성과의 로맨스도 등장한다. 이 영화를 봤다는 필자의 지인들은 대개 이 로맨스를 많이들 기억하고 있었다. 하지만 분명코 인사 분야에서 일을 하거나 연구를 하는 사람들에겐 이 로맨스보다는 아웃플레이스먼트 서비스가 영화에서 어떻게 그려지고 있는지, 현실과는 얼마나 차이가 있는지, 이 영화가 아웃플레이먼트라는 소재를 갖고 무슨 얘기를 하고 싶은 것일지 등이 더 관심을 끌었을 것이다. 자료를 찾아보니 미국 인사 전문가들 사이에서도 이 영화에 대한 기대감이 상당히 컸다고 한다. 유명 배우가 주연을 맡아 인사 관련 전문 컨설턴트 역할을 소화해낸다고 하니 그럴 법 했다. 그런데 결론적으로 말해 영화는 히트를 쳤지만 아웃플레이스먼트 업계 종사자를 비롯해 인사 분야 전문가들은 영화의 적지 않은 부분이 현실과는 거리가 있다며 실망감을 표했다. 특히 실리콘밸리에 소재한 아웃플레이스먼트 기업 ‘RiseSmart’사의 창업자 샌제이 세이드(Sanjay Sathe) 사장은 최근 어느 HR 전문 매거진에 기고한 글을 통해 이 영화가 아웃플레이스먼트 컨설턴트의 업무를 너무 단순하고 얄팍하게 그리고 있다고 지적했다. 세이드 사장에 따르면 이 영화는 분명 현실이 아니다. 영화에서는 아웃플레이스먼트 회사의 본사에서 날아온 컨설턴트로부터 해고 통보와 관련한 서류 뭉치를 받자마자 짐을 짜야 하며 교육은 일회성으로 끝난다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 실제 컨설턴트들은 인근 지역에 사무실을 두고 있어 지역 사정에 밝은 사람들이며 해고 대상이 된 근로자들을 수개월간 정기적으로 상담한다. 미국의 경우는 6개월간 이런 서비스를 제공하는 것이 일반적이다. 교육도 심리적 충격을 줄여줄 수 있는 변화관리에서부터 이력서 작성, 일자리 찾기, 면접 등 다양하게 진행된다. 혹시 한국의 독자 중에서는 미국이 땅이 넓으니 영화에서와 같이 컨설턴트들이 멀리서 날아와 해고를 통보하는 경우가 있지 않겠느냐고 물을 수도 있겠다. 하지만 필자가 미국에서 만나본 아웃플레이스트 컨설턴트들의 업무 방식을 봐서도 영화는 현실과는 거리가 있는 스토리를 담고 있다. 그런데 세이드 사장은 이 영화의 내용이 일부는 현실을 반영하고 있다고도 말한다. 영화에서와 마찬가지로 아웃플레이스먼트 서비스에 만족하지 못하는 해고대상 근로자들이 적지 않다는 것이다. 해고 통보 과정보다는 서비스 기간 전체의 품질, 그리고 최종 결과, 다시 말해 재취업 성공 여부에 대한 불만이 많다는 얘기다. 아웃플레이스먼트 서비스를 이용하는 기업 입장에서도 불만이 커지고 있다. 세이드 사장은 이에 대한 몇 가지 예를 들었다. 2009년 기업생산성연구소(the Institute of Corporate Productivity)는 미국와 영국의 기업중 80% 가까이가 아웃플레이스먼트 서비스를 근로자들에게 제공하고 있다는 조사 결과를 내놓은 바 있다. 최악의 경기 침체가 이어지면서 이 서비스를 근로자에게 제공하는 기업들은 늘었다. 그런데 정작 서비스 만족도에 대해서는 정확한 자료가 없다. 월스트리저널은 아웃플레이스먼트 서비스의 효용성에 대해서 의문을 표하기도 했다. 아웃플레이스먼트 회사들이 서비스를 받은 퇴직 근로자들을 대상으로 만족도 조사를 실시하고는 있지만 그 조사의 신뢰성과 타당성이 어느 정도인지에 대해 의구심이 있다는 것이다. 컨설팅 도중에 서비스를 받지 않겠다며 떠난 근로자들이나 컨설팅 기간이 끝났지만 재취업에 실패한 근로자들이 상당수 존재하고 있는 문제점이 반영되지 않고 있다는 것이 월스트리트저널의 주장이었다. 세이드 사장은 자신이 추산하기로는 아웃플레이스먼트 대상이 된 퇴직 근로자의 40% 정도가 컨설턴트에게서 도움을 받으려 하지 않고 있으며 서비스 만족도 조사에도 참여하지 않고 있다고 고백하고 있다. 이 바람에 기업들로서는 서서히 아웃플레이스먼트 서비스의 가치에 대해 다시 생각할 수 밖에 없게 됐다. 세이드 사장은 현재 미국의 아웃플레이스산업의 문제점을 두 가지로 꼽는다. 첫째는 아웃플레이스먼트 회사들이 근로자들의 요구를 제대로 반영하지 못하고 있기 때문이다. 둘째는 서비스를 의뢰하는 기업들 조차도 아웃플레이스먼트 회사에 제대로 된 책임을 요구하지 않고 있기 때문이다. 세이드 사장은 1960년대에 태동한 아웃플레이스먼트 산업이 그 시절의 패러다임을 벗지 못하고 있는 점을 근본적으로 지적했다. 그 시절 퇴직 근로자들은 한 직장에 수십 년간 근무하다가 퇴직해 은퇴 이후의 삶에 대한 정신적 불안감을 갖고 있는 사람들이었다. 그러니 심리적 상담이 중요했을 것이다. 그러나 지금은 당장의 재취업이 중요한 사람들이다. 심리 상담보다는 적극적인 재취업 지원 활동이 절실할 수 밖에 없다. 심리 상담만을 갖고는 근로자들이나 기업들이 만족할 리가 없다는 것이다. 세이드 사장은 미국의 대부분 아웃플레이스먼트 회사들이 심리 상담을 앞세우는 ‘옛날’ 비즈니스 모델에 빠져있다고 목소리를 높였다. 비즈니스 모델의 문제는 또 있다. 미국 근로자의 27.5%가 재택 근무를 하고 있는 현실에서 아웃플레이스먼트 회사들은 퇴직 근로자들이 자신들의 CTC(career transition center)로 나와서 서비스를 받기를 요구하고 있다. CTC에 앉아 창밖을 내다보고 있을 바에는 차라리 집 안이나 스타벅스에 앉아 랩탑으로 구직 활동을 하는 게 더 낫다는게 요즘 근로자들의 생각이란다. 그렇다면 이제 어떻게 해야 하는가? 세이드 사장은 웹 테크놀로지의 이용을 제안했다. 고객사 인사 담당자들이 아웃플레이스먼트 회사들이 퇴직 근로자들의 재취업을 어떤 방식으로 지원하고 있는지를 실시간으로 점검할 수 있는 웹 시스템을 만들자는 것이다. 이 시스템을 통해서는 근로자들에게 어떤 종류의, 그리고 몇 건의 일자리 정보가 제공되고 있는지를 알 수 있어야 한다. 아웃플레이스먼트 회사가 일자리 정보를 선별하는 과정도 공개돼야 한다. 선별된 일자리 정보는 근로자 개인의 사서함에 저장이 된다. 또한 일자리 정보를 클릭하면 동시에 해당 기업의 정보와 소셜네트워크에 떠 있는 그 기업의 주요 종사자 인적 사항을 한꺼번에 알 수 있게 된다. 근로자가 자신이 받은 일자리 정보에 대해 만족하지 않을 경우에는 그와 유사한 정보는 향후 제공되지 않는다. 근로자들은 매 순간마다 자신의 궁금증을 아웃플레이스먼트 컨설턴트에게 전화나 쪽지 기능으로 바로 물어보고 최대한 단 시간안에 답장을 받아볼 수 있다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정이 고객사에게 오픈된다는 것이다. 아웃플레이스먼트 산업의 투자 대비 효용을 따져볼 수 있는 방법을 제시해준 세이드 사장의 글은 필자의 머리를 제대로 한방 때렸다. 너무나 현실적인 얘기이기 때문이었다. 여전히 한국의 많은 아웃플레이스먼트 회사들도 ‘옛날식’ 상담 모델로 일하고 있다. 일부이긴 하지만 서서히 성공적인 재취업을 직접적으로 돕는 것이 가장 중요한 서비스라고 여기는 컨설턴트들이 생겨나고 있다. 기업 인사 담당자들은 이미 수년 전부터 새로운 방식의 서비스에 대해 목말라하고 있는 것으로 안다. ‘업 인 디 에어’라는 영화가 현실을 제대로 반영하지는 못하고 있지만 이 서비스에 대한 관련 종사자들의 진지한 고민을 유도한 공로는 있어 보인다. 물론 한국 고용 시장의 특성상 연령이 높은 퇴직 근로자들이 재취업에 성공할 확률이 미국보다 높지 않을 수 있다. 그러나 우리에겐 테크놀로지가 있지 않은가. 최소한 웹 테크놀로지를 이 서비스에 접목시켜 보는 것은 한국이 미국보다 빠를 수 있지 않을까 생각해본다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 3월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 대기업들은 대개 지난해 연말 사장단 및 임원 인사를 거쳐 2011년을 이끌어갈 새로운 진용을 갖췄다. 재벌 그룹의 총수 친정 체제와 가족 경영 체제가 좀더 강화됐다는 인상을 우선 받았다. 총수 일가의 젊은 자제들이 최고경영자(CEO)나 C-레벨의 고위 임원 자리에 오르는 일이 다반사다. 이 같은 트렌드는 전문 경영인들이 일하기가 더 힘들어졌다는 얘기로도 해석된다. 중견.중소 기업에서도 비슷한 일이 벌어지고 있다. 오너 패밀리와 전문 경영인들 사이의 긴장은 일상적으로 벌어지고 있다. 이 때문에 헤드헌팅 회사에는 은밀하게 이직 가능성을 타진하는 고위 임원들의 전화가 많이 걸려온다. 더불어 필자가 주목한 것은 외부에서 영입된 임원들의 최고 경영자 승진이 갈수록 힘들어지고 있다는 점이다. 2000년대 중반까지만 해도 많은 기업들이 임원급 인재를 외부에서 수혈해왔지만 정작 이들 가운데에서 최고 경영자 자리에 오르는 사람들이 많지 않은 것으로 보인다. 더욱이 임원급 인재의 외부 수혈도 이젠 실무 임원으로만 한정되는 느낌이다. 결국 이런 트렌드 한 가운데에 서 있는 기업 임원들은 자신들의 경력 관리를 놓고 더욱 많은 고민을 하게 됐다. ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 최근호에서 스페인 IE 비즈니스스쿨의 모니카 하모리(Monika Hamori) 교수는 CEO 및 C-레벨 임원의 경력 관리와 관련한 흥미로운 글을 실었다. 하모리 교수는 CEO 경력 경로에 대한 연구로 경영학계에 잘 알려진 인물이다. 그는 8년간에 걸쳐 미국 500대 기업과 유럽 500대 기업의 CEO들의 경력 경로 자료, 미국 임원급 전문 헤드헌터 45명과의 인터뷰, IE 비즈니스 스쿨의 이그제큐티브MBA 동문 20여명과의 인터뷰, 금융업 분야의 다국적 기업 임원 1만4천명의 경력 경로 자료 등을 바탕으로 방대한 연구를 진행했다고 한다. 하모리 교수는 임원급 인재들의 경력 관리 과정에서 자주 발생하는 네 가지 착각을 들고 이를 예방할 수 있는 방안까지 제시하고 있다. 현직 고위 임원은 물론이며 최고 경영자를 꿈꾸는 여느 직장인들에게 시사하는 바가 있는 만큼 하모리 교수의 연구 내용을 정리해본다. 착각 1. 자주 옮기면 성공한다? 헤드헌터들은 고위 임원들에게 끊임없이 이직을 권유하고 있다. 여러 번의 이직을 통해 고속 승진의 기회를 잡은 사람들의 케이스를 듣다 보면 임원들은 이직의 유혹을 느끼게 된다. 그러나 하모리 교수의 연구 결과로는 이처럼 ‘엉덩이가 가벼운’ 임원들보다 동일 회사에서 성장한 임원이 최고 자리까지 가는 확률이 더 높다. 미국과 유럽 기업 최고경영자 1천1명의 케이스를 분석해보면 이들은 평균 3개 기업에서만 일을 한 것으로 나타났다. 다시 말해 최고 경영자가 되기 까지 딱 두 번의 이직을 했다는 얘기다. 4명중 1명은 한번의 이직도 하지 않았다고 한다. CEO뿐만 아니라 임원들에게도 유사한 현상이 보인다. 금융 분야 1만4천명 임원들의 경력 분석에서도 내부 이동을 한 임원들이 이직을 해온 임원들보다 승진 비율과 속도에서 앞선 것으로 조사됐다고 한다. 하모리 교수는 이 같은 현상이 외부 인사보다는 내부 인사를 더 신뢰하는 조직의 속성 때문이라고 진단했다. 하물며 임원들의 이직을 부추기는 헤드헌터들조차도 한 회사에 오래 근무한 임원들을 후보자로 선호하는 것으로 조사됐다. 헤드헌터들은 자주 이직한 임원에 대해서는 의사결정 능력이 떨어지는 것으로 여기는 반면에 한 회사에 오래 근무한 임원에 대해서는 ‘고인 물’로 보기 보다는 높은 신뢰를 유지해온 사람으로 보는 경향이 발견됐다. 물론 예외는 있다. 업계가 너무 좁아서 경쟁사 임원들의 능력과 성향을 파악하기 아주 쉬운 업종에서는 잦은 이직을 이해해주는 기업들이 많다. 하모리 교수의 조언은 우선 임원에 오르기 전까지 이직 횟수를 2회 미만으로 제한하라는 것이다. 가령 첫 회사에서 10년, 그 다음 회사에서 2-3년, 그리고 세번째 회사에서 8년 정도 근무한 사람에게 좋은 기회가 온다는 것이 하모리 교수의 경력경로 분석 결과다. 특히 임원직에 오른 후에는 가급적 이직을 시도하지 말라고 한다. 착각 2. 이직시엔 반드시 직급을 올려야 한다? 내부 이동이나 타 기업으로의 이직시 임원들은 직급을 높여야 한다는 강박 관념들을 가진 듯 하다. 그러나 실제 수많은 성공 케이스를 보면 수평 이동이 많다. 하모리 교수는 자신의 조사에서 직급이 올라갔거나 혹은 재직 회사보다 규모가 큰 회사로 옮긴 케이스는 전체의 40% 밖에 되지 않는다고 밝혔다. 직급 상승과 대형 회사 이직의 두 마리 토끼를 다 잡은 케이스는 5% 미만이었다. 그렇다면 수평 이동을 한 케이스는 어느 정도일까? 이 역시 40% 정도를 차지했으며 놀랍게도 무려 20%가 하향 이동을 한 것으로 조사됐다. 스스로의 능력을 자신하는 임원들일수록 수평 이동을 굴욕적으로 느끼는 경우가 있지만 수평 이동 이후에는 짧은 시일 이내에 승진을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 또 업종을 바꿔 이직할 경우에는 무리하게 직급을 높여 가는 것보다는 수평 이동을 한 경우가 향후 최고 경영자로까지 가는 가능성을 높여준 것으로 조사됐다. 한국 기업의 임원들 사이에서 자주 언급되는 ‘조진조퇴(早進早退, 일찍 승진할수록 일찍 물러나게 된다는 말)’에 대한 경계가 이 대목에서 제기된다. 하모리 교수는 수직 상승을 지속할 경우에는 장기적 커리어 유지를 하기 힘든 만큼 수평 이동과 수직 이동을 적절히 섞을 것을 주문한다. 최고 경영자가 되기 위해서는 동일 조직 내부의 핵심 관리 업무 경험과 현장 경험을 함께 갖는 것이 중요하기 때문에 업무 경험을 넓혀줄 수 있는 수평 이동은 필수적이라는 얘기다. 다시 말해 만약 특정 업무에서만 전문성을 쌓을 경우에는 경력 초기에는 경쟁자들보다 앞서나갈 수 있지만 곧바로 한계에 도달하게 된다. 높은 직급, 최고 경영자에 직접 보고할 수 있는 권리 등은 매우 매력적으로 보이지만 임원들은 늘 지금의 승진이 다음 단계에 어떤 여파를 몰고 올지를 늘 염두에 두라는 것이 하모리 교수의 어드바이스다. 착각 3. 큰 물에서 놀아야 한다? 뛰어난 인재들은 골드만 삭스, 모건 스탠리 같은 이름값이 높은 회사들 사이에서만 이직을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 이 같은 일급 회사간 인재 교환 현상은 조직 문화가 비슷하며 인적 자원의 수준도 유사하기 때문에 빈번하게 이뤄질 것이라는 것이 일반적인 믿음이다. 하지만 하모리 교수의 연구 결과는 이런 통념을 깨고 있다. 우선 이런 브랜드 가치가 높은 회사들도 외부 임원들보다는 내부 인사를 선호하는 것으로 나타났다. 더불어 주목할 것은 유명 회사의 임원들중 상당수가 덜 알려졌거나 규모가 작은 회사로 이직하고 있다는 점이다. 포츈 기업을 떠난 임원중 64%는 포츈 리스트에 오르지 못한 회사로 이직했다. 이렇게 작은 회사로 이직한 임원들은 기존 회사의 브랜드 가치에 힘입어 새 회사에서 더 높은 직급을 받고 있다. 물론 경력 초기에는 이처럼 이름값이 높은 회사에서 일하는 것이 절대적으로 유리하다는 것이 하모리 교수의 분석이다. 기업 인사담당자나 헤드헌터들은 기업의 브랜드 가치와 한 개인의 지식 및 능력을 동일시하는 경향이 있기 때문이다. 착각 4. 업종을 바꾸면 위험하다? 업종이나 직무를 바꾸면 위험하다고 생각하는 임원들이 많다. 하지만 실제로 이런 시도를 한 임원들이 동일 업종이나 직무를 오래 한 임원들보다 더 성공하는 것으로 조사됐다. 임원 이직의 29%가 전혀 다른 산업으로 옮겨간 경우였으며 또 다른 23%는 동일 산업 내부이긴 하지만 세부 업종이 다른 곳으로 이직했다. 다시 말해 임원 이직의 절반 이상이 동일 업종을 벗어난 케이스라는 얘기다. 그렇다면 기업들은 왜 다른 업종의 임원을 채용하는 것일까? 첫째 경우는 다른 업종의 인적 수준이 더 높다는 보는 업종들 때문이다. 가령 호텔, 레스토랑, 게임 업종은 40% 가량이 전혀 다른 업종에서 임원을 영입하고 있다. 두 번째 경우는 동일 업종내 임원들의 급여가 지나치게 높은 바람에 상대적으로 급여 수준이 낮지만 인적 자원이 우수한 타 업종의 임원을 영입하는 때다. 세 번째는 세일즈 경험이 풍부한 임원들은 업종을 넘나들기 쉽다. 네 번째는 동일 업종 내에서는 인기가 없는 회사들의 경우다. 회사의 평판이 나쁘거나 근무 조건이 열악한 경우에는 동일 업종내 인재들에겐 매력이 없지만 타 업종의 인재들에겐 기회가 될 수도 있다. 네 번째 착각과 관련한 하모리 교수의 조언은 자신이 가진 스킬이나 경험중 다른 업종에서 귀하게 여길 속성을 잘 파악하라는 것이다. 특히 이 과정에서 징검 다리 역할을 하는 업무를 거칠 것을 하모리 교수는 제안하고 있다. 법무법인의 마케팅 임원을 했던 사람이 비즈니스 컨설턴트가 되기 위해 우선 컨설팅회사의 마케팅 임원으로 이직한 이후에 비즈니스 컨설턴트로 경력을 전환한 사례에서 컨설팅 회사 마케팅 임원직이 바로 징검다리다. 헤드헌팅사 임원 경력을 가진 필자의 경우를 놓고 보면 만약 기업 인사담당 임원으로 옮겨가려면 우선 직급이나 연봉을 낮춰서라도 기업내 채용 담당 매니저로 전직한 이후에 인사 임원을 노려야 한다는 얘기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 2월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국의 기업내 HRD 부서들은 연말 연시 2010년 실적을 돌아보고 2011년 사업계획을 짜느라 분주한 시간을 보냈으리라 생각한다. 한해 동안의 실적이 과연 기업 전체의 사업 전략에 어느 정도 기여했는지도 따져봤을 것이다. 또 조직 전체의 사업 전략을 수행하기에 적합한 새로운 HRD 전략을 수립하느라 골몰했을 것을 것이다. 한치 앞을 내다볼 수 없는 외부 환경의 영향으로 어느 정도의 투자를 해야 최고경영자, 임원진, 그리고 조직 구성원, 나아가 주주들의 긍정적 동의를 이끌어 낼 수 있을 것인지도 고민거리였을 게다. 이런 점에서 HRD 산업의 종주국인 미국의 현황을 살피는 것은 분명 도움이 될 것이다. 세계 최대의 HRD 관련 협회인 ASTD(American Society for Training & Development)는 2010년 연말 미국내 “2010 산업실태 보고서”(2010 State of the Industry Report)를 내놓았다. 14년째 계속되고 있는 이 연례 보고서는 미국 기업 HRD 담당자들이 벤치마킹을 위해 가장 많이 참조하는 것으로 알려져있다. 한 가지 아쉽다면 이 연례보고서는 보고서가 발간되는 해의 직전 연도까지의 자료를 대상으로 분석하기 때문에 2010년 지금 현 시점의 산업 실태라고 보기에는 한계가 있다는 점이다. 주요 내용을 살펴보자. 학습에 대한 지속적 투자 최악의 경기 침체 속에서도 기업들은 근로자 학습을 위해 지속적으로 투자했다. 미국 기업들은 2009년 한해 동안 근로자 학습과 개발에 약 1천2백59억 달러(한화 144조8천억원 가량)를 썼다는 것이 ASTD의 추정이다. 조직내 HRD 관련 부서가 거의 3분의 2인 7백86억 달러를 사용했으며 외부 기관의 서비스에 사용된 돈은 4백73억 달러였다. 이 숫자에는 학습 담당 조직 직원들의 급여, 각종 경비가 포함됐다. 전체적인 투자 금액으로 보면 지난 2008년에 비해 6.1% 감소한 수준이다. 역시 교육 지출에 대한 삭감이 있었기 때문이다. ASTD가 이 보고서를 발간하기 위해 ASTC “올해의 학습조직” 수상 기업들과 ASTD 포럼 참석 기업들을 포함해 샘플 조사를 한 결과도 흥미롭다. 이들 기업의 근로자 1인당 연간 교육 및 훈련 경비는 2008년 1천68달러에서 2009년 1천81달러로 1.2% 상승했다. 미국 기업 전체의 HRD 투자는 소폭 감소했지만 감원 태풍으로 인해 전체 직원 수가 감소했기 때문에 인당 투자비는 늘어나게 된 것이라고 보고서는 분석했다. 전체 HRD 투자금액을 기준으로 관련 임직원 급여가 차지하는 비율은 2008년 2.24%에서 2009년에는 2.14%로 줄었다. 더욱 주목할 대목은 기업 전체의 매출 및 이익 대비 HRD 투자 금액의 비율이 증가했다는 점이다. 매출 대비 HRD 투자 비율은 0.59%에서 0.71%로, 또 이익 대비 HRD 투자 비율은 10.88%로 상승했다. 이 기간중 미국 기업들의 매출과 이익이 불경기 속에서 감소했음에도 불구하고 HRD 투자 금액을 깎지 않은 것이 주요 이유일 것이다. 또 한 가지 흥미로운 대목은 돈의 쓰임새에 변화가 생겼다는 점이다. 2004년 이래 처음으로 외부 교육 기관의 서비스를 이용한 금액이 증가했다. 외부 컨설턴트를 고용하거나 사외의 워크숍이나 훈련 실시 기관을 더 많이 이용했다는 얘기다. 이를 반영해 2008년에 22.0%였던 외부 기관 의존 비율도 2009년엔 26.9%로 상승했다. 하지만 미국 HRD의 근간은 역시 내부 교육이다. 의존 비율이 62.5%다. 특히 “올해의 학습조직” 수상 기업들만 놓고 보면 2008년에는 68.3%였던 내부 의존 비율이 2009년엔 71.6%까지 올라갔다. HRD에 제대로 투자한 기업들은 외부보다는 내부 조직을 통한 교육에 더욱 치중했다는 얘기다. 학습의 효율성도 유지 최근 4년 사이에 처음으로 교육 담당자 대비 근로자 비율이 감소했다. 2008년과 2009년에 이어진 근로자 해고 태풍을 감안하면 예견된 일이었다. 2008년에는 교육 담당자 한 명이 근로자 2백53명을 담당했다면 2009년에는 2백40명을 맡게 된 것이다. 교육 담당자 수에 비해 생산 및 소비된 학습 컨텐츠 수는 줄었다. 교육 부서에서 새롭게 제공한 학습 시간은 교육 담당자 일인당 3백53시간에서 2백64시간으로 크게 줄었으며 실제 근로자들이 학습에 참여한 시간도 교육 담당자 일인당 5천5백7시간에서 5천3백50시간으로 줄었다. 새롭게 제공된 교육 프로그램 한 시간당 평균 경비는 1천5백28달러에서 1천3백98달러로 감소했다. 샘플 조사에 참여한 기업들의 근로자들은 평균 31.9시간 전형적인 교실내 교육 훈련을 받았다. 2008년에 36.3시간이었으니 다소 떨어진 수준이다. 