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박운영 대표, 엔터웨이 컨설턴트가 들려주는 재미있고 유익한 커리어 이야기.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘나를 브랜딩’하기 입니다. 나를 브랜딩한다.. 무슨 얘기인가요? ‘브랜딩’부터 정의해볼까요? 브랜드가 뭔지는 다 아실 겁니다. 저희는 브랜드의 홍수 속에 살죠. 된장녀라고 찍히며 마시는 한 끼 식사값의 커피 브랜드부터 시작해서, 매일 매일 컴퓨터를 키면 모니터에 나오는 마이크로소프트, 백화점 가면 즐비한 의류 브랜드 등.. 저는 가끔 내가 아는 브랜드가 과연 몇 개나 될까 궁금할 때가 있을 정도입니다. 어쨌든 처음부터 브랜드가 존재하는 것이 아니라 기업의 세심한 기획과 전략에 따라 하나의 브랜드가 탄생하는 것이죠. 이것을 브랜딩이라고 합니다. 똑 같은 제품은 많을 수 있지만 고유의 브랜드는 하나지요. 브랜딩이라는 과정을 통해 하나의 브랜드가 탄생하는 것입니다. Q2. 그렇군요. 그럼 나를 브랜딩한다는 것은 기업이 하나의 브랜드를 만들어내는 것처럼 나를 브랜딩化하는 것이겠군요. 네, 맞습니다. 나를 하나의 브랜드르 만드는 것입니다. 여기서 청취자분들이 나를 브랜딩하는 것이 왜 필요할까.. 생각하실 수 있을 것 같습니다. 제품을 제대로 브랜딩하게 되면 유명한 브랜드, 소비자가 선호하는 브랜드가 될 수 있고, 시장에서 경쟁력 있는 브랜드가 되는 것이죠. 없어서 못 파는 브랜드도 있다고 하는데요. 예를 들어, 그 유명한 코카콜라라는 브랜드가 코카콜라라고 브랜드화되지 않고, 아무 이름 없이 그냥 검은색 음료에 먹으면 코를 찡하게 하는 음료라고만 알려져 있다면 지금처럼 없어서는 안 되는 존재가 되지는 못했을 겁니다. 코카콜라라고 이름이 붙고, 갈증을 해소해주고, 쿨한 브랜드로 기획됨으로써, 많은 소비자들에게 알려지고 오랫동안 장수하는 브랜드가 되었을 겁니다. Q3. 한 개인이 블루칩 브랜드가 된다면 대단한 브랜드가 되는 건데요. 나를 잘 브랜딩하게 되면 잘 브랜딩된 제품과 똑 같은 장점이 있는 것이죠. 남들과는 차별화되고, 몸값이 오르며, 기업에서 러브콜을 받는 인재가 될 수 있겠죠. Q4. 나와 같은 능력을 가진 직장인은 넘쳐나고, 어떻게 보면 생존을 위한 아주 중요한 전략이라고 생각됩니다. 그럼 오늘 나를 브랜딩하는 방법 본격적으로 알아보기로 하겠습니다. 나를 브랜딩하기가 어렵다는 생각이 들면, 우리가 매일 보는 tv광고를 한 번 생각해보면 쉬울 것 같습니다. tv광고를 보면, 거기에는 하나의 제품을 브랜딩하는 핵심요소가 녹아 있습니다. 그 브랜드의 이름, 브랜드가 어디에 좋은지, 그리고 알게 모르게 그 브랜드가 추구하고자 하는 이미지가 녹아 있죠. 궁금적으로는 tv광고를 노출함으로써 그 브랜드가 좋아지고 사고 싶어지게 만드는 것이고요. 개인을 브랜딩하는 것도 같은 맥락에서 생각하면 됩니다. Q5. 그럼 우선 나라는 브랜드의 강점이 무엇일지 생각해 보면 되겠군요. 네, ‘기획력이 뛰어난 전략가,’ ‘팀원을 하나의 목표를 향해 뭉치게 하는 타고난 리더쉽의 소유자,’ ‘알래스카에서도 냉장고를 파는 세일즈맨.’ 등 나의 강점을 부각하는 것이죠. 광고에서 얘기하는 어떤 좋은 점은 끌리는데 어떤 경우에는 저게 모야.. 하며 시큰둥하게 넘어가는 것처럼 관심을 끌만한 강점을 찾아보시기 바랍니다. 사실 남들과 100% 차별화된 능력을 찾기는 어렵죠. 똑같은 능력이라도 이것을 개인에게 고유한 능력처럼 보이게 하는 것이 개인의 브랜딩 능력입니다. 그냥 뛰어난 세일즈맨하면 다 비슷비슷한 것 같지만, 정말 알래스카 같은 극한의 상황에서도 냉장고를 파는 세일즈맨으로 인식된다면 대단한 사람으로 들리지 않습니까. Q6. 그렇군요. 사람들을 끌어당길 만한 강점이어야겠죠. 똑 같은 강점이라도 그것을 더 호소력있게 만들어야겠죠.. 또 하나 얘기하고 싶은 것은 단점이 없는 사람은 없습니다. 장점을 부각시키면 단점이 묻힐 수 있죠. 어떤 경우에는 단점을 살짝 장점으로 바꾸는 전략도 가능할 것 같습니다. 물론 이 경우에는 섣불리 했다가는 오해를 살 수 있고 기술적으로 잘 해야 하겠죠. Q7. 갑자기 포스트잇이 생각나네요. 좋지 않은 접착력이란 단점을 장점으로 바꿔서 메모지로 브랜딩한 것이죠? 그렇죠. 사람의 경우에는 예를 들면, 잠시라도 가만히 않아 있지 못하고, 남의 일에 참견 잘 하는 사람들, 어찌 보면 산만하고 오지랍 넓다 라고 평가 받을 수 있는데, 이를 본인이 적극적으로 네트워크 하는 사람, 열정적인 사람으로 브랜딩하여 어필한다면 어찌보면 이것도 단점의 장점화라고 할 수 있을 것 같습니다. Q8. 이미지와도 연결되는 것 같은데요? 네, 자연스럽게 다음 사항으로 연결이 되네요. 강점을 잘 파악하여 사람들에게 알리는 것이 중요한 만큼, 나의 브랜드 이미지를 잘 구축하는 것도 매우 중요합니다. Q9. 상품으로 치면, 고급스럽다, 여성스럽다, 캐주얼하다, 쿨하다, 이국적이다.. 이런 것인가요? 네, 제 주변에 있는 사람들의 이미지를 한 번 얘기해 볼까요. 김부장은 샤프하고 이지적인 느낌이 나는 반면, 서부장은 이웃집 아저씨 같은 친근한 사람, 고민이 있으면 얘기하고 싶은 편안한 분위기의 사람입니다. 