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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • 미주 지역 최대 규모의 HRD 학술대회인 AHRD(Academy of Human Resource Development) 2011 인터내셔널 컨퍼런스가 2월23일부터 26일까지 시카고 인근 샴버그 르네상스호텔에서 열렸다. 특히 이번 컨퍼런스는 필자 개인으로는 처음으로 학술적인 논문을 발표한 대회여서 의미가 깊었다. 필자뿐만이 아니라 미주 전역과 한국에서 HRD 분야 연구활동을 전개중인 한국인 학자들과 대학원생들이 대거 참여한 점도 눈길을 끌었다. 우스갯소리로 ‘AHRD도 이젠 한국인 없이는 운영되지 않겠다’는 소리가 나올 정도였다. 국내 독자들로서는 AHRD 컨퍼런스보다는 실무자들이 훨씬 많이 참여하는 ASTD 컨퍼런스가 익숙할 것이다. 하지만 현실의 문제를 해결하는 것이 이론 연구자들의 가장 큰 목적임을 감안하면 학술대회의 발표논문에도 관심을 가질 만하다. 그래서 이번 호에는 이번 컨퍼런스에 발표됐던 논문중 한국 사례를 주제로 삼은 논문들을 골라 소개해보고자 한다. 팀 창의성 선행요인 연구(주백규 위노아주립대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 임두헌 오클라호마대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수): 한국내 대기업 근로자 228명을 대상으로 팀 차원의 창의성에 미치는 요소를 연구했다. 주 교수 등은 학습문화, 긍정적 피드백, 팀 결속력 이 세가지가 극대화될 때 팀 창의성이 높아진다고 결론을 지었다. 특히 한국적 문화에서 팀 결속력이 지나치게 높을 경우 팀 창의성이 떨어질 것이라는 세간의 우려를 뒤집고 결속도가 높은 팀일수록 더욱 창의적인 결과물을 내놓는다는 연구는 주목할 만하다. 한국 엔지니어 커리어전환 동기 분석(박운영, 한승현, 최정환 일리노이대 박사과정): 한국 대기업 엔지니어 234명이 한 온라인 사이트 커리어상담 코너에 지난 3년간 올린 글을 분석했다. 엔지니어들의 80% 이상이 직장 이직 혹은 직장내 전무 전환을 강하게 희망하고 있었다. 또 엔지니어들의 50%가 산업에 상관없이 엔지니어 직무를 벗어나고 싶어했다. 엔지니어들이 직무 전환을 희망하는 이유로는 자신들의 능력이 활용되지 않는 ‘노가다’성 업무가 첫째로 꼽혔다. 둘째로는 과중한 업무가 지적됐다. 크리스마스에도 출근해 일하고 있는 엔지니어들의 육성이 논문에 담겼다. 반면에 급여에 대한 불만은 대기업 근로자들답게 크지 않았다. 더불어 병역 대체 근무 과정에서 느낀 부당한 대우, 엔지니어 이직에 대한 정부와 법조계 차원의 규제도 엔지니어들의 커리어 고민을 부추겼다. 마지막으로 ‘까라면 까’식의 군대식 문화에 염증을 느끼고 커리어전환을 꿈꾸는 엔지니어도 많았다. 저자들은 근무 조건 개선이 필요하다고 지적했으며 조직내 직무 전환 시스템을 빨리 갖춰야 현재의 한국 대기업의 경쟁력을 유지할 수 있을 것이라고 강조했다. 직무 만족, 조직 전념, 전직 의도에 미치는 조직학습 및 코칭의 영향(주백규 위노아주립대 교수, 조성준 유티카대 교수): 31개 한국 기업 근로자 488명을 대상으로 연구했다. 근로자들이 자기 조직내에 학습 문화가 있다고 느끼거나 효과적인 코칭이 이뤄지고 있다고 느낀다면 직무 만족, 조직 전념도가 높아진다는 것이 연구 결과다. 나아가 직무 만족과 조직 전념도가 높아진다면 전직 의도가 낮아진다는 것이다. 물론 학습 문화와 코칭이 잘 이뤄지고 있다고 느낄 때에도 전직 의도는 확연히 떨어지는 것으로 나타났다. 한국 2차 평생학습진흥종합계획의 NHRD (조순옥 조지아대 포닥, 이희수 중앙대 교수, 최익선 조지아대 교수): 국가 차원의 HRD 정책을 연구하는 NHRD적 시각으로 한국 정부의 평생학습 정책을 분석했다. 저자들은 한국 평생학습 진흥정책의 핵심에는 경제학적 요소가 자리잡고 있지만 개발경제학에서 언급되는 것보다 훨씬 넓은 의미에서 개인 학습의 개발적 요소를 반영하고 있다고 긍정적으로 평가했다. 다시 말해 한국의 NHRD는 경제적 불평등뿐만 아니라 사회적 불평등이라는 개념을 받아들이고 있다는 것이다. 그러나 연구는 한국의 평생학습 정책이 평생학습 참가 저조, 그리고 연령 및 고용형태별 평생학습 격차라는 문제를 해결하는데 얼마나 도움이 될지에 대해서는 의문을 던진다. 조직내 지식생성 활성화 방안(송지훈 오클라호마주립대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수, 윤혜준 미네소타대 박사과정): 한국내 6개 기업 근로자 153명에게 조직내 지식 생성을 촉진하는 요인과 지식 생성을 저해하는 요인에 대한 서술형 질문을 던져 그 답변을 분석하는 방식의 연구다. 분석 결과 조직 차원의 지식 생성을 위해서는 조직의 지원이 조직문화나 보상보다 더 중요한 것으로 나타났다. 조직의 지원은 다름 아니라 격려, 감사, 동기부여, 학습 기회 부여 등을 일컫는다. 개인 차원의 지식 생성에는 개인의 태도와 능력이 가장 큰 영향을 줬다. 반면 저해요인으로는 부정적 문화가 가장 위협적인 요인으로 꼽혔다. 과중한 업무, 변화에 대한 거부 등도 지식 창출을 방해한다고 근로자들은 대답했다. 여성 고용에 대한 페미니즘적 관점(박선영 미네소타대 박사과정, 심지현 미네소타대 박사): 저자들은 문헌연구를 기반으로 한 이 논문에서 한국 여성의 고용 불평등은 사회 이데올로기적 요소뿐만 아니라 교육 시스템에서도 비롯된 측면이 있다고 지적했다. 국가나 조직 차원의 교육에서 여성들은 남성에 비해 더 많은 제한을 받다 보니 여성 스스로 노동시장에서 여성이 열위에 있다는 점을 더욱 강하게 인식하게 되며 이런 인식은 향후 여성들의 자녀 진로교육에도 영향을 미치게 된다는 것이 이 논문의 골자다. 이 문제를 해결하기 위해 저자들은 HRD가 교육훈련, 조직개발, 경력개발 등 세 가지 주요 영역에서 적극적인 역할을 할 것을 주문하고 있다. 더불어 여성 스스로의 전통적 관념 타파 없이는 고용시장에서 여성의 역할이 확대되지 않을 것이라고 덧붙이고 있다. 한국내 리더십 개발에 대한 델파이 연구(최명원 조지아대 박사과정, 윤혜준 미네소타대 박사과정, 정창욱 미네소타대 박사과정): 서구에서는 리더십에 대한 연구가 많았지만 정작 한국에서 리더십을 발휘하기 위해선 어떤 역량이 필요한지에 대한 질문을 던지는 논문이다. 저자들은 리더십 개발 센터를 보유한 15개 기업의 담당자를 대상으로 임원급 리더십과 팀장급 리더십을 나눠 조사했다. 조사 결과 임원급 리더십의 핵심 역량으로는 비전 파악 및 선포가 가장 중요한 역량으로 꼽혔다. 변화 및 이노베이션 지휘, 비즈니스 통찰력, 의사결정 능력, 비전 이해 및 공유가 2-5위를 각각 차지했다. 팀장급 리더십 역량에서는 성과 관리가 1위로 나타났으며 사업목표 달성에 대한 열망, 효과적인 커뮤니케이션, 부하 코칭, 팀웍 형성 등이 2-5위를 차지했다. 이 연구는 또한 리더십 개발을 위한 학습 방법을 임원급과 팀장급으로 나눠 제시하고 있다. 리더십 개발의 저해 요인으로는 조직 전체의 장기적 지원 부재, 리더십 개발 프로그램의 타당성 입증 실패, 리더십 프로그램과 경력개발 프로그램의 전략적 통합 부재 등이 주로 언급됐다. 리더십 개발의 촉진 요인으로는 최고경영자의 장기적 지원이 가장 중요한 것으로 꼽혔다. 일과 가정간 조화 및 갈등이 직무 성과에 미치는 영향(임두헌 오클라호마대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 최명원 조지아대 박사과정):미국 문헌에서는 일과 가정간 조화나 갈등이 직무 성과에 어떤 영향을 미치는지 연구가 많이 돼왔지만 한국에서는 관련 연구가 부족했다는 것이 이 연구의 출발점이다. 한국 기업 근로자 319명과 대학원생 106명을 대상으로 구조방정식 방법을 쓴 이 연구에서는 일과 가정간 조화가 한국 근로자의 삶에 대한 만족도 및 직무 성과에 긍정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 흥미로운 것은 일과 가정 사이에서 갈등이 있을 경우 삶에 대한 만족도나 직무 성과가 그다지 심각한 수준의 영향을 받지 않은 것으로 나타났다는 것이다. 경제 환경이 일과 가정간 조화를 강조하는 서구 문화에 가깝게 갈수록 기업 HRD 담당자들은 조직의 건강성을 유지하기 위해서라도 관련 훈련 프로그램을 개발할 필요성이 절실하다는 것이 마지막 제언이다. 한국에서의 문화와 창의성(황석주 미네소타대 박사과정): 아시아인이 서구인보다 덜 창의적이라고 말하는 것이 뭔가 잘못됐다는 것이 이 논문의 문제제기다. 저자는 서구인들이 창의성 가운데에서 새로움에 초점을 맞추는 반면 아시아인들은 창의성을 어떻게 활용할 것인지에 더 관심을 쏟기 때문에 서로의 창의성에 대한 초점이 다를 뿐이라고 말한다. 다시 말해 서구인들은 백지 위에서 새로운 뭔가를 만들어내는 것을 높이 평가해왔다면 동양인들은 기존의 이론과 관행을 이용해 쓸만한 것을 만들어내는 것을 창의라고 봐왔다는 얘기다. 논문은 유교주의, 군사 독재, 병역 의무, 교육 제도 등이 한국인의 ‘재창조적’ 창의성 발휘에 영향을 줬다고 가정했다. 한국 행정부 분할에 따른 버츄얼화와 조직 문화적 고려(한승현, 조계현, 박운영 일리노이대 박사과정): 세종시로의 주요 부처 이전이 확정됨에 따라 한국 행정부가 사실상 분할될 상황에서 어떤 조직 문화적 고려를 해야 하는지에 대한 질문을 던지고 있다. 논문은 한국 정부가 스마트 플랜이라는 가상 업무 공간을 만드는 계획에 대해서도 같은 질문을 던진다. 과연 눈도장 찍기, 대면 문화가 지배적인 한국 정부 조직이 어떻게 버츄얼 업무 환경을 뿌리내릴 수 있겠는가, 또 해당 정부부처 담당자들은 공무원들이 변화된 버츄얼 환경에서 일하기 위해서는 어떤 조직개발 프로그램을 작동시켜야 하는지를 논문은 언급하고 있다. 논문은 초기 버츄얼 오피스 구성시 대면 문화, 상하 위계 문화를 일정 부분 고려한 설계가 필요하다고 지적했다. 가령 직급이 높은 사람의 아이콘과 화면을 좀더 크게 만드는 방법을 고려할 수 있다. 더불어 논문은 관료조직의 특성을 애써 버리려고 하지 말라고 조언하고 있다. 오랜 대면문화를 고려해 이해 당사자들이 주기적으로 얼굴을 마주보며 미팅을 하며 조율을 하는 과정도 반드시 필요하다고 논문은 덧붙였다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 4월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 지난해 개봉했던 조지 클루니 주연의 영화 ‘Up in the air’를 보신 분들이 많이 있으리라 생각한다. 한국에서는 ‘인 디 에어’라는 제목으로 개봉됐으니 혹시 인사담당자중에서 못 보신 분들은 한번 챙겨보실 만 하리라 생각한다. 필자 역시 며칠 전에서야 이 영화를 도서관에서 빌려 보게 됐다. 영화는 아웃플레이스먼트(outplacement), 한국에선 ‘전직지원’으로도 불리는 서비스를 제공하고 있는 컨설턴트의 삶을 다루고 있다. 굳이 제목을 ‘공중 저 위에서’라고 단 이유는 뭘까. 이 영화의 주인공 라이언은 아웃플레이스먼트 회사에서 오랜 경력을 가진 컨설턴트로서 미국 전역의 고객사를 방문하느라 상당 시간을 비행기 안과 공항 터미널에서 보내고 있음을 상징적으로 표현한 것이다. 자신의 집이라고 돌아와봤자 반겨주는 사람이 없다. 그에겐 오히려 호텔이 편하다. 영화 안에서는 라이언이 자신과 비슷하게 비행기와 공항, 호텔에서 많은 시간을 보내야 하는 전문직 여성과의 로맨스도 등장한다. 이 영화를 봤다는 필자의 지인들은 대개 이 로맨스를 많이들 기억하고 있었다. 하지만 분명코 인사 분야에서 일을 하거나 연구를 하는 사람들에겐 이 로맨스보다는 아웃플레이스먼트 서비스가 영화에서 어떻게 그려지고 있는지, 현실과는 얼마나 차이가 있는지, 이 영화가 아웃플레이먼트라는 소재를 갖고 무슨 얘기를 하고 싶은 것일지 등이 더 관심을 끌었을 것이다. 자료를 찾아보니 미국 인사 전문가들 사이에서도 이 영화에 대한 기대감이 상당히 컸다고 한다. 유명 배우가 주연을 맡아 인사 관련 전문 컨설턴트 역할을 소화해낸다고 하니 그럴 법 했다. 그런데 결론적으로 말해 영화는 히트를 쳤지만 아웃플레이스먼트 업계 종사자를 비롯해 인사 분야 전문가들은 영화의 적지 않은 부분이 현실과는 거리가 있다며 실망감을 표했다. 특히 실리콘밸리에 소재한 아웃플레이스먼트 기업 ‘RiseSmart’사의 창업자 샌제이 세이드(Sanjay Sathe) 사장은 최근 어느 HR 전문 매거진에 기고한 글을 통해 이 영화가 아웃플레이스먼트 컨설턴트의 업무를 너무 단순하고 얄팍하게 그리고 있다고 지적했다. 세이드 사장에 따르면 이 영화는 분명 현실이 아니다. 영화에서는 아웃플레이스먼트 회사의 본사에서 날아온 컨설턴트로부터 해고 통보와 관련한 서류 뭉치를 받자마자 짐을 짜야 하며 교육은 일회성으로 끝난다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 실제 컨설턴트들은 인근 지역에 사무실을 두고 있어 지역 사정에 밝은 사람들이며 해고 대상이 된 근로자들을 수개월간 정기적으로 상담한다. 미국의 경우는 6개월간 이런 서비스를 제공하는 것이 일반적이다. 교육도 심리적 충격을 줄여줄 수 있는 변화관리에서부터 이력서 작성, 일자리 찾기, 면접 등 다양하게 진행된다. 혹시 한국의 독자 중에서는 미국이 땅이 넓으니 영화에서와 같이 컨설턴트들이 멀리서 날아와 해고를 통보하는 경우가 있지 않겠느냐고 물을 수도 있겠다. 하지만 필자가 미국에서 만나본 아웃플레이스트 컨설턴트들의 업무 방식을 봐서도 영화는 현실과는 거리가 있는 스토리를 담고 있다. 그런데 세이드 사장은 이 영화의 내용이 일부는 현실을 반영하고 있다고도 말한다. 영화에서와 마찬가지로 아웃플레이스먼트 서비스에 만족하지 못하는 해고대상 근로자들이 적지 않다는 것이다. 해고 통보 과정보다는 서비스 기간 전체의 품질, 그리고 최종 결과, 다시 말해 재취업 성공 여부에 대한 불만이 많다는 얘기다. 아웃플레이스먼트 서비스를 이용하는 기업 입장에서도 불만이 커지고 있다. 세이드 사장은 이에 대한 몇 가지 예를 들었다. 2009년 기업생산성연구소(the Institute of Corporate Productivity)는 미국와 영국의 기업중 80% 가까이가 아웃플레이스먼트 서비스를 근로자들에게 제공하고 있다는 조사 결과를 내놓은 바 있다. 최악의 경기 침체가 이어지면서 이 서비스를 근로자에게 제공하는 기업들은 늘었다. 그런데 정작 서비스 만족도에 대해서는 정확한 자료가 없다. 월스트리저널은 아웃플레이스먼트 서비스의 효용성에 대해서 의문을 표하기도 했다. 아웃플레이스먼트 회사들이 서비스를 받은 퇴직 근로자들을 대상으로 만족도 조사를 실시하고는 있지만 그 조사의 신뢰성과 타당성이 어느 정도인지에 대해 의구심이 있다는 것이다. 컨설팅 도중에 서비스를 받지 않겠다며 떠난 근로자들이나 컨설팅 기간이 끝났지만 재취업에 실패한 근로자들이 상당수 존재하고 있는 문제점이 반영되지 않고 있다는 것이 월스트리트저널의 주장이었다. 세이드 사장은 자신이 추산하기로는 아웃플레이스먼트 대상이 된 퇴직 근로자의 40% 정도가 컨설턴트에게서 도움을 받으려 하지 않고 있으며 서비스 만족도 조사에도 참여하지 않고 있다고 고백하고 있다. 이 바람에 기업들로서는 서서히 아웃플레이스먼트 서비스의 가치에 대해 다시 생각할 수 밖에 없게 됐다. 세이드 사장은 현재 미국의 아웃플레이스산업의 문제점을 두 가지로 꼽는다. 첫째는 아웃플레이스먼트 회사들이 근로자들의 요구를 제대로 반영하지 못하고 있기 때문이다. 둘째는 서비스를 의뢰하는 기업들 조차도 아웃플레이스먼트 회사에 제대로 된 책임을 요구하지 않고 있기 때문이다. 세이드 사장은 1960년대에 태동한 아웃플레이스먼트 산업이 그 시절의 패러다임을 벗지 못하고 있는 점을 근본적으로 지적했다. 그 시절 퇴직 근로자들은 한 직장에 수십 년간 근무하다가 퇴직해 은퇴 이후의 삶에 대한 정신적 불안감을 갖고 있는 사람들이었다. 그러니 심리적 상담이 중요했을 것이다. 그러나 지금은 당장의 재취업이 중요한 사람들이다. 심리 상담보다는 적극적인 재취업 지원 활동이 절실할 수 밖에 없다. 심리 상담만을 갖고는 근로자들이나 기업들이 만족할 리가 없다는 것이다. 세이드 사장은 미국의 대부분 아웃플레이스먼트 회사들이 심리 상담을 앞세우는 ‘옛날’ 비즈니스 모델에 빠져있다고 목소리를 높였다. 비즈니스 모델의 문제는 또 있다. 미국 근로자의 27.5%가 재택 근무를 하고 있는 현실에서 아웃플레이스먼트 회사들은 퇴직 근로자들이 자신들의 CTC(career transition center)로 나와서 서비스를 받기를 요구하고 있다. CTC에 앉아 창밖을 내다보고 있을 바에는 차라리 집 안이나 스타벅스에 앉아 랩탑으로 구직 활동을 하는 게 더 낫다는게 요즘 근로자들의 생각이란다. 그렇다면 이제 어떻게 해야 하는가? 세이드 사장은 웹 테크놀로지의 이용을 제안했다. 고객사 인사 담당자들이 아웃플레이스먼트 회사들이 퇴직 근로자들의 재취업을 어떤 방식으로 지원하고 있는지를 실시간으로 점검할 수 있는 웹 시스템을 만들자는 것이다. 이 시스템을 통해서는 근로자들에게 어떤 종류의, 그리고 몇 건의 일자리 정보가 제공되고 있는지를 알 수 있어야 한다. 아웃플레이스먼트 회사가 일자리 정보를 선별하는 과정도 공개돼야 한다. 선별된 일자리 정보는 근로자 개인의 사서함에 저장이 된다. 또한 일자리 정보를 클릭하면 동시에 해당 기업의 정보와 소셜네트워크에 떠 있는 그 기업의 주요 종사자 인적 사항을 한꺼번에 알 수 있게 된다. 근로자가 자신이 받은 일자리 정보에 대해 만족하지 않을 경우에는 그와 유사한 정보는 향후 제공되지 않는다. 근로자들은 매 순간마다 자신의 궁금증을 아웃플레이스먼트 컨설턴트에게 전화나 쪽지 기능으로 바로 물어보고 최대한 단 시간안에 답장을 받아볼 수 있다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정이 고객사에게 오픈된다는 것이다. 아웃플레이스먼트 산업의 투자 대비 효용을 따져볼 수 있는 방법을 제시해준 세이드 사장의 글은 필자의 머리를 제대로 한방 때렸다. 너무나 현실적인 얘기이기 때문이었다. 여전히 한국의 많은 아웃플레이스먼트 회사들도 ‘옛날식’ 상담 모델로 일하고 있다. 일부이긴 하지만 서서히 성공적인 재취업을 직접적으로 돕는 것이 가장 중요한 서비스라고 여기는 컨설턴트들이 생겨나고 있다. 기업 인사 담당자들은 이미 수년 전부터 새로운 방식의 서비스에 대해 목말라하고 있는 것으로 안다. ‘업 인 디 에어’라는 영화가 현실을 제대로 반영하지는 못하고 있지만 이 서비스에 대한 관련 종사자들의 진지한 고민을 유도한 공로는 있어 보인다. 물론 한국 고용 시장의 특성상 연령이 높은 퇴직 근로자들이 재취업에 성공할 확률이 미국보다 높지 않을 수 있다. 그러나 우리에겐 테크놀로지가 있지 않은가. 최소한 웹 테크놀로지를 이 서비스에 접목시켜 보는 것은 한국이 미국보다 빠를 수 있지 않을까 생각해본다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 3월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 대기업들은 대개 지난해 연말 사장단 및 임원 인사를 거쳐 2011년을 이끌어갈 새로운 진용을 갖췄다. 재벌 그룹의 총수 친정 체제와 가족 경영 체제가 좀더 강화됐다는 인상을 우선 받았다. 총수 일가의 젊은 자제들이 최고경영자(CEO)나 C-레벨의 고위 임원 자리에 오르는 일이 다반사다. 이 같은 트렌드는 전문 경영인들이 일하기가 더 힘들어졌다는 얘기로도 해석된다. 중견.중소 기업에서도 비슷한 일이 벌어지고 있다. 오너 패밀리와 전문 경영인들 사이의 긴장은 일상적으로 벌어지고 있다. 이 때문에 헤드헌팅 회사에는 은밀하게 이직 가능성을 타진하는 고위 임원들의 전화가 많이 걸려온다. 더불어 필자가 주목한 것은 외부에서 영입된 임원들의 최고 경영자 승진이 갈수록 힘들어지고 있다는 점이다. 2000년대 중반까지만 해도 많은 기업들이 임원급 인재를 외부에서 수혈해왔지만 정작 이들 가운데에서 최고 경영자 자리에 오르는 사람들이 많지 않은 것으로 보인다. 더욱이 임원급 인재의 외부 수혈도 이젠 실무 임원으로만 한정되는 느낌이다. 결국 이런 트렌드 한 가운데에 서 있는 기업 임원들은 자신들의 경력 관리를 놓고 더욱 많은 고민을 하게 됐다. ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 최근호에서 스페인 IE 비즈니스스쿨의 모니카 하모리(Monika Hamori) 교수는 CEO 및 C-레벨 임원의 경력 관리와 관련한 흥미로운 글을 실었다. 하모리 교수는 CEO 경력 경로에 대한 연구로 경영학계에 잘 알려진 인물이다. 그는 8년간에 걸쳐 미국 500대 기업과 유럽 500대 기업의 CEO들의 경력 경로 자료, 미국 임원급 전문 헤드헌터 45명과의 인터뷰, IE 비즈니스 스쿨의 이그제큐티브MBA 동문 20여명과의 인터뷰, 금융업 분야의 다국적 기업 임원 1만4천명의 경력 경로 자료 등을 바탕으로 방대한 연구를 진행했다고 한다. 하모리 교수는 임원급 인재들의 경력 관리 과정에서 자주 발생하는 네 가지 착각을 들고 이를 예방할 수 있는 방안까지 제시하고 있다. 