그러나 기업들이 최근 비형식적 학습(Informal learning)을 강조하고 있는 점을 감안하면 미국 기업들의 교육 훈련 의지는 결코 2008년에 비해 떨어졌다고 볼 수 없다는 것이 ASTD의 분석이다. 다시 상승 곡선을 탄 이러닝 이러닝에 대한 투자는 지속적인 성장을 거듭하다가 2008년 처음으로 그 기세가 꺾인 바 있다. 그러나 2009년에는 다시 상승세를 타기 시작했다. 전체 교육 시간중 이러닝을 이용한 교육 시간의 비율은 2009년에 36.5%에 달했다. ASTD가 연례 보고서를 낸 이래 최고 높은 수준이다. 참고로 이비율은 2006년에 처음으로 30%를 넘어 30.3%를 기록했으며 2007년 32.7%로 상승했다가 이듬해 31.4%로 떨어졌었다. 이러닝 중에서 가장 큰 비중을 차지한 것은 역시 온라인 러닝으로 전체 교육 시간중 27.7%를 차지했다. 2008년에는 23.1%였다. 한번 사용했던 교육 컨텐츠의 재사용 횟수도 이러닝의 활성화에 따라 높은 수준을 유지했다. 비록 2008년의 59.5회에 미치지는 못했지만 2009년 기록은 56.3회였다. 경제 위기가 극에 달했던 2008년에는 컨텐츠 재사용 횟수가 높은 것은 당연했다. 경제 위기 이전이었던 2007년에 44.8회였던 점을 감안하면 2009년의 컨텐츠 재사용 횟수는 꽤 높다고 볼 수 있다. 이런 수치는 기업 HRD 부서가 이러닝을 이용한 교육 효율성 확보를 지속적으로 시도하고 있음을 보여준다. 기술에 기반한 학습 컨텐츠는 중앙 통제가 쉽게 이뤄지며 근로자들이 장소나 시간의 구애를 받지 않고 접근할 수 있는 장점이 분명하다. 시사점 연례 보고서는 미국 기업들이 불경기 속에서 HRD 투자를 감소시키지 않은 점에서 이제야말로 HRD, 교육 및 훈련이 경제 상황과 무관하게 조직의 핵심 투자 요소로 인식되고 시작했음을 의미한다고 결론내렸다. 생존과 회복, 그리고 미래 성장의 열쇠가 바로 근로자 학습과 개발임을 기업 최고 경영자들이 제대로 보여줬다는 얘기다. 이런 변화는 HRD 종사자들로서는 무척 고무적인 일이다. 경기가 조금만 어려울 때면 교육, 훈련 비용부터 깎으려 드는 국내 기업들로서는 이번 보고서 내용을 좀더 면밀히 분석해볼 필요가 있을 것 같다. 기업 전략 수립 및 평가 모델인 BSC(Balanced Score Card)에서도 가장 아랫 단에서 기업전략의 출발을 차지하는 것은 바로 근로자 학습과 개발이다. 결코 마케팅 전략이나 고객 관린 전략이 아니었던 것이다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 1월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대의 HRD 관련 협회인 미국 ASTD(American Society for Training & Development)가 매년 연말 전 세계에서 가장 뛰어난 교육 훈련을 실시하는 기업을 “올해의 학습조직”으로 선정하고 있다는 사실을 아는 사람들이 얼마나 될까. 국내에서도 여러 HRD 기관에서 다양한 방식으로 시상제도를 운영하고 있지만 세계적 권위를 자랑하고 있는 ASTD가 인정하는 학습조직들은 어떤 특징을 갖고 있을까. 최근 ASTD는 2010년 최고의 학습조직을 선정해 시상했다. 8회째를 맞은 올해 시상에서는 9개국 104개 기업이 심사를 신청해 관련 외부 심사위원들의 정량적, 정성적 평가를 거쳐 최종 31개 기업이 선정됐다(별표 참조). 지난해에는 썬마이크로시스템즈가 1위를 차지했지만 올해는 인터컨티넨탈(InterContinental)호텔그룹이 영예의 1위로 뽑혔다. 전체적으로 미국 기업이 주축을 이루고 있지만 인도 기업들이 다수 선정됐으며 일부 터키 기업도 포함된 점이 눈길을 끈다. 톱 5중에 인도, 터키 기업이 모두 포함됐다. ASTD가 밝힌 시상 이유를 보면 이들 수상 기업들은 전 세계적 불경기 속에서도 학습을 비즈니스 전략적 목표 달성의 도구로 잘 활용했다는 공통점을 갖고 있다. 불경기에 적합한 새로운 전략을 구축하는 동시에 그에 적합한 학습 방식으로 민첩하게 전환한 것이다. 인터넷을 활용한 교육을 확대하는 한편 일방향적 교육이 아니라 트레이너와 직원간, 직원 상호간의 격식없는 의사소통 기능을 강화한 것이다. 물론 이 같은 전략.전술적 수정을 감행하는 과정에서 대부분의 수상 기업들이 HRD 예산을 줄이지 않은 것으로 나타났다. 불경기라면 우선 교육 훈련에 대한 예산 축소부터 검토하는 수많은 국내 기업들의 관행이 타당한 것인지도 이들 기업의 사례를 들여다보면 판단에 도움이 될 것이다. 또 글로벌 비즈니스를 전개하고 있는 한국 기업들의 HRD 수준을 세계 유수의 기업과 나란히 놓고 점검해보는 차원에서라도 한국 기업들의 관심과 참여를 권장하고 싶다. 이런 점에서 톱 5 기업중 3개사 사례를 좀더 자세히 살펴보자. 인터컨티넨탈호텔그룹(1위) 인터컨티넨탈호텔 뿐만 아니라 홀리데이인, 크라운플라자 등 7개 특급호텔 브랜드를 보유한 자이언트 호텔 기업이다. 이 회사는 이번 심사에서 기업의 전략적 목표와 임직원 개개인의 학습 필요성을 가장 잘 매칭시켰다는 평가를 받아 최고점을 받았다. 조직 전체의 업무뿐만 아니라 팀, 근로자 개인의 업무를 4개 분면(금전적 성과, 고객의 경험, 인재개발, 책임감있는 비즈니스)으로 나눠 지속적으로 성과를 평가해 임직원의 전략적 몰입을 유도하는 이른바 “휠(wheel)” 시스템을 만들었다. 조직 구성원 입장에서 자신이 어떤 학습을 해야 하는지를 명확히 판단하고 학습을 실행에 옮길 수 있도록 이끌어준다는 것이다. 더불어 전 세계에 퍼져있는 사업장의 특성을 감안해 버츄얼 리더십 훈련장을 인트라넷에 구축했다. 커뮤니티 기능과 소셜 미디어 성격을 부여해 인포멀 학습이 일어나도록 했다고 한다. 호텔의 주요 업무인 객실, 유지보수, 세일즈 마다 특화된 리더십 프로그램이 마련됐다. 또 리더십 학습은 수강생들이 동시에 접속해야 하는 프로그램과 자신이 원하는 시간에 편하게 접속해 학습하는 프로그램을 함께 갖고 있다. 이 회사의 인터넷교육이 활발해지면서 온라인 세일즈 워크숍 참가자가 배로 늘었다. 업무에 방해가 되지도 않으며 트레이너를 추가 투입할 필요도 없는 것이 인터넷 교육의 최대 강점이라고 한다. 전체 프로그램을 놓고 봐도 연간 강사 한 명당 수강생 인원이 25% 늘었다. 데이터텔(2위) 미국 버지니아주 페어팩스에 위치한 직원 500명 규모의 중소기업이다. 북미 전역의 대학을 대상으로 IT 솔루션과 교육컨설팅 서비스을 판매하는 회사다. 지난 42년간 꾸준히 흑자 경영을 해온 이 회사는 최근 경제 위기에도 불구하고 직원들의 학습과 능력개발에 들어가는 예산을 줄이지 않았다. 최근 HRD 비용을 대부분 감축한 대학들은 종전과는 다른 서비스를 요구했다. 이때 데이터텔 임직원들의 지속적인 학습이 힘을 발휘했다고 한다. 2009년부터 각 사업부서에 있는 임직원들이 불황기에 적합한 신상품의 개발과 판매를 위해 기존 서비스와 상품을 대대적으로 뜯어고쳤다고 한다. 데이터텔의 학습 분위기는 매년 5일간 열리는 ‘디스커버리 주간’에서 최고조에 이른다고 한다. 버지니아주의 호텔을 빌려 열리는 이 행사에는 임원 100%, 직원 88%가 참여한다. 미국 전역에 떨어져있는 임직원들이 함께 모여서 95개 학습 세션을 소화한다. 격없는 미팅도 많이 열려 평소 얼굴을 볼 수 없었던 직원들이 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기간이 된다고 한다. 앞선 인터컨티넨탈호텔그룹의 경우와 유사하게 데이터텔도 온라인 교육을 인포멀 학습의 장으로 활용했다. 소위 ‘버츄얼 지식 까페’를 만들어 직원들의 지식 공유가 자연스럽게 일어나도록 했다고 한다. 이 까페를 통해 직원들이 서로 경쟁하기 보다는 서로 돕고 정보를 나누는 문화를 성공적으로 만들었던 것이 업무 몰입으로도 이어졌다고 한다. 이직율도 12% 미만으로 업계에서는 낮은 편이다. 야피 크레디 은행(5위) 터키 이스탄불에 본사를 둔 야피 크레디 은행은 HRD 부서를 ‘사내 대학’으로 변모시킨 점이 인정을 받았다. 이 은행은 2008-2009년 회계 연도에 인수.합병을 통해 176개 지점과 근로자 1천200명이 새로 늘었다. 결국 800여개 지점과 1만5천여 근로자를 학습시켜야 하는 도전적 과제에 봉착했던 것이다. 2008년 설립된 사내 대학은 코칭과 동기부여에 초점을 맞췄다. 우선 매니저급 2천100명을 3단계로 나눠 코칭 교육을 실시했다. 이를 통해 매니저들이 어느 지점에 가더라도 똑같은 회사의 정책과 문화를 대표하는 코치 역할을 할 수 있게 됐다고 한다. 기업의 허리라는 매니저들이 중심으로 잡으면서 인수.합병 직후의 혼란이 수그러들었다. 사내 대학의 다양한 프로그램 제공과 매니저들의 적극적인 코칭 노력에 힘입어 직원 전체의 지식 수준은 29% 높아진 것으로 평가됐다. 덩달아 고객 만족도도 3% 포인트 상승했다고 한다. 이곳 역시 이러닝에 투자했다. ‘야피 크레디 시티’라는 불리는 게임 환경에서 터키의 금융 산업을 공부할 수 있는 온라인 교육시스템을 구축했다고 한다. 다양한 시나리오를 가미한 흥미로운 게임을 학습에 이용하다보니 젊은 직원들의 반응이 대단했다. 4천명 이상의 직원이 이 게임을 해봤으며 직원들이 응답한 전체 질문 수도 백만개가 넘었다. 이 시스템이 구축되면서 3일간 강의실에서 진행됐던 교육이 필요없게 됐으니 비용 절감 효과도 대단하지 않겠는가.
    * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 12월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 연구 프로젝트를 하면서 미국인 A씨를 알게 됐다. 평생 교육 프로그램을 운영하는 비영리 기관의 매니저였다. 어느 날 그와 살아온 인생사를 나눌 기회가 있었다. 놀랍게도 그는 불우한 청년 시절을 보냈다. 부모의 이혼에다 가정 학대까지 겹쳐져 가출을 하게 됐고 이후 범죄자 집단에 발을 들여놓았다고 했다. 각종 범죄에 연루돼 감옥에 간 것도 여러 번이었다. 늘 온화한 미소와 친근한 태도를 가진 A씨에게 그런 과거가 있다는 것이 믿기지 않았다. 믿지 못하겠다는 필자의 반응에 그는 자신의 몸에 새겨진 흉악스럽게 생긴 문신을 보여주기도 했다. 그랬던 그가 어떻게 평생교육 기관에서 일하게 됐는지 의아하고 궁금했다. 이야기를 들어보니 20대 중반에 A씨는 자신의 삶을 돌아보는 계기가 있었고 그 이후 대학에 진학해 공부를 하게 됐고 이후 박사 학위까지 줄곧 공부했다고 한다. A씨가 만났던 교수들은 어두웠던 시절을 벗어나려고 하던 그의 노력을 높이 평가해 물심양면 지원을 아끼지 않았다고 했다. 범죄 경력을 가진 젊은이들을 교육 프로그램에 편입시켜 사회에 복귀시키는 것이 자신의 꿈이라고도 말했다. A씨의 이야기를 들으면서 필자에게는 두 가지 기억이 떠올랐다. 하나는 2003년 미국 위스컨신대에서 공인경력개발 컨설턴트(GCDF) 과정을 공부할 때의 일이다. 트레이너였던 에팅거 박사가 며칠 간 학교에서 보이지 않다가 돌아왔다. OWDS(Offender Workforce Development Specialist) 양성 프로그램에서 강의를 하고 왔다는 것이었다. 수감자들이나 전과자들의 경력개발을 돕는 전문 인력을 양성하는 프로그램이라고 했다. 미국 법무부가 비용을 대고 교도소나 교정 시절 관련 기관에서 종사하는 사람들을 대상으로 하는 과정이었다. 쉽게 말해 교도소 직원이나 갱생기관 직원들을 ‘준 커리어 컨설턴트’로 키우겠다는 것이었다. 신선한 충격을 받았던 기억이 난다. 또 하나의 기억은 2007년 8월과 관련된 것이다. 신정아 사건으로 말미암아 한국 사회 전반에 해외 학위에 대한 의심 현상이 폭풍처럼 몰아쳤을 때 필자가 몸담고 있는 헤드헌팅 회사는 국내 최초로 해외 거주 경험자들에 대한 학위 조회 서비스와 더불어 범죄조회를 포함한 백그라운드 체크 서비스를 개시해서 주목을 받은 바 있다. 서비스의 긍정적 의미가 각 미디어를 통해 부각돼 회사 인지도를 높이는데 기여한 것은 사실이었지만 이 서비스를 총괄하던 필자에겐 한 가지 편치 않았던 것이 있었다. 범죄 경력 조회 서비스였다. 이 서비스의 이면에는 범죄 경력자를 뽑지 않겠다는 고용주들의 의견이 녹아있기 때문이었다. 큰 범죄나 아동 관련 범죄를 저지른 이들에겐 예외가 필요하겠지만 과거의 잘못으로 이미 죄값을 치른 사람들에게 아예 재기의 기회를 주지 않겠다는 것은 커리어 컨설턴트의 양심으로선 받아들이기 쉽지 않았다. 이런 대비되는 두 기억을 떠올리며 A씨의 경력개발 사례를 흥미롭게 생각하던 중 너무나도 우연히 한 논문을 접하게 됐다. 위스컨신대 상담심리학과의 신진 학자 민디 톰슨(Mindi Thompson) 교수과 그의 애크론대 시절 동료 데본 커밍스(Devon Cummings)는 미국경력개발 협회의 대표 학술지인 ‘Career Development Quarterly’에 기고한 논문에서 이 문제를 정면으로 언급했다. 인적자원개발이나 직업 상담 분야에서 전과자들의 직업 생활이 거의 무시되고 있다는 것이 이들의 주장이었다. 이들에 따르면 미국인 31명 중에 한 명 꼴로 일년에 최소 한번 유치소나 형무소에 갇히고 있다. 범죄 경력을 가진 전과자들의 대부분은 석방 이후 일자리를 잡는데 어려움을 겪게 되면서 생계 유지의 곤란을 느낀다. 사회 재진입이 어려워지면서 재범의 유혹을 받게 된다는 것이다. 그런데도 관련 분야 학자들은 이들의 경력개발 문제를 외면하고 있다. 전과자들이 느끼는 경력개발의 어려움은 일반인들의 상상을 초월한다는 것이 톰슨 교수 등의 주장이다. 미국의 많은 주들이 법적으로 전과자들의 진입을 금지하는 직업을 규정하고 있다. 가령 경비원이나 교사, 이발사 등의 직업이 대표적이라고 한다. 또 전과자들은 운전 면허증이 말소됐으며 각종 대출이나 사회 복지 서비스에 접근하기 어렵기 때문에 자기 개발이나 구직 활동 자체에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 직업을 구한다고 해도 문제는 심각하다. 대부분 짧은 기간 계약해야 하는 자리이거나 급여가 적다. 2005년의 한 연구에서는 전과자들의 65-71%가 구직 과정의 경비를 마련하기 위해 가족이나 친구의 재정적 도움을 받았다고 조사됐다. 14-19%가 이 과정에서 다시 범죄에 손을 댔다고 한다. 후자의 경우는 극단적으로 말해 ‘손을 씻기 위해 손을 더럽힌 꼴’이 된 것이다. 특히 유색인종인 경우에는 그 비율이 더 올라간다. 여기에서 HRD, 특히 경력개발 종사자들의 미션이 나온다. 재범 확률을 떨어뜨려 사회 전체의 정의를 되살리기 위해서는 경력개발 분야 종사자들의 역량이 요구된다. 톰슨 교수 등은 우선 커리어 상담 분야 학자들과 현장 종사자들이 수감자와 전과자들의 경력개발에 관심을 갖기를 촉구했다. 이들이 어떤 류의 어려움에 직면해 있는지 알아야 한다. 이를 위해서 더욱 근원적인 요구는 상담 인력들이 수감자나 전과자들의 마음을 열어 서로 교감할 수 있어야 한다는 것이다. 실제 상담 과정에서 상담사들이 스스로 수감자나 전과자들에 대한 편견을 벗지 못해 상담을 받는 이들이 모욕감이나 차별감을 받는 경우가 왕왕 있기 때문이다. 동시에 범죄 경력자들을 도울 수 있는 사회 지원제도나 이들을 채용할 의사를 갖고 있는 기업이나 조직을 알아보는 것도 경력개발 종사자가 해야 할 일이다. 더불어 저자들은 관련 정책 분야에 대한 학계의 진단도 요구했다. 우선 각종 교정 시절의 예산 가운데에서 수감자 사회복귀를 위해 쓰이는 비용의 비율을 높여야 한다고 강조했다. 가령 뉴욕주의 경우 전체 교정 시절 예산 중 고작 6%가 수감자들의 직업 능력 ‘재활’을 위해 사용됐다고 한다. 범죄자들이 대학에 진학할 때 재정 지원을 금하도록 하는 법 조항들도 개정의 대상이라고 한다. 이 때문에 법학자, 사회복지학자들과의 공조도 필요하다. 이들의 논문을 읽으면서 필자는 다시 한번 2003년 에팅거 박사가 다녀왔다는 OWDS 트레이닝 프로그램이 떠올랐다. 학자들이 아무리 이런 논문을 통해 경력개발 분야 종사자들의 관심을 요구한다고 해도 실제 경력개발 전문 인력들이 수감자나 전과자들을 도울 수 있는 지원 시스템을 만들지 않으면 공염불이 되고 마는 것이기 때문이다. 그런 점에서 미국 법무부가 비용을 부담하고 미국 전역의 경력개발 분야 대가들이 강사가 되고 교도소 직원들이 수강생이 되는 OWDS 프로그램은 눈여겨볼 대상이다. 최대 12명까지만 수용할 수 있는 이 과정은 6개월 사이에 2-3회 만나 교실 수업을 받게 되며 나머지는 대개 온라인 프로그램으로 진행된다. 온라인 프로그램이라고 만만하게 볼 것이 아니다. 각종 과제와 현장 실습을 덧붙이며 온라인 수업 내내 수강생간의 다양한 참여를 요구하고 있기 때문이다. 수업 내용은 경력개발의 일반적인 이론에서부터 노동시장 흐름, 상담 기법, 상담 윤리, 테크놀로지 이용법 등 경력개발 분야 인력을 양성하는 대부분의 과정이 포함돼 있다. 더불어 수감자나 전과자들의 특수한 상황을 고려해 출소 이후 구직 과정 사이의 전환 단계에 대한 적극적인 개입 방안 등이 코스에 반영돼 있다. 최근 전과자들의 강력 범죄 재범이 사회적 이슈로 등장하고 있는 한국 사회를 고려할 때 필자는 이런 미국 사회 전반의 노력을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다고 생각한다. 특히 인적자원개발이라는 거창한 주제를 걸고 있는 HRD가 기업 HRD 중심에서 벗어나 ‘낮은 곳으로 임할 필요’가 있다고 본다. 우리의 HRD는 그것이 조직개발이건, 교육훈련이건, 경력개발 이건, 너무 ‘가방 끈 사람’들을 대상으로 하는 경향이 있지 않은가 싶다. 고용 시장에 대한 논의도 대개 대학 졸업자들이나 대기업 종사자들을 대상으로 하지 않는가. 건강한 사회를 위해서라도 전과자 경력개발 문제가 새롭게 조명되기를 기대해본다. 2002년 헤드헌터로 일하던 시절, 필자의 소개로 어느 중견 기업에 입사했던 30대 후반의 남성은 대학 시절의 폭력 전과가 탄로나면서 바로 해고됐다. 그의 말이 자꾸 귓전을 때린다. “아무 것도 모르던 시절 대학 축제가 끝난 저녁 술자리 시비 끝에 주먹을 휘두른 것이 20년이 지나 이런 결과를 낳을 줄을 몰랐다.” * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 11월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 미국 대학의 가을은 신선하다. 가을 학기가 첫 학기이기 때문이다. 한국 대학의 봄과 비슷한 분위기다. 각 지역 출신의 신입생들이 캠퍼스를 활보한다. 대학 구내 서점은 비싼 교재를 사는 사람들로 가득 차 있다. 대학원 강의실 역시 새로운 얼굴들이 많다. 다들 긴장한 낯빛이지만 미국 사람들답게 수업 내내 교수에게 질문을 던진다. 교수가 “이 문제에 대한 여러분 생각은 어떠한가요?”라고 물으면 끊이지 않고 학생들의 코멘트가 이어진다. 그런데 필자의 관심을 끄는 것은 이 북새통에도 아랑곳하지 않고 한 마디도 하지 않는 미국 학생들이 있다는 것이다. 몇 주째 수업을 같이 들어보지만 목소리를 들어본 적이 없다. 미국 사람이라면 자신의 의견을 표출하기 좋아한다고 하지 않는가. 그런데 이들은 왜 입을 닫고 있을까. 그렇다. 독자들이 이 글의 제목에서 본 것처럼 이들은 내성적인 사람들이다. 조금만 생각을 해봐도 한국에 있는 내성적인 사람보다 미국의 내성적인 사람들이 받는 스트레스가 더 클 것이 분명하다. 한국은 체면문화 때문에 침묵이 오히려 더 높게 평가받거나 최소한 ‘본전은 챙기는’ 경우가 많다. 하지만 미국에서는 뭐든지 자신의 의견을 내세우는 것이 ‘남는 장사’인 경우가 많으니 말이다. 그래서 그런지 비즈니스 코칭 분야에서 내성적인 사람들의 성격 개조, 혹은 리더십 개발은 중요한 주제로 여겨진다. 최근 미국경력개발협회(NCDA) 웹진에 이와 관련한 글이 올라왔다. 제니퍼 칸웨일러(Jennifer Kahnweiler) 박사가 쓴 글이었다. 칸웨일러 박사는 마티 올슨 래니(Marti Olsen Laney) 박사와 더불어 미국 코칭 시장에서 내향성 극복 코칭 분야에서 이름을 날리고 있는 코치다. 그는 “여러분은 리더가 되기 위해 반드시 외향적인 성격을 가져야 할까요”라는 질문으로 글을 시작하면서 곧바로 “아닙니다”라는 자신의 답변을 제시한다. 그러면서 내성적인 사람들이 겪는 이유와 해결 방안을 언급했다. 2년6개월에 걸친 칸웨일러 박사의 연구 결과에 따르면 내성적인 미국인 다섯 명중 네 명이 외향적인 사람이 빨리 승진한다고 생각하고 있다. 또 내성적인 사람의 40% 이상이 가능하다면 자신들의 내향성을 바꾸고 싶지만 어디서 어떻게 시작해야 할지 모르고 있다고 한다. 내성적인 사람의 행동적인 특성으로는 혼자 있는 것을 좋아하며 다른 사람의 의견을 구하지 않고 스스로 정보 처리를 하고 ‘먼저 생각하고 나중에 말한다’. 말하기 보다는 글쓰기를 좋아하며 자신의 개인사를 드러내기 싫어하며 감정을 표출하는 것도 꺼린다. 이 대목에서 초등학교, 중학교 시절 지극히 내성적이었던 필자의 모습이 떠올랐다. 초등학교 3학년때 수업 도중에 소변이 급했지만 선생님에게 말하기 부끄러워 조용히 바지에 실례를 했다가 아이들에게 들켜 놀림을 받았던 적이 있었다. 돌부처처럼 수업 시간 내내 입 한 마디 떼지 않았다. 집으로 가는 하교길에 여학생 두 명만 앞에 서있어도 다른 길로 돌아갔던 기억이 난다. 그렇다면 도대체 왜 내성적인 사람들은 직장에서 곤란을 겪는 것일까? 칸웨일러 박사는 다섯 가지 이유를 든다. 우선 내성적인 사람들은 사람들로 인해 빨리 지쳐버린다. 우리 말로 ‘사람에 잘 치인다’는 것이다. 사람에 치이다 보니 근무 도중에 두통, 소화불량, 요통 등 온갖 신체적 이상을 느낀다. 신기하게도 사무실 밖에서는 그런 증상이 덜하다. 둘째, ‘노(No)’를 말할 줄 모르기 때문이다. 과업을 수행할 때 다른 사람의 도움을 청하거나 상사에게 보다 구체적인 지침을 달라는 말을 잘 하지 않는다. 그 바람에 자신의 역량보다 과중한 과업을 받게 되는 경향이 있다는 것이다. 상사가 시키는 대로, 그리고 주변 동료들이 부탁하는 대로 받다보니 업무 캘린다는 마감날짜로 가득차 있다. 