김대리는 여성적이고 부드럽지만 왠지 업무상은 믿음직스럽다는 느낌은 안 들고요. 반면 이대리는 여성스러운 동시에 일할 때는 또 다른 모습의 카멜레온같은 이미지입니다. 이런 것이 다 개인의 브랜드 이미지입니다. 아마 어떤 사람은 의상, 목소리의 톤, 말의 느리기/빠르기, 커뮤니케이션 할 때의 태도 등을 통해 의도적으로 브랜딩한 사람도 있겠고, 또 다른 누구는 브랜딩이라는 개념도 없이, 어느 순간에 어떤 이미지로 고정이 된 경우도 있겠고요. Q10. 제품을 브랜딩하는 것처럼 나를 어떤 원하는 이미지로 정하고 브랜딩하는 것은 참 어려울 것 같다는 생각도 듭니다. 물론이지요. 한 기업이 구체적인 마케팅전략을 세우고 많은 비용을 들여서 브랜딩하는 것과 개인의 브랜딩이 같을 수는 없습니다. 다만, 내가 알게 모르게 전달하는 이미지가 결국은 나의 브랜드 이미지가 된다는 것은 의식하고 있어야 합니다. 얘기한 것처럼 나는 a라는 사람인데, 완전히 다른 이미지의 b로 브랜드 이미지를 가져가는 것은 현실적이지도 못하고 가식적인 피곤한 삶이죠. 그런 부담감을 자기라는 것이 아니라, 내가 풍기는 긍정적, 부정적 이미지를 본인 스스로 인식해야 하며, 가능한 긍정적 이미지를 가져가도록 노력하는 자세는 꼭 필요하겠습니다. Q11. 어느 정도의 노력은 필요하겠군요. 예를 들어, 나는 말을 굉장히 빨리 하고 하이톤으로 하는 사람입니다. 그게 나쁜 것은 아닙니다. 직업이 무엇이냐, 작업환경이 어떠하냐에 따라 열정적인 사람, 빠릿 빠릿한 이미지를 줄 수도 있습니다. 그러나 만약에 본인이 판단하기에 지나친 경향이 있고, 이것이 부정적인 이미지를 줄 수도 있다는 생각이 들어 조금 더 차분한 이미지를 구축하고 싶다면 어느 정도 노력을 통해 말하는 속도를 늦추고 톤조절은 분명히 가능할 것입니다. 이런 작은 차이가 쌓여서 가져오는 이미지의 차이는 무시 못할 것이라고 생각합니다. Q12. 의식하고 안 하고의 차이는 큰 거 같네요. 본인도 모르는 사이에 어떤 부정적인 고정된 이미지의 브랜드로 자리매김되고 인식되어 피해보는 일은 없었으면 합니다. 나도 모르게 사람들에게 인식된 나의 브랜드가 긍정적이라면 물론 그것처럼 좋은 것을 없겠으나 만약 부정적이라면 억울하지 않겠습니다. 상품의 브랜딩처럼 치밀하지는 못하더라도 내가 가져 가고 싶은 강점, 이미지, 또는 피하고 싶은 것을 한 번 생각해 본다면 직장생활을 하며 나도 모르게 굳어진 이미지로 피해를 보는 경우는 피할 수 있을 것이며, 더 적극적으로는 나를 잘 셀링하고 보다 호감가고 선호하는 인재가 되는 것에 분명히 도움을 줄 수 있을 것입니다. Q13. 브랜딩을 잘 하면 오는 이득이 크게 느껴지네요. 네, 위에 얘기한 이익 외에도, 스스로를 브랜딩함으로써 목표의식이 생기고 비전을 세우는 데도 도움이 될 것입니다. 개인의 브랜딩 과정은 내가 어떤 사람인지, 내가 궁금적으로 어떤 사람으로 사람들에게 인식되고 싶은지의 문제이며, 이는 미래의 꿈, 비전과도 밀접이 연결되어 있습니다. 브랜딩의 목적은 남을 위한 것이 아니라 나를 위한 것입니다. 보다 풍요롭고, 경쟁력 있는 삶을 살기 위한 전략으로써 personal branding 전략을 수립해보면 좋겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 07월 19일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 지난주 주제는 재취업 전략이었는데요, 이번 주는 좀 더 좁혀서 사원-대리급 위주 (보통 5-8년차 정도)의 재취업 전략에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 이번 주 주제를 잡은 특별한 이유가 있나요? 30대 후반-40대의 시니어 뿐 만이 아니라, 상대적으로 연차가 많지 않은 사람들도 어떤 이유로 간에 퇴사를 한 후 재취업을 준비하고 있는 경우가 적지 않으며, 시니어들과는 또 다른 면에서 고민을 하는 모습들을 많이 보아 왔습니다. 오늘 주제는 이런 사람들을 위해서 잡아 봤습니다. Q2. 사원-대리급이라면 한창 일할 때인데, 어떤 이유로 회사를 나온 경우가 많은가요? 아무래도 시니어들에 비해서, 타의에 의해서 퇴사를 한 경우보다는, 자의에 의해서 한 비율이 높은 것 같습니다. 주로 개인적인 이유인데요. 회사 또는 업무에 대한 낮은 만족도, 건강상의 문제, 학업 등 개인별로 사유는 다양합니다. Q3. 그런데 보통 현재 직장에서 불만족스럽다면, 이직할 곳을 정하고 퇴사를 하는 편이 공백도 안 생기고 좋지 않을까요? 보통은 그렇지요. 그런데 어떤 경우에는 너무 지쳐서 다른 곳을 찾기 전에 좀 쉬어야겠다는 생각, 또는 도저히 이 회사에서는 더 있고 싶지 않은데, 다른 자리는 아직 찾아지지 않아서, 참지를 못하고 퇴사를 하는 경우도 있습니다. Q4. 그만큼 견디기가 힘들었다는 얘기인데요. 퇴사 사유는 여러 가지지만, 일반화시켜서 얘기하자면, 그 회사를 더 이상 다니고 싶지 않아서 나온 것이라고 얘기할 수 있겠군요. 그렇습니다. 그렇기 때문에 재취업을 준비할 때 가장 중요한 점이 방향 설정이라고 할 수 있겠습니다. 