현직 고위 임원은 물론이며 최고 경영자를 꿈꾸는 여느 직장인들에게 시사하는 바가 있는 만큼 하모리 교수의 연구 내용을 정리해본다. 착각 1. 자주 옮기면 성공한다? 헤드헌터들은 고위 임원들에게 끊임없이 이직을 권유하고 있다. 여러 번의 이직을 통해 고속 승진의 기회를 잡은 사람들의 케이스를 듣다 보면 임원들은 이직의 유혹을 느끼게 된다. 그러나 하모리 교수의 연구 결과로는 이처럼 ‘엉덩이가 가벼운’ 임원들보다 동일 회사에서 성장한 임원이 최고 자리까지 가는 확률이 더 높다. 미국과 유럽 기업 최고경영자 1천1명의 케이스를 분석해보면 이들은 평균 3개 기업에서만 일을 한 것으로 나타났다. 다시 말해 최고 경영자가 되기 까지 딱 두 번의 이직을 했다는 얘기다. 4명중 1명은 한번의 이직도 하지 않았다고 한다. CEO뿐만 아니라 임원들에게도 유사한 현상이 보인다. 금융 분야 1만4천명 임원들의 경력 분석에서도 내부 이동을 한 임원들이 이직을 해온 임원들보다 승진 비율과 속도에서 앞선 것으로 조사됐다고 한다. 하모리 교수는 이 같은 현상이 외부 인사보다는 내부 인사를 더 신뢰하는 조직의 속성 때문이라고 진단했다. 하물며 임원들의 이직을 부추기는 헤드헌터들조차도 한 회사에 오래 근무한 임원들을 후보자로 선호하는 것으로 조사됐다. 헤드헌터들은 자주 이직한 임원에 대해서는 의사결정 능력이 떨어지는 것으로 여기는 반면에 한 회사에 오래 근무한 임원에 대해서는 ‘고인 물’로 보기 보다는 높은 신뢰를 유지해온 사람으로 보는 경향이 발견됐다. 물론 예외는 있다. 업계가 너무 좁아서 경쟁사 임원들의 능력과 성향을 파악하기 아주 쉬운 업종에서는 잦은 이직을 이해해주는 기업들이 많다. 하모리 교수의 조언은 우선 임원에 오르기 전까지 이직 횟수를 2회 미만으로 제한하라는 것이다. 가령 첫 회사에서 10년, 그 다음 회사에서 2-3년, 그리고 세번째 회사에서 8년 정도 근무한 사람에게 좋은 기회가 온다는 것이 하모리 교수의 경력경로 분석 결과다. 특히 임원직에 오른 후에는 가급적 이직을 시도하지 말라고 한다. 착각 2. 이직시엔 반드시 직급을 올려야 한다? 내부 이동이나 타 기업으로의 이직시 임원들은 직급을 높여야 한다는 강박 관념들을 가진 듯 하다. 그러나 실제 수많은 성공 케이스를 보면 수평 이동이 많다. 하모리 교수는 자신의 조사에서 직급이 올라갔거나 혹은 재직 회사보다 규모가 큰 회사로 옮긴 케이스는 전체의 40% 밖에 되지 않는다고 밝혔다. 직급 상승과 대형 회사 이직의 두 마리 토끼를 다 잡은 케이스는 5% 미만이었다. 그렇다면 수평 이동을 한 케이스는 어느 정도일까? 이 역시 40% 정도를 차지했으며 놀랍게도 무려 20%가 하향 이동을 한 것으로 조사됐다. 스스로의 능력을 자신하는 임원들일수록 수평 이동을 굴욕적으로 느끼는 경우가 있지만 수평 이동 이후에는 짧은 시일 이내에 승진을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 또 업종을 바꿔 이직할 경우에는 무리하게 직급을 높여 가는 것보다는 수평 이동을 한 경우가 향후 최고 경영자로까지 가는 가능성을 높여준 것으로 조사됐다. 한국 기업의 임원들 사이에서 자주 언급되는 ‘조진조퇴(早進早退, 일찍 승진할수록 일찍 물러나게 된다는 말)’에 대한 경계가 이 대목에서 제기된다. 하모리 교수는 수직 상승을 지속할 경우에는 장기적 커리어 유지를 하기 힘든 만큼 수평 이동과 수직 이동을 적절히 섞을 것을 주문한다. 최고 경영자가 되기 위해서는 동일 조직 내부의 핵심 관리 업무 경험과 현장 경험을 함께 갖는 것이 중요하기 때문에 업무 경험을 넓혀줄 수 있는 수평 이동은 필수적이라는 얘기다. 다시 말해 만약 특정 업무에서만 전문성을 쌓을 경우에는 경력 초기에는 경쟁자들보다 앞서나갈 수 있지만 곧바로 한계에 도달하게 된다. 높은 직급, 최고 경영자에 직접 보고할 수 있는 권리 등은 매우 매력적으로 보이지만 임원들은 늘 지금의 승진이 다음 단계에 어떤 여파를 몰고 올지를 늘 염두에 두라는 것이 하모리 교수의 어드바이스다. 착각 3. 큰 물에서 놀아야 한다? 뛰어난 인재들은 골드만 삭스, 모건 스탠리 같은 이름값이 높은 회사들 사이에서만 이직을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 이 같은 일급 회사간 인재 교환 현상은 조직 문화가 비슷하며 인적 자원의 수준도 유사하기 때문에 빈번하게 이뤄질 것이라는 것이 일반적인 믿음이다. 하지만 하모리 교수의 연구 결과는 이런 통념을 깨고 있다. 우선 이런 브랜드 가치가 높은 회사들도 외부 임원들보다는 내부 인사를 선호하는 것으로 나타났다. 더불어 주목할 것은 유명 회사의 임원들중 상당수가 덜 알려졌거나 규모가 작은 회사로 이직하고 있다는 점이다. 포츈 기업을 떠난 임원중 64%는 포츈 리스트에 오르지 못한 회사로 이직했다. 이렇게 작은 회사로 이직한 임원들은 기존 회사의 브랜드 가치에 힘입어 새 회사에서 더 높은 직급을 받고 있다. 물론 경력 초기에는 이처럼 이름값이 높은 회사에서 일하는 것이 절대적으로 유리하다는 것이 하모리 교수의 분석이다. 기업 인사담당자나 헤드헌터들은 기업의 브랜드 가치와 한 개인의 지식 및 능력을 동일시하는 경향이 있기 때문이다. 착각 4. 업종을 바꾸면 위험하다? 업종이나 직무를 바꾸면 위험하다고 생각하는 임원들이 많다. 하지만 실제로 이런 시도를 한 임원들이 동일 업종이나 직무를 오래 한 임원들보다 더 성공하는 것으로 조사됐다. 임원 이직의 29%가 전혀 다른 산업으로 옮겨간 경우였으며 또 다른 23%는 동일 산업 내부이긴 하지만 세부 업종이 다른 곳으로 이직했다. 다시 말해 임원 이직의 절반 이상이 동일 업종을 벗어난 케이스라는 얘기다. 그렇다면 기업들은 왜 다른 업종의 임원을 채용하는 것일까? 첫째 경우는 다른 업종의 인적 수준이 더 높다는 보는 업종들 때문이다. 가령 호텔, 레스토랑, 게임 업종은 40% 가량이 전혀 다른 업종에서 임원을 영입하고 있다. 두 번째 경우는 동일 업종내 임원들의 급여가 지나치게 높은 바람에 상대적으로 급여 수준이 낮지만 인적 자원이 우수한 타 업종의 임원을 영입하는 때다. 세 번째는 세일즈 경험이 풍부한 임원들은 업종을 넘나들기 쉽다. 네 번째는 동일 업종 내에서는 인기가 없는 회사들의 경우다. 회사의 평판이 나쁘거나 근무 조건이 열악한 경우에는 동일 업종내 인재들에겐 매력이 없지만 타 업종의 인재들에겐 기회가 될 수도 있다. 네 번째 착각과 관련한 하모리 교수의 조언은 자신이 가진 스킬이나 경험중 다른 업종에서 귀하게 여길 속성을 잘 파악하라는 것이다. 특히 이 과정에서 징검 다리 역할을 하는 업무를 거칠 것을 하모리 교수는 제안하고 있다. 법무법인의 마케팅 임원을 했던 사람이 비즈니스 컨설턴트가 되기 위해 우선 컨설팅회사의 마케팅 임원으로 이직한 이후에 비즈니스 컨설턴트로 경력을 전환한 사례에서 컨설팅 회사 마케팅 임원직이 바로 징검다리다. 헤드헌팅사 임원 경력을 가진 필자의 경우를 놓고 보면 만약 기업 인사담당 임원으로 옮겨가려면 우선 직급이나 연봉을 낮춰서라도 기업내 채용 담당 매니저로 전직한 이후에 인사 임원을 노려야 한다는 얘기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 2월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국의 기업내 HRD 부서들은 연말 연시 2010년 실적을 돌아보고 2011년 사업계획을 짜느라 분주한 시간을 보냈으리라 생각한다. 한해 동안의 실적이 과연 기업 전체의 사업 전략에 어느 정도 기여했는지도 따져봤을 것이다. 또 조직 전체의 사업 전략을 수행하기에 적합한 새로운 HRD 전략을 수립하느라 골몰했을 것을 것이다. 한치 앞을 내다볼 수 없는 외부 환경의 영향으로 어느 정도의 투자를 해야 최고경영자, 임원진, 그리고 조직 구성원, 나아가 주주들의 긍정적 동의를 이끌어 낼 수 있을 것인지도 고민거리였을 게다. 이런 점에서 HRD 산업의 종주국인 미국의 현황을 살피는 것은 분명 도움이 될 것이다. 세계 최대의 HRD 관련 협회인 ASTD(American Society for Training & Development)는 2010년 연말 미국내 “2010 산업실태 보고서”(2010 State of the Industry Report)를 내놓았다. 14년째 계속되고 있는 이 연례 보고서는 미국 기업 HRD 담당자들이 벤치마킹을 위해 가장 많이 참조하는 것으로 알려져있다. 한 가지 아쉽다면 이 연례보고서는 보고서가 발간되는 해의 직전 연도까지의 자료를 대상으로 분석하기 때문에 2010년 지금 현 시점의 산업 실태라고 보기에는 한계가 있다는 점이다. 주요 내용을 살펴보자. 학습에 대한 지속적 투자 최악의 경기 침체 속에서도 기업들은 근로자 학습을 위해 지속적으로 투자했다. 미국 기업들은 2009년 한해 동안 근로자 학습과 개발에 약 1천2백59억 달러(한화 144조8천억원 가량)를 썼다는 것이 ASTD의 추정이다. 조직내 HRD 관련 부서가 거의 3분의 2인 7백86억 달러를 사용했으며 외부 기관의 서비스에 사용된 돈은 4백73억 달러였다. 이 숫자에는 학습 담당 조직 직원들의 급여, 각종 경비가 포함됐다. 전체적인 투자 금액으로 보면 지난 2008년에 비해 6.1% 감소한 수준이다. 역시 교육 지출에 대한 삭감이 있었기 때문이다. ASTD가 이 보고서를 발간하기 위해 ASTC “올해의 학습조직” 수상 기업들과 ASTD 포럼 참석 기업들을 포함해 샘플 조사를 한 결과도 흥미롭다. 이들 기업의 근로자 1인당 연간 교육 및 훈련 경비는 2008년 1천68달러에서 2009년 1천81달러로 1.2% 상승했다. 미국 기업 전체의 HRD 투자는 소폭 감소했지만 감원 태풍으로 인해 전체 직원 수가 감소했기 때문에 인당 투자비는 늘어나게 된 것이라고 보고서는 분석했다. 전체 HRD 투자금액을 기준으로 관련 임직원 급여가 차지하는 비율은 2008년 2.24%에서 2009년에는 2.14%로 줄었다. 더욱 주목할 대목은 기업 전체의 매출 및 이익 대비 HRD 투자 금액의 비율이 증가했다는 점이다. 매출 대비 HRD 투자 비율은 0.59%에서 0.71%로, 또 이익 대비 HRD 투자 비율은 10.88%로 상승했다. 이 기간중 미국 기업들의 매출과 이익이 불경기 속에서 감소했음에도 불구하고 HRD 투자 금액을 깎지 않은 것이 주요 이유일 것이다. 또 한 가지 흥미로운 대목은 돈의 쓰임새에 변화가 생겼다는 점이다. 2004년 이래 처음으로 외부 교육 기관의 서비스를 이용한 금액이 증가했다. 외부 컨설턴트를 고용하거나 사외의 워크숍이나 훈련 실시 기관을 더 많이 이용했다는 얘기다. 이를 반영해 2008년에 22.0%였던 외부 기관 의존 비율도 2009년엔 26.9%로 상승했다. 하지만 미국 HRD의 근간은 역시 내부 교육이다. 의존 비율이 62.5%다. 특히 “올해의 학습조직” 수상 기업들만 놓고 보면 2008년에는 68.3%였던 내부 의존 비율이 2009년엔 71.6%까지 올라갔다. HRD에 제대로 투자한 기업들은 외부보다는 내부 조직을 통한 교육에 더욱 치중했다는 얘기다. 학습의 효율성도 유지 최근 4년 사이에 처음으로 교육 담당자 대비 근로자 비율이 감소했다. 2008년과 2009년에 이어진 근로자 해고 태풍을 감안하면 예견된 일이었다. 2008년에는 교육 담당자 한 명이 근로자 2백53명을 담당했다면 2009년에는 2백40명을 맡게 된 것이다. 교육 담당자 수에 비해 생산 및 소비된 학습 컨텐츠 수는 줄었다. 교육 부서에서 새롭게 제공한 학습 시간은 교육 담당자 일인당 3백53시간에서 2백64시간으로 크게 줄었으며 실제 근로자들이 학습에 참여한 시간도 교육 담당자 일인당 5천5백7시간에서 5천3백50시간으로 줄었다. 새롭게 제공된 교육 프로그램 한 시간당 평균 경비는 1천5백28달러에서 1천3백98달러로 감소했다. 샘플 조사에 참여한 기업들의 근로자들은 평균 31.9시간 전형적인 교실내 교육 훈련을 받았다. 2008년에 36.3시간이었으니 다소 떨어진 수준이다. 그러나 기업들이 최근 비형식적 학습(Informal learning)을 강조하고 있는 점을 감안하면 미국 기업들의 교육 훈련 의지는 결코 2008년에 비해 떨어졌다고 볼 수 없다는 것이 ASTD의 분석이다. 다시 상승 곡선을 탄 이러닝 이러닝에 대한 투자는 지속적인 성장을 거듭하다가 2008년 처음으로 그 기세가 꺾인 바 있다. 그러나 2009년에는 다시 상승세를 타기 시작했다. 전체 교육 시간중 이러닝을 이용한 교육 시간의 비율은 2009년에 36.5%에 달했다. ASTD가 연례 보고서를 낸 이래 최고 높은 수준이다. 참고로 이비율은 2006년에 처음으로 30%를 넘어 30.3%를 기록했으며 2007년 32.7%로 상승했다가 이듬해 31.4%로 떨어졌었다. 이러닝 중에서 가장 큰 비중을 차지한 것은 역시 온라인 러닝으로 전체 교육 시간중 27.7%를 차지했다. 2008년에는 23.1%였다. 한번 사용했던 교육 컨텐츠의 재사용 횟수도 이러닝의 활성화에 따라 높은 수준을 유지했다. 비록 2008년의 59.5회에 미치지는 못했지만 2009년 기록은 56.3회였다. 경제 위기가 극에 달했던 2008년에는 컨텐츠 재사용 횟수가 높은 것은 당연했다. 경제 위기 이전이었던 2007년에 44.8회였던 점을 감안하면 2009년의 컨텐츠 재사용 횟수는 꽤 높다고 볼 수 있다. 이런 수치는 기업 HRD 부서가 이러닝을 이용한 교육 효율성 확보를 지속적으로 시도하고 있음을 보여준다. 기술에 기반한 학습 컨텐츠는 중앙 통제가 쉽게 이뤄지며 근로자들이 장소나 시간의 구애를 받지 않고 접근할 수 있는 장점이 분명하다. 시사점 연례 보고서는 미국 기업들이 불경기 속에서 HRD 투자를 감소시키지 않은 점에서 이제야말로 HRD, 교육 및 훈련이 경제 상황과 무관하게 조직의 핵심 투자 요소로 인식되고 시작했음을 의미한다고 결론내렸다. 생존과 회복, 그리고 미래 성장의 열쇠가 바로 근로자 학습과 개발임을 기업 최고 경영자들이 제대로 보여줬다는 얘기다. 이런 변화는 HRD 종사자들로서는 무척 고무적인 일이다. 경기가 조금만 어려울 때면 교육, 훈련 비용부터 깎으려 드는 국내 기업들로서는 이번 보고서 내용을 좀더 면밀히 분석해볼 필요가 있을 것 같다. 기업 전략 수립 및 평가 모델인 BSC(Balanced Score Card)에서도 가장 아랫 단에서 기업전략의 출발을 차지하는 것은 바로 근로자 학습과 개발이다. 결코 마케팅 전략이나 고객 관린 전략이 아니었던 것이다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 1월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대의 HRD 관련 협회인 미국 ASTD(American Society for Training & Development)가 매년 연말 전 세계에서 가장 뛰어난 교육 훈련을 실시하는 기업을 “올해의 학습조직”으로 선정하고 있다는 사실을 아는 사람들이 얼마나 될까. 국내에서도 여러 HRD 기관에서 다양한 방식으로 시상제도를 운영하고 있지만 세계적 권위를 자랑하고 있는 ASTD가 인정하는 학습조직들은 어떤 특징을 갖고 있을까. 최근 ASTD는 2010년 최고의 학습조직을 선정해 시상했다. 8회째를 맞은 올해 시상에서는 9개국 104개 기업이 심사를 신청해 관련 외부 심사위원들의 정량적, 정성적 평가를 거쳐 최종 31개 기업이 선정됐다(별표 참조). 지난해에는 썬마이크로시스템즈가 1위를 차지했지만 올해는 인터컨티넨탈(InterContinental)호텔그룹이 영예의 1위로 뽑혔다. 전체적으로 미국 기업이 주축을 이루고 있지만 인도 기업들이 다수 선정됐으며 일부 터키 기업도 포함된 점이 눈길을 끈다. 톱 5중에 인도, 터키 기업이 모두 포함됐다. ASTD가 밝힌 시상 이유를 보면 이들 수상 기업들은 전 세계적 불경기 속에서도 학습을 비즈니스 전략적 목표 달성의 도구로 잘 활용했다는 공통점을 갖고 있다. 불경기에 적합한 새로운 전략을 구축하는 동시에 그에 적합한 학습 방식으로 민첩하게 전환한 것이다. 인터넷을 활용한 교육을 확대하는 한편 일방향적 교육이 아니라 트레이너와 직원간, 직원 상호간의 격식없는 의사소통 기능을 강화한 것이다. 물론 이 같은 전략.전술적 수정을 감행하는 과정에서 대부분의 수상 기업들이 HRD 예산을 줄이지 않은 것으로 나타났다. 불경기라면 우선 교육 훈련에 대한 예산 축소부터 검토하는 수많은 국내 기업들의 관행이 타당한 것인지도 이들 기업의 사례를 들여다보면 판단에 도움이 될 것이다. 또 글로벌 비즈니스를 전개하고 있는 한국 기업들의 HRD 수준을 세계 유수의 기업과 나란히 놓고 점검해보는 차원에서라도 한국 기업들의 관심과 참여를 권장하고 싶다. 이런 점에서 톱 5 기업중 3개사 사례를 좀더 자세히 살펴보자. 인터컨티넨탈호텔그룹(1위) 인터컨티넨탈호텔 뿐만 아니라 홀리데이인, 크라운플라자 등 7개 특급호텔 브랜드를 보유한 자이언트 호텔 기업이다. 이 회사는 이번 심사에서 기업의 전략적 목표와 임직원 개개인의 학습 필요성을 가장 잘 매칭시켰다는 평가를 받아 최고점을 받았다. 조직 전체의 업무뿐만 아니라 팀, 근로자 개인의 업무를 4개 분면(금전적 성과, 고객의 경험, 인재개발, 책임감있는 비즈니스)으로 나눠 지속적으로 성과를 평가해 임직원의 전략적 몰입을 유도하는 이른바 “휠(wheel)” 시스템을 만들었다. 조직 구성원 입장에서 자신이 어떤 학습을 해야 하는지를 명확히 판단하고 학습을 실행에 옮길 수 있도록 이끌어준다는 것이다. 더불어 전 세계에 퍼져있는 사업장의 특성을 감안해 버츄얼 리더십 훈련장을 인트라넷에 구축했다. 커뮤니티 기능과 소셜 미디어 성격을 부여해 인포멀 학습이 일어나도록 했다고 한다. 호텔의 주요 업무인 객실, 유지보수, 세일즈 마다 특화된 리더십 프로그램이 마련됐다. 또 리더십 학습은 수강생들이 동시에 접속해야 하는 프로그램과 자신이 원하는 시간에 편하게 접속해 학습하는 프로그램을 함께 갖고 있다. 이 회사의 인터넷교육이 활발해지면서 온라인 세일즈 워크숍 참가자가 배로 늘었다. 업무에 방해가 되지도 않으며 트레이너를 추가 투입할 필요도 없는 것이 인터넷 교육의 최대 강점이라고 한다. 전체 프로그램을 놓고 봐도 연간 강사 한 명당 수강생 인원이 25% 늘었다. 데이터텔(2위) 미국 버지니아주 페어팩스에 위치한 직원 500명 규모의 중소기업이다. 북미 전역의 대학을 대상으로 IT 솔루션과 교육컨설팅 서비스을 판매하는 회사다. 지난 42년간 꾸준히 흑자 경영을 해온 이 회사는 최근 경제 위기에도 불구하고 직원들의 학습과 능력개발에 들어가는 예산을 줄이지 않았다. 최근 HRD 비용을 대부분 감축한 대학들은 종전과는 다른 서비스를 요구했다. 이때 데이터텔 임직원들의 지속적인 학습이 힘을 발휘했다고 한다. 2009년부터 각 사업부서에 있는 임직원들이 불황기에 적합한 신상품의 개발과 판매를 위해 기존 서비스와 상품을 대대적으로 뜯어고쳤다고 한다. 데이터텔의 학습 분위기는 매년 5일간 열리는 ‘디스커버리 주간’에서 최고조에 이른다고 한다. 버지니아주의 호텔을 빌려 열리는 이 행사에는 임원 100%, 직원 88%가 참여한다. 미국 전역에 떨어져있는 임직원들이 함께 모여서 95개 학습 세션을 소화한다. 격없는 미팅도 많이 열려 평소 얼굴을 볼 수 없었던 직원들이 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기간이 된다고 한다. 앞선 인터컨티넨탈호텔그룹의 경우와 유사하게 데이터텔도 온라인 교육을 인포멀 학습의 장으로 활용했다. 소위 ‘버츄얼 지식 까페’를 만들어 직원들의 지식 공유가 자연스럽게 일어나도록 했다고 한다. 이 까페를 통해 직원들이 서로 경쟁하기 보다는 서로 돕고 정보를 나누는 문화를 성공적으로 만들었던 것이 업무 몰입으로도 이어졌다고 한다. 이직율도 12% 미만으로 업계에서는 낮은 편이다. 야피 크레디 은행(5위) 터키 이스탄불에 본사를 둔 야피 크레디 은행은 HRD 부서를 ‘사내 대학’으로 변모시킨 점이 인정을 받았다. 이 은행은 2008-2009년 회계 연도에 인수.합병을 통해 176개 지점과 근로자 1천200명이 새로 늘었다. 결국 800여개 지점과 1만5천여 근로자를 학습시켜야 하는 도전적 과제에 봉착했던 것이다. 2008년 설립된 사내 대학은 코칭과 동기부여에 초점을 맞췄다. 우선 매니저급 2천100명을 3단계로 나눠 코칭 교육을 실시했다. 이를 통해 매니저들이 어느 지점에 가더라도 똑같은 회사의 정책과 문화를 대표하는 코치 역할을 할 수 있게 됐다고 한다. 기업의 허리라는 매니저들이 중심으로 잡으면서 인수.합병 직후의 혼란이 수그러들었다. 사내 대학의 다양한 프로그램 제공과 매니저들의 적극적인 코칭 노력에 힘입어 직원 전체의 지식 수준은 29% 높아진 것으로 평가됐다. 덩달아 고객 만족도도 3% 포인트 상승했다고 한다. 이곳 역시 이러닝에 투자했다. ‘야피 크레디 시티’라는 불리는 게임 환경에서 터키의 금융 산업을 공부할 수 있는 온라인 교육시스템을 구축했다고 한다. 다양한 시나리오를 가미한 흥미로운 게임을 학습에 이용하다보니 젊은 직원들의 반응이 대단했다. 4천명 이상의 직원이 이 게임을 해봤으며 직원들이 응답한 전체 질문 수도 백만개가 넘었다. 이 시스템이 구축되면서 3일간 강의실에서 진행됐던 교육이 필요없게 됐으니 비용 절감 효과도 대단하지 않겠는가.
    * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 12월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 연구 프로젝트를 하면서 미국인 A씨를 알게 됐다. 평생 교육 프로그램을 운영하는 비영리 기관의 매니저였다. 어느 날 그와 살아온 인생사를 나눌 기회가 있었다. 놀랍게도 그는 불우한 청년 시절을 보냈다. 부모의 이혼에다 가정 학대까지 겹쳐져 가출을 하게 됐고 이후 범죄자 집단에 발을 들여놓았다고 했다. 각종 범죄에 연루돼 감옥에 간 것도 여러 번이었다. 늘 온화한 미소와 친근한 태도를 가진 A씨에게 그런 과거가 있다는 것이 믿기지 않았다. 믿지 못하겠다는 필자의 반응에 그는 자신의 몸에 새겨진 흉악스럽게 생긴 문신을 보여주기도 했다. 그랬던 그가 어떻게 평생교육 기관에서 일하게 됐는지 의아하고 궁금했다. 이야기를 들어보니 20대 중반에 A씨는 자신의 삶을 돌아보는 계기가 있었고 그 이후 대학에 진학해 공부를 하게 됐고 이후 박사 학위까지 줄곧 공부했다고 한다. A씨가 만났던 교수들은 어두웠던 시절을 벗어나려고 하던 그의 노력을 높이 평가해 물심양면 지원을 아끼지 않았다고 했다. 범죄 경력을 가진 젊은이들을 교육 프로그램에 편입시켜 사회에 복귀시키는 것이 자신의 꿈이라고도 말했다. A씨의 이야기를 들으면서 필자에게는 두 가지 기억이 떠올랐다. 하나는 2003년 미국 위스컨신대에서 공인경력개발 컨설턴트(GCDF) 과정을 공부할 때의 일이다. 트레이너였던 에팅거 박사가 며칠 간 학교에서 보이지 않다가 돌아왔다. OWDS(Offender Workforce Development Specialist) 양성 프로그램에서 강의를 하고 왔다는 것이었다. 수감자들이나 전과자들의 경력개발을 돕는 전문 인력을 양성하는 프로그램이라고 했다. 미국 법무부가 비용을 대고 교도소나 교정 시절 관련 기관에서 종사하는 사람들을 대상으로 하는 과정이었다. 쉽게 말해 교도소 직원이나 갱생기관 직원들을 ‘준 커리어 컨설턴트’로 키우겠다는 것이었다. 신선한 충격을 받았던 기억이 난다. 또 하나의 기억은 2007년 8월과 관련된 것이다. 신정아 사건으로 말미암아 한국 사회 전반에 해외 학위에 대한 의심 현상이 폭풍처럼 몰아쳤을 때 필자가 몸담고 있는 헤드헌팅 회사는 국내 최초로 해외 거주 경험자들에 대한 학위 조회 서비스와 더불어 범죄조회를 포함한 백그라운드 체크 서비스를 개시해서 주목을 받은 바 있다. 서비스의 긍정적 의미가 각 미디어를 통해 부각돼 회사 인지도를 높이는데 기여한 것은 사실이었지만 이 서비스를 총괄하던 필자에겐 한 가지 편치 않았던 것이 있었다. 범죄 경력 조회 서비스였다. 이 서비스의 이면에는 범죄 경력자를 뽑지 않겠다는 고용주들의 의견이 녹아있기 때문이었다. 큰 범죄나 아동 관련 범죄를 저지른 이들에겐 예외가 필요하겠지만 과거의 잘못으로 이미 죄값을 치른 사람들에게 아예 재기의 기회를 주지 않겠다는 것은 커리어 컨설턴트의 양심으로선 받아들이기 쉽지 않았다. 이런 대비되는 두 기억을 떠올리며 A씨의 경력개발 사례를 흥미롭게 생각하던 중 너무나도 우연히 한 논문을 접하게 됐다. 위스컨신대 상담심리학과의 신진 학자 민디 톰슨(Mindi Thompson) 교수과 그의 애크론대 시절 동료 데본 커밍스(Devon Cummings)는 미국경력개발 협회의 대표 학술지인 ‘Career Development Quarterly’에 기고한 논문에서 이 문제를 정면으로 언급했다. 인적자원개발이나 직업 상담 분야에서 전과자들의 직업 생활이 거의 무시되고 있다는 것이 이들의 주장이었다. 이들에 따르면 미국인 31명 중에 한 명 꼴로 일년에 최소 한번 유치소나 형무소에 갇히고 있다. 범죄 경력을 가진 전과자들의 대부분은 석방 이후 일자리를 잡는데 어려움을 겪게 되면서 생계 유지의 곤란을 느낀다. 사회 재진입이 어려워지면서 재범의 유혹을 받게 된다는 것이다. 그런데도 관련 분야 학자들은 이들의 경력개발 문제를 외면하고 있다. 전과자들이 느끼는 경력개발의 어려움은 일반인들의 상상을 초월한다는 것이 톰슨 교수 등의 주장이다. 미국의 많은 주들이 법적으로 전과자들의 진입을 금지하는 직업을 규정하고 있다. 가령 경비원이나 교사, 이발사 등의 직업이 대표적이라고 한다. 또 전과자들은 운전 면허증이 말소됐으며 각종 대출이나 사회 복지 서비스에 접근하기 어렵기 때문에 자기 개발이나 구직 활동 자체에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 직업을 구한다고 해도 문제는 심각하다. 대부분 짧은 기간 계약해야 하는 자리이거나 급여가 적다. 2005년의 한 연구에서는 전과자들의 65-71%가 구직 과정의 경비를 마련하기 위해 가족이나 친구의 재정적 도움을 받았다고 조사됐다. 14-19%가 이 과정에서 다시 범죄에 손을 댔다고 한다. 후자의 경우는 극단적으로 말해 ‘손을 씻기 위해 손을 더럽힌 꼴’이 된 것이다. 특히 유색인종인 경우에는 그 비율이 더 올라간다. 여기에서 HRD, 특히 경력개발 종사자들의 미션이 나온다. 재범 확률을 떨어뜨려 사회 전체의 정의를 되살리기 위해서는 경력개발 분야 종사자들의 역량이 요구된다. 톰슨 교수 등은 우선 커리어 상담 분야 학자들과 현장 종사자들이 수감자와 전과자들의 경력개발에 관심을 갖기를 촉구했다. 이들이 어떤 류의 어려움에 직면해 있는지 알아야 한다. 이를 위해서 더욱 근원적인 요구는 상담 인력들이 수감자나 전과자들의 마음을 열어 서로 교감할 수 있어야 한다는 것이다. 실제 상담 과정에서 상담사들이 스스로 수감자나 전과자들에 대한 편견을 벗지 못해 상담을 받는 이들이 모욕감이나 차별감을 받는 경우가 왕왕 있기 때문이다. 동시에 범죄 경력자들을 도울 수 있는 사회 지원제도나 이들을 채용할 의사를 갖고 있는 기업이나 조직을 알아보는 것도 경력개발 종사자가 해야 할 일이다. 더불어 저자들은 관련 정책 분야에 대한 학계의 진단도 요구했다. 우선 각종 교정 시절의 예산 가운데에서 수감자 사회복귀를 위해 쓰이는 비용의 비율을 높여야 한다고 강조했다. 가령 뉴욕주의 경우 전체 교정 시절 예산 중 고작 6%가 수감자들의 직업 능력 ‘재활’을 위해 사용됐다고 한다. 범죄자들이 대학에 진학할 때 재정 지원을 금하도록 하는 법 조항들도 개정의 대상이라고 한다. 이 때문에 법학자, 사회복지학자들과의 공조도 필요하다. 이들의 논문을 읽으면서 필자는 다시 한번 2003년 에팅거 박사가 다녀왔다는 OWDS 트레이닝 프로그램이 떠올랐다. 학자들이 아무리 이런 논문을 통해 경력개발 분야 종사자들의 관심을 요구한다고 해도 실제 경력개발 전문 인력들이 수감자나 전과자들을 도울 수 있는 지원 시스템을 만들지 않으면 공염불이 되고 마는 것이기 때문이다. 그런 점에서 미국 법무부가 비용을 부담하고 미국 전역의 경력개발 분야 대가들이 강사가 되고 교도소 직원들이 수강생이 되는 OWDS 프로그램은 눈여겨볼 대상이다. 최대 12명까지만 수용할 수 있는 이 과정은 6개월 사이에 2-3회 만나 교실 수업을 받게 되며 나머지는 대개 온라인 프로그램으로 진행된다. 온라인 프로그램이라고 만만하게 볼 것이 아니다. 각종 과제와 현장 실습을 덧붙이며 온라인 수업 내내 수강생간의 다양한 참여를 요구하고 있기 때문이다. 수업 내용은 경력개발의 일반적인 이론에서부터 노동시장 흐름, 상담 기법, 상담 윤리, 테크놀로지 이용법 등 경력개발 분야 인력을 양성하는 대부분의 과정이 포함돼 있다. 더불어 수감자나 전과자들의 특수한 상황을 고려해 출소 이후 구직 과정 사이의 전환 단계에 대한 적극적인 개입 방안 등이 코스에 반영돼 있다. 최근 전과자들의 강력 범죄 재범이 사회적 이슈로 등장하고 있는 한국 사회를 고려할 때 필자는 이런 미국 사회 전반의 노력을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다고 생각한다. 특히 인적자원개발이라는 거창한 주제를 걸고 있는 HRD가 기업 HRD 중심에서 벗어나 ‘낮은 곳으로 임할 필요’가 있다고 본다. 우리의 HRD는 그것이 조직개발이건, 교육훈련이건, 경력개발 이건, 너무 ‘가방 끈 사람’들을 대상으로 하는 경향이 있지 않은가 싶다. 고용 시장에 대한 논의도 대개 대학 졸업자들이나 대기업 종사자들을 대상으로 하지 않는가. 건강한 사회를 위해서라도 전과자 경력개발 문제가 새롭게 조명되기를 기대해본다. 2002년 헤드헌터로 일하던 시절, 필자의 소개로 어느 중견 기업에 입사했던 30대 후반의 남성은 대학 시절의 폭력 전과가 탄로나면서 바로 해고됐다. 그의 말이 자꾸 귓전을 때린다. “아무 것도 모르던 시절 대학 축제가 끝난 저녁 술자리 시비 끝에 주먹을 휘두른 것이 20년이 지나 이런 결과를 낳을 줄을 몰랐다.” * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 11월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 미국 대학의 가을은 신선하다. 가을 학기가 첫 학기이기 때문이다. 한국 대학의 봄과 비슷한 분위기다. 각 지역 출신의 신입생들이 캠퍼스를 활보한다. 대학 구내 서점은 비싼 교재를 사는 사람들로 가득 차 있다. 대학원 강의실 역시 새로운 얼굴들이 많다. 다들 긴장한 낯빛이지만 미국 사람들답게 수업 내내 교수에게 질문을 던진다. 교수가 “이 문제에 대한 여러분 생각은 어떠한가요?”라고 물으면 끊이지 않고 학생들의 코멘트가 이어진다. 그런데 필자의 관심을 끄는 것은 이 북새통에도 아랑곳하지 않고 한 마디도 하지 않는 미국 학생들이 있다는 것이다. 몇 주째 수업을 같이 들어보지만 목소리를 들어본 적이 없다. 미국 사람이라면 자신의 의견을 표출하기 좋아한다고 하지 않는가. 그런데 이들은 왜 입을 닫고 있을까. 그렇다. 독자들이 이 글의 제목에서 본 것처럼 이들은 내성적인 사람들이다. 조금만 생각을 해봐도 한국에 있는 내성적인 사람보다 미국의 내성적인 사람들이 받는 스트레스가 더 클 것이 분명하다. 한국은 체면문화 때문에 침묵이 오히려 더 높게 평가받거나 최소한 ‘본전은 챙기는’ 경우가 많다. 하지만 미국에서는 뭐든지 자신의 의견을 내세우는 것이 ‘남는 장사’인 경우가 많으니 말이다. 그래서 그런지 비즈니스 코칭 분야에서 내성적인 사람들의 성격 개조, 혹은 리더십 개발은 중요한 주제로 여겨진다. 최근 미국경력개발협회(NCDA) 웹진에 이와 관련한 글이 올라왔다. 제니퍼 칸웨일러(Jennifer Kahnweiler) 박사가 쓴 글이었다. 칸웨일러 박사는 마티 올슨 래니(Marti Olsen Laney) 박사와 더불어 미국 코칭 시장에서 내향성 극복 코칭 분야에서 이름을 날리고 있는 코치다. 그는 “여러분은 리더가 되기 위해 반드시 외향적인 성격을 가져야 할까요”라는 질문으로 글을 시작하면서 곧바로 “아닙니다”라는 자신의 답변을 제시한다. 그러면서 내성적인 사람들이 겪는 이유와 해결 방안을 언급했다. 2년6개월에 걸친 칸웨일러 박사의 연구 결과에 따르면 내성적인 미국인 다섯 명중 네 명이 외향적인 사람이 빨리 승진한다고 생각하고 있다. 또 내성적인 사람의 40% 이상이 가능하다면 자신들의 내향성을 바꾸고 싶지만 어디서 어떻게 시작해야 할지 모르고 있다고 한다. 내성적인 사람의 행동적인 특성으로는 혼자 있는 것을 좋아하며 다른 사람의 의견을 구하지 않고 스스로 정보 처리를 하고 ‘먼저 생각하고 나중에 말한다’. 말하기 보다는 글쓰기를 좋아하며 자신의 개인사를 드러내기 싫어하며 감정을 표출하는 것도 꺼린다. 이 대목에서 초등학교, 중학교 시절 지극히 내성적이었던 필자의 모습이 떠올랐다. 초등학교 3학년때 수업 도중에 소변이 급했지만 선생님에게 말하기 부끄러워 조용히 바지에 실례를 했다가 아이들에게 들켜 놀림을 받았던 적이 있었다. 돌부처처럼 수업 시간 내내 입 한 마디 떼지 않았다. 집으로 가는 하교길에 여학생 두 명만 앞에 서있어도 다른 길로 돌아갔던 기억이 난다. 그렇다면 도대체 왜 내성적인 사람들은 직장에서 곤란을 겪는 것일까? 칸웨일러 박사는 다섯 가지 이유를 든다. 우선 내성적인 사람들은 사람들로 인해 빨리 지쳐버린다. 우리 말로 ‘사람에 잘 치인다’는 것이다. 사람에 치이다 보니 근무 도중에 두통, 소화불량, 요통 등 온갖 신체적 이상을 느낀다. 신기하게도 사무실 밖에서는 그런 증상이 덜하다. 둘째, ‘노(No)’를 말할 줄 모르기 때문이다. 과업을 수행할 때 다른 사람의 도움을 청하거나 상사에게 보다 구체적인 지침을 달라는 말을 잘 하지 않는다. 그 바람에 자신의 역량보다 과중한 과업을 받게 되는 경향이 있다는 것이다. 상사가 시키는 대로, 그리고 주변 동료들이 부탁하는 대로 받다보니 업무 캘린다는 마감날짜로 가득차 있다. 당연히 업무 성과가 떨어지고 업무와 개인생활의 밸런스를 맞추지도 못한다. 셋째는 자신의 성과나 업적을 세일즈하지 않기 때문이다. 외향적인 사람들은 작은 성과를 부풀리는 재주들이 있다. 요즘의 직장은 자기 실적이나 잠재적 능력을 직간접적으로 드러내고 자랑할 줄 아는 사람들에게 유리하게 돌아간다. 상사들은 이런 사람들이 실제 그런 능력이 있다고 믿고 있다. 그러다보니 회사에서 중요한 기회가 내성적인 사람들보다는 외향적인 사람들에게 돌아갈 가능성이 높다. 넷째, 내성적인 사람들은 아이디어가 많지만 드러내지 않아 손해를 본다. 사내 회의에서도 자기 아이디어를 발표할 순간을 찾다가 결국 기회를 놓친다. 회의뿐만이 아니다. 상사나 동료와 대화를 할 때도 상대방이 외향적인 수다꾼이라면 대화의 주도권을 쉽게 넘겨줘버린다. 모든 아이디어는 때가 있는 법이다. 아무리 내용이 신선하더라도 시기를 놓치면 무용지물이 되는 셈이다. 다섯째는 사내 정치에 둔감하거나 혹은 이를 무시하기 때문이라는 것이다. 분명 회사내 권력 다툼이나 이해 관계의 충돌, 혹은 동료나 상사의 낯부끄러운 아부 행위는 역겨운 것일 수도 있다. 그러나 파워 게임을 자연스럽고 당연하게 여기는 외향적인 사람들은 그 게임을 통해 기회를 잡지만 내성적인 사람들은 아예 기회에서 배제되는 것이다. 하나같이 맞는 말이다. 필자가 근무했던 회사에서도 회의를 하면 늘 외향적인 직원들만이 아이디어를 낸다. 임원에게 찾아와 자신의 실적을 자랑하는 이들도 외향적인 사람들이었다. 하지만 다소 귀찮고 힘든 일이 생기면 외향적인 사람들은 어디로 가버리고 내성적인 사람들이 묵묵히 해내곤 했다. 필자가 진행했던 커리어 코칭, 잡서치 코칭도 상당 부분 외향적인 사람들이 수용하기 좋은 솔루션을 제공했었다. 모르는 사람들에게 먼저 찾아가 자신을 소개하는 네트워킹 과정이 중요하다고 강조했지만 정작 내성적인 사람들에겐 다소 부담스러웠을 것이다. 그렇다면 내성적인 사람들에게 탈출구란 없는가? 칸웨일러 박사가 제시한 솔루션을 바탕으로 우리 직장 문화에서 수용 가능한 다섯 가지 방안을 제시해본다. 첫째, 사내 회의에서 먼저 발언을 하라는 것이다. 질문을 받을 때까지 기다리지 말고 회의 초반에 최근의 성과나 자신이 들은 정보를 공개하는 습관을 가져보라는 것이다. 내성적인 필자가 자주 쓰는 방식이다. 무슨 말을 할 것인지 생각하고 미리 연습해볼 필요가 있다. 둘째, 이메일이나 문자메세지로 정보나 생각을 교환하기 보다는 얼굴을 마주보거나 전화로 이야기하라는 것이다. 이메일이나 문자메세지는 정보 교환을 빨리 할 수 있는 반면에 상사나 동료, 거래처 사람들과의 인간 관계 형성에는 도움이 되지 않는다. 셋째, 사람 사귀는 것이 힘든 내성적인 사람들은 우선 소셜네트워킹 사이트를 이용해 인맥을 만들어보라는 것이다. 평소 사내에서는 대화를 나누기 힘들었던 동료에게 ‘친구 요청’을 해보라. 그리고 좋은 정보를 이들과 공유해보라. 기대하지 않았던 도우미들이 회사 안에 생기게 된다. 넷째, 수다꾼들과 맞서라. 외향적인 수다꾼들을 대화를 주도하려는 경향이 있다. 이를 그냥 두고만 보지 말고 ‘제가 한마디 해도 되겠습니까?”라며 제동을 걸어라. 내성적인 사람이 이런 제동을 걸려면 반드시 사전에 연습을 해봐야 한다. 다른 사람들의 말을 중간에 끊어본 적이 없는 만큼 이런 상황을 염두에 두고 리허설을 해봐야 실행에 옮길 수 있다. 마지막으로 자주 웃으라는 것이다. 내성적인 사람들중에는 너무 진지하게 보여 부담스러운 사람들이 있다. 그냥 미소만 짓거나 누군가 재미있는 이야기를 할 때 조금 크게 웃어줌으로써 그동안의 이미지를 바꿔놓을 수 있다. 재미있는 이야기를 꺼낸 사람도 웃어준 내성적인 사람에게 더욱 친근감을 느끼게 되는 것은 당연하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 10월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 한국 정부가 최근 공무원들의 원격근무율을 대폭 높이는 이른바 ‘스마트 워크’를 도입하겠다고 발표했다. 공무원들의 원격 근무 활성화 논의는 이번 정부가 처음이 아니다. 참여 정부에서도 전자정부 시스템을 구축하겠다는 유사한 발표를 한 기억이 난다. 이번 정부가 다른 점은 공무원뿐만 아니라 일반 기업에도 스마트 워크가 정착되도록 노력하겠다는 내용이 더해진 정도다. 이번 발표가 필자의 관심을 끈 것은 다름아니라 조만간 벌어질 행정부의 세종시 이전과 관련돼 있다. 총리실을 비롯해 9부2처2청이 세종시로 모두 옮겨갈 2014년을 생각해보라. 청와대와 국회, 그리고 외교 안부 부처는 서울에, 그리고 경제생활 부처는 세종시에, 여기에다 청급 기관들은 대전에 있는 형국이 된다. 이런 상황을 고려하면 스마트 워크는 일선 대민 공무원들의 원격 근무의 수준을 넘어서게 된다. 중앙 부처의 주요 정책 결정자들이 원거리에 위치해 새로운 업무 환경에서 일을 해야 하는 상황이 도래하는 것이다. 세종시 이전을 준비하는 주관 부처뿐만 아니라 이전, 비이전을 가리지 않고 전 중앙 부처의 공무원들, 특히 조직 효율성 제고를 담당한 공무원들로서는 이름 그대로 ‘스마트 워크’의 방법에 대한 고민을 해야 하는 시점이다. 왜냐하면 최근의 주요 정책 사안이 여러 부처에서 복합적인 의사 결정 과정을 거쳐야 하는 만큼 원거리 의사소통 및 의사결정 문제는 정부 전체의 고민 거리이기 때문이다. 스마트워크 문제는 기술적으로는 보안 문제를 제외하고는 큰 문제가 없어 보인다. 더욱 큰 문제는 사람이다. 이런 큰 변화를 마주하고 변화를 자신의 것으로 바꾸는 것도 결국 사람이다. 다시 말해 과연 우리 공무원 조직이 스마트 워크를 수용할 수 있는 문화를 갖고 있느냐. 또 그런 문화가 없다면 어떻게 스마트 워크에 필요한 문화를 갖게 될 것인가가 중요하다. 원격 근무라는 피할 수 없는 변화를 앞둔 한국 정부 기관들의 조직 문화 변화 가능성에 대한 진지한 고민을 해야 할 타이밍이라는 것이다. 이런 상황에서 영국 퀸즈대 경영학과의 조지 필립(George Philip) 교수와 이 대학의 웡멩 셍(Wong Meng Seng) 박사 등이 지난 7월 ‘Behavior and Information Technology’지에 기고한 논문은 주목할 만 하다. 