당연히 업무 성과가 떨어지고 업무와 개인생활의 밸런스를 맞추지도 못한다. 셋째는 자신의 성과나 업적을 세일즈하지 않기 때문이다. 외향적인 사람들은 작은 성과를 부풀리는 재주들이 있다. 요즘의 직장은 자기 실적이나 잠재적 능력을 직간접적으로 드러내고 자랑할 줄 아는 사람들에게 유리하게 돌아간다. 상사들은 이런 사람들이 실제 그런 능력이 있다고 믿고 있다. 그러다보니 회사에서 중요한 기회가 내성적인 사람들보다는 외향적인 사람들에게 돌아갈 가능성이 높다. 넷째, 내성적인 사람들은 아이디어가 많지만 드러내지 않아 손해를 본다. 사내 회의에서도 자기 아이디어를 발표할 순간을 찾다가 결국 기회를 놓친다. 회의뿐만이 아니다. 상사나 동료와 대화를 할 때도 상대방이 외향적인 수다꾼이라면 대화의 주도권을 쉽게 넘겨줘버린다. 모든 아이디어는 때가 있는 법이다. 아무리 내용이 신선하더라도 시기를 놓치면 무용지물이 되는 셈이다. 다섯째는 사내 정치에 둔감하거나 혹은 이를 무시하기 때문이라는 것이다. 분명 회사내 권력 다툼이나 이해 관계의 충돌, 혹은 동료나 상사의 낯부끄러운 아부 행위는 역겨운 것일 수도 있다. 그러나 파워 게임을 자연스럽고 당연하게 여기는 외향적인 사람들은 그 게임을 통해 기회를 잡지만 내성적인 사람들은 아예 기회에서 배제되는 것이다. 하나같이 맞는 말이다. 필자가 근무했던 회사에서도 회의를 하면 늘 외향적인 직원들만이 아이디어를 낸다. 임원에게 찾아와 자신의 실적을 자랑하는 이들도 외향적인 사람들이었다. 하지만 다소 귀찮고 힘든 일이 생기면 외향적인 사람들은 어디로 가버리고 내성적인 사람들이 묵묵히 해내곤 했다. 필자가 진행했던 커리어 코칭, 잡서치 코칭도 상당 부분 외향적인 사람들이 수용하기 좋은 솔루션을 제공했었다. 모르는 사람들에게 먼저 찾아가 자신을 소개하는 네트워킹 과정이 중요하다고 강조했지만 정작 내성적인 사람들에겐 다소 부담스러웠을 것이다. 그렇다면 내성적인 사람들에게 탈출구란 없는가? 칸웨일러 박사가 제시한 솔루션을 바탕으로 우리 직장 문화에서 수용 가능한 다섯 가지 방안을 제시해본다. 첫째, 사내 회의에서 먼저 발언을 하라는 것이다. 질문을 받을 때까지 기다리지 말고 회의 초반에 최근의 성과나 자신이 들은 정보를 공개하는 습관을 가져보라는 것이다. 내성적인 필자가 자주 쓰는 방식이다. 무슨 말을 할 것인지 생각하고 미리 연습해볼 필요가 있다. 둘째, 이메일이나 문자메세지로 정보나 생각을 교환하기 보다는 얼굴을 마주보거나 전화로 이야기하라는 것이다. 이메일이나 문자메세지는 정보 교환을 빨리 할 수 있는 반면에 상사나 동료, 거래처 사람들과의 인간 관계 형성에는 도움이 되지 않는다. 셋째, 사람 사귀는 것이 힘든 내성적인 사람들은 우선 소셜네트워킹 사이트를 이용해 인맥을 만들어보라는 것이다. 평소 사내에서는 대화를 나누기 힘들었던 동료에게 ‘친구 요청’을 해보라. 그리고 좋은 정보를 이들과 공유해보라. 기대하지 않았던 도우미들이 회사 안에 생기게 된다. 넷째, 수다꾼들과 맞서라. 외향적인 수다꾼들을 대화를 주도하려는 경향이 있다. 이를 그냥 두고만 보지 말고 ‘제가 한마디 해도 되겠습니까?”라며 제동을 걸어라. 내성적인 사람이 이런 제동을 걸려면 반드시 사전에 연습을 해봐야 한다. 다른 사람들의 말을 중간에 끊어본 적이 없는 만큼 이런 상황을 염두에 두고 리허설을 해봐야 실행에 옮길 수 있다. 마지막으로 자주 웃으라는 것이다. 내성적인 사람들중에는 너무 진지하게 보여 부담스러운 사람들이 있다. 그냥 미소만 짓거나 누군가 재미있는 이야기를 할 때 조금 크게 웃어줌으로써 그동안의 이미지를 바꿔놓을 수 있다. 재미있는 이야기를 꺼낸 사람도 웃어준 내성적인 사람에게 더욱 친근감을 느끼게 되는 것은 당연하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 10월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 정부가 최근 공무원들의 원격근무율을 대폭 높이는 이른바 ‘스마트 워크’를 도입하겠다고 발표했다. 공무원들의 원격 근무 활성화 논의는 이번 정부가 처음이 아니다. 참여 정부에서도 전자정부 시스템을 구축하겠다는 유사한 발표를 한 기억이 난다. 이번 정부가 다른 점은 공무원뿐만 아니라 일반 기업에도 스마트 워크가 정착되도록 노력하겠다는 내용이 더해진 정도다. 이번 발표가 필자의 관심을 끈 것은 다름아니라 조만간 벌어질 행정부의 세종시 이전과 관련돼 있다. 총리실을 비롯해 9부2처2청이 세종시로 모두 옮겨갈 2014년을 생각해보라. 청와대와 국회, 그리고 외교 안부 부처는 서울에, 그리고 경제생활 부처는 세종시에, 여기에다 청급 기관들은 대전에 있는 형국이 된다. 이런 상황을 고려하면 스마트 워크는 일선 대민 공무원들의 원격 근무의 수준을 넘어서게 된다. 중앙 부처의 주요 정책 결정자들이 원거리에 위치해 새로운 업무 환경에서 일을 해야 하는 상황이 도래하는 것이다. 세종시 이전을 준비하는 주관 부처뿐만 아니라 이전, 비이전을 가리지 않고 전 중앙 부처의 공무원들, 특히 조직 효율성 제고를 담당한 공무원들로서는 이름 그대로 ‘스마트 워크’의 방법에 대한 고민을 해야 하는 시점이다. 왜냐하면 최근의 주요 정책 사안이 여러 부처에서 복합적인 의사 결정 과정을 거쳐야 하는 만큼 원거리 의사소통 및 의사결정 문제는 정부 전체의 고민 거리이기 때문이다. 스마트워크 문제는 기술적으로는 보안 문제를 제외하고는 큰 문제가 없어 보인다. 더욱 큰 문제는 사람이다. 이런 큰 변화를 마주하고 변화를 자신의 것으로 바꾸는 것도 결국 사람이다. 다시 말해 과연 우리 공무원 조직이 스마트 워크를 수용할 수 있는 문화를 갖고 있느냐. 또 그런 문화가 없다면 어떻게 스마트 워크에 필요한 문화를 갖게 될 것인가가 중요하다. 원격 근무라는 피할 수 없는 변화를 앞둔 한국 정부 기관들의 조직 문화 변화 가능성에 대한 진지한 고민을 해야 할 타이밍이라는 것이다. 이런 상황에서 영국 퀸즈대 경영학과의 조지 필립(George Philip) 교수와 이 대학의 웡멩 셍(Wong Meng Seng) 박사 등이 지난 7월 ‘Behavior and Information Technology’지에 기고한 논문은 주목할 만 하다. 이들은 말레이시아 정부의 전자 정부 구축 과정에서 발생할 문화적 이슈는 인류학적 관점에서 점검했다. 참고로 말레이시아 정부는 지난 1997년 ‘비전 2020’이라는 선진국 프로젝트를 가동하면서 전자정부의 기치를 내걸은 바 있다. 저자들은 4개월에 걸쳐 2개 정부 기관 공무원 20명을 대상으로 심층 인터뷰를 실시해 그 결과를 분석했다. 저자들은 위계질서를 강조하는 문화가 팽배한 곳에서 전자정부를 구현하기 위해서는 고위 지도자들의 비전 리더십이 절실히 요구된다고 지적했다. 다시 말해 정부 기관의 최고위급 인사들이 전자정부, 원격근무 시스템에 대한 철저한 이해를 바탕으로 스스로 IT를 활용한 업무에 모범을 보여야 한다는 얘기다. 동료간 협력 문화가 강한 곳에서는 IT 시스템 내부에 팀플레이를 할 수 있는 장치가 마련돼야 한다고 저자들은 강조하고 있다. 자칫 IT 시스템이 개인주의를 부를 위험이 있는 만큼 사이버 공간에서 소속감을 느낄 수 있는 보완장치에 신경을 써야 한다는 말이다. 이들의 지적을 예로 들지 않더라도 한국 정부가 스마트워크를 수행하려면 심각한 조직문화의 변화를 추구해야 한다는 점을 많은 이들이 동감할 것이다. 행정안전부가 내놓은 스마트워크 관련 보도자료에도 스마트 워크의 장애 요인으로 대면 중심의 조직문화를 우선 들고 있다. 얼굴을 마주하고 이야기하지 않으면 주요한 의사 결정을 할 수 없다고 생각하는 문화가 한국 정부 기관에 존재하고 있다는 고백인 셈이다. 이런 조직 문화를 일부에서는 ‘눈도장’ 문화라고 비판하기도 한다. 눈도장 문화란 윗사람에게 늘 자신의 존재를 보여주며 친근감을 유지해야 승진과 보직이 보장되는 공무원 사회의 문화를 일컫는 것이다. 다시 말해 대면 중심의 조직 문화와 윗 사람에게 절대 권력이 부여돼 아랫 사람은 그 통제권에 철저히 종속되는 위계 문화가 복합적으로 작용하고 있는 셈이다. 이런 조직문화를 바꾸려면 어떤 과정을 거쳐야 할까. 조직문화 분야의 저명 학자인 미국 미시건대의 킴 캐머런(Kim Cameron) 교수는 자신의 여러 저작물에서 7단계의 조직문화 변화 과정을 제시하고 있다. 첫번째는 바꿀 것과 바꾸지 않을 것을 구분하는 단계다. 조직문화를 바꾼다고 해서 모든 문화를 바꿀 필요는 없는 것이다. 가령 아시아권의 정부 기관에 오랫 동안 뿌리 박힌 위계 질서 문화를 굳이 바꿀 필요가 있는지 생각해보자. 이익 실현을 최우선 가치로 삼는 민간 기관과 달리 정부 기관은 정책 결정과 국민에 대한 공공 서비스 제공을 목적으로 하는 곳이다. 주요한 정책 결정 과정에서 위계 질서없이 공무원 개인 한명 한명의 목소리가 터져나온다면 이는 조직의 존재 목적과도 배치되는 것이다. 둘째는 새로운 문화를 상징적으로 보여줄 수 있는 스토리를 만들어 보여주는 단계다. 예를 들어 한국 정부의 경우 대통령은 서울의 청와대에서, 총리는 세종시의 총리 집무실에서 화상 통화를 하면서 주요 국정에 대한 의견을 조율하는 상황을 미리 공무원들에게 보여주는 것이다. 또는 화상회의를 기반으로 국무회의가 진행되는 과정이나 여러 부처 공무원들이 화상 회의와 전자 게시판 기능을 활용해 최종 의사 결정을 내리는 과정을 담은 스토리를 구성해 구성원들에게 보여주면 새로운 문화에 대한 이해가 빨라지게 된다. 셋째 조직 문화 변화의 전략적 스케쥴을 짜는 것이다. 기존의 문화중 어떤 문화를 어떤 시점에서 작동 정지를 시킬 것인지, 새로운 문화를 상징하는 제도를 언제부터 가동할 것인지 등에 대한 계획표를 마련하는 단계다. 넷째는 가장 빨리 변화를 도모할 수 있는 부분부터 바꿔서 그 결과를 빨리 공표하는 것이다. 다섯째는 변화 과정의 성공 여부를 측정할 수 있는 지표를 만드는 것이다. 대부분 조직 문화 변화의 실패 사유는 변화 초기 단계에서부터 평가를 게을리했기 때문이라는 것이 캐머런 교수의 지적이다. 여섯째는 변화에 대한 거부 세력과 소통하라는 것이다. 더불어 조직문화 변화를 시각적으로 대표할 수 있는 심볼을 제작하는 것이 이 단계에서 할 일이다. 일곱째는 리더십의 구축이다. 새로운 조직 문화를 이끌어가기 위해서는 새로운 리더십이 필요한 경우가 많다. 필자는 캐머런 교수의 명쾌한 설명을 읽으면서도 여전히 일곱 번째 단계에서 눈을 뗄 수가 없었다. 한국 정부가 스마트 워크를 성공적으로 수행하기 위해서는 오히려 일곱 번째 단계가 첫 번째 단계가 되어야 하는 것이 아닌가 싶을 정도다. 필자는 과거 언론사 기자로 재직하던 시절 간부급 공무원들이 청와대나 국회에 보고하기 위해 장시간 자리를 비운 경우를 많이 봤다. 특히 국회가 열리는 시기에 간부급 공무원뿐만 아니라 실무자들까지 모두 여의도로 향해 하루 종일 국회에서 대기하고 있는 것을 보고 이런 낭비가 있을 수 있는가 싶었다. 행정부의 절반 가량이 세종시로 옮겨간 이후 국회는 과연 행정부 보고를 어떤 방식으로 받으려 할지 궁금하다. 청와대의 비서관들은 행정부 고위 공무원들과의 정책 조율을 청와대가 아니라 화상으로 할 의지가 있는지도 궁금하다. 위계 문화가 강한 한국 정부 조직의 특성상 고위 공무원 사회에서 전자 정부에 걸맞는 업무 방식을 채택할 경우 하위 공무원으로 전파는 신속할 것이며 스마트 워크는 빨리 자리를 잡을 것으로 보인다. 최근 어느 일간지의 설문 조사에 따르면 공무원들은 세종시 이전 이후 벌어질 행정상 비효율을 무척 걱정하고 있다고 한다. 이런 걱정은 기본적으로 현재의 공무원 조직 문화에 변화가 없을 것이라는 비관적 전망을 깔고 있다. 스마트 워크 성공을 위해서는 조직 문화에 대한 대대적인 점검과 새로운 문화 이식을 위한 준비가 시급하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 9월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 2010 남아공 축구 월드컵은 이곳 미국에서도 화제였다. 여자들을 위한 스포츠라는 비아냥까지도 받아온 것이 미국내 축구 위상이었다. 하지만 미국 대표팀의 선전에다 방송사의 마케팅까지 더해지면서 가는 곳마다 축구 얘기가 자연스럽게 흘러나왔다. 조상이 독일에서 건너왔다는 필자의 한 미국인 친구는 독일 축구팀의 뛰어난 경기력에 매료돼 있었다. 과거 게르만 전차를 연상시켜온 독일 축구에서 보기 힘들었던 남미식 혹은 아프리카식 기술 축구가 꽃을 피웠다는 것이다. 평론가들의 지적에 따르면 이민자 가정 출신의 선수들이 합류한 데 따른 것이라고 한다. HR을 공부하는 필자로서는 이 지적을 매우 흥미롭게 들었다. 순혈주의의 포기와 다양성의 수용이 이런 성과를 불러왔다는 말 아닌가. 1960-70년대 라인강의 기적을 이끌었던 바탕에는 '가스트 아르바이트(Gastarbeiter)'라고 불리는 이주 노동자들의 기여가 있었다. 특히 터키 노동자들은 갖은 멸시와 비인간적 대우를 참아내며 '저먼(German) 드림'을 이루려고 노력했다. 이번 독일 월드컵 대표팀의 주력 미드필더로서 기술 축구를 이끈 메주트 외칠이 바로 터키계 이민자의 아들이다. 또 폴란드, 브라질, 가나 출신 선수들이 대표팀의 주력이 된 것이다. 근세사에서 국가주의 냄새를 가장 강하게 풍겨온 독일이 스포츠에서 탈국가주의적 변신을 시도한 셈이다. 필자의 이런 관심을 알기라도 했듯이 한국 축구 대표팀 선수들도 귀국 직후 이민자 가정 아이들의 장학금 기부를 위한 자선 축구 행사를 펼쳤다. 한국에서도 독일 축구팀과 같은 일이 언제 생길지 모를 일이지만 혼혈 독일팀의 선전과 한국 선수들의 다문화 가정 자선 행사는 분명 우리 국민들에게 시사하는 바가 있을 것이다. 다양성의 증가는 이렇게 긍정적인 결과를 가져온다. 고인 물은 썩는다는 말이 있지 않은가. 다양성은 조직 입장에서는 지속적으로 변하는 외부 환경에 잘 대처할 수 있도록 도와준다. 또 다양한 배경에서 나온 지식과 경험이 회사가 추구하는 혁신에 접목될 때는 폭발적인 성과를 내게 해준다. 미국 대학의 사례를 들어보겠다. 필자가 재학중인 일리노이대학교 인적자원교육학과는 얼마 전부터 교수 충원에 나섰다. 그런데 한 가지 이상한 점이 있었다. 타 대학에서 박사 학위를 받은 이를 선호한다는 것이었다. 한국에서는 가능하면 자기 대학 출신을 선호하지 않는가. 미국의 대표적 연구 중심 주립대학인 일리노이대학교에서 굳이 타 대학 출신 인사를 뽑으려는 이유는 뭘까. 바로 다양성을 확보하기 위해서란다. 실제 현재 재직중인 교수들도 미네소타, 퍼듀, 뉴멕시코 대학을 나온 이들이다. 채용 시점에서 가장 좋은 성과를 내고 있는 교수를 스카우트해온 것이다. 또 같은 대학 출신을 뽑으면 학생들에게 새로운 지식과 관점을 제공해 줄 수 없다는 생각도 있다. 동일한 환경에서 공부한 교수로부터는 배울 것이 적을 것이라는 이야기다. 교수 채용뿐만 아니라 이곳 대학의 수업 방식에서도 다양성은 추구된다. 소그룹 토론에서 교수들은 가능하면 출신 국가가 다른 학생들끼리 조를 짜게 한다. 대부분 HRD 현장 출신인 학생들의 다양한 경험이 토론 과정에서 섞이면서 교수들과 교과서가 제공해줄 수 없는 생생한 컨텐츠가 생성되는 셈이다. 또 교수와 학생이 서로 얼굴을 붉히면서 열띤 토론을 벌이는 장면도 여러 번 봤다. 필자같은 아시아 출신 학생들에겐 문화적 충격이었지만 교수에게는 학생들의 공격을 받지 않을 정도로 수업 준비를 철저히 하도록 만들며 동료 학생들로서는 다양한 의견을 청취할 수 있다는 장점이 있는 것은 분명했다. 한국의 경우는 어떨까. 글로벌 경영 환경에서 수많은 기업들이 세계 곳곳을 누비고 있지만 정작 HR과 기업 문화에서는 여전히 순혈주의의 폐해가 사라지지 않고 있는 듯 하다. 대기업 신입 사원 채용시 특정 대학 혹은 경상계열 학과 출신 선호 현상이 여전해 보인다. 특정 연령이 지나면 한꺼번에 직장을 그만둬야 하는 HR 관행도 잔존해있다. 오히려 더 강화되는 느낌까지 받는다. 어느 대기업 인사부장은 필자와의 사석에서 ''경영학과에서 같은 교육을 받은 신입사원들이 늘어나면서 직원들의 심리, 기업의 문화 등에 민감한 직원들을 찾기 어렵다''며 ''조직의 건강성을 위해서라도 이는 바람직하지 않다''고 토로한 바 있다. 필자가 헤드헌터로 일하던 시절 보았던 희한한 사례도 있다. 글로벌 경영 전략에 따라 해외 현지 지사들의 HRD 업무를 담당할 사람을 뽑으면서 굳이 한국인을 뽑으려는 국내 대기업들이 너무 많았다. 한국 기업의 문화적 특성을 이해하는 HRD 담당자를 뽑아야 한다는 설명이 뒤따랐다. 프랑스인들로 간부진을 구성해 프랑스식 경영을 한국에서 벌이다 물러간 어느 외국계 기업의 실패 사례가 떠오르지 않는가. 이 대목에서 필자의 경험 한 가지를 소개한다. 필자가 일해온 헤드헌팅 회사는 직원 50여명의 작은 기업이다. 총괄 임원으로서 필자는 한때 소위 'SKY' 대학 출신으로만 직원을 구성한 적이 있었다. 업무 성과에 대한 믿음도 있었던데다 고객사를 위한 마케팅 차원에서도 좋을 것 같았다. 그런데 매출이 나지 않았다. 그러다 우연히 채용한 전문대학 출신 직원이 발군의 실적을 올리는 것을 보게 됐다. 이후 몇 차례 경험을 거쳐 다양한 백그라운드를 가진 직원들로 인적자원을 구성하는 것이 훨씬 낫다는 결론을 내렸다. 다양한 직원들이 한 조직 안에서 서로의 장점을 교환하고 단점을 보완하는 과정이 회사 성장의 밑거름이 된 것이다. 사내 교육 과정에서도 서로의 너무나도 다른 경험을 섞다보니 고객사들의 다양한 요구에 대처할 수 있는 예습을 할 수 있었다. 10년 전에는 필자의 회사보다 더 나아보였던 경쟁 회사가 늘 같은 대학 출신 동문들로만 직원들을 구성하는 바람에 결국 시장에서 고전하는 경우도 반면 교사가 됐다. 그런데 문화적 다양성을 추구하는 것이 늘 선일까? 국립대만사범대 웨이웬창 교수는 최근 미국 HRD 전문잡지인 'T&D' 기고를 통해서 흥미로운 주장을 폈다. 한 강의실에 다양한 국가와 민족적 배경을 가진 직원들을 모아 놓고 교육을 시키면 오히려 문화적 장해물이 해소되는 것이 아니라 더 강화된다는 주장이다. 새로 상대방에 대해 배우려기 보다는 자기가 사는 국가나 지역의 독특한 특성을 과장하여 강조하는 경향이 있다는 설명이다. 그룹 액티비티를 하다 보면 한국인은 더욱 한국스러운 사람이 되고 미국 사람은 더욱 미국스럽게 된다는 것이다. 특정 국가 출신은 아예 집단 왕따를 당하는 경우도 있다. 공감이 가는 주장이다. 웨이웬창 교수는 수강생들이 다양한 문화적 배경을 갖고 있을 경우 강사나 HRD 담당자가 주의해야 할 네 가지 항목을 제시했다. 첫째, 그룹을 짤 때 수강생들에게 맡겨놓지 말라는 것이다. 골고루 섞일 수 있도록 해야 한다. 동일 국가 출신자들은 같은 그룹에 들어가고 싶어 하지만 떼어놓는 것이 낫다. 둘째, 특정 국가 출신에게만 친숙한 과제를 시켜서는 안 된다. 특히 그룹간 경쟁을 시킬 경우 특정 문화에 유리한 과제를 내면 소외되는 수강생이 생길 위험이 있다. 셋째, 강사는 각 그룹을 돌면서 누가 소외되고 있는지를 파악해서 모든 그룹 멤버가 토론이나 과제에 참여하도록 독려해야 한다. 과제 결과를 발표할 때도 모든 멤버가 참여하도록 유도하는 것도 방법이다. 넷째, 강사나 교육담당자는 각 문화별 학습 태도의 차이를 인정해야 한다. 미국이나 중남미 수강생들은 적극적으로 발표하면서 학습을 한다고 믿지만 아시아나 아프리카 수강생들은 침묵하면서도 충분히 배울 수 있다고 믿고 있다. 학습 성과를 평가할 때 발표가 많았던 수강생에게 높은 점수를 주는 것을 경계해야 하며 다른 평가 방식이 보완돼야 한다는 이야기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 8월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대 HRD 행사라는 미국교육훈련개발협회(ASTD: American Society for Training and Development) 연례 컨퍼런스가 최근 시카고에서 열렸다. 미국으로 유학을 온 이상 이 컨퍼런스를 놓칠 수는 없었다. 행사의 규모나 운영 수준에서 HRD 분야 교수들의 학회인 AHRD 컨퍼런스와는 비교할 수 없을 정도로 월등했다. 한국에서도 500여명의 HR 종사자가 참가했다. 수 많은 세션과 전시회가 열렸지만 필자의 이목을 단연 끈 것은 소셜 미디어 컨설턴트인 쉘린 리(Charlene Li)의 기조 강연이었다. 하버드대 MBA 출신으로 전략컨설팅회사인 모니터를 거쳐 IT 분야 조서분석 기관인 포리스트 리서치의 부사장을 지낸 쉘린 리는 페이스북, 링크드인, 트위터 등으로 대표되는 소셜 네트워크 미디어를 비즈니스 컨설팅과 접목시킨 컨설팅펌 앨티미터(Altimeter)그룹의 창업자다. 미국에서 가장 영향력있는 비즈니스 블로거라는 평가도 듣는 중국계 여성 컨설턴트다. 그의 기조 강연은 자신이 최근 내놓은 책 “열린 리더십: 소셜 테크놀로지가 어떻게 당신의 리더십을 바꿀 수 있는가(Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead”에 바탕을 두고 있었다. 수천 명의 청중을 마주한 쉘린 리는 소셜 미디어들이 갖고 있는 개방성과 정보 공유의 철학에 대해 기업 경영자나 임원들이 눈을 떠야 한다고 강조했다. 자신이 원할 때 방문을 열어놓고 직원들과 대화할 준비가 되어있다고 선언하는 것은 소셜 미디어 시대의 개방성에는 적합한 방식이 아니라는 것이다. 그러면서 그는 페이스북 방문자 수가 야후 방문자 수를 능가한 사실이 어떤 의미를 갖는가라고 청중에게 되묻기도 했다. 그는 ‘열린 리더십’을 “조직원들의 목표 달성을 위한 영감을 불어넣는 동시에 통제의 필요성을 포기하는 자신감과 겸손”라고 정의했다. 한 마디로 조직원들을 통제하지 않으면서 목표 달성에 몰입시킬 수 있는 리더십이라는 것이다. 그는 이런 열린 리더십을 작동시키기 위해서는 소셜 미디어의 장점을 적극 활용해야 한다고 강조하면서 다양한 미국 기업의 사례를 소개했다. 특히 블로그, 페이스북, 트위터가 임원과 직원들 사이의, 혹은 직원들 끼리의 커뮤니케이션을 높여서 결국 직원들의 직무 몰입도를 높인 베스트바이(Best Buy)의 사례가 주목을 끌었다. 여기서 필자는 질문이 생겨났다. 비즈니스 리더가 어떻게 통제, 혹은 콘트롤을 포기할 수 있겠는가? 쉘린 리는 이와 관련해서 “리더십은 더 이상 경영자나 임원이 차지하고 있는 직함에서 나오지 않는다, 또 리더십은 그들이 갖고 있는 예산의 많고 작음에서도 발생하지 않는다”고 명쾌하게 말했다. 조직원들이 상호 커뮤니케이션을 중시하는 소셜 미디어에 갈수록 익숙해지고 있는 상황에서 경영자나 임원들이 권위적인 리더십, 상명하복의 리더십을 발휘할 수는 없다는 것이다. 쉘린 리의 강연은 필자가 최근 관심을 갖고 있는 버츄얼 조직(Virtual Organization)에서의 리더십 실행과 직접적 관련을 갖고 있는 내용이었다. 한국에서도 한창 논문 주제로 인기있는 변혁적 리더십(Transformational Leadership)과도 일맥 상통한다는 생각을 갖게 했다. 그의 책을 읽어보지 않은 만큼 1시간의 강연으로 쉘린 리의 열린 리더십에 대한 정확한 내용 이해나 평가는 할 수 없는 일이다. 하지만 분명해진 것은 소셜 네트워크 미디어의 확장이 미국 기업 사회에 미치는 영향이 얼마나 큰지에 대해 주목할 필요가 있다는 점이다. 전화보다는 이메일을 선호했던 미국 직장인들이 이제는 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있다. 필자가 다니는 학과의 대학원생 종강 파티 공지도 페이스북을 통해 날아올 지경이다. 이처럼 소셜 미디어의 시대가 열린 것은 개인의 가치를 중시하고 수평적 문화를 가진 미국 사회의 특성과 관련이 있는지도 모르겠다. 필자의 관심은 한국 상황으로 확장된다. 국내에서는 아직도 많은 기업이나 기성 세대들이 소셜 미디어를 젊은이들의 전유물이라고 생각하는 듯 하다. 하지만 중요한 것은 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있는 세대가 기업의 직원으로 속속 진입하고 있다는 점이다. 이들이 인력 구조의 하부를 상당히 장악하고 있는 상황에서 과거의 권위주의적 리더십으로는 직원들의 직무 몰입과 업무 만족을 이끌어내는 데 한계가 있지 않을까. 수평적 커뮤니케이션 방식에 익숙한 이들에게 나이가 많거나 직급이 높다는 이유로 억지 존경심을 이끌어 낼 수는 없는 법이다. 지난 6.2 지방선거에서도 트위터의 힘이 드러나지 않았던가. 국내의 기업 경영자나 임원들도 이제 소셜 미디어를 시간 낭비적 도구로 폄하하기 보다는 새로운 조직원의 동력을 이끌어 낼 수 있는 리더십 실천의 도구로 전환시켜 보는 노력이 필요할 때인 듯 하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 7월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