본인이 어떤 점이 불만이어서 직장을 그만 두었고, 다시 취업을 할 때 어떤 부분이 해소되기를 원하는 지를 명확하게 분석해보는 것이 중요하겠습니다. 이런 부분이 생략되고, 방향성 없이 다시 구직활동을 하여 취업을 했을 때, 예전에 가졌던 문제가 또 다시 발생할 가능성이 높습니다. Q5. 어느 정도 시간을 가지고 충분히 생각을 정리할 필요가 있겠군요. 네, 단순히 재충전을 위해서 그만둔 경우가 아니라면, 어떤 점이 문제였는지를 고민해봐야겠습니다. 재취업을 통해서 가능한 이 부분이 해소, 적어도 완화되어야 하니까요. Q6. 퇴사까지 결심할 정도의 문제였다면, 그냥 지나칠 가벼운 문제는 아니었을 테니까요. 그렇습니다. 특히 2-3년 정도 상대적으로 짧게 일하고 퇴사한 사람들의 경우는 어떤 이유로 간에 마음 고생을 하고 퇴사 결정을 한 경우가 많습니다. 특히 재취업 방향성에 대해서 많이 고민해야겠죠. Q7. 오늘 재취업 전략의 첫 번째 항목은 재취업 방향성에 대한 확립이라고 정리할 수 있겠습니다. 이제 방향성이 정해졌다면 재취업을 위해서 어떤 노력을 할 수 있을까요? 만약 직종 전환이 아닌 새로운 회사를 찾는 것이라면 조금 수월할 수 있겠죠. 꾸준한 공고 검색 등을 통해 어떤 기업에서 오프닝이 있는지 파악해야겠습니다. 정보가 취업으로 연결되는 시대죠. 더불어 저 같은 커리어 컨설턴트와의 상담을 통해 기업들의 채용을 확인하고 도움을 받는 것도 방법입니다. 직종 전환까지 생각하는 경우에는, 특히 더 커리어컨설팅을 받기를 권합니다. 제3자의 눈을 통해 본인의 가능성과 한계를 상담 받아보는 것이 어떤 곳에 어떻게 지원을 해야 할지 판단하는 데에 도움이 될 것입니다. Q8. 기업에서 사원-대리급에 대한 경력직 채용은 많은 편인가요? 사원-대리급, 특히 대리급은 기업에서 가장 니즈가 많은 연차입니다. 그만큼 자리가 많다는 얘기인데요. 꾸준한 공고 검색 등을 통해 어떤 오프닝이 있는 지 업데이트가 중요하겠습니다. Q9. 사원급은 어떤가요? 사원급의 경우도 3년 정도 경력을 쌓은 경우에는 어느 정도 업무를 배웠다고 인정을 받는 편입니다. 문제는 3년 미만으로 일을 하고 나온 경우인데요. 1년 차이지만 2년 일하고 나왔을 때는 상대적으로 재취업에 어려움을 많이 겪는 편입니다. 보통 경력직이라고 하면 3년 이상을 얘기합니다. Q10. 기업 입장에서 볼 때 3년도 채우지 못하고 나왔다면 끈기에도 문제가 있다고 생각할 수 있을 것 같습니다. 그런 부분도 없지 않아 있습니다. 아무래도 의구심을 가질 수 있죠. 더불어 3년 일한 정도 사람은 경력직으로 바로 투입해도 문제가 없다고 생각하지만, 1-2년은 애매한 부분이 있습니다. 제가 작년 말 미팅한 후보자 중 한 명은 약 2년을 근무하고 퇴사했습니다. 중상위권 대학 졸업자에, 영어도 잘하고, 인상도 좋고 나무랄 데 없는데요. 외국 기업에 근무했고, 하던 업무가 적성에 안 맞는다고 판단하여, 과감하게 새로운 업무에 도전하기 위하여 퇴사한 케이스입니다. 2010년 12월에 퇴사했는데, 아직도 구직 중입니다. Q11. 안타깝네요. 경력이 짧은 것이 문제가 되는 것인가요? 네, 그것도 분명히 큰 걸림돌 중의 하나입니다. 그에 더하여, 하던 업무가 아닌 새로운 업무를 찾다 보니 더 어려움이 생기는 것 같습니다. 예전에 했던 업무를 그대로 한다면, 아마도 상대적으로 쉽게 재취업이 되었을 수 있으나, 업무가 적성에 안 맞는다고 판단하여 퇴사를 한 것인데, 후보자 입장에서도 고민이 되는 것이죠. 공백은 점점 길어지는데, 예전 업무를 다시 하자니, 퇴사한 의미가 없고요. Q12. 경력도 짧고, 거기도 직종전환도 꾀하고 이런 고민을 하는 사람들, 어떻게 접근을 해야 할까요? 이런 분들, 정말 노력이 필요합니다. 새로운 일을 하겠다는 방향성이 생겼다면 ‘될 때까지 지원하겠다’는 각오가 있어야 합니다. 지원할 때 고려할 사항으로는 본인이 생각하는 직무와 100% 일치하지 않아도 가능성을 열어두어야 하고요. 해당 직무에 대한 직접적인 경력을 쌓지 않은 상황에서 본인이 원하는 정확한 업무를 할 수 있는 100점짜리 포지션을 찾겠다는 것은 힘들 수도 있습니다. 그렇데 된다면 정말 잘된 일이지만, 그런 포지션으로 나아가기 위한 관련 포지션을 찾는 것도 방법일 수 있습니다. Q13. 조금 돌아가는 방법도 고려해야 한다는 얘기군요 네. 물론 딱 맞는 포지션을 찾는 것이 불가능한 것은 아닙니다만, 본인이 원하는 방향성을 잘 생각만 하고 있다면, 살짝 돌아가는 것이 어쩌면 공백기를 줄이면서도 결과적으로는 돌아간 것이 아니었다는 생각이 들만큼 빨리 목표를 이루는 방법일 수도 있습니다. 변화를 꾀하는 사람들은 좀 유연해야 할 필요가 있습니다. Q14. 3년 미만의 경력이 짧은 사람들이 재취업을 위해서 또 고려해야 할 사항은 무엇이 있을까요? 신입으로 지원하는 것도 방법입니다. 예전 회사에서의 경력을 다 인정받으면서 경력직으로 들어가면 물론 좋겠지만, 그것이 여의치 않을 수 있으므로, 신입 공채에 지원할 수 있습니다. Q15. 헤드헌터를 통한 지원은 어떠한가요? 물론 가능합니다만, 헤드헌터는 아무래도 적어도 대리급 이상의 경력직을 많이 진행하는 편입니다. 물론 요즘은 기업에서 헤드헌터의 사용이 일반화되면서 사원급도 진행하는 경우도 있습니다만, 적어도 3년 이상인 경우가 보편적입니다. 