이들은 말레이시아 정부의 전자 정부 구축 과정에서 발생할 문화적 이슈는 인류학적 관점에서 점검했다. 참고로 말레이시아 정부는 지난 1997년 ‘비전 2020’이라는 선진국 프로젝트를 가동하면서 전자정부의 기치를 내걸은 바 있다. 저자들은 4개월에 걸쳐 2개 정부 기관 공무원 20명을 대상으로 심층 인터뷰를 실시해 그 결과를 분석했다. 저자들은 위계질서를 강조하는 문화가 팽배한 곳에서 전자정부를 구현하기 위해서는 고위 지도자들의 비전 리더십이 절실히 요구된다고 지적했다. 다시 말해 정부 기관의 최고위급 인사들이 전자정부, 원격근무 시스템에 대한 철저한 이해를 바탕으로 스스로 IT를 활용한 업무에 모범을 보여야 한다는 얘기다. 동료간 협력 문화가 강한 곳에서는 IT 시스템 내부에 팀플레이를 할 수 있는 장치가 마련돼야 한다고 저자들은 강조하고 있다. 자칫 IT 시스템이 개인주의를 부를 위험이 있는 만큼 사이버 공간에서 소속감을 느낄 수 있는 보완장치에 신경을 써야 한다는 말이다. 이들의 지적을 예로 들지 않더라도 한국 정부가 스마트워크를 수행하려면 심각한 조직문화의 변화를 추구해야 한다는 점을 많은 이들이 동감할 것이다. 행정안전부가 내놓은 스마트워크 관련 보도자료에도 스마트 워크의 장애 요인으로 대면 중심의 조직문화를 우선 들고 있다. 얼굴을 마주하고 이야기하지 않으면 주요한 의사 결정을 할 수 없다고 생각하는 문화가 한국 정부 기관에 존재하고 있다는 고백인 셈이다. 이런 조직 문화를 일부에서는 ‘눈도장’ 문화라고 비판하기도 한다. 눈도장 문화란 윗사람에게 늘 자신의 존재를 보여주며 친근감을 유지해야 승진과 보직이 보장되는 공무원 사회의 문화를 일컫는 것이다. 다시 말해 대면 중심의 조직 문화와 윗 사람에게 절대 권력이 부여돼 아랫 사람은 그 통제권에 철저히 종속되는 위계 문화가 복합적으로 작용하고 있는 셈이다. 이런 조직문화를 바꾸려면 어떤 과정을 거쳐야 할까. 조직문화 분야의 저명 학자인 미국 미시건대의 킴 캐머런(Kim Cameron) 교수는 자신의 여러 저작물에서 7단계의 조직문화 변화 과정을 제시하고 있다. 첫번째는 바꿀 것과 바꾸지 않을 것을 구분하는 단계다. 조직문화를 바꾼다고 해서 모든 문화를 바꿀 필요는 없는 것이다. 가령 아시아권의 정부 기관에 오랫 동안 뿌리 박힌 위계 질서 문화를 굳이 바꿀 필요가 있는지 생각해보자. 이익 실현을 최우선 가치로 삼는 민간 기관과 달리 정부 기관은 정책 결정과 국민에 대한 공공 서비스 제공을 목적으로 하는 곳이다. 주요한 정책 결정 과정에서 위계 질서없이 공무원 개인 한명 한명의 목소리가 터져나온다면 이는 조직의 존재 목적과도 배치되는 것이다. 둘째는 새로운 문화를 상징적으로 보여줄 수 있는 스토리를 만들어 보여주는 단계다. 예를 들어 한국 정부의 경우 대통령은 서울의 청와대에서, 총리는 세종시의 총리 집무실에서 화상 통화를 하면서 주요 국정에 대한 의견을 조율하는 상황을 미리 공무원들에게 보여주는 것이다. 또는 화상회의를 기반으로 국무회의가 진행되는 과정이나 여러 부처 공무원들이 화상 회의와 전자 게시판 기능을 활용해 최종 의사 결정을 내리는 과정을 담은 스토리를 구성해 구성원들에게 보여주면 새로운 문화에 대한 이해가 빨라지게 된다. 셋째 조직 문화 변화의 전략적 스케쥴을 짜는 것이다. 기존의 문화중 어떤 문화를 어떤 시점에서 작동 정지를 시킬 것인지, 새로운 문화를 상징하는 제도를 언제부터 가동할 것인지 등에 대한 계획표를 마련하는 단계다. 넷째는 가장 빨리 변화를 도모할 수 있는 부분부터 바꿔서 그 결과를 빨리 공표하는 것이다. 다섯째는 변화 과정의 성공 여부를 측정할 수 있는 지표를 만드는 것이다. 대부분 조직 문화 변화의 실패 사유는 변화 초기 단계에서부터 평가를 게을리했기 때문이라는 것이 캐머런 교수의 지적이다. 여섯째는 변화에 대한 거부 세력과 소통하라는 것이다. 더불어 조직문화 변화를 시각적으로 대표할 수 있는 심볼을 제작하는 것이 이 단계에서 할 일이다. 일곱째는 리더십의 구축이다. 새로운 조직 문화를 이끌어가기 위해서는 새로운 리더십이 필요한 경우가 많다. 필자는 캐머런 교수의 명쾌한 설명을 읽으면서도 여전히 일곱 번째 단계에서 눈을 뗄 수가 없었다. 한국 정부가 스마트 워크를 성공적으로 수행하기 위해서는 오히려 일곱 번째 단계가 첫 번째 단계가 되어야 하는 것이 아닌가 싶을 정도다. 필자는 과거 언론사 기자로 재직하던 시절 간부급 공무원들이 청와대나 국회에 보고하기 위해 장시간 자리를 비운 경우를 많이 봤다. 특히 국회가 열리는 시기에 간부급 공무원뿐만 아니라 실무자들까지 모두 여의도로 향해 하루 종일 국회에서 대기하고 있는 것을 보고 이런 낭비가 있을 수 있는가 싶었다. 행정부의 절반 가량이 세종시로 옮겨간 이후 국회는 과연 행정부 보고를 어떤 방식으로 받으려 할지 궁금하다. 청와대의 비서관들은 행정부 고위 공무원들과의 정책 조율을 청와대가 아니라 화상으로 할 의지가 있는지도 궁금하다. 위계 문화가 강한 한국 정부 조직의 특성상 고위 공무원 사회에서 전자 정부에 걸맞는 업무 방식을 채택할 경우 하위 공무원으로 전파는 신속할 것이며 스마트 워크는 빨리 자리를 잡을 것으로 보인다. 최근 어느 일간지의 설문 조사에 따르면 공무원들은 세종시 이전 이후 벌어질 행정상 비효율을 무척 걱정하고 있다고 한다. 이런 걱정은 기본적으로 현재의 공무원 조직 문화에 변화가 없을 것이라는 비관적 전망을 깔고 있다. 스마트 워크 성공을 위해서는 조직 문화에 대한 대대적인 점검과 새로운 문화 이식을 위한 준비가 시급하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 9월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 2010 남아공 축구 월드컵은 이곳 미국에서도 화제였다. 여자들을 위한 스포츠라는 비아냥까지도 받아온 것이 미국내 축구 위상이었다. 하지만 미국 대표팀의 선전에다 방송사의 마케팅까지 더해지면서 가는 곳마다 축구 얘기가 자연스럽게 흘러나왔다. 조상이 독일에서 건너왔다는 필자의 한 미국인 친구는 독일 축구팀의 뛰어난 경기력에 매료돼 있었다. 과거 게르만 전차를 연상시켜온 독일 축구에서 보기 힘들었던 남미식 혹은 아프리카식 기술 축구가 꽃을 피웠다는 것이다. 평론가들의 지적에 따르면 이민자 가정 출신의 선수들이 합류한 데 따른 것이라고 한다. HR을 공부하는 필자로서는 이 지적을 매우 흥미롭게 들었다. 순혈주의의 포기와 다양성의 수용이 이런 성과를 불러왔다는 말 아닌가. 1960-70년대 라인강의 기적을 이끌었던 바탕에는 '가스트 아르바이트(Gastarbeiter)'라고 불리는 이주 노동자들의 기여가 있었다. 특히 터키 노동자들은 갖은 멸시와 비인간적 대우를 참아내며 '저먼(German) 드림'을 이루려고 노력했다. 이번 독일 월드컵 대표팀의 주력 미드필더로서 기술 축구를 이끈 메주트 외칠이 바로 터키계 이민자의 아들이다. 또 폴란드, 브라질, 가나 출신 선수들이 대표팀의 주력이 된 것이다. 근세사에서 국가주의 냄새를 가장 강하게 풍겨온 독일이 스포츠에서 탈국가주의적 변신을 시도한 셈이다. 필자의 이런 관심을 알기라도 했듯이 한국 축구 대표팀 선수들도 귀국 직후 이민자 가정 아이들의 장학금 기부를 위한 자선 축구 행사를 펼쳤다. 한국에서도 독일 축구팀과 같은 일이 언제 생길지 모를 일이지만 혼혈 독일팀의 선전과 한국 선수들의 다문화 가정 자선 행사는 분명 우리 국민들에게 시사하는 바가 있을 것이다. 다양성의 증가는 이렇게 긍정적인 결과를 가져온다. 고인 물은 썩는다는 말이 있지 않은가. 다양성은 조직 입장에서는 지속적으로 변하는 외부 환경에 잘 대처할 수 있도록 도와준다. 또 다양한 배경에서 나온 지식과 경험이 회사가 추구하는 혁신에 접목될 때는 폭발적인 성과를 내게 해준다. 미국 대학의 사례를 들어보겠다. 필자가 재학중인 일리노이대학교 인적자원교육학과는 얼마 전부터 교수 충원에 나섰다. 그런데 한 가지 이상한 점이 있었다. 타 대학에서 박사 학위를 받은 이를 선호한다는 것이었다. 한국에서는 가능하면 자기 대학 출신을 선호하지 않는가. 미국의 대표적 연구 중심 주립대학인 일리노이대학교에서 굳이 타 대학 출신 인사를 뽑으려는 이유는 뭘까. 바로 다양성을 확보하기 위해서란다. 실제 현재 재직중인 교수들도 미네소타, 퍼듀, 뉴멕시코 대학을 나온 이들이다. 채용 시점에서 가장 좋은 성과를 내고 있는 교수를 스카우트해온 것이다. 또 같은 대학 출신을 뽑으면 학생들에게 새로운 지식과 관점을 제공해 줄 수 없다는 생각도 있다. 동일한 환경에서 공부한 교수로부터는 배울 것이 적을 것이라는 이야기다. 교수 채용뿐만 아니라 이곳 대학의 수업 방식에서도 다양성은 추구된다. 소그룹 토론에서 교수들은 가능하면 출신 국가가 다른 학생들끼리 조를 짜게 한다. 대부분 HRD 현장 출신인 학생들의 다양한 경험이 토론 과정에서 섞이면서 교수들과 교과서가 제공해줄 수 없는 생생한 컨텐츠가 생성되는 셈이다. 또 교수와 학생이 서로 얼굴을 붉히면서 열띤 토론을 벌이는 장면도 여러 번 봤다. 필자같은 아시아 출신 학생들에겐 문화적 충격이었지만 교수에게는 학생들의 공격을 받지 않을 정도로 수업 준비를 철저히 하도록 만들며 동료 학생들로서는 다양한 의견을 청취할 수 있다는 장점이 있는 것은 분명했다. 한국의 경우는 어떨까. 글로벌 경영 환경에서 수많은 기업들이 세계 곳곳을 누비고 있지만 정작 HR과 기업 문화에서는 여전히 순혈주의의 폐해가 사라지지 않고 있는 듯 하다. 대기업 신입 사원 채용시 특정 대학 혹은 경상계열 학과 출신 선호 현상이 여전해 보인다. 특정 연령이 지나면 한꺼번에 직장을 그만둬야 하는 HR 관행도 잔존해있다. 오히려 더 강화되는 느낌까지 받는다. 어느 대기업 인사부장은 필자와의 사석에서 ''경영학과에서 같은 교육을 받은 신입사원들이 늘어나면서 직원들의 심리, 기업의 문화 등에 민감한 직원들을 찾기 어렵다''며 ''조직의 건강성을 위해서라도 이는 바람직하지 않다''고 토로한 바 있다. 필자가 헤드헌터로 일하던 시절 보았던 희한한 사례도 있다. 글로벌 경영 전략에 따라 해외 현지 지사들의 HRD 업무를 담당할 사람을 뽑으면서 굳이 한국인을 뽑으려는 국내 대기업들이 너무 많았다. 한국 기업의 문화적 특성을 이해하는 HRD 담당자를 뽑아야 한다는 설명이 뒤따랐다. 프랑스인들로 간부진을 구성해 프랑스식 경영을 한국에서 벌이다 물러간 어느 외국계 기업의 실패 사례가 떠오르지 않는가. 이 대목에서 필자의 경험 한 가지를 소개한다. 필자가 일해온 헤드헌팅 회사는 직원 50여명의 작은 기업이다. 총괄 임원으로서 필자는 한때 소위 'SKY' 대학 출신으로만 직원을 구성한 적이 있었다. 업무 성과에 대한 믿음도 있었던데다 고객사를 위한 마케팅 차원에서도 좋을 것 같았다. 그런데 매출이 나지 않았다. 그러다 우연히 채용한 전문대학 출신 직원이 발군의 실적을 올리는 것을 보게 됐다. 이후 몇 차례 경험을 거쳐 다양한 백그라운드를 가진 직원들로 인적자원을 구성하는 것이 훨씬 낫다는 결론을 내렸다. 다양한 직원들이 한 조직 안에서 서로의 장점을 교환하고 단점을 보완하는 과정이 회사 성장의 밑거름이 된 것이다. 사내 교육 과정에서도 서로의 너무나도 다른 경험을 섞다보니 고객사들의 다양한 요구에 대처할 수 있는 예습을 할 수 있었다. 10년 전에는 필자의 회사보다 더 나아보였던 경쟁 회사가 늘 같은 대학 출신 동문들로만 직원들을 구성하는 바람에 결국 시장에서 고전하는 경우도 반면 교사가 됐다. 그런데 문화적 다양성을 추구하는 것이 늘 선일까? 국립대만사범대 웨이웬창 교수는 최근 미국 HRD 전문잡지인 'T&D' 기고를 통해서 흥미로운 주장을 폈다. 한 강의실에 다양한 국가와 민족적 배경을 가진 직원들을 모아 놓고 교육을 시키면 오히려 문화적 장해물이 해소되는 것이 아니라 더 강화된다는 주장이다. 새로 상대방에 대해 배우려기 보다는 자기가 사는 국가나 지역의 독특한 특성을 과장하여 강조하는 경향이 있다는 설명이다. 그룹 액티비티를 하다 보면 한국인은 더욱 한국스러운 사람이 되고 미국 사람은 더욱 미국스럽게 된다는 것이다. 특정 국가 출신은 아예 집단 왕따를 당하는 경우도 있다. 공감이 가는 주장이다. 웨이웬창 교수는 수강생들이 다양한 문화적 배경을 갖고 있을 경우 강사나 HRD 담당자가 주의해야 할 네 가지 항목을 제시했다. 첫째, 그룹을 짤 때 수강생들에게 맡겨놓지 말라는 것이다. 골고루 섞일 수 있도록 해야 한다. 동일 국가 출신자들은 같은 그룹에 들어가고 싶어 하지만 떼어놓는 것이 낫다. 둘째, 특정 국가 출신에게만 친숙한 과제를 시켜서는 안 된다. 특히 그룹간 경쟁을 시킬 경우 특정 문화에 유리한 과제를 내면 소외되는 수강생이 생길 위험이 있다. 셋째, 강사는 각 그룹을 돌면서 누가 소외되고 있는지를 파악해서 모든 그룹 멤버가 토론이나 과제에 참여하도록 독려해야 한다. 과제 결과를 발표할 때도 모든 멤버가 참여하도록 유도하는 것도 방법이다. 넷째, 강사나 교육담당자는 각 문화별 학습 태도의 차이를 인정해야 한다. 미국이나 중남미 수강생들은 적극적으로 발표하면서 학습을 한다고 믿지만 아시아나 아프리카 수강생들은 침묵하면서도 충분히 배울 수 있다고 믿고 있다. 학습 성과를 평가할 때 발표가 많았던 수강생에게 높은 점수를 주는 것을 경계해야 하며 다른 평가 방식이 보완돼야 한다는 이야기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 8월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
  • 세계 최대 HRD 행사라는 미국교육훈련개발협회(ASTD: American Society for Training and Development) 연례 컨퍼런스가 최근 시카고에서 열렸다. 미국으로 유학을 온 이상 이 컨퍼런스를 놓칠 수는 없었다. 행사의 규모나 운영 수준에서 HRD 분야 교수들의 학회인 AHRD 컨퍼런스와는 비교할 수 없을 정도로 월등했다. 한국에서도 500여명의 HR 종사자가 참가했다. 수 많은 세션과 전시회가 열렸지만 필자의 이목을 단연 끈 것은 소셜 미디어 컨설턴트인 쉘린 리(Charlene Li)의 기조 강연이었다. 하버드대 MBA 출신으로 전략컨설팅회사인 모니터를 거쳐 IT 분야 조서분석 기관인 포리스트 리서치의 부사장을 지낸 쉘린 리는 페이스북, 링크드인, 트위터 등으로 대표되는 소셜 네트워크 미디어를 비즈니스 컨설팅과 접목시킨 컨설팅펌 앨티미터(Altimeter)그룹의 창업자다. 미국에서 가장 영향력있는 비즈니스 블로거라는 평가도 듣는 중국계 여성 컨설턴트다. 그의 기조 강연은 자신이 최근 내놓은 책 “열린 리더십: 소셜 테크놀로지가 어떻게 당신의 리더십을 바꿀 수 있는가(Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead”에 바탕을 두고 있었다. 수천 명의 청중을 마주한 쉘린 리는 소셜 미디어들이 갖고 있는 개방성과 정보 공유의 철학에 대해 기업 경영자나 임원들이 눈을 떠야 한다고 강조했다. 자신이 원할 때 방문을 열어놓고 직원들과 대화할 준비가 되어있다고 선언하는 것은 소셜 미디어 시대의 개방성에는 적합한 방식이 아니라는 것이다. 그러면서 그는 페이스북 방문자 수가 야후 방문자 수를 능가한 사실이 어떤 의미를 갖는가라고 청중에게 되묻기도 했다. 그는 ‘열린 리더십’을 “조직원들의 목표 달성을 위한 영감을 불어넣는 동시에 통제의 필요성을 포기하는 자신감과 겸손”라고 정의했다. 한 마디로 조직원들을 통제하지 않으면서 목표 달성에 몰입시킬 수 있는 리더십이라는 것이다. 그는 이런 열린 리더십을 작동시키기 위해서는 소셜 미디어의 장점을 적극 활용해야 한다고 강조하면서 다양한 미국 기업의 사례를 소개했다. 특히 블로그, 페이스북, 트위터가 임원과 직원들 사이의, 혹은 직원들 끼리의 커뮤니케이션을 높여서 결국 직원들의 직무 몰입도를 높인 베스트바이(Best Buy)의 사례가 주목을 끌었다. 여기서 필자는 질문이 생겨났다. 비즈니스 리더가 어떻게 통제, 혹은 콘트롤을 포기할 수 있겠는가? 쉘린 리는 이와 관련해서 “리더십은 더 이상 경영자나 임원이 차지하고 있는 직함에서 나오지 않는다, 또 리더십은 그들이 갖고 있는 예산의 많고 작음에서도 발생하지 않는다”고 명쾌하게 말했다. 조직원들이 상호 커뮤니케이션을 중시하는 소셜 미디어에 갈수록 익숙해지고 있는 상황에서 경영자나 임원들이 권위적인 리더십, 상명하복의 리더십을 발휘할 수는 없다는 것이다. 쉘린 리의 강연은 필자가 최근 관심을 갖고 있는 버츄얼 조직(Virtual Organization)에서의 리더십 실행과 직접적 관련을 갖고 있는 내용이었다. 한국에서도 한창 논문 주제로 인기있는 변혁적 리더십(Transformational Leadership)과도 일맥 상통한다는 생각을 갖게 했다. 그의 책을 읽어보지 않은 만큼 1시간의 강연으로 쉘린 리의 열린 리더십에 대한 정확한 내용 이해나 평가는 할 수 없는 일이다. 하지만 분명해진 것은 소셜 네트워크 미디어의 확장이 미국 기업 사회에 미치는 영향이 얼마나 큰지에 대해 주목할 필요가 있다는 점이다. 전화보다는 이메일을 선호했던 미국 직장인들이 이제는 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있다. 필자가 다니는 학과의 대학원생 종강 파티 공지도 페이스북을 통해 날아올 지경이다. 이처럼 소셜 미디어의 시대가 열린 것은 개인의 가치를 중시하고 수평적 문화를 가진 미국 사회의 특성과 관련이 있는지도 모르겠다. 필자의 관심은 한국 상황으로 확장된다. 국내에서는 아직도 많은 기업이나 기성 세대들이 소셜 미디어를 젊은이들의 전유물이라고 생각하는 듯 하다. 하지만 중요한 것은 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있는 세대가 기업의 직원으로 속속 진입하고 있다는 점이다. 이들이 인력 구조의 하부를 상당히 장악하고 있는 상황에서 과거의 권위주의적 리더십으로는 직원들의 직무 몰입과 업무 만족을 이끌어내는 데 한계가 있지 않을까. 수평적 커뮤니케이션 방식에 익숙한 이들에게 나이가 많거나 직급이 높다는 이유로 억지 존경심을 이끌어 낼 수는 없는 법이다. 지난 6.2 지방선거에서도 트위터의 힘이 드러나지 않았던가. 국내의 기업 경영자나 임원들도 이제 소셜 미디어를 시간 낭비적 도구로 폄하하기 보다는 새로운 조직원의 동력을 이끌어 낼 수 있는 리더십 실천의 도구로 전환시켜 보는 노력이 필요할 때인 듯 하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 7월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.