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    보건복지부 통계에 따르면 우리나라 사람은 하루 평균 8.2시간을 앉아서 지낸다고 합니다. 세계보건기구(WHO)는 오랜 좌식생활이 심혈관질환과 당뇨병, 비만 등 여러 가지 질병을 유발한다며, 2012년 ‘의자병 (sitting disease)’이라 명명했습니다. 실제로 메이요 클리닉 존 레바인 박사는 “한 번에 서너 시간씩 앉아있는 것은 하루에 담배를 한 갑 반 정도 피우는 것과 비슷하다”라고 말하며 오래 앉아있는 것의 위험성을 경고하기도 했는데요. 오늘은 의자병의 대표적인 질환인 '심부정맥 혈전증'의 진단, 치료, 예방법에 대해 알아보겠습니다. ■이코노미 클래스 증후군? 정식 질환명은 심부정맥 혈전증 비행기의 이코노미 좌석처럼 좁은 공간에서 오랜 시간 같은 자세로 앉아 있으면 다리가 붓는 증상이 생깁니다. 이를 ‘이코노미 클래스 증후군’이라고 하는데요. 정식 질환명은 ‘심부정맥 혈전증’입니다. 다리 정맥의 피가 원활하게 심장 쪽으로 흐르지 못해 고이게 되면 이 과정에서 혈전을 형성하게 되는데, 주로 종아리나 허벅지 혹은 골반의 심부정맥 내에 발생합니다. 그 결과 다리가 심하게 붓고 탱탱해지며, 심한 경우에는 가만히 있어도 하지에 통증이 느껴지고 피부 색깔 변화도 발생할 수 있습니다. 그 외에도 온열감, 홍반, 만져지는 정맥, 확장된 표재정맥, 측부 혈류 등이 관찰될 수 있습니다. 우리나라에서는 1,000명 중 1명정도 발생하는데, 장기간 움직이지 않는 경우(장거리 비행, 입원), 과거 심부정맥 혈전증을 앓았던 경우, 선천적으로 피가 잘 굳는 경우, 최근 수술을 받은 경우, 외상, 종양, 고령, 임신, 비만 등이 원인 인자로 알려져 있습니다. ■초음파 검사, 조영 증강 CT로 정확히 진단 임상증상과 징후에만 근거한 심부정맥 혈전증의 진단은 매우 부정확합니다. 또 혈액검사 중 D-dimer라는 검사 수치를 통해 심부정맥 혈전증 진단에 도움을 받을 수 있지만, 이 검사만으로는 명확한 진단이 어렵습니다. 확진을 위해서는 추가적인 검사(혈관 초음파 혹은 조영증강 CT)가 필요한데요. 특히 혈관 초음파 검사는 방사선 노출이 없고 조영제를 사용하지 않으므로 환자에게 무해하며 허벅지 혹은 무릎 정맥의 경우 진단의 정확도도 높습니다. 하지만 종아리나 골반 정맥에 나타나는 혈전증은 초음파로 정확히 관찰하기 어려우며 이런 경우 조영증강 CT로 정확히 진단할 수 있습니다. ■심부정맥 혈전증은 왜 적극적으로 치료해야 할까? 심부정맥 혈전증은 치료하지 않을 경우 혈전으로 인해 정맥이 막히거나 정맥판막의 기능장애가 생겨 정맥성 고혈압이 발생하게 됩니다. 조금만 걸어도 다리가 붓고, 통증이 생기며, 피부색이 변하고, 정맥성 피부궤양이 발생하는 ‘혈전 후 증후군’도 발생할 수 있습니다. 혈전 후 증후군이 발생하게 되면 치료가 매우 힘들고 치료에 소요되는 비용 부담도 상당히 증가하는데요. 이를 예방하기 위해 신속하게 적절한 치료를 받는 것이 좋습니다. 심부정맥 혈전증으로부터 떨어져 나온 혈전이 폐동맥으로 이동해서 폐동맥을 막는 폐색전증을 유발할 수 있다는 점도 유념해야 합니다. 이 폐색전증은 흉통, 호흡곤란을 일으키고 사망에도 이를 수 있는 질환이기 때문입니다. ■혈전을 녹이거나 흡입하는 방법으로 치료 치료는 압박스타킹 착용 등의 대증요법이 있습니다. 또 가장 기본이 되는 치료로 더이상 혈전이 생기지 않도록 하는 항응고요법(헤파린, 와파린, 새로운 경구 항응고제), 혈전증이 있는 정맥 내에 관을 집어넣은 뒤 혈전을 녹이거나 흡입하는 방법이 있습니다. 이중 정맥 내 치료는 주로 인터벤션 영상 의학 전문의에 의해 시술이 이루어지는데, 혈전을 신속히 제거할 수 있고, 원인이 되는 병변도 평가하고 치료할 수 있어 좋습니다. 또한 증상을 빨리 완화시키고 장기적인 합병증 혹은 재발을 예방할 수 있는 장점이 있습니다. 근래에는 항응고제 투여와 인터벤션 시술을 병행하는 것이 가장 효과적인 심부정맥 혈전증의 치료법으로 인정받고 있습니다. 심부정맥 혈전증의 인터벤션 시술(정맥 내 치료)은 보통 하대정맥에 금속으로 된 필터를 삽입하는 시술을 시행한 후 이루어집니다. 엎드린 자세에서 병변이 있는 쪽 오금 정맥을 통해서 관을 삽입한 후, 정맥조영술을 시행하여 혈전의 위치와 그 정도를 파악합니다. 이후 혈전 내에 관을 삽입한 후 음압으로 혈전을 흡입하여 제거하는데요. 여전히 혈전들이 남아있다면 관을 통해 혈전용해제(유로키나아제)를 사용하여 혈전용해술을 시행할 수 있습니다. 혈전이 다 흡입되거나 녹은 후 정맥의 협착이 확인된다면 스텐트를 삽입하여 치료합니다. ■정맥 혈류가 정체되지 않도록 하는 것 중요 오랜 시간 움직이지 않는 자세를 피하는 것이 가장 중요한 예방법입니다. 장시간 비행을 하는 경우에는 자주 걷거나 스트레칭을 하는 것이 좋습니다. 특히 오랜 기간 침상 안정을 요하는 골반이나 고관절 수술 등을 받은 경우에는 자주 자세를 바꿔주고 압박스타킹을 신어 정맥 혈류가 정체되지 않도록 해야 합니다. [출처: '건국대학병원' 네이버 포스트]
  • 2024
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    지난해 숨은 보험금을 찾은 사람은 약 11만명 1인당 115만원의 숨은 보험금을 찾았다고 합니다. 115만원 만약 여러분이라면 이 뜻밖의 수익을 어떻게 활용하시겠습니까? 그동안 사고 싶었던 것을 살 수도있고 부모님 용돈을 드릴 수도 있으실겁니다. 그래서 이번 시간에는 숨어있던 자산을 똑똑하게 활용할 수 있는 소액 재테크에 대해 살펴보도록 하겠습니다. 01. 은행과 친해져야 합니다 저금리 시대 은행의 위상이 예전 같지 않다고 하지만 은행만큼 확실하고 안정적으로 자산을 불려나갈 수 있는 곳도 없습니다. 시중 은행의 경우 연3%대 적금 상품도 많아져쏙 우대금리까지 챙기면 4%금리도 찾아볼 수 있습니다. 찾은 숨은 보험금 적금에 가입하는 것도 하나의 방법입니다. 적금에 가입할 은행을 고를 때는 무조건 주거래 은행만 찾는 분이 있는데 대부분 은행은 새로 거래를 시작하는 신규 고객에게 우대금리를 얹어줍니다. 주거래 은행이 제공하는 혜택과 비교해보고 더 높은 금리를 주는 곳에서 가입하는 것을 추천합니다. 또 요즘처럼 금리가 인상될 때는 만기가 6개월~1년 이내 짧은 상품을 고르는 것이 좋습니다. 만기가 너무 긴 상품의 경우 금리가 더 올랐을 때 이에 따른 이익을 놓칠 수 있기 때문입니다. 단 하루만 맡겨도 이자가 붙는 CMA도 있습니다. 입출금이 자유로워 목돈이 생겼을때 입금해 이자도 불리고 필요 시 출금해 더 좋은 상품에 투자할 수도 있습니다. 단, 증권사형 CMA는 예금자 보호를 받을 수 없으니 가입 전에 꼼꼼하게 확인해보시길 바랍니다. 02. 100만원으로 부동산 투자가 가능한가요? 숨은 보험금으로 찾은 약100만원으로 부동산 투자를 고려한다면 리츠를 고려해 볼 수 있습니다. 리츠란 개인투자자들이 소액으로 대형 부동산에 투자할 수 있는 금융상품입니다. 투자자가 직접 투자대상을 사는 것이 아니라 리츠 자산관리회사가 만든 상품에 투자하기 때문에 부동산 간접 투자상품이라고도 합니다. 일반적인 상장사와 똑같은 방식으로 주식을 사고 팔 수 있다는 것이 가장 큰 장점입니다. 배당이 적을 수 밖에 없다는 단점도 있지만 그만큼 리스크는 낮은 소액 재테크 방법입니다. 03. 가치 있는 곳에 주식 투자 목표 수익률을 낮추면 100만원으로도 충분히 가치 있는 재테크를 할 수 있습니다. 소액이라고 꼭 싼 종목에 투자하지 않고 우량주, 가치주에 투자하는 것도 좋은 방법입니다. 1,000원짜리 1,000주보다 100만원짜리 1주가 더 높은 수익률을 낼 수 있다는 것도 잊지 마시길 바랍니다. 04.스노우볼 효과 스노우볼 효과(Snowball Effect)는 주먹보다 작은 눈뭉치를 오랜시간 굴리면 가속도가 붙어 어느덧 자신의 키보다 큰 스노우볼이 되어 있다는 의미의 경제용어 입니다. 숨은 보험금으로 얻은 뜻밖의 수익이 크지는 않더라도 소액 재테크 방법을 익히고 운용하다 보면 나중에는 더 큰 자산을 운용할 수 있는 노하우가 생길 것 입니다. [출처: 파이낸스투데이 네이버 포스트]
  • 2024
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    2023년을 실감하기도 전에 1월이 지나간다. 가장 의욕 넘치는 한 달, 다짐했던 것들은 모두 꾸준히 해내고 계신지. 아마 많은 분들이 변한 2023년과 변치 않은 일상 속에서 갈팡질팡 하고 있을 테다. 한때는 꾸준함이 재능이라고 생각했었기에, 계획만 세우고 작심삼일도 못하는 자신을 합리화했었다. ‘나는 원래 의지력이 약한 사람이야’라고. 아무리 나와 한 것이라도 약속을 하나 둘, 어기게 되면 손절하는 건 당연한 수순이다. 자신에게 실망해 더 이상 약속조차 하지 않게 된다. 스스로를 좋아하기 위해선 때로 독할 필요가 있다. “나 이것도 해냈네!”라는 자기효능감을 기반해서 우리는 우리를 좋아할 근거를 마련한다. 오늘도 #미라클모닝 #자기계발은 남의 이야기라고 생각하는 사람들을 위해, 자기계발 콘텐츠를 준비했다. 새해면 꼭 봐줘야 할 영화는 물론, 마음을 울리는 명사의 강연들도 준비했다. 이것마저 ‘나중에 봐야지’라고 저장만 하지 말고, 1월이 가기 전 달라질 나를 상상하며 보자. <월터의 상상은 현실이 된다> 감독 벤 스틸러 출연 벤 스틸러, 크리스틴 위그, 숀 펜, 셜리 맥클레인 상상은 지루한 일상을 견디게 만드는 도피처다. 세계여행 하는 상상, 상사의 폭언에 멋지게 받아치는 상상, 멋진 연인을 운명적으로 만나는 상상, 시민을 위협하는 테러 집단을 압도적인 힘으로 물리치는 상상까지. 누구나 다양한 상상을 한다. 대개는 미래를 그리는 건설적인 상상보다는 지금 이 순간을 벗어나는 백일몽에 가깝지만. 복권 당첨되는 상상이라도 하지 않으면 도무지 의욕이 나지 않으니, 어쩌면 이는 생존수단에 가깝다. <월터의 상상은 현실이 된다>의 월터는 상상을 생존수단으로 살아온 사람이다. 라이프 잡지사 사진 현상 관리자로 16년째 일하던 월터는 취미도, 특기도 없는 무취의 인간이다. 일-집 외에는 갈 곳이 없던 그는 매일 상상으로 지루한 일상을 탈출한다. 그렇게 변하지 않을 것만 같던 일상은 갑작스럽게 떠나게 된 그린란드 출장으로 급변하게 된다. 사진작가 숀은 자신의 필름 25번째 사진을 라이프지 표지로 써달라고 했지만 25번째 사진은 아무리 찾아도 보이지 않았고, 월터는 어쩔 수 없이 숀을 만나기 위해 그린란드로 떠나게 된다. 우리는 상상하는 세계로 가고 싶어 하지만 갈망하는 것만으로는 어떠한 것도 바뀌지 않는다. “복권에 당첨되는 게 꿈이야”라고 말하는 친구는 복권을 샀을 때 당첨되지 않아 실망할 자신의 모습을 마주하는 게 두려워 복권을 사지 않는다. 친구의 모습이 이상하다고 느낀다면, 한 번 자신은 그런 선택을 한 적 없는지 돌아볼 필요가 있다. 새로운 직업에 도전하고 싶지만 그 길에 재능 없는 자신을 마주하는 게 두려워 오늘도 관성적으로 일하고 있진 않은지. 상상은 지루한 일상을 견디게 만들지만 결국엔 도피처에 불과하다. 상상을 현실로 만들었을 때, 우리는 현실이라 더 아름다운 인생을 살아갈 수 있다. <더 시크릿: 데어 투 드림> 감독 앤디 테넌트 출연 케이티 홈즈, 조쉬 루카스 한때 ‘성공하기 위해선 반드시 읽어야 할 책’으로 집집마다 꽂혀있던 책, 『The Secret 시크릿』(이하 시크릿)을 기억하는지. 『시크릿』을 아주 거칠게 요약하자면, ‘긍정적인 사고와 구체적인 목표를 시각화하면 원하는 것을 모두 이룰 수 있다’는 내용이다. <더 시크릿: 데어 투 드림>는 『시크릿』을 기반으로 한 힐링 영화다. 영화는 먹고살기 위해 고군분투하는 미혼모 미란다 웰스(케이티 홈즈)의 이야기를 통해 긍정적 사고와 시각화의 힘을 탐구한다. 영화적 재미를 위해 로맨스를 가미했기 때문에 책이 재미없었던 사람이라면 가볍게 보기 좋을 영화. 영화는 미란다가 ‘시크릿의 법칙’을 발견하는 과정과 이를 삶에 적용하기 시작했을 때 그의 삶이 어떻게 변하는지에 대한 여정을 따라간다. 그의 변화를 돕는 인물, 브레이(조쉬 루카스)는 ‘간절히 원하면 불가능이란 없다’고 믿는 사람으로 나쁜 일이라도 좋은 일로 이어질 거라 믿는다. 반면, 영화 초반 미란다는 생활고에 스트레스 받으며 늘 부정적으로 생각한다. 허리케인으로 인해 남편을 잃고 세 자녀를 혼자 케어해야 하는 미란다의 입장을 생각해보면 사실 그는 부정적인 사람이 아니다. 기쁜 일에 기뻐하고, 힘든 일에 힘들어하는 평범한 사람일 뿐. 그랬던 미란다가 브레이를 만나며 긍정적 사고와 확언, 목표의 시각화를 통해 인생이 급격히 좋아지기 시작한다. 걱정만 하고 살아 행복해지는 법을 잊었던 미란다는 행복해질 수 있을까. 때로 우리는 최악을 상상하며 걱정 뒤에 숨어 상처 받지 않는 걸 택한다. 일이 잘 안 풀리면 ‘이럴 줄 알았어’라며 기대하지 않고, 일이 잘 풀리면 ‘이번엔 넘어갔네’라며 안도의 숨을 내쉰다. 이러한 사고 패턴을 바꾸기 위해선 견고한 흐름에 흠집을 내는 게 중요하다. <더 시크릿: 데어 투 드림>은 한 길로 나있던 부정적 사고 흐름에 흠집을 내는 영화로, 넷플릭스에서 볼 수 있다. 넷플릭스에서의 이름은 <시크릿 더 무비: 간절히 꿈꾸면>이다. <아이 필 프리티> 감독 에비 콘, 마크 실버스테인 출연 에이미 슈머, 미셸 윌리엄스 2023년에는 자존감을 채우고 싶다면. 인스타그램 속 나와 현실의 나를 비교하고 싶지 않다면. ‘먹토’라 하는 식이장애를 고치고 싶다면. 그러니까 결국, 나를 사랑하고 싶다면 <아이 필 프리티>로 기분 좋게 한 발자국을 떼 보는 건 어떨까. <아이 필 프리티>는 자신감, 자존감으로 고민해 본 사람이라면 한 번쯤은 봐야 할 영화다. 주인공 르네(에이미 슈머)는 뚱뚱하고 예쁘지 않은 자신을 싫어한다. 그러던 어느 날, 그는 사이클 수업에서 사고를 당해 머리를 다치게 된다. 눈을 뜬 그는 자신의 모습이 꿈에만 그리던 미인으로 바뀌었다는 걸 알게 된다. 사실, 현실세계에서 바뀐 건 하나도 없다. 달라진 건 자신이 미인이 되었다고 믿는 르네의 생각뿐. 시선이 달라진 것 뿐이지만 르네는 원하던 것들을 척척 이루어나가기 시작한다. 사회는 우리가 스스로를 아름답다 여기지 못하게 만든다. 당장 SNS를 켜면 ‘뼈말라인간’을 예찬하는 글들이 나오고 이목구비를 조각조각 분해해 품평하는 댓글들이 수두룩하다. 핸드폰을 덮으면 지하철 성형광고들이 눈을 어지럽힌다. 이런 환경 속에서 ‘내 몸을 긍정하자’는 건 쉽지 않은 도전이다. 그러나 ‘인간은 특별하지 않고 고유하다’는 말처럼 우리는 저마다 고유한 아름다움을 갖고 있다. 빨간 장미와 푸른 하늘은 저마다 고유한 매력을 갖고 있듯이, 사람 역시 마찬가지다. 영화 <아이 필 프리티>는 있는 그대로 자신을 아름답다 믿고, 그렇게 행동하면 인생이 달라지는 모습을 유쾌하게 보여준다. 만약 거울 속 나를 혐오하는 말밖에 들리지 않는다면, 르네의 기분 좋은 자신감을 느껴보는 게 어떨까. <브레네 브라운: 나를 바꾸는 용기> 감독 산드라 레스트레포 출연 브레네 브라운 ‘나를 향상시키는 법’을 알고 싶다면 넷플릭스 오리지널 다큐멘터리 <브레네 브라운: 나를 바꾸는 용기>를 추천한다. 브레네 브라운은 20년 간 용기, 취약성, 공감, 수치심을 연구한 세계적인 연구자이자 작가다. 이 다큐멘터리에서 브라운은 우리가 우리 삶을 더 용감하고, 진실하고, 회복력 있게 살아가는 방법을 공유한다. 유명 연사의 강연은 뻔하고 지루하기만 하다고? <브레네 브라운: 나를 바꾸는 용기>가 특별한 이유는 연구 결과를 줄줄 읊고 ‘그래서 자신감을 가지세요!’라는 뻔한 말로 끝나지 않기 때문이다. 브레네 브라운의 연구를 개인의 에피소드와 엮어 이야기를 풀어나가는 방식을 차용하고 있는데, 덕분에 마치 ‘썰’을 듣듯 편하고 재밌게 들을 수 있다. 또한 ‘쌀로 밥 짓는’ 식의 이야기가 아니라, 실질적으로 도움 되는 방법론을 공유한다. 그는 개인, 커플, 부모, 임원 및 리더를 위한 프로그램 “Daring Way” 방법같이 우리가 용기를 기를 수 있는 실용적인 도구와 전략도 함께 알려준다. 2023년은 자기를 의심하고, 미래를 불안해하지 않고 싶다. 진정성 있고 성취하는 삶을 살고 싶다. 그렇다면 브레네 브라운의 말에 귀기울여보자. 보편적이지만 통찰력 있는 그의 말은 우리에게 영감을 준다. 지금까지 사람들은 용기와 취약성을 상반되는 존재라고 생각했다. 하지만 브레네 브라운은 자신의 취약성을 인정하고 불안정한 모습 그대로 보여주는 게 진정한 용기라고 말한다. 만약 지금까지 자신의 여린 살, 취약점을 외면한 채 살아왔다면 2023년에는 이것마저 ‘나’임을 인정해보자. 자신감 있고 강한 모습만을 사랑하기엔 우리는 모두 불완전하고 위태로운 존재들 아닌가. <토니 로빈스: 멘토는 내 안에 있다> 감독 조 벌린저 출연 토니 로빈스 2023년, 도무지 어떤 계획을 세워야 할지조차 감이 오지 않는다면 넷플릭스 오리지널 다큐멘터리 <토니 로빈스: 멘토는 내 안에 있다>를 추천한다. 새해를 제대로 시작할 수 있는 영감과 지침이 모두 들어있다. 토니 로빈스는 유명한 동기부여 연설가이자 라이프 코치로, 다큐멘터리는 매년 캠프 형식으로 진행하는 6일간의 여정을 촬영한 내용인데, 전세계 80개국에서 2,500명의 참가자가 모였다. 캠프 참가비는 한화로 500만 원 정도였는데 지푸라기 잡는 심정으로 자신의 모든 것을 팔아 참가한 이도 있었다. 캠프는 하루 12시간 강연을 듣고, 이를 베이스로 참가자들끼리 프로그램을 진행하는 구성으로 이루어져있다. 한마디로 요즘 커리어 시장에서 한창 유행하는 부트캠프가 ‘긍정적인 인생 살기’ 버전으로 나온 셈. 스크린 너머로도 느껴질 만큼 토니 로빈스의 에너지는 대단하다. 상상력을 제한하는 믿음을 깨고, 감정적인 장벽을 뚫고, 목표를 달성하기 위해 그는 끊임없이 사람들을 자극하고 동기부여한다. 단순히 말로만 하지 않고, ‘6 Human Needs’라는 실용적인 도구를 사용해 전략적으로 생각의 패턴을 전환한다. 그는 변화는 서서히 찾아오지 않는다고 했다. “인생은 순식간에 송두리째 변한다”고 말하는 그의 말을 증명이라도 하듯, 참가자들은 변화하기 시작한다. 만약 정말로 삶을 바꾸고 싶다면 그의 에너지에 자신을 빠뜨리자. 2023년은 지금까지 살아온 패턴을 바꾸기에 너무 완벽한 해 아닌가. [출처:'씨네플레이' 네이버포스트]
  • 2024