1-2년 경력자들은 기업 공채를 이용하는 것이 확률이 더 높을 수 있습니다. Q16. 오늘 사원-대리급의 재취업 전략에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 07월 12일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 휴休테크입니다. 지난 주 스트레스관리와 업무 성과에 대해서 얘기하며 잠깐 언급되기도 했는데요. 먼저 휴테크란 무엇인가요? 휴테크란 휴가할 때 休와 영어의 테크닉이 합쳐져서 만들어낸 신조어죠. 이제는 국어사전에도 기재되어 있는 단어입니다 여가 시간을 활용하여 창의력을 키우고 자기 개발을 함으로써 경쟁력을 키우는 일이라는 의미이죠. 즉, 잘 휴식을 취하는 것이 경쟁력을 높이는 방법이라는 것이죠. Q2. 단지 주말에 집에서 잠을 많이 잤다고 휴테크를 잘한다고 할 수는 없을 것 같은데요 너무 피곤하기 때문에 충전을 위해서 무엇보다도 필요한 것이 잠이었다면 그럴 수도 있겠죠. 그러나 휴테크란 단지 주말에 충분히 자고, 노는 개념이 아닌 것은 맞습니다. 어떻게 하면 휴테크를 잘할까.. 하는 관심이 늘어나며, 남들처럼 여가를 잘 보내지 못해서 생기는 갈등인 ‘여가 소외’ 등의 여가 증후군이라는 현상이 생겨날 정도입니다. Q3. 왜 휴테크에 이렇게 관심이 많은지, 왜 휴테크란 개념이 나왔는지가 궁금합니다. 주5일 근무제로 얻게 되는 연간 휴일이 104일이라고 합니다. 적지 않은 숫자죠. 경제수준이 높아지고 일인당 노동시간이 과거에 비해 줄어들면서 자연스럽게 휴식을 잘 취하고 즐김에 대한 니즈가 생겨났고요. 여유로운 삶, 더 행복한 삶에 대한 욕구가 점점 커지는 것과 관련이 있겠습니다. 직장인들에게는 힘들고 스트레스 심한 직장생활에서 단비와 같은 휴식을 단지 잠자고 누워있는 것으로 보내는 것이 아니고, 회사 차원에서는, 어떻게 하면 만족스럽고, 더 나아가 생산성과 업무 효율성을 높일 수 있는 휴식을 가질지에 대한 관심이 생기게 된 것이죠. 단지 개인 차원의 문제가 아니라 회사, 국가 차원으로도 논의될 수 있는 것이 휴테크라고 생각합니다. Q4. 맞습니다. 휴테크라는 개념을 기업들이 점점 도입하고 중요하게 생각한다는 것을 느끼는데요, 예를 들어 안식년의 도입 등 그만큼 생산성에 도움이 된다고 판단되기에 시행하는 것이 아닐까 .. 생각됩니다. 맞습니다. 법정 휴가를 넘어서 재충전의 시간을 주는 리프레시 휴가제를 도입하는 회사들이 늘어나는 것이 얘기하신 것과 같은 맥락이라고 생각됩니다. 공연관람비, 도서구입비를 주는 아이디어 베케이션, 유럽 등 선진국의 문화를 탐방하는 선진문화 탐구 여행, 5년마다 1개월의 안식월을 주는 등 직원들에게 충분한 재충전의 시간을 줌으로써 생산성 향상으로 연결되기를 기대하는 것으로 보입니다. 휴가가 단지 쉬는 것이 아니라 진정한 의미의 재충전이 되게 하는 것이죠. . Q5. 국가 차원에서 보면 유럽 사람들 휴가를 정말 길게 가잖아요. 이 사람들은 언제 일할까.. 이런 생각이 들 정도로 긴 휴식을 취하는 것 같습니다. 그렇지요. 프랑스 사람들은 휴가 가기 위해 일한다.. 라고 하지 않습니까. 그런데 이렇게 휴가를 저희 입장에서 보면 ‘과하게’ 즐기는 유럽의 선진국들이 노동 생산성이 낮은 것도 아닙니다. 휴식과 업무 효율성의 관계를 생각하지 않을 수 없는 대목입니다. 세계적으로 인정하는 창의적인 아이디어, 예술 작품, 유명한 브랜드 등이 유럽에서 나온다는 것도 시사하는 바가 있겠지요. Q6. 이렇게 중요한 휴테크를 잘 하는 방법을 구체적으로 한 번 알아보겠습니다. 너무 당연한 얘기지만, 내가 좋아하는 것을 해야겠죠. 휴테크는 궁극적으로 행복해지기 위한 방법론입니다. 행복하면 일도 더 잘하고, 업무 효율성이 높아지게 되니까요. 안 쉬어본 사람들, 안 놀아본 사람들은 시간이 주어져도 뭘 해야 좋을지 모르겠다고 걱정하기까지 합니다. 유행하는 것을 의무적으로 해야 될 것이 아니라, 하고 싶은 것 을 해 보시기 바랍니다. Q7. 매일 매일 업무에 치이다가 막상 휴가가 주어지면 뭘 해야 할지 막막한 기분.. 느껴봤습니다. 그렇지요. 우리나라 사람들이 업무 외에는 본인이 진정으로 즐기는 취미가 없는 사람들이 많다고 하지 않습니까. 즐길 수 있는 것이 무엇일지 한 번 경험해보고 생각해보시기 바랍니다. 우리가 정년 퇴임을 하고, 또는 여러 가지 사정으로 퇴사를 한 후에, 이제는 진짜 내가 한 번 해보고 싶은 일 하고 싶다.. 이런 생각 하는 사람들 많은데., 과연 내가 진짜 하고 싶은 일이 뭐지? 라고 자문한다고 합니다. Q8 취미, 재미로 하던 일이 직업으로 연결된 사람들 보면 너무 부럽습니다. 어느 정도는 휴테크와도 연결될 수 있죠. 평범한 사무직 일을 하면서 시간이 남을 때마다 요리를 하면서 즐거움을 느껴서, 요리사가 되었다는 사람, 여행이 너무 좋아서 휴가 때마다 전국 방방곡곡을 돌면서 여행을 해서 여행전문가가 된 사람 등 즐길 수 있는 일을 찾을 때, 그것이 궁극적으로는 나에게 재미 뿐만이 아니라 새로운 커리어, 제2의 인생을 가져다 줄 수도 있습니다. 위에서 언급한 104일을 잘 활용하면 새로운 길이 보일 수도 있지 않겠습니까. Q9. 