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    : 전략적으로 잘 짜인 자기소개 하나쯤은 있어야 한다 우리 주위를 한번 둘러보자. 어제도, 오늘도, 그리고 내일도 말로 상처를 주려고 태어난 사람처럼 행동하는 경우를 어렵지 않게 마주치게 된다. 직장인인 당신에게 묻고 싶다. 직장의 누군가로부터 아름답고, 따뜻하며, 배려하는 말을 최근에 들어본 적이 있는가. 그 반대의 경우로 냉정하고, 차가우며, 마음에 상처를 주는 말을 들은 적이 훨씬 많지 않은가. 우리의 말들이, 특히 직장에서의 언어가 조금은 더 따뜻해졌으면 좋겠다. 아침에 일어나 회사에 가는 일을 씩씩하게 해낼 수 있는 것은 동료의 다정한 말 한마디에서 시작된다. 당연히 누군가의 좋은 말 센스를 기대하기 전에 우리가 먼저 달라지는 게 옳다. 긴장 상태에서 자기 보호적으로만 말하는 게 아니라 자신감 있게 커뮤니케이션하는 우리가 되었으면 한다. 말 한마디에도 상대방에 대한 예의를 갖추고, 더 나아가 상대방에게 도움을 주는 말을 할 수 있기를 바란다. 꼭 업무와 관련된 시간과 공간에서만이 아니다. 직장에서의 비공식적 모임, 예를 들어 조직 내 동호회 활동 등에서도 마찬가지다. 업무와 무관해 보이는 등산 동호회나 게임 동호회, 독서 모임 등에 대한 활동을 지원하며 필요하면 비용까지 대주는 회사가 늘고 있는데, 혹시 왜 회사가 사내의 이런 활동에까지 돈을 대주는지 생각해 본 적이 있는지 모르겠다. 개인적으로는 회사의 철저한 계산이 포함되어 있다고 생각한다. 다양한 조직 내 활동을 통해 인맥을 쌓으면 타부서 간 업무적 교류가 이루어지는 데 있어 윤활유가 되므로 궁극적으로 회사의 성장에 도움이 된다. 기업 전체적 맥락에서 일종의 투자다. 얽히고설킨 조직 내 관계는 언제 어디서 그 영향력을 발휘할지 모르는데, 친목으로 시작한 인간관계가 업무 등에 도움을 주기도 하기 때문이다. 그래서 중요한 게 있다. 설령 조직의 비공식 활동이라 해도 우리의 말은 조금은 달라야 한다. ‘말 센스’는 시간과 공간을 구별하여 적절하게 대응하는 감각을 의미하니까. 직장 밖에서도 비슷한 상황은 많다. 과거에 나는 한 포털 업체의 커뮤니티 중 마라톤 동호회에 가입한 적이 있다. 회원 중에 독립영화 감독이 있었는데 같은 회원이었던 작가 지망생과 마라톤을 통해 가까워지면서 훗날 작품을 통해 인연을 이어 나가기도 했다. 마케팅 회사에 근무하는 회원과 출판사에서 편집장으로 일하는 회원이 나중에 기업 홍보를 위한 책자를 만드는 회사를 차린 것도 봤다. 직장 밖의 상황이 이러할 정도인데 우리의 삶의 터전인 직장에서야 말조심, 아니 ‘말 센스’를 가다듬어야 하는 건 당연하다. 회사에서 등산 동호회에 가입한 적도 있다. 오프라인 모임을 가졌는데 내 또래의 누군가가 자신을 다음과 같이 소개하는 것을 보고 감탄한 적이 있다. “안녕하세요, 저는 경영지원팀에서 일합니다. 산에 오르는 게 저의 유일한 취미입니다. 아, 혹시 보고서 만들다가 어려우면 저에게 연락 주세요. 제가 팀 내에서는 서류 작성의 달인이라고 불립니다. 업무 중에 보고용 자료 샘플이 필요하면 저에게 연락하십시오. 다른 건 몰라도 그것만큼은 확실히 도와드리겠습니다.” 평범해 보이는 자기소개라고 생각할 수도 있겠지만 나는 이를 치밀한 ‘말 센스’로 받아들였다. 그 자리에 있던 사람 중에 보고 혹은 보고서와 무관한 사람이 몇이나 있겠는가. 각자 부서로 복귀하여 일할 때 서류 작성 중에 어려움이 생기면 이 친구를 찾지 않을까. 그렇게 한두 번 도움을 주고받게 되면 그 누구보다 끈끈한 회사 내 관계로 강화될 것이다. 사실 나부터 얼마 지나지 않아 보고서 작업하다가 그 친구의 도움을 받았다. 그 이후로도 그 친구와 상당 기간 친해졌음은 물론이다. 자신의 능력, 오직 그것만으로 회사에서 승부를 거는 시대는 지났다. 능력이 뛰어난 누군가를 알아내고 어떻게 활용하느냐의 여부가 성장의 열쇠가 되기도 한다. 자신의 역량을 과감하게 노출하고 누군가에게 도움이 되는 일을 하는 사람이라고 스스로 ‘PR’ 하는 것, ‘말 센스’가 그 역할을 해줄 수 있음을 기억해 두자. [출처:네이버포스트 '더굿북']
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    왜 같은 일을 해도 누구는 성공하고 누구는 실패할까? 세계 최정상에 오른 사람들은 어떻게 그 자리에 서게 되었을까? 나는 기자로 일하며 픽사 창업자, 구찌 CEO, 레고 CEO, 에어비앤비 창업자 등 글로벌 기업의 리더들을 비롯해, 노벨 경제학상 수상자, 영화감독 봉준호, 프로게이머 페이커 등 세계 최정상에 선 사람들 5000명을 만났다. 그중 늦게라도 성공하는 4050 남자들에게는 다음과 같은 공통점이 있었다. 1. 아까워도 포기해야 할 타이밍을 안다. 주식을 할 때 사람들이 흔히 저지르는 실수가 있다. 바로 ‘매몰 비용의 오류’이다. 이미 지급하여 회수가 불가능한 비용을 ‘매몰 비용(sunk cost)’이라고 하는데, 어떤 일에 투자한 돈과 시간이 아까워서 더 큰 손해를 입을 확률이 커도 중단하지 못하는 것을 매몰 비용의 오류라고 한다. 10만 원에 산 주식이 있다고 해 보자. 현재 주가가 5만 원으로 떨어졌고 이후 반등할 여지가 없을뿐더러 오히려 하락할 가능성이 크다면 더 큰 손해를 막기 위해 지금 매도하는 것이 맞다. 하지만 과거에 지불한 ‘매수 단가’ 10만 원에 사로잡혀 그 이하로는 절대 팔 수 없다며 주식을 쥐고 있다가 더 큰 손실을 보는 사례가 많다. 현재 잃고 있는 5만 원이 너무 아까워 잘못된 선택을 하는 것이다. 이는 인간이 이익보다 손실에 더 민감하기 때문에 나타나는 현상이다. 하지만 문제를 깨달았다면 얼마나 많은 돈, 시간, 노력을 들였든지 간에 당장 그만두는 것이 옳다. 아까워서 계속 가 보려는 마음은 ‘미련’이다. 혹시 당신이 지금 일을 하는 데 있어서도 ‘매몰 비용의 오류’에 빠져 있지 않은지 점검해 보라. 당장 중단하는 게 더 이득임을 알면서도 ‘이 프로젝트에 쏟은 비용이 얼만데’, ‘1년을 준비한 아이템인데 버리기엔 그동안 들인 시간이 아까워’, ‘돌아가기엔 너무 멀리 와 버렸으니 그냥 끝장을 봐 보자’, ‘지금까지 기다렸는데 조금만 더 기다리면 효과가 나올 거야’ 등의 생각을 하면서, 잘못된 결정에서 빠져나오지 못하고 있는지 말이다. 하나금융경영연구소는 금융자산 10억 원 이상 부자들의 자산 현황을 분석한 ‘2022 코리안 웰스 리포트’를 13일 내놨다. 여기서 국내 49세 이하 ‘영리치’들은 평균적으로 한 해 4억 원을 벌고 총자산은 66억 원에 달하는 것으로 나타났다. 부자들은 보유 종목 가격이 23% 상승하면 주식을 팔고 15% 하락하면 손절매하는 것으로 확인됐다. 2. 충동 조절에 능하다. ‘워싱턴 정계에 뚱뚱한 사람은 없다’라는 말이 있다. 내가 전 세계를 다니며 만난 성공한 사람 중에 비정상적으로 뚱뚱하거나, 폭음을 하거나, 골초인 사람은 아무도 없었다. 그들은 최대한 자신이 세운 하루 일과를 그대로 지키려고 노력했고, 늘 규칙적으로 운동하고 명상을 하며 심신을 안정시켰다. 더 나은 미래를 위해서 당장의 욕구를 참을 줄 아는 ‘충동 조절’의 달인들이었던 것이다. 내가 만난 사람 중 충동 조절을 가장 잘하는 사람은 프로 게이머 페이커 이상혁이다. 그는 술과 담배를 하지 않고, 명상을 통해 머릿속을 정리하며, 게임을 하고 나면 반드시 복기를 하여 기술력을 되짚어 보았다. 2019년 인터뷰에서 만난 페이커는 흰색 무지티를 입고 있었다. 생각보다 심플하게 입고 나온 그의 모습에 나는 놀라서 물었다. “흰색 무지티를 입으셨네요?” “네. 선수들과 같이 숙소 생활을 하니까, 무늬나 색깔이 있으면 누구 옷인지 헷갈려요. 그런데 ‘민자 티셔츠’만 보이면 제 옷이라는 걸 바로 알아볼 수 있어 찾기가 쉬워요. 그래서 이것만 입어요.” 무지티만 입는 것은 머릿속이 조금도 복잡해지지 않도록 하기 위한 그의 중요한 생활 방침이었다. 그는 세계 최고의 자리에 있을 때는 그 자리를 유지하기 위해서, 부진할 때는 슬럼프를 극복하기 위해서 끊임없이 자신을 단련하고, 최대한 절제된 생활을 하기 위해 노력을 아끼지 않았다. 평범한 사람도 자제력을 가질 수 있는 10-10-10 법칙 충동 조절력은 타고나는 걸까? 아니다. 평범한 사람도 자제력을 얼마든지 기를 수 있다. 그렇다면 어떻게 하면 평범한 사람이 그들처럼 욕구를 참아 내고 목표를 향해 나아갈 수 있을까? 의지력이 약해질 때, 나는 10-10-10 법칙을 추천한다. 《하버드 비즈니스 리뷰》의 편집장 수지 웰치가 제안한 방법으로, 충동이나 유혹에 굴복했을 때 10분 후, 10개월 후, 10년 후의 기분을 떠올려 보는 것이다. ‘지금 야식을 먹어버리면, 10분 후엔 어떤 기분이 들까?’ ‘이 프로젝트를 끝내지 않으면 10개월 후엔 어떤 기분이 들까?’ 이런 질문을 통해 스스로 그 답을 찾아가다 보면 충동과 유혹을 견뎌 낼 힘을 찾게 된다. 3. 최근 글로벌 기업에 인도 출신 CEO가 많은 이유 현 구글 CEO 순다르 피차이 최근 눈에 띄는 현상이 있다. 세계적인 기업들의 CEO로 발탁되는 사람들이 모두 인도인이라는 사실이다. 구글의 순다르 피차이, 마이크로소프트의 사티아 나델라, 어도비의 샨타누 나라옌……. 그리고 지금은 물러나긴 했지만 노키아의 라지브 수리, 마스터카드의 아제이 방가 등도 인도인이었다. 일본 소프트뱅크의 손정의 사장이 후계자로 점찍은 인물도 인도 출신의 니케시 아로라 부사장이었다. 인도의 주요 수출품이 ‘CEO’라는 말이 있을 정도다. 이유가 무엇일까? 인도 CEO들의 리더십은 무엇이 다른 걸까? 그들에게는 분명한 특징이 있었다. 첫 번째로 그들은 권위 의식이 없고 겸손하다는 것이다. 마이크로소프트의 사티아 나델라 CEO는 섬세하게 직원들을 챙기기로 유명하다. MS의 클라우드 서비스 관련 행사를 주관했을 당시 개발자들의 발표 시간을 오전 9시에서 오후 1시로 옮겼는데, 이유는 개발자들 대부분이 밤늦게까지 일한다는 점을 배려한 것이다. 순다르 피차이 구글 CEO 역시 팀을 위해 조용히 헌신하는 사람이다. 수줍음 많고 조용한 성격이었던 그는 팀원들이 좋은 업무 평점을 받을 수 있도록 몇 시간이고 상사의 사무실 밖에서 기다린 적도 있었다. 두 번째로, 그들은 '변화를 위한 변화'는 하지 않는다. 보통 CEO로 발탁되면 전임자가 했던 일들을 새롭게 갈아엎는 경우가 대부분이다. 하지만 인도인 CEO들은 무언가를 무리하게 바꾸려고 시도하지 않는다. 사티아 나델라는 마이크로소프트의 CEO로 임명된 후, "커다란 변화는 없을 것"이라고 선언했다. 대신 현재의 조건에서 일이 제대로 진행되는 데에 더 힘을 썼다. 전문가들은 인도인 CEO들이 점진적인 변화를 추구하는 것은 해당 회사에서 오랫동안 근무하며 성장해왔기 때문이라고 분석했다. 그만큼 회사가 변해야 하는 포인트를 잘 알고 있다는 것이다. 그 밖에도 인도 출신 CEO들은 위기관리에 뛰어나고, 단기적 이익보다 장기적 이익을 중요시한다. 그래서 직원들이 개성이 강하고 자존심이 센 요즘 같은 기업 문화에 적합하다. ‘권위와 카리스마’로 대표되는 미국식 경영이 지고, ‘헌신과 배려, 포용’으로 대표되는 인도식 경영이 뜨고 있는 것이다. 독일 승마팀 코치이자 금메달리스트인 클라우스 발켄홀은 말했다. “보스는 맹목적인 복종을 요구하는 반면, 리더는 이해와 신뢰를 통해 권위를 얻어낸다.” 그러므로 사람들의 마음을 얻고 싶다면 “해라”라는 말 대신 “하자”라고 말하라. 늦게라도 성공하는 사람들은 이미 모두 그렇게 하고 있다. [출처:'메이븐' 네이버 포스트]
  • 2022
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    한국고용정보원 직업정보 보고서 재직자 47% “가능하면 한 직장 근무 원해" 성우•투자분석가•시나리오 작가 “평생 직장 원해” 한 직장에서 평생 일하고 싶은 사람이 얼마나 될까요? 또 돈만 있다면 당장이라도 이 직업을 때려치워야겠다고 생각하는 사람은 얼마나 될까요? 물론 직업군 별로 여기에 동의하는 비율이 서로 다를겁니다. 한국고용정보원이 발간한 ‘2020 한국의 직업정보’ 보고서를 보면 이러한 재밌는 통계가 들어있어요. 이 보고서에서는 537개 직업에서 일하고 있는 재직자들을 조사했는데, 직업별 만족도•근무시간•임금•일자리 전망은 물론, 직장에서 평생 일하고 싶은지, 경제적 여유가 있다면 직업 없이 취미생활을 영위하고 싶은지 묻기도 했죠. ◇평생 직장 로망은 죽지 않았다 평생 직장의 시대는 사라진 지 오래입니다. 2030 중에서는 10년차도 되지 않아 대여섯번씩 이직하는 ‘이직 제왕’이 드물지 않지요. 또 직장에 평생 얽매이기 보다는 40대 즈음에 조기 은퇴하는 ‘파이어족(Financial Independence, Retire Early)’ 열풍도 불고 있습니다. 하지만 막상 통계를 보니 직장인들 사이에서 평생 직장의 로망은 꺼지지 않은 것 같습니다. 전체 재직자의 약 절반(47%)은 ‘가능하다면 한 직장에서 평생 동안 일하고 싶다’고 응답했어요. 여기에 동의하지 않는 응답 비율은 12.6%에 불과했습니다. 아무리 평생 직장의 시대가 지고 있다지만, 아직까지는 평생 직장을 선호하는 사람들이 많아 보입니다. 직업 대분류별로 보면 평생 직장을 원하는 비율은 ‘보건의료직(57.4%)’이 가장 높았고, ‘교육•법률•사회복지•경찰•소방직 및 군인(50.7%)’, ‘경영•사무•금융•보험직(50.%)’ 높았습니다. 아무래도 직업 안정성이 높은 직업군에서 한 직장에서 평생 일하고 싶다는 응답 비율도 높은 편입니다. 반면 ‘미용•여행•숙박•음식•경비•청소직(37.9%)과 ‘건설•채굴직(40.4%)’, ‘농림어업직(42.4%)’에선 그 응답 비율이 평균보다 낮았습니다. 서비스업과 노동직이라는 특징이 보이네요. 직업별로는 성우와 투자분석가는 이러한 질문에 100% 동의했습니다. 영화 시나리오 작가, 헬리콥터 정비원, 정치학 연구원도 90% 이상이 평생 직장을 원하느냐는 질문에 동의했지요. 작곡가와 연극연출가도 평생 직장을 원하는 상위 10위 직업 안에 들었어요. 대체로 프리랜서 형태로 일하는 직업군들이라는 공통점이 보입니다. 직장의 형태가 명확한 직업 중에선 평생 한 직장에서 일하고 싶다는 비율이 높은 직업은 검사(83.3%) 정도였습니다. ◇“좋아서 하는 일, 취미로만 하고 싶다” 직장인이라면 한 번쯤 이런 상상을 해보셨을 겁니다. 로또에 당첨되어 평생 백수로 취미 생활만 즐기며 사는 삶이요. 그런데 막상 조사를 해보니 그렇게 하고 싶다는 비율이 아주 높지는 않았습니다. 전체 재직자의 절반(49.7%)만이 ‘경제적 여유가 있다면 직업을 갖지 않고 취미생활 등을 하면서 지내고 싶다’라는 질문에 동의했지요. 이 질문에 동의하지 않은 비율은 11.6%였습니다. 이들은 돈이 아주 많아도 직업은 있어야 한다는 생각이겠지요. 직업 대분류별로 살펴볼까요? ‘예술•디자인•방송•스포츠직(55.1%)’에서는 경제적 여유만 있다면 직업 없이 살겠다고 응답한 비율이 높습니다. ‘농림어업직(55%)’과 ‘미용•여행•숙박•음식•경비•청소직(50.8%)’도 그런 비율이 높은 편이고요. 반면 ‘설치•정비•생산직(45.8%)’과 ‘건설•채굴직(46%)’은 그 비율이 낮았습니다. 직업별로 살펴보면 성우, 연극 및 뮤지컬배우, 모델, 3D 프린팅 모델러, 영화 시나리오 작가 등이 ‘경제적 여유가 있다면 직업을 갖지 않고 취미 생활을 하면서 지내겠다’는 응답 비율이 높았어요. 모두 ‘대개 좋아서 선택하는 일’이라는 공통점이 보이네요. 두 가지 설문 모두 ‘성우’가 1위를 한 점이 특이하네요. ‘가능하다면 평생 한 직장에서 근무할 것인가’, ‘경제적 여유가 있다면 취미 생활을 즐기며 살 텐가’라는 질문에는 사실 공통적인 배경이 깔려있습니다. 바로 응답자가 일의 가치를 어떻게 생각하는지를 보여주는 것이지요. 당연히 평생 직장을 원하는 사람들은 현재 근무 만족도도 높고 자신이 하는 일의 가치도 높게 평가하고 있다는 겁니다. 경제적 여유가 있다면 취미 생활을 즐기며 살겠다는 직업군들은 직업에 불만족스럽다기보다는 지금 하는 일이 좋아서 취미로 하면서 살고 싶다는 마음에 더 가까워 보입니다. ◇“가능하다면 한 직장 평생근무”를 원하는 직업 상위 30위 1위. 성우 2위. 투자분석가 3위. 영화 시나리오 작가 4위. 헬리콥터 정비원 5위. 정치학 연구원 6위. 심리학 연구원 7위. 건축안전•환경•품질•에너지관리 기술자 8위. 작곡가 9위. 검사 10위. 연극연출가 11위. 연주가 12위. 유치원 원장 및 원감 13위. 항공기 정비원 14위. 가정의학과 의사 15위. 성형외과 의사 16위. 수학 및 통계 연구원 17위. 환경시험원 18위. 치과 의사 19위. 세무사 20위. 한약사 21위. 대학 총장 및 대학 학장 22위. 철도•전동차 기관사 23위. UX/UI 디자이너 24위. 운송 관리자 25위. 제과•제빵원 26위. 외과 의사 27위. 중∙고등학교 교사 28위. 연구 관리자 29위. 통신기기•장비 기술자 30위. 생명과학 시험원 ◇“경제적 여유 있다면 직업없이 취미만”을 원한 직업 상위 30위 1위. 성우 2위. 연극 및 뮤지컬 배우 3위. 모델 4위. 3D 프린팅 모델러 5위. 영화 시나리오 작가 6위. 웹프로그래머 7위. 모바일앱 개발자 8위. 작곡가 9위. UX/UI 디자이너 10위. 소설가 11위. 사서 12위. 연극연출가 13위. 통신기기•장비 기술자 14위. 지휘자 15위. 번역가 16위. 텔레마케터 17위. 행사기획자 18위. 건축감리 기술자 19위. 낙농 종사원 20위. 펄프•종이 제조장치 조작원 21위. 특수교육 교사 22위. 통계 사무원 23위. 네트워크 엔지니어 24위. 자재•구매 사무원 25위. 의상 디자이너 26위. 헬리콥터 정비원 27위. 건축안전•환경•품질•에너지관리 기술자 28위. 검사 29위. 가정의학과 의사 30위. 운송관리자 글 jobsN 유소연 jobarajob@naver.com 잡스엔 [출처:"jobsN"네이버 포스트]
  • 2022
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    직장인 분들이라면 출, 퇴근 시에 대중교통을 이용하고 업무를 하면서 오랜 시간 동일한 자세로 앉아있게 됩니다. 통계를 살펴보면 직장인들은 하루의 평균 8시간 정도를 앉은 채로 보낸다고 하는데요. 이렇게 계속해서 동일한 자세로 움직임 없이 근무를 할 경우, 우리의 신체는 스트레스와 긴장을 받게 되면서 딱딱하게 굳어지고 이곳 저곳 뻐근함이 찾아오게 됩니다. 따라서 업무를 하다가도 1시간에 한 번씩은 자리에 일어나 경직된 근육을 풀어주며 스트레칭을 하는 것이 좋습니다. 그래서 오늘은 ‘직장인스트레칭’의 이점과 종류에 대해 함께 알아보도록 하겠습니다. 직장인스트레칭, 장점? 사소한 스트레칭일지라도 그 효과는 무시할 수 없기 때문에, 의자에 앉아있으면서 중간중간 스트레칭을 해주는 것만으로 큰 도움이 됩니다. ■ 신진대사를 촉진하여 비만예방에 도움 ■ 혈액순환 및 영양공급으로 활동 에너지 증가 ■ 허리, 목, 어깨 근육의 피로도 완화 ■ 삶의 질 상승 ■ 터널증후군과 같은 근골격계 관련 질병 확률 감소 ■ 근육과 관절 이완을 통한 스트레스 감소 ■ 직장과 가정에서의 능률 향상 직장이스트레칭, 종류와 그 방법에 대해 스트레칭 전, 깊게 숨을 쉬며 준비운동을 해주는 것이 좋습니다. 가슴을 들어 올린다는 느낌으로 어깨를 펴고 의자에 똑바로 앉은 다음, 천천히 2초 간 코로 숨을 들이쉬고 2초간 내쉽니다. 처음에는 2초, 그 다음에는 4초, 6초, 8초, 10초까지 점차 늘려가면서 깊게 숨을 쉬어 줍니다. ■ 목 스트레칭 바르게 앉은 상태에서 고개를 왼쪽으로 기울이고 왼손을 오른쪽 귀 위로 가볍게 얹어 머리를 부드럽게 눌러줍니다. 호흡과 함께 반대쪽도 똑같이 스트레칭 해주면 되는데, 양쪽 모두 진행하면 목의 옆과 뒤쪽 근육도 스트레칭 할 수 있습니다. 이 동작을 총 5번 반복해주면 됩니다. ■ 어깨와 옆구리 스트레칭 허리를 곧게 펴고 바르게 앉은 자세에서 왼쪽 팔을 쫙 펴서 천장을 향해 들고 오른쪽 방향으로 옆구리를 늘려 기울여 줍니다. 호흡과 함께 천천히 10초간 머무르고 반대 반향도 같은 방식으로 실시하여 총 5회 반복해주면 됩니다. 손목 스트레칭 바르게 앉은 자세에서 왼쪽 손을 앞으로 뻗어줍니다. 손바닥을 쫙 편 후 손바닥이 바닥을 향하게 하여 오른손으로 손가락을 위로 젖혀줍니다. 너무 무리해서 당기지 않고 자신이 할 수 있는 범위에서 5초 정도 시행하면 됩니다. 각각 총 5번 이상 반복해주면 됩니다. 오늘은 이렇게 직장인들을 위한 직장인스트레칭에 대해 알아보았습니다. 장시간 앉아있어야 하는 업무로 인해 많은 직장인들이 거북목과 일자목으로 고통받고 있는데요. 오래 앉아있는 직장인 분들이라면 건강한 몸을 위해 업무 중간중간 스트레칭을 해주셔야 합니다. 1시간에 한 번씩 일어나 5분에서 10분정도 잠시 걷는 것도 좋은 방법입니다. 잠시 일을 멈추고 스트레칭을 하는 것은 뇌 활성화에도 도움을 주고 피로도를 낮추는 데에도 많은 도움을 주기 때문에 근무 도중 적절한 휴식을 취해보시기를 바랍니다. 지금까지 소람한방병원이었습니다. 당신은 소중한 사람입니다♥ [ 출처 : ‘소람한방병원’ 네이버 포스트 ]
  • 2022
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    어느 날 동료가 퇴사 소식을 전해옵니다. 곧 회사를 그만둔다는 동료의 말을 들은 여러분은 당황스러우면서도 아쉬운 마음이 듭니다. 하지만 한편으로는 '나도 이제 좀 쉴까?' 라는 생각이 들 때도 있었을 텐데요. 이처럼 한명의 직원이 퇴사하면서부터 시작되는 연쇄 퇴사를 겪어본 조직이 의외로 많다고 합니다. 기업에서 직원의 이탈 방지는 조직관리 및 기업의 성장 측면에서 중요한 일로 여겨지는 가운데 실제 기업들도 이른바 '이직 전염' 현상을 경험한 것입니다. 최근 사람인이 기업 571개사를 대상으로 '이직 전염'에 대해 설문조사한 결과 기업의 10곳 중 4곳(35.4%)에서 연쇄 퇴사 현상, 이른바 '이직 전염'이 있다고 답했습니다. 이러한 현상이 발생하는 이유는 어떤 것들이 있었을까요? 1위 연봉 등 보상체계가 안 좋아서 2위 회사가 새로운 비전을 제시 해 주지 못함 3위 참지 않고, 이탈 해도 문제가 없다는 인식의 확산 4위 체계적인 인사관리가 안 되고 있어서 5위 불안감이 조성돼서 등과 같은 이유가 있었습니다. 이직 전염 현상은 주로 '장기근속자'와 '신입사원'이 퇴사할 때 많이 일어나는 것으로 조사 됐습니다. 특히 입사 1년 미만이 된 직원의 퇴사비율은 평균 23.2% 로 집계됐습니다. 10명 중 2명 이상은 1년 내 퇴사를 하는 것이죠. 퇴사자 중 가장 많은 비율을 차지하는 직원의 입사시기도 '입사 후 1년 미만'(43.4%)이 가장 많았습니다. 퇴사자들의 사유는 어떤 것들이 있었을까요? 1위 연봉을 더 높이기 위해 2위 평가/보상에 대한 불만 3위 사회적 명망과 규모가 더 큰 회사로 이직 4위 인력 부족으로 인한 업무 과중 5위 성장가능성, 비전이 없어서 등이 있었습니다. 직원 이탈을 막기 위해 기업들은 '연봉, 성과금 인상'을 가장 우선적인 정책으로 꼽았습니다. '성과보상 체계 개편', '회사 비전 공유 및 소통 프로그램 확대', '자율적이고 수평적인 조직으로 개편', 'HR 부서의 역할과 권한 강화' 등이 뒤를 이었습니다. [출처 : ‘파이낸셜뉴스’ 포스트]