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    현재 우리는 모든 것이 끊임없이 변화하는 시대에 살고 있습니다. 꿈만 같던 일들이 실제로 눈앞에 벌어지고 있죠. 그런데 이 변화의 속도가 굉장히 빠릅니다. 각각의 나라들이 지리적으로는 멀리 떨어져 있지만, 다양한 기술 발전으로 인해 '초근접 사회'라는 말도 생길 정도니까요. 세계화는 이제 보편화 단계에 접어들었습니다. 시장 동력은 끊임없이 교체되고 있죠. 실적 지표도 이리저리 움직이며, 인구통계 또한 계속 바뀌고 있습니다. 또한 유례없는 속도로 엄청난 양의 정보와 자료가 쏟아지고 있죠. 이런 시대에 아직도 대다수의 기업은 여전히 표준 직무내용 설명서와 1차원 사고에 근거한 실적평가를 활용하고 있습니다. 채용 기준과 사회적 지위의 근거는 여전히 적응성, 복원성, 민첩성이 아니라 학력과 학업 성적이 우선입니다. 마치 그것만으로 더 나은 결정을 내릴 수 있다는 듯이 말이죠. 이제는 빠르게 변화하는 세상에 적응하기 위해 새로운 모형이 필요합니다. 역동적이고, 복잡하고, 불가사의하고, 경황없고, 미묘한 맥락에서 리더십에 대한 실용적 접근법을 취하는데 보탬이 될 수 있는 '맥락 지능' 모형 말입니다. [ 맥락 지능이란?: 주변 상황을 정확하게 진단함으로써 언제 어디서나 모든 사람에게 영향을 미칠 수 있는 능력. ] 분야, 업종, 직종, 직위와 무관하게 중요한 리더십 행동이 무엇인지 확인하는 데 집중한 일련의 연구 프로젝트를 통해 공통적인 리더십 행동이 나왔습니다. 성공한 사람들이 자주 실천한 12가지 맥락 지능 행동 말이죠. 12가지 맥락 지능 행동: 1. 변화 주도자: 남들이 현재 상태에 대한 위협이라고 여길 만큼 까다롭고 만만찮은 문제를 제기할 용기를 보여준다. 2. 공동체주의자: 공동체에 대한 적극적인 참여의식과 시민으로서의 책임감을 보여준다. 시민으로서의 책무를 진심으로 받아들인다. 시민으로서의 책임감과 자신이 속한 직장의 사명이 서로 연관된다는 점을 인식한다. 3. 합의 도출자: 필요한 견해나 타당한 관점의 가치를 타인에게 납득시킴으로써 협조적 자세를 보여준다. 4. 비판적 사고 소유자: 서로 동떨어진 견해나 경험을 연결한다. 5. 맥락 진단: 주변 환경의 전환이나 변화를 해석하고 거기에 대응한다. 그런 전환을 초래한 원인을 식별할 수 있다. 6. 영향력의 건설적 활용: 어떤 이미지를 만드는 과정에서 여러 종류의 권력을 효과적으로 사용하는 능력을 보여준다. 7. 다양한 견해 포용: 배경이나 경력이 다양한 사람들이 비차별적으로 교류할 기회를 조성하고 촉진함으로써 다양한 견해를 조정한다. 8. 미래 지향적: 남들이 아직 보지 못하는, 모순(이나 장애물) 너머의 미래를 본다. 9. 영향력 행사자: 비강압적인 방식으로 타인의 행동과 의사결정에 영향을 미치는 대인관계 기술을 보여준다. 10. 의도적 리더십: 자신의 장점과 단점을 알고 있으며, 그 장단점에 적극적으로 대처하는 모습을 보여준다. 11. 사명 지향적: 어떤 조직에 속한 사람들의 실적, 태도, 행동이 그들의 평판에, 그리고 해당 조직이나 조직 구성원의 평판에 끼치는 영향을 알고 있다. 12. 다문화적 리더십: 출신 민족과 문화를 막론하고 다양한 사람들과 돈독한 관계를 맺는다. 성공한 사람들을 무조건 따르라는 말은 아닙니다. 다만 행간의 의미를 읽는 맥락 지능을 갖추면 복잡성을 효과적으로 극복하고 예상된 변화와 뜻밖의 변화에 적절히 대응할 수 있을 것입니다.『제4차 산업혁명』의 저자이자 세계경제포럼 회장인 클라우스 슈밥은 다음과 같은 말을 했습니다. "제4차 산업혁명 시대에 필요한 것은 맥락 지능이다." 출처: 현암사 네이버 포스
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    퇴근 후 저녁과 주말에 틈틈이 직무 관련 온라인 강의를 수강하고, 비즈니스 관련 책을 읽고 있다. 온라인 강의는 좀 더 실무에 필요한 하드 스킬 위주로 듣고, 책은 비즈니스에 필요한 개념을 배우거나 더 깊은 관점을 갖출 수 있는 책 위주로 읽고 있다. 책 읽기와 강의 수강을 많이 들었다고 생각했는데도, 앞으로 봐야 할 책들과 강의가 정말 많다. 어떤 책을 보고 어떤 강의를 들을지도 계속 고민하고 찾아보고 있다. 브런치에 글도 쓰고, 취미로 피아노도 하는 중이라 목표를 얼마나 달성할지는 모르겠다. 올해 안에 다 못 들으면 내년에 들으면 되는 거고. ---------- - 더 많은 문제 해결, 더 큰 가치 만들어 내기 아무튼 계속해서 책을 읽고, 강의를 듣는 이유 중 하나는 실무에서 더 효과적으로 더 많은 문제를 해결하고, 더 큰 가치를 만들기 위함이다. 그래서 이를 위해 필요한 개념을 배우고, 개념을 직접 손으로 구현하기 위한 하드 스킬을 배우기 위해서다. 여러 강의를 듣고, 책을 읽다 보니 여기서 배운 것들 중 바로 회사와 실무에 적용할 수 있는 건 그렇게 많지 않다는 것도 깨달았다. 왜냐면 아무리 실무에 필요한 지식을 전달한다 해도, 강의와 책에서 말하는 상황과 내가 직접 처한 상황이 다르기 때문이다. 강의에서 나온 스킬 혹은 책에서 나온 개념 하나만 정확하게 실무에 적용해도 그 강의를 듣고, 책을 읽은 건 성공적이라고 할 수 있다. - 성장, 노력, 꾸준함에 대한 자극을 끊임없이 받기 인풋과 아웃풋 관점에서 봤을 때 수많은 개념과 스킬이 나오는 강의와 책에서 한 가지만 실제로 적용한다면, 비효율적인 게 아닌가 싶을 수도 있다. 그러나 배운 것을 하나도 적용하지 못하더라도 무언가를 계속해서 배워야만 하는 이유가 있다. 바로 자극이다. 자극을 받기 위해서다. 더 정확히 말하면 '성장에 대한 자극'을 끊임없이 받기 위해서다. 책과 강의를 통해 내가 몰랐던 외부의 지식을 접하게 된다. 그리고 이를 통해 '세상에는 정말 뛰어난 사람들이 많고, 나는 아직 배울 게 정말 많다. 그러니 더 부지런하게 꾸준히 성장을 위해 노력해야 한다'는 자극을 받는다. 강의와 책을 통해 성장에 대한 자극을 받았다면 그것만으로도 이미 최소한의 돈 값은 한다고 생각한다. 배운 것을 외우고, 실제 직무 혹은 삶에 적용한다면 정말 강의와 책을 200% 활용하는 것이고. - 새로운 것을 받아들이는 태도의 체화- 그리고 강의와 책을 통해 받아들이는 스킬과 지식은 내게 '새로운 것'이다. 그러니 강의와 책을 접하는 건 새로운 것을 받아들이는 것이고, '새로운 것을 받아들이는 태도'를 몸에 체화시키기 위해 연습하는 것이다. 일반적으로 모든 사람은 나이가 들수록 새로운 것을 잘 받아들이지 못한다. 음악, 영화 등 개인의 취향과 관련해서는 새로운 것을 받아들이지 않아도 별 문제가 없다. 다만 자신의 직무, 타인을 대하는 태도, 더 넓게는 삶의 태도 관점에서 볼 때 새로운 것을 받아들이지 못한다면 고인물 되고 뒤쳐지기 십상이다. 직무 관점에서 고인물이 된다는 것은 더 효과적인 대안이나 효율적인 방법을 찾으려 노력하지 않는, 그래서 자연히 더 똑똑하고 열심히 하는 사람들에게 뒤쳐지게 된다는 것이고, 인간관계 관점에서 고인물이 된다는 건 꼰대가 된다는 것이다. ---------- 어느 날 갑자기 '새로운 것을 받아들여야지!' 생각한다고 해서 바로 새로운 것을 받아들일 수는 없다. 새로운 것을 받아들이는 태도가 몸에 체화되지 않았다면, 새로운 것을 접해도 무의식적으로 거부 반응이 일어나고 결국은 받아들이지 못한다. 이 새로운 것을 받아들이는 태도 역시도 한순간에 갑자기 생기는 게 아니다. 꾸준히 연습하며 만들어 나가야 한다. 이 태도 역시 근육이라고 생각하면 된다. 연습 없이는 키울 수 없고, 한 번 만들었다고 영원히 지속되지 않는다. 그래서 새로운 것을 받아들이는 태도 역시 근육처럼 유지를 위해서는 끊임없이 노력해야 한다. 그리고 온라인 강의 듣기와 책 읽기는 평소에 일상에서 새로운 것을 받아들이는 태도를 연습하기에 가장 쉬운 방법이다. [출처: 'ASH' 의 브런]
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    현대 사회 직장인들은 하루 8시간 근무 중 앉아있는 시간이 대부분입니다. 하지만 장시간 한자세로 앉아 있는 것은 심장질환에 대한 위험 요인으로 작용될 수 있습니다. 대한심장학회와 함께 장시간 앉아있는 것이 우리 몸에 어떤 영향을 주는지와 어떻게 하는 것이 건강에 도움 되는 것일지에 대해 알아보겠습니다. 매일 앉아 있는 것이 건강에 좋지 않다는 것이 의아할 수도 있습니다. 하지만 장시간 앉아 있을 경우 체중과 중력에 의해 혈관이 압박되어 혈액순환 불균형을 초래할 수 있습니다. 앉은 자세를 유지한 채 1시간이 지나면 하체 혈액순환 불균형이 진행되고, 3시간이 지나면 상체 혈관 기능이 떨어진다는 미국 미주리대 연구 결과가 있습니다. ■ 장시간 앉아 있는 것은 우리 몸에 어떤 영향 - 혈액 순환 감소: 연구에 의하면 장시간 앉아 있는 동안 하체 근육의 사용이 제한되므로 하체로 저류되는 혈액의 증가로 혈액 순환에 문제가 발생할 수 있습니다. 이로 인해 혈액 내의 산소 및 영양분 공급이 충분히 이루어지지 않아 심장에 부담이 가해질 수 있습니다. - 체중 증가: 앉아 있는 동안에는 운동량이 감소하므로 에너지 소모가 줄어들어 체중 관리에 어려움을 겪을 수 있습니다. 비정상적인 체중 증가는 고혈압, 고 콜레스테롤, 당뇨병 등과 같은 심장질환의 위험을 증가시킬 수 있습니다. - 염증 반응 증가: 장기적인 앉은 자세는 염증 반응을 촉진할 수 있습니다. 연구 결과, 장시간 앉아 있는 동안 인체 내에서 염증 지표의 수치가 상승하는 것으로 나타났습니다. 만성적인 염증은 동맥 경화, 혈전 형성 등 심혈관 질환의 발생과 연결될 수 있습니다. - 인슐린 저항성: 연구 결과, 장시간 앉아 있는 경우 인슐린 저항성이 증가하는 것으로 나타났습니다. 인슐린은 혈당 조절에 관여하는 중요한 호르몬으로, 인슐린 저항성은 당뇨병 및 심혈관 질환과의 관련성이 있어 관련 질환을 발생시키거나 악화시킬 수 있습니다. - 심장 자극성 요인: 장시간 앉아 있는 동안 심장은 비교적 안정된 상태로 유지됩니다. 그러나 이는 심장의 건강을 유지하는데 중요한 심장 자극성 요인의 부족을 의미하며, 장기적으로 심장이 자극을 받지 않는 상태는 심장근육의 기능 저하 및 심혈관 질환의 위험을 증가시킬 수 있습니다. ■ 일상에서 도움 되는 생활습관 - 가급적 자주 일어나서 움직인다. 일상적인 사무 업무 중에도 가능한 자주 일어나서 움직이는 것이 중요합니다. 장시간 앉아있는 동안에도 1시간마다 5분 정도의 스트레칭이나 간단한 운동을 통해 하체 혈액순환이 원활하게 유지될 수 있도록 합시다. 예를 들어, 의자에 앉은 채로 다리를 구부리고 펴는 동작을 반복하거나, 의자에서 일어나서 발뒤꿈치를 들고 내리는 동작을 10회씩 반복하는 것도 좋은 방법입니다. 이러한 간단한 운동들은 사무실 내에서 언제든지 실천할 수 있으며, 혈액순환이 원활하게 유지될 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다. - 일상에서 편안함보다는 의식적으로 활동한다. 사무실에서의 일상생활에 조금 더 활동적인 요소를 추가하여 심혈관 건강을 증진시킬 수 있습니다. 예를 들어, 엘리베이터 대신 계단을 이용하고, 점심시간에는 사무실 주변을 걸어 다니는 등의 활동을 할 수 있습니다. 사무실 내에서는 가능한 한 많은 동작을 활용하여 앉아서 하는 업무를 최소화하고, 서서 업무를 처리하거나 스탠딩 데스크를 사용하는 것도 가능합니다. - 바른 자세를 유지한다. 올바른 자세를 유지하는 것도 중요합니다. 좋은 자세는 심혈관 건강에도 긍정적인 영향을 줄 수 있습니다. 자세를 고르게 하기 위해 의자와 책상의 높이를 조절하고, 등과 허리에 쿠션을 사용하여 바른 자세를 유지할 수 있도록 합시다. 또한, 자세 교정 운동이나 요가를 통해 근력을 강화하고 유연성을 향상시키는 것도 도움이 될 수 있습니다. - 균형 잡힌 식단을 적정량 조절하여 섭취한다. 심혈관 건강을 증진시키기 위해 균형 잡힌 식단과 건강한 생활습관을 유지하는 것이 중요합니다. 식사 시 과다한 포만감을 느끼지 않도록 적절한 양의 음식을 섭취하고, 과다한 나트륨 섭취를 피하기 위해 음식 조절에 주의해야 하며, 충분한 수분 섭취는 매우 중요합니다. 또한, 금연이나 음주량 감소를 통해 심혈관 건강을 지키는 것도 중요한 요소입니다. 종합해 보면, 장시간 앉아 있는 것은 심장질환에 부정적인 영향을 미칠 수 있지만 이를 고려하여 일상생활에서 가능한 한 빈번하게 일어나서 운동하고, 앉은 자세를 자주 바꾸며 활동적인 생활습관을 유지하는 것이 심장 건강을 지킬 수 있습니다. ▎※감수 ㅣ 계명대학교 동산병원 심장내과 남창욱 교수 [출처 : ‘대한심장학회’ 네이버 포스트]
  • 2024
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    ◈부르짖는 수평적 문화 많은 회사가 수평적 업무 문화를 지향한다고 한다. 심지어 이를 차별화 포인트로 인식하여 다수의 사람들이 지원해줬으면 하고 이야기한다. 지원자 입장에서는 다들 수평적이라고 하니, 누가 더 수평적인지 가늠과 구분 모두 쉽지 않다. 그런데, 수평적인 것이 과연 ‘좋은 것‘인가? 몇 해 전 상호 간의 반말 모드(일명 반모)를 일반화 한 회사도 있다. 그들의 주장에 의하면, 수평적인 언어의 사용으로 더 자유롭게 격의 없는 다수의 소통으로 인해 업무 성과도 나아질 수 있다고 하여 채택한 커뮤니케이션 방식이라고 했다. 최근에는 수업 시간에 교수와 학생 간의 평어(반말보다는 조금 더 정중한 느낌의 언어)를 사용하도록 한 교양수업도 있었다. 수업 내 학습 효과를 높이기 위해서는 학생과 학생 또는 학생과 교수 사이 소통의 ‘격을 과하게 중요시’하게 되면, 진실된 토론의 장을 열기가 어려울 수 있기 때문이다. 한쪽은 비즈니스, 한쪽은 대학교의 언어학 수업. 비즈니스에서는 우리 업의 성장과 생존을 위한 최적의 업무 방식이 필수다. 마찬가지로 수업은 지식의 공유, 향유, 사유화 과정을 통한 개개인의 교양 성장을 지향한다. 둘 다 성장한다는 차원에서는 비슷한 것 같지만, 다르다. 비즈니스는 소통의 과정을 통해 각자의 성장보다는 조직 전체의 실질적 목표 달성(단계를 너머 지향점에 가까이)을 하는 것에 목적이 있다. 그 과정 중에 개인의 성장도 함께 도모할 수 있다. 단, 이를 이끄는 것은 온전히 개인의 몫이다. 조직(대표)으로부터 영향은 받지만, 조직이 요구하는 수준만큼만 (일)하면 된다고 생각하는 것이 보편화되어 있다. 그래서, 소통에도 다소 소극적이다. 반면에, 학교 수업은 개개인의 성장에만 초점이 맞춰져 있다. 따라서, 교수의 성장보다는 학생의 성장이 우선이다. 게다가 교수는 학생의 지적 성장을 위한 최선의 방책을 세우면 된다. 또한, 교양수업이기 때문에 경쟁적 요소가 제한적이라, 협력하는 데 있어서도 상대적으로 호의적이다. 따라서, 중요한 것은 상호 간의 반말을 쓸 정도로 편하거나, 평어를 써서 최대한 상호 간의 소통을 이끌어내는 것 자체가 아니다. 오히려 우리가 서로 존중하고, 이를 통해 각자 또는 함께 이루어야 하거나, 만들고 싶은 것의 과정과 결과에 대한 (1) 존중, (2) 공감대, (3) 협력의식이 얼마나 있는가에 달린 것이다. 위 세 가지를 얼마나 구성원 각자가 가장 중요한 원칙으로 삼고, 실제 일하고 함께 생활하는 과정 중에 최대한 넣어보려고 하는가에 따라 그 문화가 ‘수평적인가 아닌가’를 판단할 수 있는 것이다. 그럼, “존댓말 혹은 존경어를 일반화하면 수평적인가”, 그것도 아니다. 어디까지나 ‘표현’에 불과한 것이다. 진짜 중요한 것은 따로 있다. ◈비즈니스는 정답이 없기에, 토론, 논쟁 등에 제약이 없어야 한다. – 토론(討論) : 어떤 문제에 대하여 여러 사람이 각각 의견을 말하며 논의 – 논쟁(論爭) : 서로 다른 의견을 가진 사람들이 각각 자기의 주장을 말이나 글로 논하여 다툼. 여러 회사의 좋은 사람들과 일을 하고, 그들과 유의미한 성과를 만들며 늘 존재했던 것이 ‘토론과 논쟁‘이다. 토론과 논쟁을 지위 고하를 막론하고, 단 예의를 갖춰서 할 수 있어야 했다. 이 과정에서 상호 간의 의견 차이를 인식하고, 그 과정에서 우리가 가장 내놓고 싶은 답에 가까운 것이 무엇인지를 정하게 될 수밖에 없기 때문이다. 이때 나오는 답은 미완성에 가깝다. 과정 중 설정된 방향과 단계 등을 정하고, 일을 해가면서 거기에 ‘디테일’을 첨가하게 되는 것이다. 정답이 없기 때문에, 정답을 만들어 가는 과정을 함께 일구어간다고 생각하면 된다. 물론, 여기서 누군가 ‘이끌어야 하는(*리드해야 하는) 역할’을 맡긴 해야 한다. 단, 그가 가질 수 있는 전체적인 실패의 부담을 덜거나, 줄여주기 위해서라도 혹은 성공 가능성을 높이기 위한 차원이라도 구성원 간의 쉼 없는 토론과 그 속의 논쟁은 필수다. 이때 <1> 건강하고, <2> 빈정 상하지 않는, <3> 협력적 방식의 정답 도출을 위해서는 아래와 같은 원칙이 필수다. 이를 수시로 상기하고, 마음속에 내재화할 수 있도록 별도의 노력이 필요하다. 구호 같은 것으로 만들어 회의 전후로 외쳐도 좋다. (생각보다 효과가 좋다.) 하나, 누구도 정답을 갖고 있지 않다. 토론과 논쟁은 결국 정답을 결정하는 과정 중에 벌어지는 현상이다. 따라서, 여러 의견이 펼쳐졌다가 추려지는 과정에서 정답에 가까운 것과 아닌 것이 구분될 뿐이다. 따라서, 토론에 참가하는 누구도 지위고하에 관계없이 ‘이것이 정답이다‘는 식으로 말하지 않도록 하며, 구성원들 또한 이렇게 이해할 수 있도록 해야 한다. 결정되기 전까지는 하나의 의견에 불과할 뿐이다. 그리고, 정답이 되는 것은 가장 설득력을 갖추었다고 보이는 의견이다. 두울, 모든 사람을 만족시키는 답은 없다. 의견을 서로 나누는 과정에서 찬반이 갈릴 수밖에 없다. 서로 각자가 선택할 수 있는 ‘점심 메뉴 정하기’라면 모르겠지만, 모두가 하나의 메뉴 밖에 고를 수 없는 회식이라고 하면 의견을 종합할 수밖에 없다. 따라서, 다수의 사람을 만족시키는 답을 냈다고 해도, 그렇지 않다고 해도 우쭐대거나 반대편을 조롱할 필요는 없다. 매번 정답을 말하는 이도, 정답과 먼 이야기를 하는 이도 없기 때문이다. 그저 각자의 입장과 상황에서 ‘모두가 잘 되어가는 지향점‘에 대해서만 상호 공감을 했다고 가정한 (결정 전) 의견에 불과하기 때문이다. 세엣, 정답은 없어도 오답은 있다. 정답 혹은 그에 가까운 답과 오답의 경계는 명확하다. 마치 검정과 흰색 사이의 회색지대가 있지만, 이를 명확하게 한쪽에 경계선을 두고 구분할 수 있는 것처럼 말이다. 따라서, 누군가 오답에 가까운 답을 냈다면, 그것이 왜 오답인지를 설명하는 것도 중요하다. 간혹 이를 시간 낭비를 핑계 삼아 무시하는 투로 별도의 설명 없이 잘라버리거나 묵살해 버리는 경우가 있는데 어떤 자리에서건 절대 하지 말아야 하는 커뮤니케이션 태도이다. 네엣, 틀려도 괜찮다. 다시 답하거나 수정하면 된다. 토론 중 논쟁을 피하는 이유 중에 하나가 혹시 ‘내가 틀리면 어쩌나’ 하는 생각 때문이 많다. 그게 틀려서 의도치 않는 꼬투리를 잡혀 ‘일 못하는 사람 등’으로 낙인찍히면 어떻게 하지…라는 걱정으로 번지기도 한다. 이러한 걱정은 모두가 한다. 하지만, 그것이 기우에 불과했음을 조직 전체가 노력해야 한다. 정답과 오답 등을 쉽게 결정하지 않고, 충분히 심사숙고하며, 과정 중에 ‘결정하게 된 사유‘ 등을 충분히 말과 글이 담긴 공식적 루트를 통해 공유될 수 있도록 해야 한다. 혹여나 그러한 걱정이 커져 상호 간의 ‘활발한 의견 교환’이 적절히 수행되지 않는다면, 개인의 작은 실패가 아니라 조직 전체가 큰 실패를 겪을 수도 있기에 특별히 조심해야 한다. 다섯, 대화는 질 보다 양이다. 의외로 ‘간결한 커뮤니케이션’을 선호하는 조직이 많다. 말보다는 글을 통해, 진솔화 대화보다는 간단한 보고서 작성과 나눔을 통해 일을 함께 만들어가는 것이다. 일과 업의 성격 및 상황마다 다르겠지만, (1) 이제 정답을 만들고, 그 과정 또한 만들어가야 하는 조직이라면 ‘간결함 보다는 명확함‘을 선호할 필요가 있다. 이를 통해 정답과 정답을 만들어가는 과정의 레퍼런스를 만들어야 하기 때문이다. 이 과정에 놓인 조직이라면 특정 채널과 방법 등으로 커뮤니케이션이 쏠리거나 하지 않도록 하며 최대한 질 보다는 양으로서 ‘양 중의 질’을 찾으려고 해야 한다. (2) 업이 정돈되어 생존에 대한 위협보다는 성장에 초점을 맞출 수 있는 조직이라면, 더더욱 소통의 양을 늘리거나, 이미 찾은 방법과, 일하는 방식 등을 정례화하며, ‘명확함 속에 효율성’을 배가시키는 방향으로 소통을 해야 한다. 이미 검증된 목표 수준과 내용, 이를 달성하기 위한 과정에서 발견된 비효율적 요소 등을 제거하는 움직임으로 효율성을 추구하는 것을 말한다. (3) 업의 완성도가 충분히 높아진 조직이라면 비로소 ‘소통의 양’을 줄이는 방향으로 효율성을 개선한다. 이미 검증된 이들과의 검증된 목표와 달성하는 방법과 과정 등에 대해 1. 정식의 회의가 아닌, 2. 대면이 아닌, 3. 정식의 보고서가 아닌, 조직 전체가 납득할 수 있는 ‘간소화된 접근’을 해보며 비로소 ‘간결함’을 추진해 볼 수 있는 것이다. ---------- 커뮤니케이션은 조직 문화 중 일부다. 단, 조직의 성장하는 상황 및 상태에 따라 커뮤니케이션을 통해 얻고자 하는 지향점 또는 효과에서 약간의 차이를 보인다. 이때 필요에 따라 구체적인 방법(평어를 쓰는가, 호칭을 님으로 바꾸는가 등)의 변화를 통해 이 효과를 조금은 배가시킬 수 있을 뿐이다. 그 보다 중요한 것은 커뮤니케이션의 원칙(Principle & Rule)이다. 어떤 표현을 쓰기보다는 그 표현 너머에 있는 구성원 상호 간의 어떤 수준과 내용에 대한 인식과 공감대를 갖추어야 하고, 이를 잊지 않기 위해 모두가 동등한 노력을 꾸준히 하는가에 따라 ‘구성원끼리만큼은 우수하다 인정할 수 있는 문화‘가 만들어질 수 있는 것이다. 당연히 오래 걸릴 수 밖에 없는 일이다. 게다가 밖으로 까지 소문이 나는 것은 더더욱 어려운 일이다. 이것이 주된 원인으로 자리 잡아, 조직이 ‘성장할 수 있었다‘라는 시장의 평가가 뒤따라야 하기 때문이다. [ 출처: ‘김영학의 이직스쿨’ 브런치]