다음으로 휴테크를 잘 하는 방법은 무엇인가요? 본인 스스로의 휴테크 계획이 필요합니다. 그런데 휴테크의 계획이 업무처럼 반드시 무엇무엇을 하겠다의 계획이라기 보다는 아무것도 안하고 편히 쉬며 휴가 기간내에 내키는 데로 하겠다도 나름의 계획입니다. 아무것도 안 하며, 휴식을 취하는 것이 생각도 정리하며 좋다면 그것 또한 좋은 휴테크입니다. 반드시 꼭 무엇을 해야면 재충전 시간이 될 거라는 압박감을 느낀다면 진정한 휴테크가 아니겠죠. 반대로 평상시에 관심을 가졌지만 시간이 없어서 또는 마음의 여유가 없어서 못한 것이 있다면 미리 계획을 세우는 것도 좋은 휴테크겠죠.. Q10. 남이 하는 것을 따라 하는 것이 아닌 본인이 필요로 하는 것이 뭔지, ‘맞춤형 휴테크’가 중요하겠군요. 그렇죠. 모든 일이 그러하지만, 휴테크도 본인에게 맞는 것으로 계획하는 것이 중요합니다. 맞지 않은 옷을 입으면 불편하듯이 본인에게 적합하지 않은 휴테크를 계획하여 불필요한 피로를 막아야 겠습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 06월 28일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 업무 능력 향상입니다. 상당히 일반적인 주제인데요, 오늘 이 주제를 잡은 특별한 이유가 있나요? ‘기본으로 돌아가자’라는 의미에서 잡았습니다. 직장인이 경력개발, 직장생활을 잘하는 여러 가지 방법을 얘기합니다만, 무엇보다 가장 중요한 것은 업무를 잘 하는 것이 아닐까.. 라는 생각입니다. Q2. 동의합니다. 직장 생활을 하면서 속상할 때가 많습니다만, 제일 속상할 때 중의 하나가 내가 업무를 잘 처리 하지 못한다는 느낌을 받을 때입니다. 네, 그리고 업무를 잘 못하면 나만 속상한 것이 아니라, 남에게도 손해를 입히죠. 직장 업무의 대부분이 다른 사람들과의 업무와 연결이 되어 있기 때문에 내가 업무를 잘 못하면 남들에게 많은 부담을 주게 되죠. 도미노 효과처럼 내가 잘 처리하지 못한 업무는 생각보다 큰 여파가 있을 수 있습니다. Q3. 인간관계, 자기 계발, 중요한 게 많겠지만, 오늘 ‘업무 능력 향상’이라는 주제하에 직장인의 핵심인 업무를 잘 하는 방법 한 번 살펴보도록 하겠습니다. 전문적인 영역에 따라 방법은 다르겠지만, 오늘은 일반적으로 어느 직종, 업종에 적용될 수 있는 스킬 위주로 말씀 드리겠습니다. 첫 번째 항목은, 아마 예상 하실 수 있는 것처럼, 커뮤니케이션 잘하기 입니다. Q4. 중요한 주제에서 항상 나오는 항목 중의 하나인데요, 특히 커뮤니케이션 능력 중의 특히 어떤 부분을 강조하고 싶으신가요? 능동적인 커뮤니케이션을 강조하고 싶습니다. 이런 경험 있으신가요? 회의를 하고 나왔는데, 모두들 자리에 앉자 마자, ‘대체 오늘 회의 결론이 뭐지?’ 또는 ‘오늘 A부장이 중요한 말을 한 것 같은데, 나는 무슨 말인지 이해를 못하겠네.’ 이해 못한 것을 그 자리에서 확인하지 않는 소극적인 커뮤니케이션입니다. Q5. 재미있는 것은, 내가 이해 못한 것은, 다른 사람도 이해 못한 경우가 많은 것 같습니다. 네, 회의시간에 누군가 용기 있게 손을 들고 이해를 못하겠으니 다시 얘기해 달라고 요청하면 그 사람은 무식한 사람이 아니라, 대부분의 경우 많은 사람을 대변하기도 합니다. 물론 나만 이해 못하였다고 하여도 창피한 것이 아니죠. 이해 못함으로 해서 업무에 끼칠 나쁜 영향력을 생각한다면 확인하는 것이 훨씬 현명합니다. Q6. 정리하자면, 능동적인 커뮤니케이션이란 내가 명확히 커뮤니케이션 하는 것도 중요하지만, 상대방이 커뮤니케이션 한 부분을 이해 못했을 때 확인하는 태도를 가지자는 것으로 이해하면 되겠지요. 네. 이러한 능동적인 커뮤니케이션을 통해 얻게 되는 업무의 효율성은 생각보다 크다는 걸 느끼실 겁니다. 다음은 후속 업무 추진 능력입니다. 일하면서 흔히들 영어로 f/up한다고 하는데요, 업무를 f/up하는 능력이지요. Q7. 일 잘한다고 하는 사람들 보면, 확실히 업무 f/up이 정확하고 빠른 것 같습니다. 업무를 앞으로 나아가게 하는 핵심 능력중의 하나라고 생각합니다. 보통 회의를 하면 앞으로 f/up할 사항들에 대해서 주욱 정리를 하는 경우가 많은데, 이것만 제대로 지켜도 업무 성과가 크게 올라갈 거라고 생각될 정도입니다. Q8. 업무 f/up을 잘 하는 비결은 무엇일까요? 타임라인을 정하는 것이 매우 중요합니다. 업무 f/up은 본인이 정한, 또는 다른 업무에 관련된 사람들과 마치기로 정한 시일 내에 처리되어야 의미가 있지요. 특히 요즘처럼 모든 것이 빠르게 돌아가는 시대에는 f/up속도가 매우 중요합니다. 후속 처리가 조금 조금씩 밀린다고 했을 때, 결과적으로 가져오는 영향력은 생각보다 클 겁니다. Q9. 그런데 내가 언제까지 후속 업무를 추진해야 되겠다.. 하지만 스스로 정한 날짜를 잘 안 지키게 되는 것 같아요. 네, 그래서 방법이 정한 날짜를 혼자만 알고 있는 것이 아니라, 함께 업무를 하는 사람들과 공유함으로써 스스로에게 어느 정도 부담감을 주는 것입니다. 그리고, 처음에도 얘기했습니다만, 내 업무는 다른 사람들의 업무와 밀접한 관련을 맺고 있으므로, 다른 사람들도 나의 업무 f/up 스케줄을 아는 것이 중요하지요. 