  • 2022
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    의외로 직장 생활 중에 경험한 면접에 대한 기억은 강렬하다. 2005년 첫 면접부터 2019년 마지막 면접까지 정도의 차이는 있지만 면접 장소와 분위기부터 질문과 답변까지 많은 부분이 기억 속에 생생하게 남아 있다. 아무래도 취업에 있어서 면접이 차지하는 비중이 절대적이다 보니 준비도 긴장도 많이 했기 때문일 것이다. 언젠가부터 면접을 앞두고 조언을 듣기 위해 찾아오는 이들이 많아졌다. 딱히 계기가 있던 것은 아니지만 커리어 상담을 자주 해주다 보니 자연스럽게 면접 준비할 때도 찾는 것이 아닐까 싶다. 그러던 어느 날 갑자기 면접이라는 것 자체에 대해 고민이 깊어졌다. 시작은 바로 이 질문이었다. ‘면접 결과와 상관없이 지원자의 존재는 달라지는 것이 없는데 대체 면접은 무엇을 위한 것일까?’ 지원자가 면접을 잘 봤다고 해서 그 사람이 갑자기 다른 사람이 되는 것은 아니다. 면접 결과가 나빠도 그의 본질은 달라지지 않는다. 그의 경력, 실력, 성장 가능성, 인성까지 어느 것도 달라지지 않는다. 그럼에도 여전히 면접 준비에 애먹고, 애쓰고 이들을 위해 면접의 본질에 가까이 가보려 한다. ☞회사는 면접을 통해 ‘사람’을 찾는다 회사 입장에서 면접은 절대적으로 필요하다. 회사가 필요로 하는 것은 ‘사람이 가진 능력’이 아닌 ‘능력을 가진 사람’이다. 결국 능력보다는 사람이 중심이고, 사람을 뽑기 위해서는 제대로 알아가는 과정인 면접이 필요하다. 이력서와 자기소개서가 아무리 훌륭하더라도 그 안에 담긴 이야기를 들어봐야 한다. 물론 짧은 면접 시간을 통해 알아낼 수 있는 것은 제한적이지만 회사는 그 시간을 통해서라도 지원자를 알아보고자 한다. 주어진 면접 시간을 잘 활용해야 하는 것은 지원자도 회사도 마찬가지인 셈이다. ☞면접의 칼자루는 면접관이 쥐고 있다 면접 합격을 결정하는 것은 면접관이다. 그것이 면접관의 의무이자 권한이다. 합격의 칼자루를 면접관이 쥐고 있기 때문에 지원자가 가장 신경 써야 하는 것은 다름 아닌 면접관과의 소통이다. 그리고 이 소통의 최종 목적은 바로 면접관으로 하여금 ‘이 지원자를 꼭 잡아야겠다’는 마음을 갖게 하는 것이다. 좀 더 나아가 면접이 끝나자마자 면접관의 마음에 ‘이 사람이 다른 곳으로 가면 안 되는데, 빨리 결과를 알려야지!’하며 안달이 나게 만드는 것이다. 어떻게 그렇게 할 수 있을까? 자신이 지원하는 포지션에 적합한 지원자라면 자신의 100%를 보여주면 된다. 생각해보자. 직장인으로서 나의 100%를 알고 있는 사람이 누구일까? 내 현재 능력과 잠재력까지 아는 사람이 누구일까? 대개는 직속 상사 또는 팀원 중에 있다. 이들은 오랜 기간 동안 나를 지켜봤고 또 함께 일했기 때문에 가능했지만, 면접 때는 한 시간 정도 되는 시간 안에 자신을 알려야 하는 것이 숙제이다. 이런 면에서 면접은 잔인하다. 이 전달 능력을 갖춘 사람이 분명 유리하기 때문에다. 굳이 변명하자면 이제는 포지션에 상관없이 전달력과 소통 능력이 중요한 시대가 됐다. 이러한 능력을 타고나지 않았다면 어떤 노력을 해야 할까? ☞나를 포장하지 말자 면접은 신분 세탁하는 자리가 아니다. 자신의 100%를 보여줘야지 150%,200%를 보여주려 욕심부리면 안 된다. 대부분의 경우 면접관이 지원자보자 경험과 실력 층면에서 우위에 있다. 면접관은 지원자의 첫마디나 사용하는 단어만 살펴봐도 그 사람의 깊이를 알 수 있다. 결정적으로 아무리 자신을 포장해도 면접관은 포장지 따위에 관심 없고 내용물을 들여다본다. 그래서 지원자가 자신을 포장할수록, 면접관은 더 집요하게 포장지를 벗기려 든다. 따라서 면접에서는 자신이 아는 부분과 모르는 부분에 대해서 정확하게 표현해야 한다. 2005년, 전자공학과 졸업하고 S전자 직무적성검사를 거쳐 면접을 앞두고 있었다. 면접은 그룹 토론 면접과 개인 PT 면접으로 진행됐는데, 관건은 개인 PT 면접이었다. 내 경우 전공이 맞지 않아 겨우 수업을 따라갔는데 전공 관련한 PT를 준비해서 발표해야 했다. 먼저 대주제 3개가 주어지고 그중 하나를 고르면, 그것과 관련한 소주제 중에 하나를 선택해서 준비해야 한다. 대주제 중에 그래도 관심이 있었던 것이 하나 있어서 선택했다. 하지만 불행히도 소주제 중에는 내용을 깊이 있게 아는 것이 없었다. 고민 끝에 나는 한 가지 주제를 선택했고, 대학교 1학년 수준으로 쉽게 발표했다. 어설프게 발표해서 면접관들의 날카로운 추가 질문에 답을 못하느니 차라리 쉬운 내용으로 준비하는 것을 택했다. 대게 5분 정도 발표하고 5분 질의응답을 했는데, 내 발표는 2분 만에 끝났다. 대부분 박사급인 면접관들의 반응이 어땠을까? 발표 내용에 대한 질문이 아예 없었다. 발표가 너무 평이했기에 물어볼 내용이 없었던 것이다. 면접관들은 바로 화제를 돌렸다. ‘야근이 많은데 체력은 좋은지?’ ‘운동을 좋아한다고 적혀 있는데 어떤 종목을 잘하는지?’ 등 PT 내용보다는 내 체력에 더 관심이 많아 보였다. 면접관들은 아마도 내 전공 관련 수준은 대략 파악했을 것을 것이고 입사 후 발전시킬 수 있다고 판단했던 것 같다. 그리고 입사 초기 가도 높은 기간을 버틸 수 있는 체력과 마인드를 체크했다. 결과적으로 나는 S전자에 최종 합격했다. 다만 글쓰기 실력을 발휘할 수 있는 회사에도 합격에 S전자 입사는 포기했다. 그래도 대학 시절 전공에 실패했다고 생각했던 나에게 S전자 입사할 실력은 인정받았다는 좋은 추억으로 남아 있다. 돌이켜보면 면접관들은 내가 자신을 포장하기보다 100%의 모습을 보여주고자 했던 자세를 높이 샀던 것 같다. ☞면접은 포장이 아닌 선물이다. 면접은 나를 포장하는 자리가 아니다. 오히려 나를 회사에 선물하는 자리다. 선물을 마다하는 사람이 있을까? 선물의 즐거움은 여러 가지로 표현할 수 있지만 예상하지 못한 선물일 때가 그 즐거움의 크기가 가장 크다. 포장지가 조금 별로여도 그 안에 정말 받고 싶은 선물이 있다면 이보다 더 좋을 수 있을까? 이력서와 자기소개서만으로는 선물을 열어 볼 수 없다. 서류만으로는 비슷해 보이는 두 면접자들이 다르게 보이는 순간이 바로 면접이다. 동일한 연차에 커리어 패스도 비슷한 경우에도, 한 사람은 주도적으로 일을 했고, 다른 사람은 주어진 일만 했다는 것이 갈리기도 하고, 성장 가능성의 차이도 판단할 수 있다. 선물을 주고받는 순간을 떠올려보자. 주는 사람도 받는 사람도 즐겁다. 면접도 그렇게 즐거울 수 있다. 핀테크에 도전하는 후배 면접을 도와준 적이 있다. 후배는 제대로 된 면접은 처음이라고 했다. 아니나 다를까 실제 면접처럼 질물을 해보니 평소와 달리 말을 조리 있게 하지 못했다. 그런데 본인이 프로젝트를 진행하면서 어려움에 부딪혔을 때 어떻게 극복했는지를 물었을 때는 달랐다. 본인은 알아채지 못했는데 얼굴에 미소가 가득했다. 그 프로젝트하면서 난관을 극복했던 기억이 너무 행복했던 것이다. 그 순간만큼은 내가 면접관이어도 ‘아 이 친구는 진짜구나’라고 생각했을 정도였다. 그래서 후배에게 말했다. “지금 이 느낌, 이 몰입감을 기억했으면 좋겠어. 이런 상태를 유지하면서 면접을 본다면 면접관들이 너의 진심, 너의 진짜 모습을 볼 수 있을거야.” 후배는 면접에 합격했다. 면접관들에게 선물과 같은 존재로 보였을 것이기에 당연한 결과라고 생각한다. ☞면접도 도움이 필요하다. 그럼에도 많은 이들이 면접에 애먹고 애쓰고 애탄다. 크게는 세 가지 이유가 있다. 우선은 이해력이다. 면접에서는 면접관의 질문을 정확히 이해해야 한다. 면접관으로 참여했을 때 가장 안타까울 때가 질문을 정확히 이해하지 못하고 엉뚱한 답변을 하는 경우다. 생각보다 이런 일이 자주 벌어진다. 아마 지원자 스스로는 느끼지 못하는 경우가 많을 것이다. “다른 회사들도 많은데 왜 저희 회사에 지원하셨나요?” 이 질문은 많은 이직러들이 접하는 전형적인 질문 중 하나다. 적지 않은 지원자가 회사의 비전을 언급하며 본인이 추구하는 방향과 같아서 지원했다는 뉘앙스로 대답한다. 완전히 틀리진 않지만 정확한 대답은 아니다. 면접관의 질문을 다시 한번 살펴보면, ‘왜 꼭 우리 회사여야 하느냐”를 묻는 것이다. 다른 경쟁사, 비슷한 비전을 추구하는 회사도 있고, 어떤 경우는 지원자의 스펙이면 더 큰 회사도 가능한데, 왜 꼭 우리 회사여야 하는지 궁금한 것이다. 이런 질문에 대해서 내가 주위에 조언하는 대답은 윈-윈 전략이다. 우선 회사가 성장하는 데 있어 본인이 기여할 부분이 있다는 점. 그리고 본인도 성장할 수 있는 회사라는 점을 구체적으로 언급하는 것이다. 회사 입장에서도 함께 가고 싶은 지원자이고, 지원자 입장에서도 함께 가고 싶은 회사라면 지원하는 것이 마땅하고, 다른 회사들도 많은데 꼭 이 회사에 지원해야 하는지도 명확해진다. 다음은 표현력이다. 질문을 이해를 했다면 그것을 논리적으로 설명할 수 있어야 한다. 표현력에는 개인 역량 차이가 분명히 있다. 그럼에도 논리적으로 설명하는 것이 중요한 이유는 면접관이 듣고 싶어 하는 대답을 전해야 하기 때문이다. 논리적이지 않는 열 마디 보다 논리적인 두세 마디 말이 효과가 크다. 표현력이 부족한 이들에게 많이 하는 조언 중 하나가 굳이 말을 길게 하지 말라는 것이다. 두세 마디라도 핵심을 담을 수 있다면 충분하다. 그러기 위해서는 본인이 이해한 질문에 대한 핵심적인 대답을 가장 먼저 하는 것이 좋다. 핵심을 전달하면 오히려 면접관들이 더 궁금해져서 추가 질문을 하게 되고, 그때 좀 더 길게 말해도 늦지 않다. 마지막으로 서류 준비이다. 면접관이 질문하기 위해 활용하는 소스는 크게 3가지이다. 하나는 모든 지원자에게 동일하게 묻는 정해진 질문리스트, 다음은 이력서와 자기소개서, 마지막으로 면접 도중에 나온 지원자의 답변이다. 그런데 정해진 질문 리스트와 면접 중간에 나온 지원자의 대답 모두 이력서와 자기소개서에 나온 내용에서 크게 벗어나지 않는다. 결국 서류 준비를 철저히 하는 것이 면접 준비의 기초석을 다지는 것이다. 나는 서류 준비는 마치 지뢰 설치와 같다고 말한다. 면접관들이 쭉 훑어봤을 때 질문할 만한 내용들을 곳곳에 설치해두는 것이다. 면접관들이 지원자가 설치한 지뢰와 같은 내용에 걸려들게 되면 작전 성공이다. 그다음은 본인이 미리 준비한 완벽한 대답을 하는 것이다. 거꾸로 말하면 서류 준비가 엉망이면, 면접을 잘 보기란 쉽지 않다. 본인이 설치한 지뢰를 면접관이 밟는 게 아니라 자신이 밟은 꼴이기 때문이다. 그래서 서류 준비는 면접의 시작이다. 면접은 잔인하다. 서로 얼굴을 보고 대화하면서 상대를 파악하고 때론 좋은 얘기도 나누지만 결국 선택해야 하기 때문이다. 회사 입장에서는 잘못 판단해서 좋은 지원자를 놓칠 수도 있고, 좋지 않은 지원자를 뽑아서 곤란해질 수도 있기 때문에 신중을 기한다. 지원자 입장에서는 절실함으로 임하지만 면접이 끝나면 이상하게 시원섭섭하다는 이들이 많다. 이제는 접근방식을 바꿔보자. 면접은 나를 포장하는 자리가 아닌 선물하는 자리라고 말이다. [출처 : ‘Mark’의 브런치]
  • 2022
    / 02
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    [헬라뉴스] 장거리 출퇴근, 잦은 야근, 자기 계발 등에 시달리는 직장인들에게 충분히 잠을 자는 것은 먼 나라의 이야기로 느껴진다. 대부분 회사원들은 적게 자고 부지런히 일하는 것을 성공의 미덕으로 여기지만, 부족한 수면은 기억력과 집중력 감퇴로 인한 낮은 업무 효율성뿐 아니라 건강에도 안 좋다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀지고 있다. 수면은 우울과 불안, 자살생각 등으로 정신건강에도 영향을 준다. 최근 한국 직장인의 수면과 정신건강에 대한 흥미로운 연구결과가 발표됐다. ----------------------------------------------------------------------------------- 그래서 준비한 직장인을 위한 수면 꿀 팁 5 1. 자기전에는 스마트폰을 멀리 한다 최근 젊은 직장인들의 불면증을 유발하는 가장 큰 요인이다. 잠이 오지 않는다고 스마트폰을 만지작 거리는 것은 눈 건강을 해칠 뿐 아니라 불면을 부르는 대표적 원인이다. 2. 아침기상은 알람시계로 아침에 일어나기 위해 스마트폰이 필요하다고 하는 사람들이 있다. 하지만 자기전 머리맡에 있는 스마트폰을 단지 아침 기상 알람으로만 쓰려면 엄청난 의지가 필요하다. 잠자리에 들어갈 때 스마트폰은 거실에 두고 알람은 자명종 시계로 일어나도록 하자. 3. 카페인(커피)을 줄인다 요즘 직장인들, 특히 여성들의 경우 너무 많은 커피를 마시고 있다. 불면증에 시달린다고 병원을 방문하면서도 하루에 커피를 4-5잔씩 마시는 직장인들을 흔히 만나게 된다. 커피부터 줄여야 한다. 4. 미리 잠자리에 들지 않는다 잠이 오지 않는데도 일찍 잠을 자겠다는 생각에 잠자리에 미리 들어가는 사람들이 있다. 하지만 이것은 수면에 아무 도움이 되지 않는다. 잠이 들 시간이 아닌데 미리 눕는다고 잠이 올 수는 없다. 5. 기상시간을 일정하게 한다 잠이 드는 시간은 내가 정할 수 없지만 일어나는 시간은 정할 수 있다. 밤잠이 부족했더라도 주중에는 일정한 시간에 일어나야 한다. 이유는 밤에 잠들기까지의 시간을 단축할 수 있기 때문이다. 단, 주말에는 평소보다 조금 더 늦게 일어나도 괜찮다. [출처: '헬스앤라이프' 네이버포스트]
  • 2022
    / 02
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    품질경영 2021년 12월호 행동리더십 석공(石工)은 기초를 다질 때 목욕재계하고, 포정(庖丁)은 뼈와 살을 바르기 위해 마음을 다해 칼을 쓰며, 스포츠 스타는 승리를 위해 기본기 연습에 시간을 아끼지 않는다. 공든 탑은 무너지지 않는다는 사실을 알기 때문이다. 현재 어려운 상황에 직면해 있다면 최고의 해법은 기본(Basic)에서 찾아야 한다. 기본기를 대하는 리더의 마음가짐으로 힘들고 어려운 상황을 극복해보자. 매년 연말이 되면 리더들은 걱정이 많다. 기업의 인사 시계가 돌아가기 시작하기 때문이다. 한 해의 성과를 평가하고, 다가올 새로운 한 해를 맞이하기 위해 돌아가는 인사 시계의 시침과 분침이 한 칸, 한 칸 움직일 때마다 들리는 소리에 온 신경이 곤두선다. 한 해 동안 열심히 씨를 뿌리고 잡초를 뽑아가며 농사를 지었지만, 수확한 농작물은 기대에 미치지 못하기 때문이다. 특히나 올해는 코로나로 인해 더 힘든 시간을 보내고 있다. 그래서일까? “리더라는 위치가 참 힘들고 어렵다”, “열심히 한다고 하는데 성과가 없다”, “시간이 지날수록 리더의 역할이 무엇인지 모르겠다”는 이야기를 최근 자주 듣는다. 리더로서 어려움에 직면한 것이다. 이럴 때 어려움을 극복할 수 있는 해법이 필요하다. 그 해법으로 ‘기본(Basic)’이라는 테마를 가지고 이야기 해 보려 한다. “기본이 최고의 해법이다” 필자가 지난 10개월 동안 리더십 칼럼을 쓰면서 한결같이 리더를 다음과 같이 정의하였다. “리더란 목적을 달성하기 위해 조직이나 단체에서 영향력을 발휘하는 사람이다.” 리더의 영향력은 조직 속에서 끌어주고, 밀어주는 과정에서 발휘된다. 리더의 기본기는 바로 ‘밀기(Push)’와 ‘끌기(Pull)’이다. 밀기(Push)는 목표 달성을 향해 조직이 움직일 수 있도록 조직의 뒤에서 영향력을 발휘하는 것이다. 조직 구성원들에 대한 자원(Resource)의 지원과 활동에 대한 격려와 지지가 이에 해당한다. 끌기(Pull)는 조직의 앞에 서서 새로운 길을 개척하거나, 구성원들이 잘 걸을 수 있도록 평평하게 만드는 것이다. 솔선과 모범, 그리고 희생이 이에 해당한다. 리더의 기본기인 밀기(Push)와 끌기(Pull)를 제대로 발휘하기 위해선 두 가지 전제 조건이 갖춰져 있어야 한다. 하나는 ‘제대로 알기’다. ‘제대로 알기’란 목적 달성을 위해 필요한 업의 지식과 스킬이 무엇이고, 나와 구성원은 어떤 역할을 해야 하는지 아는 것이다. 나머지 하나는 ‘제대로 된 이해’이다. 조직과 구성원의 강점과 약점이 무엇이고, 어떤 상황과 위치에 있는지 제대로 이해하는 것이 필요하다. 이 두 가지전제 조건은 리더가 갖춰야 할 자격이다. 자격을 갖춘 리더만이 밀기(Push)와 끌기(Pull)라는 기본기를 제대로 쌓고, 발휘할 수 있다. “기본기에 대한 리더의 마음가짐” 우리는 힘들고 고통스러울 때 “기본으로 돌아가라(Back to the basic)”는 말을 자주 한다. “기본으로 돌아가라(back to the basic)”는 말은 단순히 과거로의 회귀, 기본의 중요성만을 의미하지는 않는다. 기본에 대한 마음가짐 또한 포함되어 있다. 따라서 기본으로 돌아가기 위해서는 특별한 마음가짐 또한 필요하다. 지금부터 그 특별한 마음가짐에 대해 살펴보자. 첫 번째는 성심성의(誠心誠意)다. 힘을 다하고, 정성을 다하여 한 일은 헛되지 않는다는 의미를 가진 속담이 있다. ‘공든 탑이 무너지랴.’ 탑은 여러 층으로 높게 세운 건축물이다. 높은 탑을 쌓기 위해서는 튼튼한 기초가 필요하다. 석공이 탑을 쌓을 때 가장 큰 공을 들이는 곳이 기초다. 기초에 들인 공에 따라 탑의 높이도 달라지지만, 보존기간 또한 달라진다는 것을 알기 때문이다. 그래서 그들은 기초를 다질 때 부정(不淨)이 타지 않도록 깨끗이 목욕하고, 몸가짐을 가다듬는다. 기초 작업에 임하는 석공의 마음가짐은 마치 도를 닦는 도인과 같다. 두 번째는 마음을 다하는 노력이다. 장자(莊子)의 양생주편(養生主篇)에 포정해우(庖丁解牛)라는 표현이 나온다. 문혜군(文惠君)이 소를 잡아 뼈와 살을 발라내는 포정(庖丁)의 솜씨가 뛰어나 감탄하며, “어찌하면 그런 경지에 이를 수가 있는가?”하고 물었다. 포정(庖丁)은 “평범한 소 잡이는 한 달에 한 번, 솜씨 좋다는 이는 1년에 한 번 칼을 바꾸지만, 저는 19년 동안이나 같은 칼을 사용하고 있고, 방금 숫돌에간 것과 같습니다. 그 이유는 소마다 뼈와 근육이 다른데 저는 소를 잡을 때 소의 뼈와 근육 찾기를 게을리 하지 않으며, 마음을 다해 칼을 쓰기 때문입니다”라고 한 이야기에서 유래한 표현이다. 어려움을 극복하고자 하는 리더라면, 장자(莊子)의 양생주편(養生主篇)에 나오는 포정(庖丁)처럼 어떤 상황에서도 ‘밀기’, ‘끌기’라는 기본기가 몸에 체득될 수 있도록 마음을 다해야 한다. 마지막 세 번째는 즐기는 것이다. 어떤 기술이나 행동을 몸에 체득하기 위해서는 반복이라는 과정을 거쳐야 한다. 반복은 힘들고 고통스럽다. 힘들고 고통스러운 반복의 과정을 이겨낸 이들은 분야를 떠나 최고로 평가받는다. 최고로 평가받는 그들은 어떻게 힘들고, 고통스러운 반복의 과정을 이겨냈을까? 그들은 하나같이 ‘즐거움’이라고 말한다. 즐거움은 고통과 좌절을 이겨내고, 생명력을 불어넣어 주는 묘약이다. 조직의 리더로서 밀기(Push), 끌기(Pull)를 몸에 체득하기 위해서는 그 과정을 즐겨야 한다. 공든 탑은 무너지지 않는다. 기본기가 충실한 사람은 쉽게 넘어지지도 않지만, 넘어져도 곧 다시 일어선다. 현재 리더로서 직면한 힘들고 어려운 상황을 극복하고자 한다면 기본으로 돌아가자. 밀기(Push)와 끌기(Pull)를 점검하고, 즐거운 마음으로 성심성의를 다해 몸에 체득하자. 진현진 피델리티솔루션 부대표 hjin@fidelitysolution.co.kr [’월간 품질경영’ 네이버 포스트]
  • 2022
    / 01