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    직장인들이 하루 업무 시간 중에 가장 시간을 많이 쓰는 것은 이메일 관련 업무다. 조사 기관에 따르면 업무 시간의 20–30%를 이메일을 읽고 답하고 관리하는 데 사용한다. 그래서 그런지 이메일을 잘 쓰는 법, 관리하는 법에 관한 글들이 넘쳐난다. 이런 글을 읽으면 내가 정말 이메일을 못 쓰는 사람처럼 느껴질 정도다. 이거 해라, 저거 조심해라, 이런 조언들은 머리로는 이해가 되는데 한꺼번에 적용할 엄두가 나질 않는다. 전문가들의 기준에 따르면 내 이메일은 100점 만점에 10점인데, 하루아침에 100점짜리 이메일을 쓰려고 하니 또 다른 스트레스다. 그러지 말고 딱 세 가지, 본인은 물론 본인과 커뮤니케이션하는 사람들의 만족도를 딱 한 단계 정도만 올릴 수 있는 팁 세 가지를 알아보자. 정말로 이 정도면 충분하다. 이메일 자체에 너무 신경을 쓰다 보면 10분이면 보낼 수 있는 이메일에 30분이 걸리기도 한다. 그럴 필요 없다. 상대방은 10분 동안 쓴 이메일과 1시간 동안 쓴 이메일을 잘 구분하지도 못한다. 대신 정말 중요한 요소만 신경 쓰면 충분하다. ‘이메일을 보내려면 10가지를 충족해야 해, 잘 지키세요’라는 접근 방식이 아니라, ‘이거, 이거, 이거 세 가지만 조심하면 큰 무리 없을 거예요’라는 식의 접근 방식이다. 하나, 이메일을 쓰는 목적이 무엇인지 정확히 알고 쓰자 하루는 고객이 아래와 같이 이메일을 보냈다. 제목: 고객 분류 작업 일정 문의 안녕하세요, 마크 매니저님, B사의 A매니저입니다. 이번 프로젝트에서 진행하는 고객 분류 작업과 관련해서 문의드립니다. 저희 쪽에서는 이번 주 목요일까지 완료되었으면 하는데요. 현재 진행 상황이 어떤지 공유 부탁드립니다. 목요일까지 작업을 완료해주시면, 저희 쪽에서 다음 주에는 분류 결과를 기반으로 차별화된 캠페인을 진행하려고 계획 중입니다. 아울러, 지난번 미팅에서 추가로 검토해주기로 하셨던 프로젝트 인원 보강에 관한 내용도 함께 회신 부탁드립니다. 감사합니다. 자, 내가 보내야 하는 이메일의 목적은 무엇일까? 이를 알기 위해선 고객의 이메일을 분석해야 한다. 세 줄로 요약하면 이렇다. ● 진행 중인 고객 분류 작업의 진행 상황 공유 요청 ● 목요일까지 완료해주면 다음 주 캠페인 진행 계획 ● 별개로 인원 보강에 관한 검토 결과 공유 요청 이제 이메일을 쓰는 목적이 분명해졌다. ‘고객 분류 작업이 목요일까지 완료 가능한 일정인지에 관한 답변’이 이메일 회신의 목적이다. 따라서 회신에는 반드시 목요일까지 완료 가능한지에 관한 내용이 들어가야 한다. 만약에 목요일까지 완료하기 위해서 선결 조건이 있다면 이를 알려야 한다. 인원 보강에 관한 검토 결과는 이번 회신의 핵심은 아니다. 검토가 마무리됐다면 함께 답하고, 그렇지 않다면 ‘검토 중이며 언제까지 회신하겠다’는 정도로 커뮤니케이션해도 문제없다. 따라서 회신은 아래 정도로 작성해도 충분하다. RE: 고객 분류 작업 일정 문의 안녕하세요, A 매니저님, C사 마크 매니저입니다. 문의하신 고객 분류 작업 일정에 관해서 아래와 같이 회신드립니다. 먼저, 현재 고객 분류 작업은 데이터 수집 및 분석까지 모두 완료하고 이미 합의한 기준에 따라서 분류 작업 및 시뮬레이션을 진행합니다. 저희가 화요일 오전에 전달 드릴 예정인 시뮬레이션 결과에 관한 피드백을 수요일 오후까지 주시면 요청하신 대로 목요일까지 고객 분류 작업을 완료할 수 있습니다. 추가로 문의하신 인원 보강에 관해서는 아직 검토 중입니다. 이 사항에 관해서도 목요일까지 검토 완료 후 회신 드릴 수 있도록 하겠습니다. 감사합니다. 이 정도면 충분하다. 고객이 더 이상 물어볼 여지도 없다. 이메일을 쓰는 목적을 정확히 알아야 한다. 둘, 이메일은 길게 쓰는 것이 아니다 이메일을 쓰고 나서 너무 짧으면 불안해하는 이들이 있다. 뭐라도 더 써야 할 거 같은 생각에 이렇게 저렇게 살을 붙여 본다. 하지만 이메일은 길게 쓰는 것이 아니다. 분명히 알아야 하는 것은 이메일은 커뮤니케이션 수단이라는 것이다. 대화와도 같은 것이다. 대화할 때 중요한 것이 말의 길이가 아닌 의사 전달이듯, 이메일 역시 의사 전달에 중점을 둬야 한다. 자, 고객사에서 보낸 이메일을 살펴보자. 제목: 카드 섹션 뉴스 작업 소요 시간 문의 안녕하세요, B사 A 매니저입니다. 이번에 진행 중인 신제품 홍보 보도자료와 관련해서 기존의 방식이 아닌 카드 섹션 뉴스로 작업했을 때 작업 소요 시간이 얼마나 걸릴지 문의드립니다. 이럴 경우 기존의 홍보 일정에 차질이 있는지 궁금합니다. 감사합니다. 맞다, 고객사는 이메일을 짧게 쓰는 경향이 있다. 고민해보자. 고객사가 두 문장으로 문의를 했는데 난 몇 줄로 회신해야 하는 걸까? 일단 A 매니저의 이메일을 분석하면 두 가지다. ● 신제품 홍보 보도자료를 카드 섹션 뉴스로 작업했을 때 소요 시간 ● 기존 홍보 일정에 차질 가능성 여부 그러면 회신은 이 정도면 충분하다. RE: 카드 섹션 뉴스 작업 소요 시간 문의 안녕하세요, A 매니저님, C사 마크 매니저입니다. 문의하신 카드 섹션 뉴스 작업은 8시간 정도 소요됩니다. 실제 디자인 작업은 4시간 정도 소요되며, 8시간은 피드백 반영 후 추가 작업까지 포함한 시간입니다. 홍보 일정은 아직 여유가 있기 때문에 8시간 추가 작업을 하더라도 일정에 차질은 없을 것으로 예상합니다. 진행 여부 검토 부탁드립니다. 감사합니다. 다른 내용은 다 사족이다. 사족은 한번 쓰기 시작하면 버릇이 되어 오히려 자신을 피곤하게 한다. 셋, 헷갈리는 표현을 사용하지 마라 놀랍게도 생각보다 많은 이메일이 이해하기 어렵다. 아래 이메일을 보면 이해가 될 것이다. 제목: 업무 협조 요청 안녕하세요, 마크 매니저님, B부서 A 매니저입니다. 현재 진행 중인 프로젝트 관련해서 효율성 제고를 위해 요청하신 결제 조건 CRM 데이터에서 조회해야 하는 분류표와 제품 D 매니저에게 확인 요청드립니다. 감사합니다. 분명히 이메일 본문 내용은 한 줄 뿐인데 아래와 같은 이유로 여러 뜻으로 해석이 가능하다. ● ‘효율성 제고를 위해’가 ‘요청하신’과 ‘확인 요청드립니다’ 둘 중에 어느 것과 매칭되는지 ● ‘요청하신’이 ‘CRM 데이터’와 ‘분류표와 제품’ 둘 중에 어느 것과 매칭되는지 ● ‘D 매니저에게 확인 요청’하는 것이 정확히 무엇인지 아래와 같이 바꿔보면 어떨까? 제목: 업무 협조 요청 안녕하세요, 마크 매니저님, B부서 A 매니저입니다. 진행 중인 프로젝트 관련해서 요청 사항 전달 드립니다. 효율성 제고를 위해서 결제 조건이 포함된 CRM 데이터를 요청하셨는데요. 해당 CRM 데이터에서 실제 조회해야 하는 분류표와 제품에 관해서 확인이 필요합니다. 이 부분을 담당자인 C 매니저에게 확인 후 금요일까지 회신 부탁드립니다. 감사합니다. 긴 문장을 두세 문장으로 쪼개고, 지나치게 명사화하거나 ‘을’ ‘를’ 같은 조사를 없애는 것을 지양하고, 주어, 목적어, 서술어를 명확히 구분하면 의사 전달이 명확해진다. 이 작업은 어렵다기보다는 처음에 노력이 필요한 부분이다. 마치며 이메일은 완벽할 필요 없다. 위 세 가지 정도만 반영해서 이메일을 쓴다면 절대 욕먹는 일은 없을 것이다. 몇 년에 한 번 감탄할 정도로 완벽한 이메일을 받아 본다. 하지만 나에겐 완벽한 이메일을 보내는 사람보다 원활한 커뮤니케이션을 보다 빨리할 수 있는 사람이 훨씬 더 필요하다. 자, 위 세 가지만 기억하고 지키려고 노력해보자. 출처: Mark의 브런치
  • 2023
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    무릎 관절염은 우리 주변에 흔한 질환입니다. 관절염은 특별한 외상 없이 노화로 인한 퇴행성으로 발생하기도 하고 직접적인 관절연골이 손상되어 발생하기도 하는데요. 한 가정당 1명 이상 있다고 해도 과언이 아닙니다. 평균 수명이 길어진 지금 관절 건강은 삶의 질을 위해서도 건강한 관절은 필수 인데요. 관절과 연골에 대해 자세히 알아보고 관절을 건강하게 유지하는 방법 10가지에 대해서도 알려드리겠습니다. ■ 관절과 연골 관절 연골의 종류 뼈와 뼈가 서로 맞닿아 연결되어 있는 곳인 관절에는 충격을 흡수하고 완충시키는 역할을 하는 연골이 있습니다. 연골은 특성에 따라 유리연골(hyaline cartilage), 탄성연골(elastic cartilage), 섬유연골(fibrocarilage)로 구분되는데, 대부분의 관절에 존재하는 연골은 관절연골이라고도 불리는 유리연골입니다. 관절연골은 매우 매끄럽고 마찰이 적어 관절에서 뼈가 움직일 때 서로 미끄러지도록 합니다. 탄성연골은 귀를 이루고 있으며, 섬유연골은 거의 탄성이 없는 연골로 척추사이의 척추간원반이나 무릎 관절의 반월상 연골판에서 발견됩니다. 무릎에서 관절 연골의 손실은 일반적으로 반월상 연골판의 손실과 관련이 있습니다. 관절연골 조직의 구성 관절연골은 물과 매트릭스로 구성된 단단하지만 유연한 조직입니다. 관절연골의 약 85%는 물, 약 15%는 매트릭스로 구성되는데, 매트릭스는 고도로 조직화 된 구조로 콜라겐, 프로테오글리칸 및 비콜라겐 단백질로 구성됩니다. 연골에는 혈액 공급, 신경 및 림프계가 없습니다. 연골 세포는 연골 조직내에서 유일하게 발견되는 세포입니다. 연골 세포는 연골 매트릭스를 생성하고 유지합니다. 관절연골의 손상 원인 관관절연골의 손상은 하지 정렬, 과도한 체중, 과도한 활동과 사용 또는 부상으로 관절에 부담이 가해지면 관절 연골이 마모되어 발생합니다. 심한 운동으로 인한 부상이나 잘못된 자세, 사고 등으로 관절연골이 손상되는 것 외에도, 노화로 인하여 퇴행성 변화가 진행됩니다. 연골의 수분 함유량이 약 70%로 감소하면서 연골이 손상되거나 마모되는 골 관절염이 진행됩니다. 관절 연골이 손상되거나 마모되면 해당 부위의 관절은 아프고 뻣뻣하며 운동 범위가 제한됩니다. ■ 관절을 건강하게 유지하는 방법 9가지 관절 보호의 우선 원칙은 통증을 줄이고 관절에 가해지는 스트레스와 부담을 줄이는 것입니다. 관절을 건강하게 유지시키고 보호하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 첫 번째로, 관절에 스트레스를 주거나 통증을 증가시키는 활동을 피하십시오. 통증과 부종을 참으며 운동을 가중시키면 안됩니다. 두 번째, 충격이 적은 운동은 관절에 유익합니다. 규칙적인 신체 활동과 저강도 운동의 바람직한 장점은 고강도 운동 중에 관절에 가해지는 스트레스를 최소화하는 부드러운 유형의 운동으로 달성 할 수 있습니다. 예를 들어, 신체 관절에 유익한 운동으로는 수영과 같은 수중 스포츠나 골프와 같은 사회 스포츠, 걷기와 자전거 타기가 권장됩니다. 세 번째, 관절 주위 근육 강화는 관절 건강을 개선시킵니다. 관절염이 있다 하더라도 관절을 지지하는 근육은 가능한 한 강하게 유지 되어야합니다. 적절한 강화 운동을 통해 근력을 유지하거나 향상시킬 수 있습니다. 웨이트 트레이닝이 종종 강화 방법으로 사용이 되나 과도한 운동은 부상으로 이어질 수 있기 때문에 주의를 요합니다. 적절한 근력 강도 훈련은 관절의 안정성을 높이고 통증을 줄입니다. 네 번째, 관절 운동 범위 향상을 위한 유연성이 중요합니다. 관절염은 특징적으로 제한된 운동 범위와 관련이 있습니다. 현재 운동 범위를 유지하거나 향상 시키려면 각 관절을 관절 운동 범위 끝까지 정기적으로 동작을 가해야 합니다. 각 관절을 펴주고 구부리거나 회전시킵니다. 동작 범위 운동은 유연성을 향상시키고, 관절강직과 통증을 완화 시키며, 관절 기능을 유지하도록 도와줍니다. 다섯 번째, 적절한 신체 역학을 생각하며 활동과 휴식의 균형이 필요합니다. 과도한 활동을 피하고 필요하다면 사용 가능한 보조 장치 또는 이동 보조 장치를 이용하여도 됩니다. 여섯 번째, 적정 체중 관리가 중요합니다. 이상적인 체중을 유지하는 것이 관절 건강에 중요합니다. 최적의 관절 건강을 위해서는 이상적인 체중을 유지해야 합니다. 과도한 체중은 지탱하는 관절에 스트레스를 주게 됩니다. 기존 연구들에 따르면, 1 kg 의 체중 감소는 계단을 밟을 때 무릎의 하중이 무려 8 배를 감소시킵니다. 일곱 번째, 항염증제 식단이 관절건강에 유리합니다. 염증을 줄이는 것은 관절염 증상을 통제하고 전반적인 관절 건강을 개선하는 것의 일부입니다. 소염 식이요법에는 염증을 감소시키는 음식을 더 많이 포함됩니다. 기본적인 식단은 식물성 기반 식품이 중심 식재료인 것이 좋습니다. 과일과 채소, 통곡물 등은 가장 많이 섭취해야 하는 음식이며 붉은 고기와 설탕은 적게 먹어야 합니다. 탄수화물의 경우 귀리나 퀴노아, 메밀처럼 통곡물이나 씨앗 등을 주로 먹으며, 정제된 설탕류는 가능한 피합니다. 단백질에서도 붉은 고기는 가급적 적게 섭취하고 계란이나 유제품, 콩류 등을 주로 먹습니다. 먹는 지방의 종류를 현명하게 선택해야 합니다. 각종 심장질환의 원인으로 지목되는 포화지방이나 트랜스지방의 섭취를 가급적 피해야 하며 대신 LDL 콜레스테롤 수치를 낮추는 데 도움이 되는 올리브오일을 자주 활용하는 것이 좋습니다. 오메가3지방산이 풍부한 정어리나 연어, 고등어 등의 생선을 통해서 건강한 지방을 섭취할 수가 있습니다. 여덟 번째, 비타민 D와 칼슘은 관절 건강에 중요합니다. 비타민 D와 칼슘은 건강한 뼈에 필요한 두 가지 영양소입니다. 비타민 D는 실제로 칼슘 흡수에 필요합니다. 햇빛 노출, 식이 요법 또는 보충제를 통해 비타민 D를 얻을 수 있습니다. 많은 사람들에서 약간의 보충이 필요합니다. 낮은 칼슘은 골밀도 감소 및 골절 위험 증가와 관련이 있습니다. 아홉 번째, 뼈와 관절 건강을 개선하기 위해 금연이 중요합니다. 흡연은 골다공증과 골절 위험을 증가시킵니다. 흡연은 관절의 활액낭염 또는 건염과 관련된 부상의 가능성을 증가시킵니다. 흡연자는 또한 요통 및 류마티스 관절염의 위험이 높습니다. 뼈 건강과 관절 건강을 개선하기 위해 흡연을 중단해야 합니다. 관절염이 있는 많은 사람들은 관절을 아껴야 한다는 잘못된 생각과 통증의 유발 가능성이 두려워 규칙적인 신체 활동이나 운동을 피합니다. 하지만 신체의 관절은 움직여야 합니다. 실제로, 운동은 관절 강성(剛性)을 완화시키고 관절 통증을 감소시키며 관절을 둘러싸고 있는 근육을 강화 시키며 건강한 체중을 유지하도록 도와줍니다. 관절을 건강하게 유지하거나 개선시키는 가장 좋은 방법은 계속 움직이는 것입니다. -한양대학교 구리병원 정형외과 양재혁 부교수- [출처: ‘대한스포츠의학회’ 네이버 포스트]
  • 2023
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    "이런 일은 너 같은 애가 해야 하는 거 같아." 배우 이하늬가 서울대 스키부 시절 선배였던 배우 김태희에게 들었던 말이다. 이하늬는 인터뷰 때마다 이 일을 언급하면서 자신의 끼를 알아보고 알려준 김태희에게 감사함을 전한다. 이처럼 누군가의 장점을 알아보고 건넨 말 한마디가 한 사람의 인생을 바꾸는 경우를 종종 본다. 작가 jcomp / 출처 Freepik 사실 우리는 남을 칭찬하는 것보다 판단하는 일에 익숙하다. 팀원이 일을 서투르게 하거나, 태도가 프로답지 못할 때는 이상하리만치 눈에 잘 들어온다. 하지만 상대를 오래 관찰해 장점을 파악하고 이를 알리는 일에는 서툴다. 그런데 이하늬의 사례처럼 많은 이들이 자신의 장점을 알려준 이에게 오랫동안 감사해한다. 나 역시도 18년 직장 생활 속에서 리더로부터 들었던 장점은 거의 대부분 기억한다. 그리고 그 장점을 200% 활용해서 현재 자리까지 왔다. 장점을 알려주는 것이 그 사람의 인생, 한 사람의 커리어를 바꿀 수 있다면 우리는 아끼는 사람의 장점이 무엇인지 알려줘야 하는 의무가 있다. 특히 리더의 위치에 있다면 더더욱 그렇다. 내 장점을 알아봐 준 사람들 학부 시절 전기전자전파공학부를 다녔다. 하지만 전공이 적성에 맞지 않았다. 고등학교에서 수학을 잘해 이과를 선택했고 점수에 맞춰 대학과 학과를 정했지만, 생각보다 학과 공부에 적응하지 못했다. 전공을 바꿔보려 시도했지만 시기를 놓치고 말았다. 졸업하면 무엇을 하고 먹고살아야 할지 막막했던 내게 한 줄기 빛이 됐던 말이 있다. "마크, 넌 누가 봐도 문과 체질이야." 대학 시절 나를 아끼는 지인들이 나를 두고 했던 말이다. 단순히 전공을 힘들어하는 나를 위로하기 위해 건넨 말이 아니었다. 누구보다 글쓰기를 좋아하고, 어떤 모임에서든 사람을 모으고 일을 기획하고 성사시키는 것을 좋아하는 모습을 보고서 한 말이었다. 장점은 나 혼자 알면 장점이 아니다. 주위에서도 알아주면 비로소 장점으로서 힘을 발휘한다. 지인들의 조언은 대학 졸업 후 진로를 정하는 데 있어 큰 힘과 지지가 되었다. 졸업 후 내가 지원한 회사는 두 곳이었다. 한 곳은 연구직으로, 전공을 살리긴 싫었지만 아이러니하게도 전공을 살릴 수 있어 합격 가능성이 높았다. 다른 한 곳은 중견기업의 경영지원 부문으로, 지원자 대부분 문과생이었지만 당시로서는 파격적인 ‘전공 불문’이라는 지원 조건만 믿고 당돌하게 지원했다. 두 곳 모두 최선을 다했고, 모두 최종 합격했다. 그리고 일초의 망설임도 없이 경영지원 부문을 택했다. 내 장점은 연구가 아니라 글쓰기와 기획력이었기 때문이다. 입사 후 부서 배치 면접 시 글쓰기를 얼마나 좋아하고 잘하는 지를 어필해, 그룹 내에서 공대생 출신으론 처음으로 홍보팀에 입사했다. 이후 기획력이 좋다는 장점 역시 잘 키워서 4년 후 MBA에 도전했고, 졸업 후에는 모든 장점을 극대화할 수 있는 컨설턴트와 전략기획으로 커리어를 바꿀 수 있었다. 그동안 들어왔던 칭찬은, 선택의 순간에 중요한 이정표가 된다. 우리는 스스로에 대한 확신을 망설인다. 그래서 망설이고 계속해서 고민하고 계산기를 두드려 본다. 그런데 그 순간 나를 오래 지켜봐 온 이들이 나의 장점을 알려주며 지지해 준다면, 그것만큼 확신을 주는 것이 없을 것이다. MBA를 마치고 회사에 복귀해 인하우스 컨설턴트로 일했다. 돌아보면 이때가 내 인생에서 가장 빠르게 성장했던 시기였다. 효율적이고 체계적으로 일한다는 것이 무엇인지를 배우며 날마다 성장하는 것을 느낄 정도였다. 특히 어린 나이지만 프로젝트를 리딩하고 문제를 해결해 나가는 것이 즐거웠다. 물론 이것이 내 착각일 수도 있었다. 하지만 착각이 아니었다. 당시 내가 속한 컨설팅팀은 타 회사 컨설턴트와 인하우스 컨설턴트 반반으로 구성됐다. 타 회사에서는 매월 인하우스 컨설턴트 평가를 진행했는데, 2년 뒤 타 회사 측이 빠지고 인하우스 컨설턴트 멤버로 팀을 운영할 계획이었다. 당시 나는 팀 내에서 가장 어렸지만 평가에선 늘 최상위였다. 그중 타 회사에서 나의 장점으로 언급했던 부분은 바로 리더십이었다. 컨설팅 특성상 나이가 어리더라도 프로젝트를 리딩할 수 있어야 했다. 내가 컨설팅하는 사업부 사람들이 컨설팅의 목적을 제대로 이해하고 참여하도록 해야 하고, 팀 내에서도 내가 맡은 부분은 리더십을 갖고 다른 컨설턴트를 이끌어야 했다. MBA 당시 동기들과 격의 없이 프로젝트를 했던 경험이 크게 도움 됐다. 이처럼 타 회사로부터 리더십이 장점이라는 피드백을 듣고서는 나 스스로 더 이상 내 리더십에 대해 물음표를 달지 않았다. 외부 평가도 중요했지만 내가 속한 조직의 평가가 더 중요했다. 어느 날 직속 임원이었던 상무님이 엘리베이터에서 마주치자 이런 말씀을 하셨다. "마크가 술만 잘 마시면 정말 완벽할 텐데 말이야." 독실한 기독교인이기에 술을 거의 하지 않았던 나에게 던지는 핀잔이 아니었다. 상무님은 이 이야기를 웃으면서 하셨다. 즉, 내 신앙을 존중한다는 의미였고, 또한 상무님이 보기에도 내가 기대 이상의 성과를 내고 있다는 말이기도 했다. 회사에서 존경할 만한 임원을 찾는 것이 쉽지 않은데, 상무님은 그런 분이셨다. 다른 글에서도 언급한 적이 있었지만 내가 MBA 합격 소식을 들었던 날, 회사에 악재가 터져 비상이 걸렸다. 하지만 상무님은 그날 저녁을 먹으면서 ‘이 일은 내가 책임질 테니, 마크는 아무런 걱정하지 말고 잘 다녀와’라고 덤덤히 말씀하셨다. 회사 생활하다 보면 그런 타이밍이 있다. ‘내가 지금 제대로 하고 있는 것이 맞나?’ 이때는 자신을 다잡아 줄 수 있는 말이 필요하다. 상무님의 이야기는 충분히 그러고도 남을 말이었다. 팀원의 장점 찾기 2022년 말까지 스타트업에서 CBO로 일했다. 당시 내가 매니징하는 직원들과 매주 1 on 1 미팅을 가졌다. 형식적이고 딱딱한 미팅이 아니었다. 몸과 정신 건강부터 대인 관계, 업무 시 어려움 등 다양한 이야기를 나누는 캐주얼한 자리다. 팀원들의 성장할 수 있도록 같이 고민하는 자리기도 했다. 그리고 짧게는 3개월 길게는 6개월마다 다면평가를 진행했다. 이때는 해당 팀원과 가까이서 일하는 직원들이 다양한 관점에서 평가한다. 그리고 해당 직원의 리더는 종합적인 피드백과 함께 1 on 1으로 평가 미팅을 갖는다. 내 경우에는 이때 직원들의 장점을 반드시 언급한다. 우리가 헷갈리지 말아야 할 것은 직원의 장점은 평가의 좋고 나쁨과 무관하다는 것이다. 평가가 좋지 않은 직원 역시 확실한 장점이 있다. "L 매니저님의 장점은 데이터를 볼 줄 안다는 거예요. 데이터라는 것이 그 자체로는 의미가 적죠. 하지만 그것을 볼 줄 아는 눈을 가진 사람에게는 상당히 의미 있는 자산이 되거든요. L 매니저님은 회사 내 그 누구보다 데이터를 가지고 놀 줄 아는, 그러니까 데이터를 다양한 각도에서 분석하고 거기에서 유의미한 인사이트를 끄집어낼 줄 아는 사람이에요. 이번에 다면평가에서 타 팀과의 협력 부분에서 상대적으로 낮은 평가를 받았는데, 장점을 살리면 충분히 만회할 수 있다고 봅니다. 팁을 하나 드릴게요. 데이터 분석 시 타 팀에 도움이 될 것으로 판단되는 것이 있다면 지체하지 말고 해당 팀과 공유하고 자체적으로 검토하도록 제안하면 어떨까요. 그렇게 되면 다른 팀 입장에선 L 매니저님의 노력도 인지하게 되고, 실제 본인 팀 업무에도 도움을 받을 수가 있을 거예요.” 리더로서 경력이 쌓일수록 깨닫는 것은, 팀원의 단점을 고치도록 해서 얻는 결과보다 장점을 잘 살릴 수 있게 도와서 얻는 결과가 훨씬 좋다는 사실이다. 단점이 괜히 단점이 아니다. 당사자도 이미 고치려고 노력했을 가능성이 크다. 하지만 크게 개선하지 못해 계속해서 단점으로 남아 있는 경우가 대부분이다. 하지만 장점은 더 살릴 수 있는 여지가 많다. 마치 원석을 발견하듯 잘 다듬어지지 않은 장점은 더더욱 그렇다. 