내가 어떤 일을 언제까지 끝내겠다는 것을 알아야, 다른 사람도 이에 다라 스케줄을 맞출 수 있는 경우가 많습니다. Q10. 다음 항목은 무엇인가요? 내가 과연 잘하고 있는 건가.. 궁금할 때 많지요. 연말에 평가를 받는다고는 하나, 결과적으로 고과 점수만을 아는 경우가 대부분이지, 대체 어떤 부분에서 잘 하고 있지, 어떤 부분에서 부족한 지 궁금합니다. 바로 위의 상사를 적극 이용하라고 말하고 싶습니다. Q11. 어떻게 이용할 수 있나요? 지난 시간에도 잠깐 얘기한 기억이 나는데, 자단 자노브가 쓴 ‘스타프로파일’을 보면, 상사는 아래 사람에게서 기대하는 업무를 명확히 규정하고 알려줘야 한다고 합니다. Hard skill뿐 만이 아니라 soft skill까지, 구체적인 목표를 제시하고, 목표를 위해 해야 할 업무의 종류, 요구되는 리더십 등 상사는 스타프로파일, 즉 인재프로파일이란 서면 양식을 활용하여 내용을 정리하여 아랫사람에게 제시해야 한다는 것입니다. Q12. 회사에서 나에게 요구하는 업무와 기대치를 안다면 그것을 달성하기 위하여 더 열심히 일하게 될 것 같습니다. 네, 스스로 목표를 설정하는 것도 방법이겠지만, 나의 상사가 방향성과 내용을 정리해 준다면 바람직하다고 생각됩니다. 그리고, 나중에 평가를 함에 있어서도 제시된 기준이 있기 때문에 부당한 평가를 받았다는 느낌도 최소화되리라고 생각합니다. Q13. 다음 항목은 ‘주변 사람 벤치마킹’하기네요. 주변에 상사, 동료, 또는 후배가 전화 통화 시 커뮤니케이션 하는 방법, 사람들과 관계 맺는 방법, 상사에게 보고하는 방법 등 주변을 잘 관찰해보십시오. 다른 사람의 좋은 기술을 내 기술로 만드는 것도 업무 능력을 향상시킬 수 있는 좋은 방법 중의 하나입니다. Q14. 주변을 보면 다 각자만의 고유한 업무 스타일이 있는 것 같습니다. 맞습니다. 그런데 각자가 가지게 되는 이런 업무 스타일이 처음부터 생겼다기 보다는 여러 사람을 벤치마킹하며 좋은 점을 자기 것으로 잘 소화함으로써 생겨난 결과물이라고 생각됩니다. 여러 가지 업무스타일을 보면 바람직한 것도 있지만, 사실 반대로 생각하는 경우도 있지 않습니까? 주변을 관찰하며 나에게 도움이 될 만한 업무상 노하우를 쌓는 자세를 가지기 바랍니다. Q15. 오늘 업무능력을 향상하는 방법에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 06월 14일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 셀프 코칭입니다. 요즘 코칭이 유행이다 느낄 정도로 많이들 얘기하는데, 우선 코칭이란 무엇인가요? 어떻게 정의 내릴 수 있을까요? 코칭이 무엇인지 학문적으로 정의 내리기는 어려운 것 같습니다. 코칭은 상대적으로 짧은 역사를 가지고 있고, 사실 미국에서도 코칭이 유행이라고는 하나 대학이 프로그램으로 제공하는 경우는 거의 없고요, 대부분 사설기관이 짧은 코스를 제공하고 자격증을 발급하며 대학의 정규 프로그램이 아닌 평생교육 기관에서 주로 프로그램을 가르치고 있는 상황입니다. 그래도 정의를 내려 본다면, 코칭은 전문적인 교육을 받은 사람(즉, 코치)가 개인의 목표와 문제를 해결하기 위해서 적극적으로 개입하여 이끌고 지도하는 것이라고 말씀드릴 수 있겠습니다. Q2. 나의 어려움에 대해서 외부의 적극적인 개입이 있군요. 제 개인적인 생각으론 멘토의 더 적극적인 개념인 것 같습니다. 멘토란 직장의 선후배, 상사 등 개인적으로 아는 사람에게 도움을 요청하는 개념이라면, 코칭은 누군가를 지도할 수 있는 교육을 받은 전문인의 도움을 찾는다고 생각됩니다. Q3. 그렇다면 오늘의 주제인 셀프 코칭은 외부 코치의 지도가 아닌 스스로 코치가 되어 자기를 코칭하는 것이겠군요. 네, 맞습니다. 셀프 코칭의 개념이 외부 코치나 멘토의 개입을 완전히 배제하는 것은 아닙니다. 셀프 코칭이 중요한 것은, 제가 여러 번 말씀 드렸지만, 나를 가장 잘 아는 사람은 바로 나라는 사실에서 옵니다. 내 어려움, 고민, 가능성, 비전을 가장 잘 파악하고 이를 가장 잘 이끌어줄 수 있는 사람은 바로 나 자신이라는 것인데요. 외부인이 도움을 줄 수 는 있으나, 본인이 가진 문제를 풀 수 있는 사람은 바로 나 자신이죠. Q4. 외부인이 도움을 주더라도 나의 의지가 없으면 큰 효과가 없는 것과도 맥을 같이 하는 것 같습니다. 그렇습니다. 요즘 자녀를 가진 부모들 사이에서 자기 주도 학습이 유행한다고 하는데, 자기 주도 성공 정도로 얘기할 수 있겠습니다. 나 스스로의 가능성과 동기부여를 믿는 것이 바탕이 되리라고 생각합니다. Q5. 그럼 본격적으로 셀프 코칭에 대해서 알아보도록 하겠습니다. 셀프 코칭의 첫 단계는 무엇일까요? 셀프 코칭의 첫 단계인 동시에 가장 중요한 단계는 ‘나를 알기’입니다. 셀프 코칭 뿐만이 아니라 모든 시작의 열쇠는 나를 제대로 아는 것이라고 생각하는데요, 내가 어떤 사람인지, 나의 약점과 강점은 무엇인지, 나는 어떤 환경에서 성과를 내는지, 나의 인간 관계는 어떠한지 등 여러 측면에서 나를 파악하고 평가하는 것이 필요합니다. Q6. 남이 어떤 사람인지 아는 데에만 노력이 필요한 것이 아니라, 내가 어떤 사람인지 아는 데에도 노력이 필요하군요. 