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    여러분은 미라클 모닝에 도전해본 경험이 있으신가요? 미라클 모닝은 이른 아침 일어나 독서, 운동 등 자기계발을 하는 생활 습관을 의미합니다. 일과가 시작되기 2~3시간 전에 누구의 방해도 받지 않고 혼자만의 시간을 보내며 자기계발을 할 수 있다는 장점이 있습니다. 코로나 장기화로 집에 머무는 시간이 많아졌습니다. 이로 인해 새벽에 혼자 공부〮운동을 하고 이를 소셜미디어에 공유하는 것이 20~30대의 문화가 되었습니다. ‘#자기계발’ 해시태그는 현재 67만 개의 관련 게시물을 확인할 수 있습니다. 오늘은 이런 자기계발 트렌드에 관한 내용을 준비해보았습니다. ☞고용 불안감, 자기계발로 이어지다. 직장인은 코로나로 인해 발생한 기업의 경영난과 일자리 감소 등을 직접 목격하게 되었습니다. 이런 고용 불안감이 자기계발에 불을 지피게 된 것입니다. 구인구직 플랫폼 사람인에 따르면 직장인 1266명을 대상으로 ‘자기계발 현황’에 대해 조사한 결과 5명중 3명인 64.5%가 현재 자기계발을 하고 있다고 답했습니다. 이들 중 절반 이상이 코로나19가 자기계발에 영향을 미쳤다고 답했습니다. 그렇다면 직장인들은 자기계발을 위해 주로 어떤 것을, 어떤 방식으로 실천하고 있을까요? 위 조사에서 업무 관련 자격증 취득, 재테크 공부, 외국어 회화, 취미와 특기 순으로 나타났습니다. 자기계발을 하는 방식은 온라인 강의 수강이 가장 많았고, 책으로 독학, 유튜브 강의 순이었습니다. 비중이 큰 온라인 강의와 도서 부문을 한 번 살펴보려고 합니다. K사의 경우 재테크와 온라인 쇼핑몰, 네이버 스마트 스토어, 구매대행업, 쿠팡 플레이스 등의 강의가 인기입니다. T사에서는 영상 편집, 재테크, SNS 마케팅, 투잡 등의 강의가 인기를 얻고 있습니다. 마지막으로서 F사의 경우 이직 및 전직, 취업 카테고리를 주로 이용했습니다. 예스24에 따르면 26~35세에서 ‘취업’, ‘퇴사’ 키워드를 포함하는 직장생활 관련 도서 구매 비중이 증가한 것으로 나타났습니다. ☞건강한 자기계발을 실천하는 방법 불안감을 극복하고자 시작했던 자기계발은 오히려 자책감과 자괴감을 불러 일으킬 수 있습니다. 이는 자존감을 떨어뜨리고 나를 조급하게 만드는 악순환으로 이어질 것입니다. 건강하게 자기계발을 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까요? 1. 쉬운 목표를 설정하고 달성하기 성장을 위한 목표를 너무 높게 잡거나, 그날그날 해야 하는 과정들이 너무 많다면 심리적 부담으로 인해 목표 달성에 어려움을 겪기 마련입니다. 우리가 자기계발을 지속할 수 있는 원동력은 성취감으로부터 오기 때문에 성취감을 계속해서 느끼려면, 우선 계획했던 것을 해내는 것이 중요합니다. 처음에는 목표와 계획을 가볍게 정의해보세요. 2. 작은 성과의 누적으로 자신감을 얻어 새로운 도전 해보기 목표를 달성하기 위해 가볍게 진행한 계획이 하나, 둘 성공하게 되면 자신감이 붙게 됩니다. 그러면 여기서 우리는 새로운 것을 도전할 힘이 생깁니다. 전보다 조금 더 달성하기 어려운 목표를 세우고 그에 맞는 계획을 수립합니다. 이런 단계를 반복해 선순환을 만들어 성장을 위한 시간을 모아나갑니다. 이를 마라톤에 비유해보고 싶습니다. 초보 마라토너가 1KM 경기에 참여한다고 가정했을 때 걷든, 뛰던 완주하는 것을 목표로 하는 것이 좋습니다. 마라톤은 완주하는 것만으로도 성취감을 느낄 수 있는 스포츠입니다. ‘30위 안에 들기’, ‘1시간 안에 들어오기’ 등과 같은 목표는 우리가 달성하지 못한 경우 기본적인 성취감도 느끼지 못하게 만들 수 있습니다. 때문에 상대적으로 달성 난이도가 낮은 ‘완주’라는 목표를 달성하고, 점차 난이도를 높여가길 권장드립니다. 전문가들은 자기계발이 우울증, 불안감 해소에 도움이 된다고 말합니다. 이동귀 연세대 심리학과 교수는 사회의 불안정성이 커질 때마다 위기감을 느끼는 개인들 사이에서 자기계발에 나서는 현상이 나타난다고 말합니다. 이 과정에서 작은 성과를 계속 이뤄가는 것은 자기 효능감을 키우는 데 큰 도움을 준다고 말하고 있습니다. 코로나 장기화로 인한 자기계발 열풍은 지금 우리가 그만큼 어려운 사회를 살고 있다는 것을 보여주고 있습니다. ☞많이 불안하신가요? 현대인들의 대부분 출퇴근시간, 컨디션, 부득이한 약속 등 예상할 수 없는 상황으로 자기계발에 어려움을 겪고 있습니다. 출발하기 위해 위대해질 필요는 없지만, 위대해지려면 출발부터 해야하 한다는 말이 있습니다. 실패해도 괜찮습니다. 스티브 잡스, 베네틱트 컴버배치, 신사임당 등 성공한 사람들이 공통적으로 강조하는 것이 있습니다. 그것은 바로 ‘실행력’입니다. 자기계발이 필요하다고 생각하여 실천하고 있는 것만으로도 성공적인 자기계발, 의미 있는 하루를 보내고 계시다는 것을 기억해주세요. 오늘 준비한 내용은 여기까지입니다. 트렌트 이야기를 전하는 하루였습니다. 감사합니다. :) [출처 : '하루'의 브런치 ]
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    “90년대생들과는 도대체 어떻게 일해야 하나요?” 본격적으로 사회에 진출하기 시작한 MZ세대! 그러나 업무 현장에서 MZ세대와 소통하는 데에 어려움을 토로하는 직장상사가 많다고 하는데요. 기성세대와는 너무도 다른 사고방식 때문에 그들을 혼란에 빠뜨린 MZ세대, 과연 어떻게 이해해야 할까요? --디지털 네이티브, ’MZ세대’-- MZ세대란 밀레니얼 세대와 Z세대를 합쳐 부르는 말로, 1981년부터 2010년에 출생한 세대를 가리키는 용어입니다. MZ세대의 가장 큰 특징은 이전 세대와는 다르게 디지털 네이티브(Digital Native), 즉 태어날 때부터 디지털 환경을 접해왔다는 것입니다. 그 영향으로 MZ세대는 디지털 기기를 이용하고 디지털 문화를 향유하는 데에 매우 익숙합니다. 특히 자신만의 개성을 중시하고 재미를 추구하며, 자유롭게 생각하고 사생활을 존중받기를 원하는 성향이 있습니다. 하지만 좀 더 세세하게 파고들면 밀레니얼 세대와 Z세대에도 차이점이 있습니다. 밀레니얼 세대와 Z세대를 판가름하는 기준은 ‘모바일 네이티브(Mobile Native)인가?’입니다. Z세대는 밀레니얼 세대보다 스마트폰와 앱 사용에 익숙하고, 모바일 환경을 선호하는 경향이 있으며 SNS를 자유롭게 이용합니다. --MZ세대의 직장 소통법 4가지는?-- 오늘날 사회의 소비 및 경제활동의 주체로 떠오르고 있는 MZ세대! 직장에서 그들과 소통하기 위해서는 MZ세대를 이해할 수 있는 KEY가 필요하겠죠? 직장에서 MZ세대와 좀 더 원활하게 소통하고 싶다면 이 4가지를 꼭 기억하세요! [탑다운 방식의 소통은 NO!] MZ세대에 대한 가장 큰 오해는 ‘소통하기 싫어한다’는 것입니다. 특히 수직적인 조직 문화에 익숙하지 않기 때문에 직장 내에서 상사와의 소통도 어려울까 걱정도 되죠. 하지만 사실 MZ세대는 그 어떤 세대보다 상사와의 소통을 환영합니다. 수평적인 토론문화를 지향하지만 최종적인 결정은 리더가 하는 수직적인 구조를 충분히 이해하기 때문인데요, 오히려 더 나은 결과를 도출하기 위해 상사나 팀장과 높은 빈도의 소통을 원하고 있어요. 또 성장 욕구도 많기 때문에 상사의 피드백을 궁금해하는 세대이기도 합니다. 여기서 한 가지 팁은, MZ세대를 무작정 자리로 불러 얼굴을 맞대고 긴 이야기를 늘어놓는 것보다 온라인 상의 메신저나 메일을 통해 빠르고 명확한 피드백을 전달하는 것입니다. 메신저로 피드백을 쓰다보면 내용도 점검할 수 있고 당사자도 빠르게 피드백을 확인할 수 있답니다! [사생활을 존중해주세요] 시장조사업체 오픈서베이에 따르면, 밀레니얼 세대의 55.4%와 Z세대의 54.2%가 카카오톡이 업무용으로 쓰이는 데에 스트레스를 받는다고 답변했습니다. 이에 비해 연령이 높아질수록 스트레스를 받는 사람도 적어졌는데요, 업무와 사생활의 구분이 MZ세대에게 더 뚜렷하다는 것을 알 수 있죠. 상사가 친근하게 다가가고자 사생활에 대해 질문하는 것은 사생활 존중을 중요하게 생각하는 MZ세대에게 불편할 수 있어요. 같은 이유로 직원 간의 교류를 위한다는 이유로 업무시간 외에 회식하는 것을 강요하는 것 역시 기피대상입니다. 친해지기 위해 사생활을 공유하는 것도 좋지만 MZ세대가 직접 사생활을 공유하기 전까지는 서로 간의 거리를 지키는 게 좋겠죠? [가치 있는 일을 하고 싶어요] MZ세대는 자신이 하는 일이 사회적으로 가치가 있고, 개인에게도 의미가 있는 일이기를 원합니다. 또 자신의 일을 통해 사회에 기여할 수 있기를 꿈꾸는데요, 이런 부분은 회사가 성장할 수 있는 기회가 될 수 있습니다. 회사에 자신이 지향하는 가치가 충분히 있다고 판단하면 누구보다 열정적으로 업무에 임할 것이기 때문이죠. 또 MZ세대는 공정한 보상을 중요하게 생각해요. 자신의 성과에 대한 평가 기준을 명확하게 아는 것도 중요하게 생각합니다. MZ세대는 일을 단순히 돈을 벌기 위한 수단이 아닌 개인의 성장과 함께하는 과정인 것입니다. [회사를 위한 희생은 그만! 함께 성장해요] MZ세대는 ‘나’와 회사를 분리하여 사고하며, 회사의 이익보다 개인의 행복이 더 중요하다고 생각합니다. 대학내일 20대연구소에서 조사한 결과, 86세대의 절반 이상이 회사의 이득에 희생할 수 있다고 말했는데요, MZ세대는 60% 이상이 회사가 이득을 보더라도 내가 손해를 본다면 받아들일 수 없다고 답했습니다. MZ세대에게 회사는 같이 성장해나가는 파트너이지, 자신을 희생해서까지 함께 해야 하는 대상이 아니기 때문입니다. 때문에 워라밸을 중시합니다. 워라밸을 자유로운 휴가 사용이라고 생각하는 기성세대와 달리 MZ세대는 ‘정시퇴근’을 워라밸을 시작이라고 생각한다는 점도 참고하세요! 오늘날의 2030세대를 아우르는 MZ세대는 기성세대가 이해하기 어렵고 낯선 존재처럼 느껴집니다. 하지만 너무나 새로운 MZ세대들의 등장은 단순히 독특한 존재의 등장이 아닌 세상의 변화를 의미하죠. MZ세대를 이해하는 과정은 새로운 세상과 친해지는 과정인 것입니다! 앞으로 사회의 주축으로 활동할 MZ세대에 대해 이제는 적극적으로 이해하고 소통해봐요~ [‘LX인터내셔널’의 네이버 포스트]
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    책소개성인들에게 ‘어휘력’의 중요성을 새로운 시각으로 환기시킨 바 있는 유선경 작가는 『감정 어휘』에서 지금 내가 느끼는 감정을 올바르게 인지하고 적확한 어휘로 표현만 해도 심리·소통·관계 등 수많은 문제가 해결된다고 이야기한다. 『감정 어휘』는 인생의 나침반을 찾기 위한 하나의 방법으로 감정을 구분하고 적절한 어휘를 붙이는 것에 관한 책이다. 모두 다섯 개의 장으로 1장에서는 감정에 대한 개요, 2장부터 5장까지는 온도, 통각, 촉감, 빛이라는 감각을 활용해 감정을 들여다본다. 그리고 각 장의 말미에는 각각의 감정에 따른 감정 어휘를 분류·정리해 수록했다. 지금 내가 느끼는 감정을 적절한 어휘로 표현해보자! 목차 작가의 말_내 감정에 알맞은 어휘를 붙여주는 일 1장. 내가 갈 길을 알려주는 실마리, 감정 감정은 응답을 기다린다 1. 모든 것은 ‘나’의 감정에서 시작된다 2. 아닌 척, 그런 척, 아무렇지 않은 척 3. 내 감정에 세세하게 이름을 붙여보자 4. 감정은 자극에 대해 마음이 일으키는 반응 5. 나의 개별성과 주체성, 고유성을 갖추어가는 과정 2. 온도로 신호를 보내는 감정 ‘뜨겁다’에서 ‘차갑다’까지, 그리고 그 사이 1. 모든 감정은 나를 살리기 위한 시그널 2. 내가 나로서 살아가는가 3. 미지근한 감정에 대하여 4. 맺히는 게 문제가 아니라 풀지 못하는 것이 문제 5. 사람의 마음을 얼어붙게 만드는 감정 [온도 편 감정 어휘] 지금 내가 느끼는 감정을 적절한 어휘로 표현해보자! 3. 통각으로 신호를 보내는 감정 ‘아프다’에서 ‘근질근질하다’까지, 그리고 그 사이 1. 아프다는 괴로움 vs 근질근질하다는 어려움 2. 아픔에 반응하는 내 감정에 귀 기울여라 3. 당신이 감정조절에 실패하는 이유 4. 제대로 사는 삶이란 모든 감정을 경험하는 것 5. 한 가지로 묶기 어려운 감정, 아픔 6. 걱정이 우리에게 주는 메시지 7. 불안과 두려움을 구분하고 실체를 마주하라 8. 소중한 것이 없다면 기쁨도 슬픔도 두려움도 없을까? 9. 같은 일을 겪어도 다른 감정으로 기억할 수 있다 10. 슬픔에 대처하는 법 11. 눈물, 액체로 된 포옹 [통각 편 감정 어휘] 지금 내가 느끼는 감정을 적절한 어휘로 표현해보자! 4. 촉감으로 신호를 보내는 감정 ‘부드럽다’에서 ‘거칠다’까지, 그리고 그 사이 1. 감정이 가리키는 방향으로 용감하고 담대하게 2. 내 감정의 이상향 3. 부드러움이 마음의 회복력을 높인다 4. ‘스트레스’라는 어휘에 숨은 감정의 실체 5. 분노는 지나가지만 증오는 사라지지 않는다 6. 모욕에 대한 감성이 부족하면 생기는 일 7. 누구나 ‘욱!’ 한방은 가지고 산다 8. 관점을 이동시키면 생각의 그릇이 넓어진다 9. 절망의 순간, 끈기 있게 나를 축복하자 [촉감 편 감정 어휘] 지금 내가 느끼는 감정을 적절한 어휘로 표현해보자! 5. 빛으로 신호를 보내는 감정 ‘밝다’에서 ‘어둡다’까지, 그리고 그 사이 1. 삶에 즐거움을 주는 요소 2. 성장하는 데 찬란한 햇살만이 답은 아니다 3. ‘시기’와 ‘질투’라는 감정에 대하여 4. 부러움은 분노와 슬픔의 이중감정이다 5. 당신이 자신감이 없는 이유 6. 일부러라도 흔들려야 한다 7. 외로움이 나에게 가리키는 신호 8. 우리에게는 여전히 ◯◯이 필요하다 [빛 편 감정 어휘] 지금 내가 느끼는 감정을 적절한 어휘로 표현해보자
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    원제 : The Millionaire Fastlane: Crack The Code To Wealth And Live Rich For A Lifetime (2011년) 책소개부자 되기 방식의 패러다임을 바꾼 <부의 추월차선>이 독자들의 사랑과 지지 속에 한국 출간 10주년을 맞이했다. 이 책은 죽도록 일하며 수십 년 간 아끼고 모아서 휠체어에 탈 때쯤 부자 되는 40년짜리 플랜을 비웃으며 한 살이라도 젊을 때 부자가 되어 은퇴하는 방법을 구체적으로 제시하고 있다. ‘추월차선’을 알고 난 뒤 부의 지도를 다시 그린 사람들은 하나같이 입을 모은다. “추월차선 법칙을 알게 된 뒤 나는 내가 돈에 쪼들리며 사는 이유를 알게 되었고, 그런 인생으로부터 벗어나기로 결심했다. 4년 후 나는 자산을 4배로 불릴 수 있었다.”, “이제 나는 부자가 되는 데 돈 많은 부모님도, 운도 필요 없다는 사실을 알게 되었다. 돈을 버는 방법에 대한 지식만이 필요할 뿐이다. 그리고 추월차선이 내게 그 지식을 주었다.” 휠체어 탄 백만장자는 부럽지 않다. 젊은 나이에 일과 돈에서 해방되어 인생을 즐겨라. 일주일에 5일을 노예처럼 일하고 다시 노예처럼 일하기 위해 2일을 쉬는 당신, 30대 억만장자가 알려 주는 가장 빠른 부자의 길 “부의 추월차선”으로 옮겨 타라. 목차 머리말 ‘람보르기니 예언’이 실현되다 프롤로그 부자가 되는 길에는 지름길이 있다 1장 부자 되는 데 걸리는 시간 50년 ? 맙소사 ! 1 ‘천천히 부자 되기’로는 가망이 없다 2 돈은 기하급수적으로 벌어들이는 것이다 2장 제대로 공부하고 역경을 이겨내야 목적지에 도달한다 3 백만장자는 사건이 아니라 과정에 의해 만들어진다 4 부를 향한 재무 지도 세 가지 3장 가난을 만드는 지도 : 인도(人道) 5 돈은 돈 문제를 해결하지 못한다 6 부자처럼 보이는 것과 진짜 부자인 것의 차이 7 평범하다는 것은 현대판 노예라는 뜻이다 8 ‘인생 한 방’을 노리는 사람은 가난을 면치 못한다 9 인생을 남의 손에 맡기고 남 탓하며 사는 사람들 4장 평범한 삶을 만드는 지도 : 서행차선 10 절약만으로는 절대 부자가 될 수 없다 11 당신은 자유를 사기 위해 자유를 팔고 있다 12 당신이 부의 길이라고 믿었던 것들의 함정 13 학위보다 빚더미를 먼저 안겨 주는 교육 14 자가당착에 빠진 서행차선의 구루들 15 서행차선을 벗어나는 비밀의 출구 5장 부자를 만드는 지도 : 추월차선 16 빠르게 부자가 되기 위한 사고방식은 따로 있다 17 직장 같은 사업은 No! 사업은 시스템으로 굴려라 18 초고속으로 돈을 벌고 불리는 방법 19 추월차선 진입을 예고하는 다섯 가지 사업 씨앗 20 부자가 복리를 활용하는 방식 21 돈이 저절로 따라오는 영향력의 법칙 6장 지금 당신 인생의 운전대를 잡아라 22 당신을 소유하고 있는 것은 누구인가 23 수백 가지 선택의 결과가 지금의 당신이다 24 올바른 선택을 위한 가중평균 의사결정 매트릭스 25 역풍으로 작용하는 사람들에게 등을 돌려라 26 노동 시간은 자유 시간의 대가다 27 시스템과 돈 나무를 키우는 교육 28 시스템과 사업에 진정으로 헌신하고 있는가 7장 제한 속도 없이 달릴 수 있는 멋진 길이 있다 29 올바른 길로 가야 부로 통한다 30 돈을 좇지 말고 욕구를 좇으라 31 진입 장벽이 높거나 남달리 탁월하거나 32 통제권을 갖고 있어야 큰돈을 만질 수 있다 33 사업의 힘은 규모에서 나온다 34 시간을 쏟아 붓지 않아도 돈이 되는 사업 35 추월차선 5계명을 만족시키는 사업 아이템 36 성공은 아이디어가 아닌 실행에 있다 37 재무적 문맹 상태를 벗어나라 8장 당신의 실행력이 당신의 최고 속도다 38 아이디어를 실행하는 사람이 모든 것을 소유한다 39 최고의 사업 계획은 실행 실적이다 40 고객에게 힘이 있다! 고객에게 충성하라! 41 사업 파트너십은 결혼만큼 중요하다 42 경쟁사를 어떻게 활용해야 할까? 43 추월차선 비즈니스의 접근 포인트 44 부자가 되기 위해 기억해야 할 20가지 맺음말 당신을 가두는 혼란스러운 과거에서 벗어나라 부록 독자와의 Q&A 추월차선 라이프스타일을 위한 40가지 다짐
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    2022
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    책소개국내 긍정심리학계의 최고 권위자로 인정받고 있는 한성열 교수가 카를 융 심리와 ‘전생애 발달심리학’을 바탕으로 중년 이후의 삶에서 ‘진정한 나’로 살 수 있도록 안내하는 책이다. 카를 융은 회고록에서 “본보기를 따라 사는 사람들에게는 생명력이 없다. 당신이 자신의 삶을 살지 않는다면 누가 당신의 삶을 살겠는가?”라고 말하며 자신의 삶을 살아야 한다고 강조했다. 저자는 카를 융의 이러한 성찰을 기반으로 하여 중년이 되어서야 비로소 사는 것이 무엇인지 그 깊은 맛을 알 수 있는 가장 좋은 시기이고, 비로소 자기실현을 하기 좋은 시기라는 점을 언급한다. 저자는 이 시기에 우울증을 앓고 있는 사람, 삶의 목표를 다시 설정하고 싶은 사람, 갱년기를 겪으며 육체적/정신적 변화를 겪고 있는 사람, 외도를 하는 배우자를 둔 사람, 이혼, 재혼한 사람 등 다양한 종류의 위기를 마주한 사람들을 오랫동안 상담하며 배운 내용 중에서 꼭 필요하다고 생각하는 주제를 정리해 책으로 펴냈다. 저자가 전하는 핵심 메시지는 ‘이제껏 맡겨진 책무를 다하느라 소홀했던 자기실현의 과업들을, 삶을 입체적으로 바라볼 수 있는 자원이 풍부한 이 시기에 해야 한다’는 것이다. 나아가 다른 사람들의 인정 때문에 뒷전으로 미뤄두었던 나의 삶을 살아가는 마음가짐에 대해서도 다양한 상담사례를 들어 설명한다. 이 책은 진정한 나의 모습을 어떻게 찾아야 할 것인지, 삶의 목적은 무엇이 되어야 하는지에 대한 새로운 창을 열어줄 것이다. 목차 책을 시작하며 | 오늘부터는 나를 아껴야 한다 1장 나를 아껴야 한다 삶을 입체적으로 바라볼 수 있는 시기 성장하는 동안은 늙지 않는다 내가 정말 원하는 삶 심리적인 자식이 많을수록 행복하다 부정적인 감정도 표현해야 한다 우리는 왜 서로의 마음을 모를까 사랑이 상하면 지배가 된다 2장 중년에는 자기실현을 하기 가장 좋다 이제는 솔직하게 살고 싶다 중년은 과거와 미래를 모두 볼 수 있다 내가 만드는 즐거운 인생 부모와 자식 간의 상호의존적인 관계 사소한 감정을 나누자 잘못을 인정할 때 가족관계는 돈독해진다 이제 자신의 삶을 살아야 한다 마음의 판을 바꿀 수 있는 용기 3장 내 인생의 목적은 무엇인가 꼰대라는 말이 싫다면 알아야 할 것 문제해결력은 중년이 가장 뛰어나다 인생의 절정기 내 안에 있는 힘을 믿어야 한다 닥쳐올 어려움을 미리 예상해보기 제대로 된 사과가 필요하다 심정대화를 하고 싶다면 위로해주기 가장 좋은 시점 봉사의 기쁨 4장 사랑이 사람을 살게 한다 나의 한계를 극복할 유일한 방법 미래가 더 이상 위안이 되지 않는다면 친밀함의 상징 신체를 통한 모든 즐거움 건강한 부부관계를 맺는 본질적 요인 유혹을 현명하게 물리치다 몸의 변화 몸의 지혜 사별과 재혼 노부모의 사랑 5장 나를 아끼면 과거도 변한다 심리적 거리는 대화의 질에 달려 있다 사리대화와 심정대화의 차이 비난, 경멸, 방어, 의사방해가 관계를 망친다 성숙한 부모가 스위트 홈을 만든다 중년에 부모와 사이가 나빠지는 이유 가족은 상담자, 가정은 상담소 과거는 얼마든지 바뀔 수 있다 열심히 놀아야 한다
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    2022
    05
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    세계에서 가장 많이 팔린 리더십 책, 아마존 10년 부동의 1위, 500만 명의 리더를 키워낸 존 맥스웰 리더십의 결정판. 리더십의 핵심 원리에서부터 인생의 바탕이 되는 가치, 리더십의 효율적인 실천 방법 등 ‘리더십의 모든 것’을 고대 그리스에서부터 현대에 이르는 다양한 사례를 통해 다루고 있다. 출간 10주년을 맞아 새로 개정된 이 책은 변화한 시대에 맞춰 다양한 최신 사례와 더욱 강화된 리더십 법칙 등을 추가했다. 존 맥스웰은 리더십을 총 21가지 법칙으로 일목요연하게 정리하고, 각 법칙을 사람의 특성과 상황에 맞게 정리하여 자신에게 더욱 효과적인 리더십을 찾을 수 있도록 돕고 있다. 이 책은 ‘리더십’이라는 주제를 복잡하게 다루지 않고 핵심 지침만을 간결하게 제시했다. 그리고 우리가 모르고 있던 유명인들의 비하인드 스토리, 인물들의 사례가 각 장마다 흥미진진하게 펼쳐진다. 또한 각 법칙의 말미에는 이제 막 리더가 된 초보 리더, 팀원, 리더십 발휘에 서툰 여자 상사 등이 자신의 직급과 상황에 맞춰 실생활에 적용할 수 있는 ‘실천 매뉴얼’이 정리되어 있다. 또 부록으로 ‘리더십 불변의 법칙’ 진단표를 제시하여 자신의 리더십 강점 영역과 약점 영역을 확인할 수 있도록 했다. 목차 개정판 추천의 글 ‘이 놀랍고도 멋진 리더십 법칙들’_ 스티븐 코비 초판 추천의 글 ‘리더십의 교과서 같은 책’_ 지그 지글러 감사의 글 들어가는 글 ‘리더십은 리더십이다’ 제1장 한계의 법칙(The Law of the Lid) 리더십 역량이 성공의 한계를 결정한다 제2장 영향력의 법칙(The Law of Influence) 리더십의 진정한 척도는 영향력이다 제3장 과정의 법칙(The Law of Process) 리더십은 하루아침에 계발되지 않는다 제4장 항해의 법칙(The Law of Navigation) 항로를 정하기 위해서는 리더가 필요하다 제5장 덧셈의 법칙(The Law of Addition) 리더는 봉사를 통해 구성원들에게 가치를 더한다 제6장 신뢰의 법칙(The Law of Solid Ground) 리더십의 기본 토대는 신뢰이다 제7장 존경의 법칙(The Law of Respect) 사람들의 자신보다 더 강한 사람을 따른다 제8장 직관의 법칙(The Law of Intuition) 리더는 모든 것을 리더십 직관으로 바라본다 제9장 끌어당김의 법칙(The Law of Magnetism) 리더십이 리더 주위에 모이는 사람을 결정한다 제10장 관계의 법칙(The Law of Connection) 리더는 사람들의 마음을 먼저 움직여야 한다 제11장 이너서클의 법칙(The Law of the Inner Circle) 리더의 잠재력은 리더와 가장 가까운 사람들에 의해 결정된다 제12장 권한위임의 법칙(The Law of Empowerment) 자존감이 있는 리더만이 다른 사람에게 권한을 위임할 수 있다 제13장 모범의 법칙(The Law of the Picture) 훌륭한 리더가 훌륭한 부하를 기른다 제14장 수용의 법칙(The Law of Buy-In) 구성원들은 비전보다 리더를 먼저 받아들인다 제15장 승리의 법칙(The Law of Victory) 리더는 무조건 조직을 승리로 이끈다 제16장 모멘텀의 법칙(The Law of the Big Mo) 모멘텀은 리더의 성공과 실패를 가르는 분기점이다 제17장 우선순위의 법칙(The Law of Priorities) 열심히 하는 것이 꼭 좋은 성과로 이어지는 것은 아니다 제18장 희생의 법칙(The Law of Sacrifice) 리더가 성장하기 위해서는 희생을 감내해야 한다 제19장 타이밍의 법칙(The Law of Timing) 리더는 어떤 일을 해야 할 ‘시기’를 알아야 한다 제20장 곱셈의 법칙(The Law of Explosive Growth) 크게 성장하기 위해서는 리더를 이끌어야 한다 제21장 유산의 법칙(The Law of Legacy) 장기적인 관점에서 리더의 가치는 승계에 의해 측정된다 맺는 글 ‘리더십이 모든 성공과 실패를 결정한다’ 옮긴이의 글 부록 ‘리더십 불변의 법칙 진단표’ 주석