그렇기 때문에 팀원의 장점을 발견하고 알려주고 발휘하도록 돕는 것은 리더의 기본 자질 중 하나라고 생각한다. 장점이 보이면 알려라 우리는 당사자가 없을 때 그 사람의 장점에 대해 이야기하곤 한다. 그러다 보니 정작 당사자는 전혀 모르는 경우가 종종 생기곤 한다. "제이크, 이번에 그 팀에 앨리스 매니저가 진행했던 온라인 마케팅 프로젝트 정말 인상적이었어요. 사실 회사에서 한 번도 시도해 보지 않았던 방식이어서 다들 기대가 크지 않았거든요. 그런데 앨리스 매니저가 어린 연차에도 불구하고 프로젝트에 참여한 인원들을 잘 이끌고 가더라고요. 확실히 평소에 앨리스 매니저가 타 팀 멤버들과 협력을 잘해서 그런지 다들 평소보다 프로젝트에 더 협조적이기도 했고요." "맞아요, 마크. 팀 내에서도 앨리스 매니저를 달리 보게 됐어요. 일을 잘한다는 것은 알았지만, 프로젝트 멤버 한 명 한 명이 자신의 장점을 발휘할 수 있도록 이끄는 모습은 저도 놀랐을 정도예요. 이후에 PM 역할을 맡겨도 충분히 소화할 수 있을 것 같아요." 대화가 여기서 그치면 곤란하다. 당사자인 앨리스 매니저에게도 전달되어야 한다. 예를 들어 팀 리더와 진행하는 1 on 1 세션이 있다면 다음처럼 전달할 수 있다. "앨리스 매니저, 이번에 진행한 온라인 마케팅 프로젝트가 목표한 수치를 초과 달성했는데요. 진행하면서 느낀 점이 많았을 거 같아요." "예, 확실히 혼자서 해낼 수 없는 일들을 여럿의 힘을 모으니 저 역시 기대 이상의 결과에 놀랐어요." "결과도 결과지만 저는 과정도 인상적이었어요. 사실 프로젝트 멤버 중에 앨리스의 경력이 가장 짧았는데도 불구하고 프로젝트 리더 역할을 완벽하게 수행했잖아요. 부담스러웠겠지만 어느 순간부터는 즐기는 것 같더라고요. 맞나요?" "예, 맞아요. 희열이라고 표현하면 적절할 거 같아요. 멤버 각자의 장점과 특기를 파악하고 업무를 나누고 진행사항을 파악하고 하는 일들이 제 적성에 너무 맞더라고요." "그래서 이 말을 해주고 싶었어요. 내년엔 PM 포지션에 도전하면 좋을 것 같아요. 올해까지 마케팅 경력을 최대한 쌓고 내년부터 회사에 많은 프로젝트가 있을 것으로 예상되는 데 꼭 필요한 멤버라는 게 제 생각이에요." 이와 같은 대화가 한 사람의 커리어를 바꾸고 본인도 회사도 윈윈할 수 있는 기회를 제공한다. 특히 리더가 직원들의 장점을 알려줄 때는 커리어 관련한 조언도 함께 하면 좋다. 과장이 아니라 거의 모든 주니어 직원들은 커리어에 대해 끝없이 고민한다. 자신이 좋아하는 일, 잘하는 일, 해보고 싶은 일, 남들이 좋다는 일, 그리고 그냥 안정적인 일까지 많은 선택지 가운데 쉽게 마음을 정하지 못한다. 이 타이밍에 전달받은 자신의 장점은 중요한 방향키가 될 수 있다. 최근에 내가 들었던 장점은 피플 매니지먼트(People Management)를 잘한다는 말이었다. 그러고 보면 직전 회사에서도 내 직속 팀원이 아니었음에도 나와 1 on 1 미팅을 원하는 직원들도 있었다. 업무에 대해 직접적인 도움 대신 보다 큰 그림에서 직장 생활과 커리어, 그리고 고민 사항에 대해 나와의 이야기를 통해 큰 도움을 받기 때문이었다. 이 장점을 다음 커리어에서 어떻게 살릴지는 내가 풀어야 할 숙제다. 이번 주, 한 사람에게 장점을 알려주면 어떨까. 본인이 리더라면 팀원 한 명에게, 아니면 옆에 있는 소중한 동료에게, 또는 가족 중 한 사람이어도 좋다. 한 주 동안 그 사람의 장점을 잘 관찰하고 적절한 타이밍에 알려줘 보자. 나에게는 작은 도전이 상대에게는 큰 걸음이 될 것이다. [출처: Mark의 브런치]
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    2024
    05
    30
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    책소개 세상의 시작이 언제였던 간에 세상은 늘 변화했다. 세상의 모든 것들이 사라지더라도 변화를 멈춘 적은 없다. 우리는 그런 세상에서 현재를 살고 있다. 현재의 변화는 그 어느 때보다 빠르다. 매초, 매분, 매시간 새로운 세상을 우리는 마주한다. 그래서 늘 새로움에 목말라하고 좀 더 많이 알고자 노력한다. 《당신이 몰랐던 이야기: 세계를 이해하기 위한 이야기》는 90만 이상이 선택한 유튜브 지식 채널 ‘당신이 몰랐던 이야기’를 운영하는 저자가, 영상에서 미처 다하지 못한 이야기와 함께 ‘현재’에 필요한 이야기를 담아낸 책이다. 이 책은 뉴스나 신문에서 이야기하는 사건·사고 너머에 존재하는 이야기를 통해 적나라한 현실을 까발리며, 과연 우리는 어떻게 살아야 하는지를 돌아볼 수 있게 하였다. 이 책은 저자만의 시니컬하지만 유쾌한 통찰에 독특한 시선을 더하였다. 정치, 경제, 역사, 종교, 기업 등의 종합적인 이야기를 다루며 하나의 현상을 바라보는 다양한 관점의 제시는 세계정세의 흐름뿐만 아니라 개인의 삶에 녹아들며 통쾌한 카타르시스를 제공할 것이다. 또한 신선하고 날 것의 지식이 ‘현재’를 살아가는 사람들의 삶에 어떤 식으로든 도움이 되길 기대한다. 목 프롤로그 세상의 모든 것에는 원인과 이유가 있다 1장 세대유감 전 세계의 젊은이는 왜 우울하고 불안한가 MZ세대의 생존 방식 모든 것을 포기한 일본의 사토리 세대 집으로 돌아가지 않는 일본의 토요코 키즈 어떤 반응도 하지 않겠다, 중국의 탕핑족 시끄러운 중국인, 중국의 민낯 따마 트렌드에 맞춰 변화하는 요즘것들의 범죄 조직 2장 시대유감 신이 창조한 인간, 신을 만들어 낸 인간 죽은 덩샤오핑이 중국을 다스리고 있다 돈의 신, 재물의 신으로 숭배받는 마윈 제3차 세계대전의 불쏘시개가 될지도 모른다 미국이 최강대국인 이유 총기 규제, 하지 않는 것이냐 못하는 것이냐 멕시코 정부도 손을 놨다, 마약 카르텔 중동의 전쟁터, 예멘의 아픔 아프가니스탄은 어쩌다 지옥이 되었나 푸틴이 믿고 있는 것은 무엇인가 기후 재난이 코앞으로 다가왔다 3장 사회유감 이제는 정말 아무도 없어, 대한민국이 사라진다 지역갈등은 그들 때문에 시작되었다 자영업의 몰락은 현재 진행형이다 더 이상 마약 청정국이 아니다 미국의 대중교통이 몰락한 이유 미국 의료보험에 대한 오해와 진실 미국급식을 먹느니 차라리 굶겠다 해적이 꿈이라는 소말리아 4장 경제유감 자원 부국은 왜 가난에 빠지나 중국은 어쩌다 짝퉁의 천국이 되었나 홍콩의 경제는 망했다 부자 나라 가난한 국민, 일본 일본을 설명할 수 있는 한마디, 버블 북한은 어떻게 돈을 버는가 가난해지는 유럽, 세계의 축이 이동한다 희망이 불행으로 변해 버린 나우루 IMF만 세 번, 이집트에 봄은 언제 오는 것일까 부의 몰락, 아르헨티나 국민이 탈출하고 있다, 베네수엘라 참고 자료
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    2024
    05
    17
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    27년간 전 세계 수십 만 명의 인생을 바꾼 최고의 커뮤니케이션 코치 샘 혼이 알려 주는 단호한 대화의 기술. 나도 모르게 눈치 보거나 뒤로 물러나지 않고 단호하게 할 말은 하되, 상대방도 나도 기분 좋게 대화할 수 있는 현실적이고 실용적인 대화법을 집대성했다. 무례한 사람의 불평불만을 멈추게 하고 싶을 때, 억울한 헛소문을 바로잡고 싶을 때, 잘난 체하지 않고 내 성과를 말하고 싶을 때 등등 사람들이 어렵고 난처함을 느끼기 쉬운 상황에 어떻게 말하고 행동해야 하는지 명쾌하게 알려 준다. 출간 즉시 “전설이 돌아왔다!”, “너무 오래 기다려 온 샘 혼의 신작”이라는 뜨거운 지지와 극찬을 받았다. 들어가는 글 1부. 말하지 않으면 인생은 바뀌지 않는다 1장: 눈치 보지 말고 분명하게 말하라, 상황은 저절로 좋아지지 않는다 2장: 인간관계의 핵심은 상황을 파악하는 것이다 3장: 사람들이 나를 존중하지 않는데 왜 나는 그들을 존중해야 하나요? 4장: 껄끄러운 대화를 나누기 전에 미리 계획하라 2부. 화가 치밀어도 심호흡하고 침착하게 5장: 무례한 사람들에게 우아하게 대응하는 법 6장: 신념이 다른 사람과도 친구가 될 수 있을까? 7장: 남 탓만 하는 사람들 조용하게 만들기 8장: 기분 나쁜 농담에 담대하게 대처하는 법 9장: 헛소문, 거짓말이 세상을 돌아다니기 전에 해야 할 일 10장: 매일 누군가의 불평을 듣느라 지친 사람들에게 11장: 상대의 쉴 새 없는 수다를 끝내고 싶다면 12장: 거절하라, 남들을 기쁘게 하는 사람이 되지 마라 3부. 티 나지 않게 내 뜻대로 상대방을 움직일 수 있을까? 13장: 기분이 상하지 않는 건설적인 피드백이라는 게 존재하나요? 14장: 죽어라 말 안 듣는 사람들을 움직이게 하는 법 15장: 변명을 일삼으며 규칙을 어기는 사람들 16장: 분명 공감해 줬는데 “넌 내 마음을 몰라!”라는 말을 듣는 이유 17장: 진심으로 경청하는 사람만이 얻을 수 있는 것들 18장: 해묵은 감정을 정리하고 관계를 회복시키는 마법의 단어 19장: 모두가 합의한 규칙이 없으면 벌어지는 일 4부. 말하자, 머뭇거리지 말고 당당하게 20장: 당신의 능력을 제대로 인정받고 싶다면 21장: 내가 당당하게 말할 자격이 있는지 고민하지 마라 22장: 중요한 자리에서 떨지 않고 이야기하는 법 23장: 제대로 화를 내면 달라지는 것들 5장. 그만, 그만 친절해라 24장: 나를 마음대로 휘두르려는 사람을 상대하는 법 25장: 괴롭히는 사람에게 계속 친절할 필요가 없는 이유 26장: 죽도록 비참한데 “난 괜찮아”라고 말하고 있다면 27장: 바꿀 수 있는 게 아무것도 없을 땐 그만두는 것도 답이다 28장: 그럼에도 우리가 대화해야 하는 이유 나오는 글 두고두고 봐야 할 단호한 대화법 요약표 감사의 글 주석 [원제 : Talking on Eggshells]
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    2024
    05
    03
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    오랫동안 강인함은 최고의 성과를 달성하기 위한 필수 요소이자, 불도저처럼 그저 밀고 나가는 이미지로 각인되었다. 우리는 다양한 삶의 고비 앞에서 무너지기 직전까지 자신을 몰아가는 방식을 장려하고 미화했으며, 약점을 보이면 완전한 실패라고 여겼다. 이러한 ‘가짜’ 강인함은 실질적으로 효과가 없다. 유명한 성과 전문가이자 경영 코치, 《피크 퍼모먼스》와 《열정 패러독스》의 공동 저자인 스티브 매그니스는 《강인함의 힘》을 통해 최신 스포츠 과학과 심리학에 바탕을 둔 새로운 회복탄력성 모델을 제안한다. 역경과 도전을 극복하는 데 도움이 되는 새로운 종류의 강인함, 즉 진정한 강인함을 처방한다. 그가 과학적 근거를 통해 제시하는 강인함은 고통, 분노와 같은 생리적, 감정적, 심리적 반응에 집중하고, 한계와 현실을 인정하라는 것이다. 그는 우리가 인성을 인식하는 방식, 어려운 상황에 직면했을 때 높은 야망을 달성하는 것이 무엇을 의미하는지에 대해 근본적으로 다시 돌아보도록 이끈다. 차례 들어가며 · 우리는 어쩌다 강인함을 오해하게 되었나? 1장 · 강압적인 사람이 아니라 내면이 강인한 사람이 되는 법 2장 · 악으로 깡으로 버텨라 제1원칙 · 허세를 벗고 현실을 직면하라 3장 · 우리가 할 수 있는 일, 우리가 할 수 없는 일 4장 · 자신감은 조용하고, 불안감은 시끄럽다 5장 · 버틸 때가 있고 접을 때가 있다 제2원칙 · 몸이 하는 말에 귀를 기울여라 6장 · 감정은 독재자가 아니라 전령이다 7장 · 마음의 소리를 다스리는 법 제3원칙 · 바로 반응하지 말고 대응하라 8장 · 흔들리는 마음을 고정하기 9장 · 감정의 주인으로 사는 법 제4원칙 · 난관은 더 큰 ‘나’를 만날 기회다 10장 · 어려운 일을 하기 위한 기초 다지기 11장 · 괴로움에서 의미를 찾다 감사의 말 참고 문헌 원제 : Do Hard Things: Why We Get Resilience Wrong and the Surprising Science of Real Toughness
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    2024
    04
    19
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    《일류의 조건》이 국내 첫 출간 후 18년 만에 필름출판사에서 복간되었다. 《일류의 조건》은 일본 메이지 대학교 교수로 재직 중인 사이토 다카시의 대표작으로, 그의 저서는 국내에도 많이 소개되며, 누적 1,000만 부 이상의 판매 부수를 기록하고 있는 베스트셀러 작가이다. 이 책은 2006년 국내 출간 이후 오랜 시간 절판되어, 중고 거래를 통해 책을 구하는 사람들이 많았다. “책이 절판되어 동네 도서관에서 찾아보고 있다”, “책 읽어보고 싶은데 절판되어 구할 수가 없다”, “중고로도 구하기 어려워서 다시 출간되었으면 좋겠다” 등 연일 독자의 출간 요청이 끊이지 않고 이어져 온 책이다. 책소개 《일류의 조건》은 한 분야에 있어 통달한 전문가, 즉 ‘일류’가 되기 위해서는 근본적인 조건 세 가지인 ‘훔치는 힘’, ‘요약하는 힘’, ‘추진하는 힘’을 갖추어야 함을 전하는 실용적인 자기계발서다. 10년간 약 1만 권의 책을 읽으며 독서의 중요성을 강조하고 있는 뇌과학 전문가 박문호 박사는 그동안 읽은 자기계발서 중 단 한 권의 추천 도서로 《일류의 조건》을 꼽으며, 이 책에서 말하는 ‘일류가 되기 위한 세 가지 조건’은 날이 갈수록 복잡해지는 사회현상과 넘쳐나는 정보의 홍수 속에서 “반드시 필요한 능력”임을 거듭 강조했다. 특히나 출간된 지 오랜 시간이 지났음에도 “여전히 이 책이 담고 있는 핵심점인 메시지는 지금까지도 매우 유효하다”고 전한 대목에서, 시대가 바뀌고 세월이 흘러도 언제나 ‘근본’이 가장 중요함을 실감하게 한다. 그 변하지 않는 근본은 바로 《일류의 조건》에서 말하는 세 가지 힘일 것이다. 이 책이 전하는 실질적인 메시지를 익힌다면, 어떠한 조건이나 환경에서도 당신 자체로서 빛을 발할 수 있는 돋보이는 존재로 거듭날 수 있을 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 제1장 | 아이들에게 물려줄 ‘세 가지의 힘’ 숙달에 이르는 보편적 원리를 ‘기술화’하라 훔치는 힘 한 프로 야구 선수의 아이디어 기술을 훔치기 위한 전제 기술을 ‘훔치는 힘’과 모방의 차이 암묵지와 형식지의 순환 문과와 이과의 대립을 뛰어넘어 기초 능력은 공통분모다 ‘중요도’를 의식하라 ‘요약하는 힘’의 기본 2 대 8 공식 관심으로 이루어진 자석을 만들어라 제2장 | 스포츠로 두뇌를 단련하라 심오한 스포츠의 세계 축소판을 통해 연습하기 기술화의 요령 하스미 시게히코는 고다르에게 무슨 질문을 던졌는가 리더의 코멘트 능력 최고의 시절을 되찾다 틀과 오류 이견의 견 기술과 상상력 제3장 | ‘동경’을 동경하는 마음 자기만의 스타일로 변형 버릇의 기술화 사카구치 안고의 이야기 스타일은 일관된 변형이다 무나카타 시코의 꿈 스타일의 계보를 의식하는 습관 욕망은 다른 사람의 욕망을 모방한 것 흑막의 정치가, 조제프 푸셰 비욘 보그와 존 매켄로 혼다를 이룩한 창조적 관계 시로야마 사부로의 판단 제4장 | 숙달론의 기본서 《쓰레즈레구사》 나무 타기의 달인 징조를 읽는 힘 에너지의 집중 도의 달인 달인 체험 숙달론의 교과서를 찾는 습관 ‘격언화’의 효용 제5장 | 신체 감각을 기술화하라 두뇌를 단련하는 유아 교육 의식의 조각을 늘려라 뇌를 활성화하는 방법 내 머릿속에는 몇 명의 작업자가 깨어 있을까 ‘감동’은 의미의 충만함에서 온다 댄서는 ‘무심’하다? 의식의 밀도와 속도의 관계 나무의 촉감을 전하는 기술 데루스 우잘라의 기술로서의 감각 합리적 애니미즘 감성의 폭을 넓혀나가는 용기 제6장 | 무라카미 하루키의 스타일 만들기 스타일은 존재감을 낳는다 스타일의 그릇을 키워라 소설을 쓰는데 왜 달려야 하는가? 집중력과 지속력은 동전의 양면과 같다 몰입으로 ‘들어가는 시스템’을 만들어라 자신만의 필살기를 만들어라 모든 것을 교차한다는 것에 대하여 리듬이 몸에 스미게 하라 동양의 전통, 호흡법 에필로그 저자 후기
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    2024
    04
    05
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    책소개 : 더 성공해야 하고, 더 노력해야 하고, 더 욕망해야 하고, 더 보여줘야 한다는 강박이 난무하는 시대다. 그러나 모두가 자기를 내세우고 드러내느라 시끄러운 세상에서는 역설적으로 절제된 말과 행동, 고요함과 평온함이 더 절실히 그리워지고, 더 강력하게 다가오기 마련이다. 『나를 소모하지 않는 현명한 태도에 관하여』는 모든 것이 과하게 요구되고, 요란하게 소비되는 시대에 ‘더 현명한 삶의 방식’은 무엇인지를 통찰한 책이다. 독일의 언론인이자 베스트셀러 작가이며 문학과 커뮤니케이션 과학, 심리학 등을 두루 공부한 마티아스 뇔케 박사는 특유의 재치와 명쾌함이 돋이는 글쓰기로 ‘보여주기 위해 극대화하는 삶이 아닌 조용히 나를 지키는 삶’으로 독자들을 안내한다. 목차 프롤로그 _ 겉으로 보이는 것보다 더 많은 것을 품고 있는 태도 [1부: 보여주기 위한 모든 것들과 결별하기] 1장_ 함부로 떠벌리던 이들에게 작별을 고하며 긍정 환상을 찍어대는 공장 │ 성공을 떠들고 싶어 안달인 사람들 │ 정말 돈이 모든 것을 바꾸는가 │ 욕망은 멈추지 않는다 │ 사로잡지 못하면 사라지는 시대 │ 사회적 지위를 두고 벌이는 게임 2장_ 조용히 이기는 겸손한 능력자들 숨은 강자들 │ 슈뢰더에게 없는 한 가지 │ 레이캬비크의 아웃사이더 시장(市長) │ 세상의 끝에서 교회를 변화시킨 교황 │ 목표는 클수록 좋다는 착각 │ 스스로를 낮추는 태도의 3가지 힘 3장_ 겸손과 신뢰의 문화사 그리스 희극 속 에이런과 소크라테스 │ 권좌에 앉은 이들의 과장된 위대함 │ 기사도와 사무라이 정신 │ 예의의 대명사, 젠틀맨의 등장 │ 기분과 감정에 휘둘리지 않는 태도 │ 선함 소박한 그릇 안에 있다 │ 경계의 자유 │ 속물근성과 가짜 겸손 │ 모두 겸손할 수 있다 [2부: 기분은 선택할 수 없어도 태도는 선택할 수 있습니다] 4장_ 나를 소모하지 않는 태도의 심리학 자존감과 겸손의 상관관계 │ 핸디캡의 원칙 │ 기대를 뛰어넘는 전략적 비관주의 │ 성공했다는 그들의 인격은 왜 그 모양일까? │ 성공이라는 착각, 이를 초월한 겸손 │ 내가 원하는 딱 그만큼의 성공 │ 신뢰를 만드는 두 개의 기둥 │ 가짜 겸손, 진짜 겸손 5장_ 회사생활에 무기가 되는 겸손함에 대하여 더닝 크루거 효과 │ ‘지위 게임’과 ‘지배 신호’ │ 상대에게 공 넘겨주기 │ 물러서지 말아야 할 때도 있다 │ 나를 소모하지 않고 비축해 두는 지혜 │ 겸손하게 협상하기 │ 세련된 풍자의 원칙 │ 권력자가 오르는 일곱 계단과 그 대가 │ 조용히 타인을 이끄는 사람들 │ 완벽하지 않을 수 있는 힘 6장_ 옷차림의 기술과 태도, 그 기묘한 상관관계 의식적으로 검소한 복장을 한 사람들 │ 그들은 옷이 아니라 태도를 입는다 │ 진짜와 가짜를 가르는 세심한 차이 │ 사치와 자랑은 유행이 지났다 │ 결국에는 겸손이다 [3부: 드러내지 않아도 빛나는 현명한 삶의 방식] 7장_ 절제가 만든 위트, 겸손이라는 희극 그 어떤 두려움도 별것 아닌 것처럼 │ 태연함을 잃지 않는 자세 │ ‘우리’만 이해하는 아주 세심한 위트 │ 셀프 아이러니의 매력 8장_ 상처받지 않고, 상처 주지 않는 관계의 기술 기대가 커지면 실망도 커진다 │ 친구의 성공을 기뻐하지 못하는 이유 │ ‘오래된 신뢰’와 ‘느슨한 관계’의 힘 │ 관계는 천천히 자라는 식물 같은 것이다 │ 충고와 의견을 현명하게 다루는 법 │ 드러내지 않아도 통하는 관계의 기쁨 9장_ ‘내가 틀릴 수도 있다’라고 말할 수 있는 용기 겉으로 반짝이는 것은 아름답지 않다 │ 고요하지만 충분히 빛나는 삶 │ 움켜쥘수록 멀어지는 만족 │ 나도, 당신도 모두 흠이 있다 │ 완벽하지 않은 것들의 진실 │내 행복을 남에게 걸지 않는 내면의 힘