나이를 먹어가면서 드는 생각이 나이를 한 살 한 살 더 먹는다고 저절로 나를 더 잘 알게 되는 게 아니라 그만큼 생각을 많이 하고 스스로를 알려고 노력을 해야만 가능한 것 같습니다. 내가 아는 나가 과연 진정한 나인지 한 번 생각해보시기 바랍니다. 나를 아는 과정에서는 피상적이 아닌, 거짓이 아닌, 되고 싶어 하는 내가 아니라, 현재의 나를 냉정하게 보아야 합니다. 그렇지 않고는 진짜 내가 어떤 사람인지 알 수 없습니다. Q7. ‘나를 알기’에서 현재 커리어 상황을 빼서는 안 될 것 같은데요. 커리어 분석을 위해서 마케팅의 분석툴인 SWOT분석을 응용하여, STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT (즉, 강점, 약점, 기회, 위기)에 맞추어 본인의 현재 커리어 상황을 분석해보자고 제안한 적이 있습니다. 잊으신 분들, 다시 한 번 생각해보시면 좋겠습니다. Q8. 다음 단계는 목표 세우기 입니다. 코칭을 하는 이유는 어떤 목표를 이루고, 문제를 해결하기 위해서이죠. 어떤 특정한 문제를 해결하기를 원한다면 어떤 문제인지 정확히 정의 내리는 것이 필요하며, 다른 목표가 있다면 그 목표를 가능한 구체적으로 세워야 하겠습니다. 사실 코칭은 전반적인 라이프 코칭에서부터, 이미지코칭, 커뮤니케이션 코칭, 커리어 코칭 등 다양합니다만, 말씀하신 것처럼, 직장인에게 커리어는 삶의 질, 삶의 목표에 큰 영향을 미치죠. Q9. 커리어 목표를 세우게 되면 자연히 나의 꿈, 인생의 비전 설계와도 연결이 될 것 같아요. 네, 커리어가 인생의 다른 요소와 독립적으로 움직이는 것이 아니기 때문에 인생의 큰 비전과 같이 가게 되고, 또 가야만 하겠죠. 현재는 국회의원이 된 홍정욱씨가 대학 재학 시절 쓴 ‘7막 8장’이란 책 제목이 생각나는데요, 내 인생은 8장이 될 수도 있고, 10장으로 구성할 수도 있으며, 20장이 될 수도 있습니다. 본인이 구성하는 것이죠. 과연 나머지 내 인생은 몇 장으로 구성할 것이며, 이에 따라 해야 할 일, 커리어 단계를 맞춰보는 것도 방법이겠습니다. Q10. 그런데 요즘처럼 경제상황 등 여러 가지 변수가 있는 시대에는 사실 예전 세운 목표를 보면 현실성도 떨어지고, 맞지 않는 설정이었다.. 이런 생각도 들며, 과연 목표 설정이 의미가 있을까? 하는 생각도 듭니다. 네, 그런 생각 많이 들죠. 탄탄하던 것처럼 보이던 회사가 쓰러지고 그에 따라 나의 커리어도 한 순간에 망가질 수 있는 때에 과연 장기적인 목표 설정이 무슨 의미가 있을까 회의가 들 수 있습니다. 하나의 목표를 설정했다고 그것이 변동이 없을 수는 없죠. 아니, 어떻게 생각하면 사실 시간이 따라 업데이트되고 변화되어야 하는 것이 요즘에는 어쩌면 올바를 것입니다. Q11. 그만큼 목표 설정이 의미 없을 수도 있다는 건가요? 그럼에도 불구하고, 저는 목표 설정을 하라고 권합니다. 이유는, 후에 바뀌더라도 세운 목표가 없다면 수정할 목표도 없기 때문입니다. 목표를 세움으로써 커리어, 인생에 대해서 더 고민하게 되고, 이 목표가 수정이 필요하겠구나.. 생각할 수 있는 안목을 가지게 되는 것입니다. 뒤쳐졌구나.. 라고 인식하는 사람이 사실은 앞서가고 있는 사람이라는 생각이 드네요. Q11. 목표를 세우지 않으면 방향성이 없겠고, 그럼 변화, 수정도 없게 되겠군요. 자, 그럼 목표를 세웠다면 목표를 이루기 위한 어떤 방법론이 있을까요? 목표에 따라 가져가야 할 방법론은 다 다를 것이므로, 저는 이 자리에서는 가져가야 할 두 가지 마음가짐을 말씀 드리고 싶습니다. 첫째는 긍정적인 사고입니다. Q12. 100번 강조해도 부족함이 없죠. 긍정의 힘은 청취자 여러분이 다 아실 거라고 믿습니다. 네, 길게 얘기할 필요 없지요. 긍정적인 마음을 가지게 되면서 영업 실적이 오르고, 성과가 오르고, 인간 관계가 넓어진다는 등 기적 같은 얘기들이 어떻게 들으면 기적이 아니지요. 내가 마음 먹기에 따라 세상일은 바뀐다는 진리를 확인하는 것뿐이라고 생각합니다. Q13. 다음은 나에 대한 믿음이군요. 네, 셀프 코칭은 스스로에 대한 믿음이 있어야 성공할 수 있습니다. 스스로를 코칭한다고 하루 아침에 변화가 일어나진 않겠죠. 긴 과정이 필요한 경우가 대부분일 겁니다. 본인을 믿고, 인내심을 가지고 스스로를 지켜볼 때 셀프 코칭은 결실을 맺을 수 있을 겁니다. 셀프 코칭은 셀프 모티베이션, 즉 스스로에게 동기 부여를 해야 하는 고독한 시간일 수 있습니다. 그러나 인내는 쓰나 그 열매는 달다고 하지요. 바로 셀프 코칭의 세계를 말하는 것 같습니다., Q14. 오늘 셀프 코칭에 대해서 알아보았습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 31일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 직장 내 상하관계와 갈등관리입니다. 상하 간의 갈등은 어떻게 보면 구세대와 신세대간의 갈등으로 볼 수도 있을 것 같은데요. 네, 어느 정도 관련성이 있을 것 같습니다. 시대를 막론하고 세대간의 차이는 존재하죠. 