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    2022
    04
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    책소개 출간 도서 누적 판매 70만 부, 100회 이상 강연으로 50만 독자와 소통하는 글배우. 오래전부터 사람들의 고민을 듣고 그만의 나지막하고 덤덤하게 담아낸 문장들은 수많은 사람에게 위로가 되고 감동이 되었다. 그런 그가 그동안 만나온 사람들의 고민과 그 고민을 지혜롭게 풀어나갈 해답을 한 권에 담았다. 우리는 경제적 자유, 일, 사랑, 인간관계 등 다양한 상황에서 고민을 마주하고 그로 인해 고통스러워한다. 심지어 외부 환경뿐만 아니라 습관, 태도, 생각 등 ‘나’로부터 일어나는 문제로 불안해하고 초조해한다. 그러나 삶의 정답은 없지만 해답은 있듯 그 고민의 길을 먼저 걸어봤고, 해결한 사람의 이야기를 들으면 ‘고민의 답’이 보인다. 또 그 선택은 결국 자신이 하는 것이다. 이 책은 마음이 불안하면 고민의 시간은 아무것도 할 수 없게 만든다는 진리를 알려주는 동시에 고민을 가진 사람들에게 평온한 마음을 찾아가는 여행을 하도록 이끌어준다. 더불어 숱한 고민으로 자신에게 하는 질문이 별이 없는 밤하늘의 별이 되어줄 것이라며 마음을 다독인다. 목차 프롤로그 1부 고민의 답_열정 고민의 답 3가지 습관을 고치면 좋은 일이 찾아온다 남의 시선보다 중요한 내 인생 3년만 고생하면 인생이 바뀐다 한번뿐인 30대를 잘 보내는 방법 월 소득 5,000만 원을 버는 사람들 게으름을 이겨내고 꾸준히 노력하는 방법 멋있는 어른이 되는 방법 월급에만 의존해서 살아간다면 어제보다 높은 자신의 기록을 세우는 것 전문가라 불리는 사람들의 특징 경제적 자유를 얻은 사람들의 5가지 특징 시간 관리를 잘하는 방법 나와 맞는 일을 찾는 방법 어느 부자의 이야기 2부 고민의 답_평온 살면서 가장 많이 하는 후회 7가지 예민한 마음을 다스리는 방법 상처를 치유해 나가는 삶 더 이상 노력하기 어려울 때 번아웃이 찾아온다 쉬지 못하면 마음은 불행해진다 무거운 마음의 먼지를 털어 내자 자신을 위한 삶 마음이 원하는 것을 들어줄 때 자존감이 높아진다 다 채우지 못한 마음은 즐거움으로 채우는 것 너무 오랫동안 분노에 사로잡혀 있지 말자 답답할 때 잠시 거리를 두는 게 필요하다 아침에 일찍 일어나면 좋은 이유 할 일을 미루다 보면 잘할 수 있는 일이 줄어든다 3부 고민의 답_사랑 결혼, 작은 약속을 오래 지켜나가는 것 연인과 다투었다면 화해하는 방법 매력적인 말투를 쓰는 사람 거리를 두면 좋은 5가지 유형의 사람 존경받는 사람이 되는 법 결혼하고 싶은 그대 사랑을 지키는 방법 사람을 볼 때 무엇을 보는가 친구가 많이 없어도 된다 좋은 사람이 어떤 사람인지 알아야 만날 수 있다 사랑이 끝났다 생각한다면 이별해도 된다 서운한 마음이 자주 들 때 하면 좋은 생각 사람은 처음과 끝이 중요하다 에필로그_좋은 선택이 좋은 삶을 만든다
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    2022
    04
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    구글, 애플, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸 등 수많은 기업을 컨설팅한 조직심리학의 대가이자 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수 에드거 샤인이 50년 연구 끝에 밝혀낸 효과적인 소통 전략을 집대성한《리더의 질문법》은 그가 평생에 걸쳐 리더들의 성공을 돕는 과정에서 배우고 실천했던 것들이 농축되어 있다. 이 책에서 그는 신뢰와 협력을 바탕으로 조직의 성과를 이끄는 소통 전략 ‘겸손한 질문’의 개념과 구체적 실천 방법을 소개한다. ‘겸손한 질문’은 ‘상대방의 발언을 끌어내고, 자신이 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방을 향한 호기심과 관심을 바탕으로 관계를 맺는 기술’이다. 샤인은 지금과 같은 불확실성의 시대에는 지시하고 단언하기보다 자신이 모든 것을 다 알 수 없다는 태도로 질문하고, 상대방의 말을 경청하면서 무슨 일이 일어나는지 파악하는 자세가 변화에 민감한 조직의 리더가 가져야 할 핵심 자질이라고 말한다. 이 책은 협력의 조직문화를 만들고 싶은 리더뿐 아니라 생산적이고 긍정적인 관계를 맺고 싶은 사람, 실제로 돌아가는 사정을 이해하고 싶은 사람, 남들에게 더 보탬이 되고 싶은 사람, 새로운 시대에 무엇부터 시작해야 할지 고민하는 사람들을 위한 책이다. 추천의 말_새로운 세상에서 경영이라는 이어달리기에 성공하려면 개정판 서문_최고의 리더십은 지시가 아닌 겸손한 질문에서 나온다 머리말_겸손한 질문이란 무엇일까 1장. 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가 관계의 4단계│단언이 가진 함정│지금 여기에서의 겸손을 발휘하라│결론 2장. 겸손한 질문은 태도이자 대화 전술이다 태도로서의 겸손한 질문│목적의 중요성: 자신의 상황부터 파악하라│겸손한 질문의 태도가 인에게 미치는 영향│겸손한 질문이 조직에 미치는 힘│겸손한 질문은 진심이어야 할까? │ 결론 3장. 겸손한 질문은 다른 질문과 어떻게 다를까? 진단적 질문, 단도직입적 질문, 절차 지향적 질문│결론 4장. 낡은 방식에서 새로운 방식으로 관계가 먼저인가, 성과가 먼저인가│단언의 유혹│허심탄회한 소통과 신뢰가 지금 시대에 중요한 이유│결론 5장. 관계를 맺을 것인가, 거리를 유지할 것인가 무엇이 지위에 따른 태도를 결정하는가│우리는 관계의 방향을 선택할 수 있다│높은 수준의 신뢰 쌓기│결론 6장. 질문하기와 드러내기를 통한 관계 맺기 조해리 창: 사회심리학적 자아의 네 부분│진정성과 진실성을 판단하는 근거│어디까지 드러낼 것인가│팀워크를 도모하는 대화│결론 7장. 우리의 머릿속에서 벌어지는 일 관찰│반응│판단│개입│결론 8장. 겸손한 질문의 태도를 갈고닦는 법 우리가 해소해야 할 불안 요소│잊어버리기와 새로 배우기를 위한 일곱 가지 아이디어│결론 감사의 말 부록 1 토론과 연습 부록 2 겸손한 질문의 열두 가지 사례 연구 후주 234
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    2022
    04
    01
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    책소개대한민국 최고 CEO들이 입을 모아 “휴가 때 꼭 가져가야 할 책”이라고 말하는 책이 있다. 자본금 3000만 원으로 시작해 반세기 만에 연매출 16조 원의 초거대 글로벌 기업 ‘교세라’를 일궈낸 ‘살아 있는 경영의 신’ 이나모리 가즈오의 역작 『어떻게 살아야 하는가』다. 이 책은 2004년 일본에서 출간되어 150만 부가 팔렸고, 중국에서도 500만 부가 넘게 팔렸으며, 해적판은 무려 2000만 부가 팔렸다고 전해지고 있다. 출간한 지 20년 가까이 지난 지금까지도 일본과 중국에서는 베스트셀러에 자리하고 있다. 대체 얼마나 대단한 내용을 담고 있기에 이토록 수많은 경영자로부터 극찬을 받으며 오랫동안 사랑받고 있는 것일까? 『어떻게 살아야 하는가』는 90년의 인생 동안 이나모리 가즈오가 깨달은 삶의 의미와 인생의 방식을 담아낸 책이다. 부도 직전의 중소기업에 간신히 취업해 하루하루 도망칠 궁리만 하며 살아가던 청년 시절의 이야기부터, 마음을 고쳐먹고 일에 스스로를 불태워 성공을 거둔 이야기, 그리고 맨주먹으로 사업을 시작해 거래처를 찾느라 하루 12시간을 뛰어다니고 수없이 문전박대를 당하던 이야기까지, ‘살아 있는 경영의 신’이라 불리는 그가 일생 동안 몸소 배우며 실천해 온 ‘인간으로서 올바른 삶의 방식’을 한 권으로 엮어냈다. 목차 프롤로그 불확실한 시대일수록 더 뜨겁게 물어야 할 질문 / 인간은 무엇을 위해 사는가 / 단순한 원리 원칙을 흔들리지 않는 지침으로 / 열심히 일하면 진리를 깨닫게 된다 / 풍요로운 인생을 살기 위한 우주의 법칙 / 인생은 마음에 그리는 대로 이루어진다 / 인류에게 예지의 힘을 준 지혜의 창고 / 인간으로서 올바른 삶을 관철해 나가라 1장 생각을 실현시켜라 마음이 부르지 않는 것은 다가오지 않는다 / 자나깨나 강렬하게 계속 생각하라 / 꿈이 선명하고 생생하게 보이는가 / 눈앞에 보일 만큼 간절하게 상상하라 / 낙관적 구상, 비관적 계획, 낙관적 실행 / 아프고 난 후에 깨달은 마음의 대원칙 / 인생은 마음에 그리는 대로 흘러간다 / 미래진행형으로 생각하라 / 하루하루를 거북이걸음으로 / 어제보다 한 걸음 더 나아가라 / 신이 음성이 들릴 만큼 / 송곳을 다루듯이 ‘유의주의’ 하라 2장 원리 원칙대로 생각하라 사업의 원리 원칙은 어디에 있는가 / 그 어느 때에도 목숨처럼 원리 원칙을 지켜라 / 교세라의 차는 임원의 것이 아니다 / 플러스의 사고방식을 가졌는가 / 신이 손을 내밀 만큼 간절하고 진지하게 / 알고 있는가, 할 수 있는가 / 바로 지금을 필사적으로 살아라 / 스스로 타오르는 인간이 되어라 / 자신과 싸워 이겨야만 인생을 바꿀 수 있다 / 복잡한 문제 앞에서는 원리 원칙으로 돌아가라 / 단순하게 생각하면 보이는 것들 / 인간으로서 올바른 일을 하고 있는가 3장 마음을 갈고닦아 인격을 높여라 리더에게는 무엇이 필요한가 / 항상 자신을 성찰하고 인격을 수양하라 / 마음을 수양하기 위한 여섯 가지 정진 / 비밀 염불에서 배운 감사의 마음 / 정말, 정말 감사합니다 / 귀와 눈을 쉬지 않고 일하게 하라 / 톨스토이가 감탄한 인간의 욕심에 관한 설화 / 인간을 망치는 독을 어떻게 떨쳐낼 것인가 / 정검을 들었는가, 사검을 들었는가 / 일로써 기뻐하고 수양하라 / 일상에서 깨달음을 얻는 여섯 가지 방법 / 마음은 일상에서 수양된다 / 일에 높은 긍지를 가져라 4장 이타의 마음으로 살아가라 세상을 위해, 인류를 위해 / 인간의 도리를 지키고 있는가 / 이타심을 기르면 시야가 넓어진다 / 왜 사업에 뛰어들어야 하는가 / 설사 껍질만 주워 먹을지라도 / 이기적인 경영에서 이타적인 경영으로 / 부국유덕이라는 새로운 항해도로 / 배려와 이타를 잊지 않았는가 / 가장 먼저 도덕으로 돌아가라 / 역사를 되풀이하지 말고 새로운 길로 나아가라 / 절도할 줄 아는 자연의 마음으로 / 이타는 언제나 이기보다 강하다 5장 우주의 흐름과 조화를 이뤄라 좋은 원인이 나쁜 결과로 통할 리 없다 / 인과응보는 운명을 이긴다 / 선행은 풀숲 속 참외처럼 숨어 자란다 / 인과응보는 우주의 의지이다 / 내가 불문에 들어가기로 결심한 이유 / 온 힘을 다해 지키려는 마음으로 / 인간의 마음이 끌어당기는 것 / 재난을 만나면 기뻐하라 / 이성과 양심으로 수양하라 / 이 세상에 무엇을 하러 왔는가 / 조금이라도 깨끗한 혼이 되어 이 세상을 떠나기 위해 에필로그 90세 노경영자의 삶의 방식을 전하며
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    2022
    03
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    한 사회를 이끄는 오피니언 리더라면 반드시 읽어야 하는 책으로 인식되어온 나폴레온 힐의 《The Law of Success(성공의 법칙)》이 개정증보판으로 출간되었다. 이 책은 ‘성공의 법칙’을 단순히 나열하는 데 그치지 않고 한 걸음 더 나아가 성공과 부(富)의 원리를 당신의 문제와 결부시키고 당신의 문제에 깊이 공감하며, 그 같은 문제에 관해 지혜의 신과도 같은 조언을 해줄 수 있는 남다른 능력을 가진 책이다. 더욱이 이번 개정증보판은 나폴레온 힐 전문가인 ‘나폴레온 힐 성공연구원’ 김정수 원장이 원저자가 전하고자 하는 의도를 훼손하지 않는 범위 내에서 현대적인 흐름에 맞게끔 보완하였다. 특히 이 책은 5,000만 부 이상 판매된 세계적 베스트셀러이자 성공철학의 진수를 담은 ‘성공의 교과서’로 통하는 책이다. 또한 전 세계 수많은 사람들을 성공의 길로 이끌었으며, 세계 각지에서 수없이 쏟아져나온 각종 성공지침서, 자기계발서, 처세서 등의 롤모델이 되었다. 목차 추천의 글 이 책의 저술에 도움을 준 사람들 개정증보판을 내면서 편저자의 말 원저자의 말 1장 명확한 중점 목표로부터 출발하라 성공을 위한 트레이닝을 준비하라|성공 달성을 위한 청사진과 지도|먼저 명확한 중점 목표를 확립하라|신속한 결정을 내리는 습관 2장 자기 확신으로부터 오는 자신감 두려움 극복을 위한 자기 확신의 원리|성공은 자기 확신으로부터 출발한다|명쾌한 자기 확신을 위한 다섯 가지 공식 3장 솔선수범과 리더십의 구성요소 솔선수범은 성공의 필수요소이다|솔선수범의 덕목을 갖추기 위한 조치들|진정한 리더십 확립의 여덟 가지 구성요소|리더십의 선행조건은 무엇인가? 4장 상상력의 무한한 가능성 성취는 상상력으로부터 시작된다|상상력을 적극 응용하라|상상력이 결단력의 가치를 이끈다 5장 열정은 성취의 원초적 조건이다 열정이 성공에 미치는 영향력|열정과 중화(中和)의 필요성|열정과 자기암시의 적절한 결합|좋은 자세와 복장에 관한 심리학 6장 자제력, 상황을 통제하는 힘 열정과 자제력 사이의 균형|자제력은 자기계발을 위한 필수 항목|최후의 승자는 셀프컨트롤에 강하다|가난은 성공을 위한 최고의 경험이다 7장 부(富)의 습관과 기회의 성취 보수보다 많은 일을 해야 하는 이유|반드시 대가를 가져오는 수확체증의 법칙|먼저 준 다음 더 크게 얻어라|저축하는 습관|저축하는 습관이 기회를 잡는 이유 8장 유쾌한 성품의 부가적인 이익 매력적인 성품의 대가|유쾌한 성품과 상상력의 효과|인간의 내면과 군중심리 유발의 관계|자기계발을 통한 성격 형성 9장 정확한 사고는 성공의 필수요소 성공을 위한 오픈 마인드|창조적인 사고와 자기암시의 연계|정신력은 모든 사고의 원동력이다|믿음은 잠재의식으로 보내는 암시이다 10장 집중력은 모든 에너지의 샘물이다 습관이 행동방식을 결정한다|집중력은 에너지의 원천이다|성공은 타인과의 조화로운 협력에 있다 11장 성공 가능성을 높이는 협력의 가치 협력은 모든 조직의 공통된 목표이다|타인과의 협력에 대한 보상|당신은 어떤 유형의 사람인가? 12장 일시적인 실패로부터의 교훈 ‘실패’와 ‘일시적인 좌절’을 구분하라|좌절로부터 전환점이 된 몇 가지 계기|대접받고 싶은 대로 대접하라|성취로 가는 마법의 사다리를 잡아라 13장 인내력 부족은 모든 좌절의 원인 분노가 주는 일반적인 영향|갈등으로부터 전쟁을 종식시키는 방법|인내와 사회적 세습의 상관관계 14장 황금률의 이행, 성공 행동의 원칙 황금률은 최고의 규범이다|당신이 바라는 대로 남들에게 하라|지금보다 더 큰 행복을 위한 황금률 15장 마스터 마인드의 증명된 효과 마스터 마인드 법칙을 받아들여라|완벽한 조화의 정신은 필수조건이다|조직화된 지식과 에너지를 응용하라|성공 에너지의 개발과 마스터 마인드|큰 성취를 위한 마스터 마인드 요약 16장 강좌 진행 후 저자와의 대화 저자와의 대화(1) 인간의 성장|저자와의 대화(2) 당신의 군대|저자와의 대화(3) 일곱 명의 기사들|저자와의 대화(4) 실패는 일시적이다|저자와의 대화(5) 우유부단|저자와의 대화(6) 여섯 가지 두려움|저자와의 대화(7) 대중교통의 발전|저자와의 대화(8) 편협함의 씨앗|저자와의 대화(9) 마스터 마인드
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    2022
    03
    04
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    책소개월스트리트저널에서 10년 넘게 금융과 투자에 대한 글을 써온 칼럼니스트이자 콜라보레이티브 펀드 파트너로 활동중인 모건 하우절의 첫 책이다. 출간 즉시 아마존 투자 분야 1위를 차지했고 개인 투자자부터 전문 컨설턴트까지 극찬 세례를 받으며 명실상부 ‘2020 아마존 최고의 금융도서’로 평가받는다. 《돈의 심리학》은 총 20개 스토리로 구성되어 있다. ‘스토리텔링의 천재’ ‘소설가의 기술을 가진 금융 작가’라는 별명답게 모건 하우절이 들려주는 20개의 투자 스토리는 대단히 매력적이다. 하나하나 실화와 실증에 바탕을 두되 이야기의 재미와 투자의 교훈을 빠짐없이 담아냈다. 제2차 세계대전 당시 독일의 탱크 부대 이야기, 마이크로소프트 창업에 관한 빌 게이츠의 고백, LA에서 주차 대행 아르바이트를 하던 시절 페라리에 얽힌 에피소드, 워런 버핏의 놀라운 수익률의 비밀까지 다양한 이야기를 흥미롭게 전개하여 읽는 이들을 단번에 사로잡는다. 또한 그 끝에는 하나같이 감탄을 부르는 탁월한 통찰을 담고 있다. 부에 관한 문제는 결국 학력, 지능, 노력과 직접적 관련이 없으며 돈에 관한 인간의 편향, 심리, 다시 말해 ‘돈의 심리학’과 밀접한 관련이 있음을 깨닫게 한다. 목차 들어가는 글 _ 당신은 돈에 대해 얼마나 알고 있는가 1. 아무도 미치지 않았다 2. 어디까지가 행운이고, 어디부터가 리스크일까 3. 결코 채워지지 않는 것 4. 시간이 너희를 부유케 하리니 5. 부자가 될 것인가, 부자로 남을 것인가 6. 꼬리가 몸통을 흔든다 7. '돈이 있다'는 것의 의미 8. 페라리가 주는 역설 9. 부의 정의 10. 뭐, 저축을 하라고? 11. 적당히 합리적인 게 나을까, 철저히 이성적인 게 좋을까 12. 한 번도 일어난 적 없는 일은 반드시 일어나게 마련이다 13. 안전마진 14. 과거의 나 vs. 미래의 나 15. 보이지 않는 가격표 16. 너와 나는 다른 게임을 하고 있다 17. 비관주의의 유혹 18. "간절하면 믿게 되는 법이죠" 19. 돈에 대한 보편적인 진실 몇 가지 20. 나의 투자 이야기 더 알고 싶은 이야기_ 돈에 대한 이 같은 생각은 어떻게 형성된 걸까 스페셜 부록_ 나의 아이들을 위한 금융조언 참고자료
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    2022
    02
    18
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    예약판매에서 24시간 만에 100만 부가 넘게 팔려 전 세계 출판업계를 놀라게 한 게리 바이너척의 《Twelve and a Half》가 드디어 우리나라에서 출간되었다. 《크러싱 잇! SNS로 부자가 된 사람들》 《크러쉬 잇! SNS로 열정을 돈으로 바꿔라》로 SNS 마케팅과 트렌드에 대한 인사이트를 제시하던 게리가 그의 부와 성공을 가능하게 만들어 준 12가지 원칙을 통해 삶의 진정한 행복을 전해준다. 이 책에서는 비즈니스의 성공을 위한 기술적인 방법(Hard Skill)이 아닌 삶을 대하는 자세(Soft Skill)가 중요한 이유와 소프트 스킬을 삶에 적용하는 방법에 대해 소개하면서 독자들이 조금 더 나답게, 더 오래 행복할 수 있는 방법을 이야기하고 있다. 게리가 말하는 ‘부와 성공을 부르는 12가지와 1/2의 원칙’은 게리가 평소 사랑하고 존경하는 이들을 관찰하며 배운 감사, 자기인식, 책임감, 긍정, 공감, 친절함, 끈기, 호기심, 인내심, 확신, 겸손, 야망 등의 12가지와 아직까지 이루지 못한 반쪽인 ‘친절한 솔직함’으로 이루어져 있다. 어찌 보면 우리의 인생과 비즈니스에서 크게 관련이 없는 것처럼 보이지만 한 달, 두 달 그리고 1년, 2년 등 시간이 지날수록 이 12가지 원칙들은 우리의 성장에 더욱 기여하게 되고 점차 그 모습을 드러내며 빛을 발할 것이다. 12가지 원칙을 발전시켜 내 것으로 만들게 되면 일과 사람과의 관계에서 마찰이 줄어들 것이다. 직장 동료들은 당신을 믿고, 공동의 목표를 향한 일의 속도도 빨라질 것이다. 매일 오전 9시부터 오후 6시까지 8시간을 다 채워 일할 필요가 없을 것이다. 그리고 그 누구보다 더 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다. 목차 한국의 독자 여러분에게 옮긴이의 글 프롤로그 Part 1 부와 성공을 부르는 12가지 원칙 1/2 친절한 솔직함 01 감사 02 자기인식 03 책임감 04 긍정 05 공감 06 친절함 07 끈기 08 호기심 09 인내심 10 확신 11 겸손 12 야망 Part 2 당신의 인생을 바꿔 줄 35가지 조언 01 동기가 먼저 승진할 때 02 상사가 안 좋은 피드백을 줄 때 03 의욕적으로 시작했는데, 사업자금이 바닥났을 때 04 육아와 사업을 같이 하는 것이 고민될 때 05 좋은 직장 취업과 창업 사이에서 고민이 될 때 06 SNS를 성장시키고 싶을 때 07 새로운 트렌드를 처음 접했을 때 08 나이가 많은 부하직원과 함께 일해야 할 때 09 리더로서 직원들의 성장 때문에 고민될 때 10 예상치 못한 이메일을 받았을 때 11 번아웃에 빠졌을 때 12 그만두고 싶지만 남은 동료들에게 미안할 때 13 사업을 하고 싶은데, 부모님이 반대할 때 14 갈수록 신규고객 확보가 어려워질 때 15 연봉이 적다고 느껴질 때 16 취업 기회를 얻었지만 잘할 자신이 없을 때 17 동업자의 횡령 사실을 알게 되었을 때 18 위기의 상황에서 팀장의 자리를 맡았을 때 19 하기 싫은 일을 벗어나 새롭게 시작하고 싶을 때 20 실적이 좋지 않아 정리해고 경고를 받았을 때 21 업무 과부화로 실수가 잦아질 때 22 SNS를 통해 나를 어필하고 싶을 때 23 갑자기 모든 것이 귀찮아졌을 때 24 직원들이 자주 그만둘 때 25 동료가 내 업무영역을 침범할 때 26 신입직원이 회사 분위기에 적응하지 못할 때 27 직원들 간에 의견 대립이 심할 때 28 프로젝트에 합류하지 않겠다는 직원이 있을 때 29 인생에서 새로운 기회를 만났을 때 30 안정적인 직장인인데, 계속 창업이 떠오를 때 31 갑작스런 사고로 위기가 왔을 때 32 상사가 내 가치를 인정해 주지 않을 때 33 신입사원이 큰 실수를 했을 때 34 남편이 야망이 없다고 느껴질 때 35 15살인데, 학교 공부보다 장사가 더 재미있을 때 에필로그
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