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    책소개 세계적인 베스트셀러 《돈의 심리학》의 저자 모건 하우절이 3년 만에 세상에 내놓은 신작.‘절대 변하지 않는 것들에 대한 23가지 이야기’를 전한다. 출간하자마자 아마존과 뉴욕타임스 베스트셀러 자리에 오르며 아마존 독자들과 오피니언 리더들의 극찬을 받았다. 이번 책은 돈과 투자 영역은 물론이고, 인간의 본성과 세상의 이치에 관한 이야기를 두루 다루어 한층 더 다층적이고 복합적인 메시지를 담아냈다는 평가를 받는다. 모건 하우절은 사람들은 무엇이 변할 것인지에 대해 늘 관심을 갖지만, 미래에 대비하기 위해서는 오히려 과거에도 지금도 미래에도 변함이 없는‘불변의 법칙’에 대해 알아야 한다고 강조한다. 이에 1000년 후에도 유효할 인간의 행동양식과 반복패턴에 대한 흥미로운 역사 스토리와 일화들을 들려준다. 워런 버핏의 스니커즈, 빌 게이츠의 숨겨진 불안, 유발 하라리가 받은 뜻밖의 비난, 게임스탑 사태의 보이지 않는 변수, 벌지 전투의 최후, 마술사 후디니의 죽음 등, 한 편 한 편의 이야기가 마치 다큐소설처럼 펼쳐진다. 흥미로운 일화 속에 인간사를 꿰뚫는 통찰과 삶의 교훈을 구슬처럼 꿰어내어 “역시 모건 하우절이다”라는 찬사를 받았다. 스콧 갤러웨이, 라이온 홀리데이는 물론, 국내 유수의 리더들 또한 먼저 읽고 “대단한 책이다”라는 평가를 내놓았다. 목차 서문 인생의 작은 법칙들 1. 이토록 아슬아슬한 세상 - 지나온 과거를 돌아보면, 앞으로의 미래는 알 수 없단 사실을 깨닫게 된다. 2. 보이지 않는 것, 리스크 - 사실 우리는 미래를 예측하는 능력이 꽤 뛰어나다. 다만 놀라운 뜻밖의 일을 예측하지 못할 뿐이다. 그리고 그것이 모든 걸 좌우하곤 한다. 3. 기대치와 현실 - 행복을 위한 제1원칙은 기대치를 낮추는 것이다. 4. 인간, 그 알 수 없는 존재 - 독특하지만 훌륭한 특성을 가진 사람은 독특하지만 훌륭하지 않은 특성도 함께 갖고 있다. 5. 확률과 확실성 - 사람들이 원하는 것은 정확한 정보가 아니다. 사람들이 원하는 것은 확실성이다. 6. 뛰어난 스토리가 승리한다 - 스토리는 언제나 통계보다 힘이 세다. 7. 통계가 놓치는 것 - 측정할 수 없는 힘들이 세상을 움직인다. 8. 평화가 혼돈의 씨앗을 뿌린다 - 시장이 미친 듯이 과열되는 것은 고장 났다는 의미가 아니다. 미친 듯한 과열은 정상이다. 더 미친 듯이 과열되는 것도 정상이다. 9. 더 많이, 더 빨리 - 좋은 아이디어라도 무리한 속도를 내면 나쁜 아이디어가 된다. 10. 마법이 일어나는 순간 - 고통은 평화와 달리 집중력을 발휘시킨다. 11. 비극은 순식간이고, 기적은 오래 걸린다 - 좋은 일은 작고 점진적인 변화가 쌓여 일어나므로 시간이 걸리지만, 나쁜 일은 갑작스러운 신뢰 상실이나 눈 깜짝할 새에 발생한 치명적 실수 탓에 일어난다. 12. 사소한 것과 거대한 결과 - 작은 것이 쌓여 엄청난 것을 만든다. 13. 희망 그리고 절망 - 발전을 위해서는 낙관주의와 비관주의가 공존해야 한다. 14. 완벽함의 함정 - 약간의 불완전함이 오히려 유용하다. 15. 모든 여정은 원래 힘들다 - 목표로 삼을 가치가 있는 것에는 고통이 따른다. 중요한 것은 고통을 개의치 않는 마인드다. 16. 계속 달려라 - 경쟁 우위는 결국에는 사라진다. 17. 미래의 경이로움에 대하여 - 발전은 늘 지지부진한 것처럼 보인다. 그래서 우리는 새로운 기술의 잠재력을 과소평가하기 쉽다. 18. 보기보다 힘들고, 보이는 것만큼 즐겁지 않다 - “거짓말이라는 비료를 준 땅의 풀이 언제나 더 푸르다.” 19. 인센티브: 세상에서 가장 강력한 힘 - 인센티브는 때로 정신 나간 행동을 하게 한다. 사람들은 거의 모든 것을 정당화하거나 변호할 수 있다. 20. 겪어봐야 안다 - 직접 경험하는 것만큼 설득력이 센 것은 없다. 21. 멀리 보는 것에 관하여 - “장기 전략으로 갈 거야”라고 말하는 것은 에베레스트산 밑에서 정상을 가리키면서 “저기에 올라갈 거야”라고 말하는 것과 비슷하다. 음, 멋진 생각이다. 그리고 이제 수많은 시험과 고난이 시작된다. 22. 복잡함과 단순함 - 필요 이상으로 복잡해서 좋을 것은 없다. 23. 상처는 아물지만 흉터는 남는다 - 그 사람은 내가 경험하지 못한 무엇을 경험했기에 그런 견해를 갖고 있을까? 만일 그와 같은 경험을 한다면 나도 그렇게 생각하게 될까? 당신이 생각해볼 만한 질문들 감사의 글 주석 번역과 관련하여 원제 : Same as Ever: A Guide to What Never Changes
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    2024
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    책소개 성공한 사람들은 보통 사람보다 더 많은 일을 해내기 위해 그들만의 비법으로 시간을 활용한다. 애플과 구글, 디즈니, 레고의 행동과학 컨설턴트인 어맨사 임버는 베스트셀러 작가, 음악가, 연예인, 기업가 및 비즈니스 리더를 인터뷰하며 그들의 목적을 달성할 수 있게 해주는 루틴과 리추얼을 살펴보았다. 그리고 생산성과 업무, 라이프스타일을 개선하기 위해 누구나 시도할 수 있는 전략을 발견했다. 인터뷰를 통해 그가 수집한 보석들을 한데 모은 이 책은 시간에 쫓기는 현대인들에게 삶의 주도권을 거머쥘 수 있는 방법을 알려준다. 시간이 부족하다고 느낀다면, 조금 더 시간을 효율적으로 쓰고 싶다면 『거인의 시간』을 안내서로 삼아라. 이 책은 읽는 데 걸린 시간보다 훨씬 더 많은 시간을 절약해 줄 것이다. 목차 추천사 머리말 1장 우선순위 무엇이 더 중요한지 파악하라 목표 설정 대신 시스템을 세워라 휴리스틱으로 번아웃을 예방하는 법 개인 이사회가 필요한 이유 중요한 결정에 필요한 4F 의사 결정법 더 나은 결정으로 이끄는 네 가지 질문 해야 하는 일인지 한 번 더 질문하라 보이지 않는 빙산까지 고려하라 후회 없는 결정을 내리는 법 꼭 참석해야 하는 회의를 고르는 법 건강하게 불균형한 삶을 추구해야 하는 이유 금요일 오후를 잘 활용하는 법 큰 그림을 보는 규칙적인 습관의 힘 ‘할 수도 있는 일' 목록 할 일 목록에 상한선이 필요한 이유 핵심 정리 2장 구조화 생산적인 하루를 만들어라 크로노타입에 따라 하루를 계획해야 하는 이유 효과적으로 시간을 활용하는 스위치 로그 기법 매일 하이라이트를 만들어라 시급 10달러 작업보다 1만 달러 작업을 많이 하는 법 일정표에서 불싯 업무를 없애라 시간을 도둑맞지 않는 법 매시간을 생산적으로 만드는 법 휴식 시간을 나중으로 미루지 마라 하루를 정신없이 보내지 않는 법 무의미한 이메일 확인를 멈추는 법 하루의 시작이 그날을 결정한다 퇴근 시간도 미리 준비하라 핵심 정리 3장 효율화 더 빠르고 스마트하게 일하라 좀비 사냥에 나서야 하는 이유 반복 업무에 시간을 낭비하지 마라 티타임 초대를 거절해야 하는 이유 쓸모없는 회의를 획기적으로 줄이는 법 누구의 시간도 낭비하지 마라 동영상으로 회의를 대체하라 회의는 몰아서 잡아라 효율적으로 회의를 진행하는 세 가지 규칙 할 일 목록에 논의할 일 항목이 필요한 이유 메일을 세 가지로 분류하라 시간 낭비를 줄이는 간단한 전략 아주 작은 습관의 힘 읽은 내용을 오래 기억하는 법 생산성 초능력을 발휘하는 법 핵심 정리 4장 집중 원하는 것에 몰입하라 스마트폰과의 관계를 새로 정립하라 스마트폰은 당신의 생각만큼 필요하지 않다 고무줄로 디지털 중독에서 벗어나는 법 눈앞의 사람에게 집중하라 스마트폰을 재미없게 만들어라 무의미한 스크롤링을 멈추는 법 휴가 중 이메일 확인을 멈추는 법 사람에겐 고독의 시간이 필요하다 몰입할 수 있는 환경을 만드는 법 기기를 나눠 업무 집중도를 높이는 법 완벽주의에서 벗어나는 법 업무정체기를 뛰어넘는 매뉴얼을 만들어라 고군분투 타이머를 사용해야 하는 이유 불편한 감정을 잘 다루면 생산성이 올라간다 음악 한 곡으로 업무에 몰입하라 색다른 방법으로 창의성을 높여라 당신이 일을 미루는 진짜 이유 핵심 정리 5장 성찰 내면을 들여다보라 일 년에 한두 번은 인생을 점검하라 생각을 바꾸면 약점은 강점이 된다 회의실에서 가장 똑똑한 사람이 되어 나가라 나다운 것이 가장 좋은 것이다 두려움은 최고의 상황 앞에 찾아온다 피드백을 구하기 좋은 시기 건설적인 피드백을 끌어내는 법 부정적인 피드백을 환영하라 더 나아가고자 하는 힘 하기 싫은 일을 하게 만드는 주문 우리는 모두 죽는다는 것을 기억하라 핵심 정리 6장 연결 더 나은 관계를 만들어라 나 사용 설명서가 필요한 이유 독특한 방법으로 소통하라 모두를 행복하게 만드는 법 자신을 고립된 섬처럼 여기지 마라 상대를 어떻게 도울 수 있을지 고민하라 더 나은 인맥을 형성하는 법 상대와 빠르게 친밀해지는 법 진부한 스몰 토크를 피하는 법 낯선 행사에 대처하는 법 홀수 무리를 공략하라 흥미로운 이메일을 쓰는 법 핵심 정리 7장 에너지 당신의 불꽃을 유지하라 포스트잇으로 회복 탄력성을 높이는 법 만족스러운 삶의 요인을 사수하라 힘들고 어려운 일을 즐기면서 하는 법 힘든 일을 지속하기 위한 최적의 속도 습관을 확실하게 정착시키는 법 진지할수록 유머를 더해야 하는 이유 설렘 폴더가 필요한 이유 감사한 대상으로 생산성을 높이는 법 우리가 지각해도 아무도 죽지 않는다 돈을 내고 시간을 사야 하는 이유 성가신 작은 일도 용납하지 마라 '할 수 없습니다' 대신 '하지 않습니다' ‘하지만’의 위력 하지 않을 일 목록을 만들어라 핵심 정리 맺음말 참고 자료 참고문헌 감사의 말
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    2024
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    책소개매년, 매달, 매주, 그 첫머리는 새로운 시작을 계획하기에 좋은 때다. 그러나 정신을 차리고 보면 어느새 처음의 결심은 온데간데없이 사라지고 흐지부지되어 있을 때가 많다. 한두 번 해보다가 난관에 부딪혀서 의욕을 잃고 쉽사리 포기하기도 한다. 작심삼일, 단단히 먹은 마음이 사흘을 가지 못한다는 뜻이다. 이처럼 많은 사람이 그럴듯한 계획을 세우고도 결실을 얻지 못하고 좌절감을 호소하는 이유는 뭘까? 반대로 힘 있게 끝까지 뜻을 밀고 나가서 놀라운 성취를 이룬 사람의 비결은 무엇일까? 좌절이 생겨도 툭툭 털고 일어나 넘어진 자리에서 다시 시작하는 사람은 대체 무엇이 다른 걸까? 『시크릿』의 공동 저자로 알려진 존 디마티니 박사는 그 비밀을 ‘회복탄력성’에서 찾는다. 심리학, 신경과학 등 다양한 학문에 바탕을 두고 그는 좌절이나 난관, 제약이 있더라도 원하는 바를 성취해내는 방법을 역설한다. 어려움을 만나도 쉽게 꺾이지 않는 마음의 힘, 즉 회복탄력성을 갖추기 위해서는 무엇보다 ‘최우선가치에 따른 목표와 사명’을 설정할 필요가 있다. 입으로만 하고 싶다고 말하는 것 말고, 자신의 구체적인 일상을 찬찬히 살펴보며 자신이 무엇을 하는 데 가장 많은 시간을 쓰는지, 생활 공간을 가장 많이 채우는 것은 무엇인지, 어디에 가장 많은 돈을 쓰는지, 원하는 삶의 모습 중 가장 실현 가능성이 높은 것은 무엇이고 그에 대해 생각과 비전은 어떠한지, 무엇이 내적 대화를 지배하는지, 무엇이 가장 큰 영감을 주는지 등을 찬찬히 살펴봐야 거짓되지 않은 진실한 최우선가치를 발견할 수 있다. 수많은 사람이 때마다 결심을 하고도 쉽게 포기하고 좌절하는 이유는, 자신들의 최우선가치에 따른 목표가 아니라 얼토당토않은 환상이나 내가 아닌 타인의 가치관에 따른 목표를 세우기 때문일 가능성이 크다. 책은 자신만의 가치순위를 결정하는 법을 비롯해 최우선가치에 따라 삶의 힘을 받아들이는 방법, 최적의 삶을 누릴 수 있는 뇌 활용법, 우울과 불안에 대처하는 방법, 상실의 슬픔을 극복하는 방법 등 회복탄력성을 극대화할 수 있는 방안을 다각도로 조명하고 이를 실천할 수 있도록 친절히 안내한다. 지금까지 걸핏하면 포기하고, 자주 헤매고 길을 잃었다면 이 책에서 자신만의 가치와 그 가치를 끝까지 실현해낼 수 있는 방법을 발견할 수 있을 것이다. 좌절의 딛고 일어서는 힘은 멀지 않은 곳에 있다. 목차 서문_‘완벽한 하루’를 위하여 Part 1_원하는 삶을 끌어당기는 강력한 방법 가치순위에는 옳고 그름이 없다 | 최우선가치를 존중할 때 | 영감의 순간들 | 러브 리스트 작성하기 | 오래도록 남기고 싶은 것 | 나보다 더 큰 뜻 | 숨쉬기만큼 간절하게 | 강력해지는 나 | 칭송하지도 무시하지도 말 것 | 강화의 3가지 영역 | 사랑의 양날 | 매일의 훌륭한 계획 | 나의 사명선언문 | 경제적 자유를 원한다면 | 경제적 회복탄력성의 법칙 Part 2_다른 사람이 아닌 나로 살아가기 최우선가치와 뇌세포 | 나만의 텔로스 | 뇌의 실행 중추를 깨워라 | 편도체가 활성화되는 순간 | 당신은 누구인가요? | 내게는 이제 사명이 있어요 | 누구의 브랜드로 살고 있나? | 최우선가치와 일치하는 목표 | 도전을 멈추지 않는 삶 | 자기애와 이타심의 균형 | 의미와 성취감이 넘쳐나는 놀이터 | 내 인생의 샤이닝 스타 | 위대한 사람들의 특성 | 변화 없이도 변화를 일으키는 방법 | 더 높은 기준을 향하여 | 최우선이 최고는 아니다 Part 3_가치실현을 위해 우리 몸이 하는 일 X이론적 인간과 Y이론적 인간 | 지지와 도전의 경계에서 | 의식과 무의식 사이 | 놀라운 신체 메커니즘 | 꼬리표를 붙이거나 비난하지 않고 | 인식의 균형을 되찾는 7단계 | 희생양적 사고방식에서 벗어나기 | 치유의 변화 | 타인 가치와 자기 가치 | 가치는 도덕이 아니다 | 우주의 질서 Part 4_평온하고 건강하게 매일매일 성장하기 세포들의 상호작용 | 지적 우주 | 내면의 사고가 의식적 진화 수준을 결정한다 | 뇌는 가치체계에 따라 끊임없이 진화한다 | 잃는 두려움, 얻는 두려움 | 감정적 응어리 식별하기 | 암의 원인 | 양면을 동시에 인지하기 | 텔로스와 텔로미어 | 장수의 비결 | 더 큰 질문 Part 5_어려움과 난관이 우리에게 해주는 말 위기는 축복이다 | 걸림돌이 아닌 하나의 과정 | 몸이 전하는 메시지와 사명 | 열한 살짜리 디자이너 | 가르침과 가치 | 우선순위가 낮은 일을 위임하는 방법 Part 6_우울증에 대처하는 몇 가지 방법 불균형한 인식의 누적 | 현실과 환상 | 기억과 반기억 | 부정적인 ABCDEFGHI | 우울증의 원인 | 다른 방식으로 접근하기 | 마음에 균형을 가져다주는 질문 Part 7_불안감을 다루는 방법 잠재의식 속 연상 | 긍정적인 환상 장애, 부정적인 불안 장애 | 그 순간으로 돌아가기 | 트마우마의 순간 | 모든 세부사항 파악하기 Part 8_슬픔을 떠나보내기 보기와는 다른 슬픔 | 안도의 두 형태 | 좋아했던 것에 대한 애도 | 저항과 전략 | 그저 변화에 적응하기 | 7억 5천만 달러를 애도하다 | 이별을 받아들이기 맺음말_쉽게 흔들리지 않고 평안하고 힘차게
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    2024
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    책소개 ‘쓸모’를 겨루는 시대는 끝났다. 소비자의 니즈를 채워주는 상품과 서비스, 콘텐츠는 넘친다. 그 속에 담긴 ‘의미’가 중요해진 시대. 창작자에게는 새로운 의미를 부여할 줄 아는 능력, 즉 컨셉을 다루는 능력이 요구된다. 잘 설계한 컨셉은 소비자의 마음을 단번에 여는 열쇠다. 모든 구성 요소가 컨셉이라는 명목하에 연관되고 조화될 때, 소비자에게는 단 하나의 메시지가 각인되고, 그들의 마음을 얻게 된다. 세계적인 광고 대행사 TBWA 하쿠호도의 수석 크리에이티브 디렉터, 호소다 다카히로는 10년간 기업인, 사업가, 기획자들을 대상으로 ‘컨셉’ 강의를 해왔다. 다수의 글로벌 브랜드와의 수많은 프로젝트를 이끌며 칸 라이언즈 등 국제 유수 광고제에서 여러 상을 받은 그가 터득해 온 노하우를 바탕으로, 컨셉 발상부터 한 문장으로 도출하기까지의 흐름을 실용적이고 체계적으로 가르친다. 수천 명의 극찬을 받은 그야말로 그의 노하우를 집대성한 명강의를 책으로 엮었다. 이 책은 우리가 모호하게 이해하고 사용했던 ‘컨셉’의 정의를 바로잡는 데서 시작한다. 저자는 비즈니스에서의 컨셉이 ‘전체를 관통하는 새로운 관점’ 즉 새로운 의미를 불어넣는 과정이라고 정의한다. 이 과정을 ‘컨셉 이해하기’, ‘좋은 질문 만들기’, ‘스토리 설계하기’, ‘한 문장으로 쓰기’, ‘업무에 적용하기’ 5단계로 나누어 친절하게 안내해 준다. 전 과정은 직감과 센스에 의존할 게 아니라 ‘설계’해야 함을 강조하며, 초보자라도 누구나 바로 적용할 수 있는 ‘틀’을 알려준다. 인지도와 신뢰도 측면에서 엄선한 사례들과 예제 문제를 담아 컨셉 메이킹을 쉽고 실용적으로 안내하는 이 책을 읽으면 머릿속 아이디어가 생생한 비즈니스 탄생하는 성취감을 느낄 수 있을 것이다. 목차 들어가며 커리큘럼 일러두기 - 이 책에서 소개하는 컨셉에 대해 1장 컨셉이란 무엇인가? 1-1 컨셉의 정의 1-2 컨셉으로 가치를 설계하다 1-3 효과적인 컨셉의 조건 1-4 이것은 컨셉이 아니다 1장 요약 2장. 컨셉을 이끌어내는 ‘질문’ 만들기 2-1 왜 질문이 중요할까 2-2 우리가 마주해야 할 질문 2-3 재구성하는 8가지 방법 2-4 [실전편] 재구성하기 2장 요약 3장 고객의 눈높이로 보기 | ‘인사이트형’ 스토리 설계 3-1 인사이트형 스토리의 뼈대 3-2 고객 | 고객의 인사이트를 찾는 방법 3-3 경쟁자 | 진정한 경쟁 상대를 찾는 법 3-4 자사 | 우리만이 제공할 수 있는 베네핏 3-5 [실전편] 인사이트형 스토리 설계 3장 요약 4장. 미래 관점으로 바라보기 | ‘비전형’ 스토리 설계 4-1 비전형 스토리의 뼈대 4-2 미션 | 과거를 되돌아본다 4-3 비전 | 미래를 내다본다 4-4 [실전편] 비전형 스토리 설계 4-5 인사이트와 비전을 하나로 4장 요약 5장 컨셉을 ‘한 문장’으로 쓰기 5-1 한 문장으로 만드는 방법 5-2 [실전편] 한 문장 만들기 5-3 한 문장 만들기 10가지 패턴 5-4 [실전편] 컨셉 구문 적용하기 5장 요약 6장 배운 컨셉 써먹기 6-1 제품‧서비스 컨셉 개발 6-2 마케팅 커뮤니케이션 개발 6-3 가치 | 조직을 통솔하는 행동 원칙 6장 요약 더욱 깊이 이해하기 위한 Q&A 마치며 참고 문헌 참고 사이트 원제 : コンセプトの教科書 지소연,권희주 (옮긴이)
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    2024
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    책소개 대한민국에 ‘자존감 열풍’을 일으키며 100만 독자의 마음 회복 솔루션을 제시했던 《자존감 수업》의 저자 윤홍균 원장이 《마음 지구력》을 통해 마음과 인간관계의 재설정을 넘어 성공까지 이끄는 발칙한 끈기의 법칙을 공개한다. 《마음 지구력》에는 불안하고 나약한 소진된 멘털에서 ‘유연하고 끈질긴 긍정성’으로 변화하는 셀프 회복의 기술을 담아냈다. 오랜 기간 정신과 전문의로서 연약한 내담자들이 강하고 능력 있는 사람으로 변하는 과정을 가장 가까이서 목도하며, 우리의 인생을 경쾌한 성공으로 이끄는 힘인 ‘마음 지구력’에 주목하게 됐다. ‘더는 못 하겠다’는 마음을 어떻게 추스를 것인지, 위기와 기회가 혼재된 시대에서 플랜 B가 왜 새로운 철학이 될 수 있는지, 결국 무엇이 삶의 회복을 앞당기는지, 때로는 즉시적으로 진단하고 때로는 우회적으로 달래주며 적재정량의 심리처방을 안겨준다. 우울감, 공황 증상, 무기력과 충동성 같은 증상을 끊어내는 것뿐만 아니라, 성격이 순화되고, 매력을 획득하고, 리더십을 익혀서 인생의 성공으로 가는 과정까지 이 책이 두텁고 따뜻한 조력자가 되어줄 것이다. 목차 프롤로그 PART 1 ‘지쳤다’는 마음을 이해하는 일 CHAPTER 1 큰 성공이 아닌 '적당한' 성공이 답이다_번아웃의 출구 찾기 01 왜 하필 번아웃부터 시작하는가 02 보상 중추, 인생의 가속페달 03 더 이상 열정이 생기지 않는 사람들 04 한국인은 왜 소진 증후군에 취약할까 05 직장인의 소진과 회피 06 내 마음의 브레이크 편도핵 07 모르는 사람에서 아는 사람 되기 CHAPTER 2 인생의 실패를 경쾌하게 건너는 방법_마음 지구력 01 해피 엔딩적 인생관 :: 회복력 수업 01|해피 엔딩적 인생관을 가지는 방법 02 한 방 인생이 아닌, 과정으로의 세계관 :: 회복력 수업 02|과정으로서의 세계관을 인생에 적용하는 방법 03 정신에 매몰되지 말고, 현실의 삶을 중시한다 :: 회복력 수업 03|현실적인 문제에 집중하도록 도와주는 주문 04 인생을 끌고 나가는 힘: 돈으로 충분할까 :: 회복력 수업 04|추구하는 목표와 가치를 연결시키는 방법 05 에너지를 아끼는 인간관계의 비밀 :: 회복력 수업 05|인간관계에서 답을 찾는 방법 06 마음 지구력을 늘리는 방법 1: 잘 자기 :: 회복력 수업 06|휴식과 수면을 위해 지킬 것 07 마음 지구력을 늘리는 방법 2: 체력 늘리기 08 마음 지구력을 늘리는 방법 3: 놀기의 중요성 :: 회복력 수업 07|잘 놀기를 위한 제안 PART 2 어제의 결승선이 오늘의 출발선이 되는 순간 CHAPTER 3 공감이 능력이다_감정의 방해물 치우기 01 방해 없이 이뤄내는 성공은 없다 02 상처가 생각과 감정을 공격한다 03 방어력과 방해력이 충돌하는 순간 04 방어력의 핵심은 공감 능력 05 감정의 치유를 외면하는 습관들 06 자기 공감이라는 보호막 07 감정의 기출 변형, 양가감정이라는 문제 CHAPTER 4 나를 살리는 제1시스템_방어력 강한 사람들의 생각법 01 내 마음의 면역 세포 :: 회복력 수업 08|마음의 면역력을 높여주는 말 02 우리의 방어력을 낮추는 생각들 :: 회복력 수업 09|방어력을 높이는 실제적인 방법 03 방어력을 떨어뜨리는 생각의 틀: 흑백 논리 :: 회복력 수업 10|흑백논리에서 벗어나는 실제적인 방법 04 방해물과 관련된 복잡한 감정: 복수심 :: 회복력 수업 11|복수하고픈 마음을 현명하게 다루는 실제적인 방법 05 가족이 야기하는 3대 방해_파트 Ⅰ :: 회복력 수업 12|가족과의 관계를 사회생활로 변환시키는 방법 06 가족이 야기하는 3대 방해_파트 Ⅱ :: 회복력 수업 12|가족과의 관계를 사회생활로 변환시키는 방법 07 방어력 강한 사람들의 사회생활 :: 회복력 수업 13|다치지않는 사회생활을 위한 현실적인 팁 08 당신의 방어력을 깎아내리는 습관들 09 나쁜 습관들을 끊어내는 방법 :: 회복력 수업 14|나를 방해하는 습관과 멀어지는 방법 10 아무것도 안 됐어도 괜찮다 PART 3 주저하는 당신을 위한 '조금 특별한 끈기' 이야기 CHAPTER 5 시작을 못한다면 완벽주의 때문이다_나는 달라야 한다는 생각 버리기 01 이래도 될까? 이게 될까? 02 완벽주의는 어떻게 탄생하는가 03 우린 왜 노력 만능설을 끊지 못할까 04 숨어 있는 완벽주의 05 알면서도 끊지 못하는 완벽주의 06 이젠 어떤 인생관으로 살아갈까 CHAPTER 6 완벽주의를 대체할 새로운 철학_플랜B 그리고 적응력 01 이제는 적응의 시대 02 적응력이란 무엇인가 :: 회복력 수업 15|적응력을 가지기 위해 오늘해야 할 일 03 부정적인 감정을 통과하다 04 적응력을 높이기 위해 준비해야 할 것 1: 일단 시작하기 :: 회복력 수업 16|일단 시작하기를 성공하는 실제적인 방법 05 적응력을 높이기 위해 준비해야 할 것 2: 상수도 하수도 설 :: 회복력 수업 17|스트레스를 푸는 시간에는 무엇을 할 것인가 06 적응력을 높이기 위해 준비해야 할 것 3: 플랜 B 에필로그
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