특히 직장에서 회사가 추구하는 공동의 목표가 존재하는 가운데, 각 개인들이 나이, 직급에 상관없이 각자의 목표를 추구할 때, 그 갈등은 표면상으로 부각되지 않더라도 오히려 더 깊을 수 있습니다. Q2. 직장생활을 어느 정도 한 사람들이 신세대 신입사원들을 어떻게 평가할까 궁금하네요. 취업포탈 커리어가 입사 3년차 이상 직장인 1,000여명을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면 응답자의 88%는 현 신입사원에 대해 부정적으로 평가했다고 하는데요, 현재 신입사원과 본인의 신입시절을 비교한 질문에서 '개인주의적이다(31.6%)', '힘든 일을 회피한다(23.1%)', '예의가 없다(19.8%)'거나 '자기 주장이 강하다(13.5%)'는 부정적인 대답이 주를 이뤘습니다. 반면 '성실하고 근면하다(5.3%)', '도전정신이 강하다(2.8%)', '아이디어가 풍부하다(2.3%)', '업무적응이 빠르다(0.9%)' 등의 긍정적인 평가는 11.3%에 불과했다고 합니다. Q3. 그럼 반대로 신세대는 구세대 상사를 어떻게 평가했을까요? 글쎄요, 그런 조사 결과는 제가 가지고 있지 않으나, 주변에 신세대 직장인들이 윗사람을 좋게 얘기하는 경우는 별로 못 들어본 것 같습니다. 너무 권위적이다, 업무를 제대로 안 가르쳐준다, 지나치게 눈치를 준다.. 등의 얘기를 많이 하지 않나요? Q4. 이런 신세대와 구세대는 직장 내 기본적인 갈등 요소를 가지고 있군요. 네, 갈등 요소가 미리 예방되거나 또는 치유되지 못할 때, 조직 내 각종 문제가 발생할 것입니다. 지나치게 높은 이직률, 막힌 커뮤니케이션, 효율적이지 못한 업무 체계, 직장 내 충성도 저하 등 문제가 있을 수 있지요. Q5. 지나치게 상하관계가 엄격하면 신세대 직장인들은 부담스럽게 느낄 것 같습니다. 아무래도 좀 그런 경향이 있겠죠? 자유로운 의견 개진에도 방해가 될 수 있겠구요. 이런 측면에서 CJ, SK등의 기업들이 수직적인 직급체계를 보다 수평적인 체계로 바꾸기 위해서 노력하고 있는데요. CJ의 경우에는 10년 전 직급별 호칭을 버리고 00님으로 통일하였으며, SK는 대리, 과장, 차장, 등 직급을 없애는 대신 `매니저'로 단일화하고 능력과 성과 중심으로 가겠다는 의지를 보이고 있습니다. 매니저란 호칭은 직위와 연공서열에 상관없이 '자신의 업무에 대해 전문 지식과 책임을 가진 담당자'라는 의미한다고 하네요. Q6. 그렇군요. 아무래도 호칭이 평등해지면 직급이 주는 위압감이 사라지며 능력중심의 문화도 만드는 동시에, 직급간의 갈등 완화에도 어느 정도 영향을 미칠 것 같습니다. 지나친 위계질서를 어느 정도 완화하는 효과는 있을 수 있겠죠. 그러나 주의할 것은 호칭이 없어진다고 직장 내 직급 개념이 없어지는 것은 아니라는 것입니다. 호칭이 일원화되었다고 해도, 누가 위이고 누가 아래인지 개념이 분명히 존재하며, 또 필요하기도 하고요.. 어쨌든 호칭의 변화로 직급간 갈등 요인이 완전히 해소되는 것은 아닙니다. Q7. 직급간 갈등 해소를 위해서는 어떤 노력을 할 수 있을까요? 저는 호칭의 변화보다 더 중요한 것은 마음가짐이라고 생각합니다. 서로 존중하는 마음인데요. 특히 상사가 아랫사람을 대할 때 이 부분이 요구됩니다. 명령의 문화에 익숙한 상사, 특히 남자 상사들 같은 경우는 아직도 이런 상하 관계를 그대로 적용하려 하는데, 요즘 사람들에게는 한계가 있습니다. ‘내가 너희처럼 신입이었을 때, 대리였을 때…’등의 생각을 하며 아랫사람을 대하면 곤란합니다. Q8. 쉽게 말해서 시대가 바뀌고 사고방식이 바뀌었다는 얘기군요. 네, 요즘 세대들에게 예전 사람들이 익숙한 상하관계를 강요하면 갈등이 생기고 관계에 문제가 생기기 쉽습니다. 반대로 아래 사람들은 직장이란 곳은 기본적으로 수직적인 관계이며, 윗사람을 어느 정도까지는 맞춰준다는 인식이 필요합니다. 처음 얘기했듯이 잡코리아의 조사에서 요즘 직장인들이 ‘힘든 일을 피한다,’ ‘예의가 없다,’ 등의 항목에서 많은 사람들이 공감했다는 것은 의미하는 바가 있습니다. Q9. 그렇군요. 어떻게 보면 합리적인 방향으로 생각한다면 갈등이 최소화된다는 생각이 듭니다. 무조건적으로 따르라고 강요하는 상사, 또는 윗사람의 의견을 존중하지 않고 버릇없게 구는 아랫사람, 갈등이 생길 충분조건으로 보이네요. 네, 직장 주니어들을 상담을 해보면 이직을 원하는 사유 중에 지나치게 권위적이고 비합리적인 팀장이나 보스를 거론하는 경우도 많습니다. 물론 입장을 바꿔서 아마 얘기를 들어보면, 해당 팀장/선배 들은 또 나름대로 아랫사람에 대한 불만이 있었겠죠. Q10. 많은 경우에 한쪽이 일방적으로 잘못한 경우는 드문 것 같아요. 맞습니다. 위는 요즘 세대 아랫사람을 이끄는 기술과 새로운 개념의 리더쉽이 요구되며, 반대로 아랫사람도 윗사람에게 맞추는 마음가짐이 필요합니다. Q11. 요즘 세대들이 ‘hungry’한 정신이 부족하다.. 라고 얘기하지 않습니까. 이것에 대해서는 어떻게 생각하시는지요? 예전 세대가 봤을 때는 확실히 그런 모습이 보일 것이라고 생각합니다. 그런데 어떻게 보면 예전 세대가 가지던 동일한 정도의 ‘헝그리 정신’을 기대하기는 좀 무리가 있지요. 여기서 다시 서로를 이해하는 마음이 필요하다고 생각하는데요. 윗사람도 아랫사람을 너무 그들만의 기준으로 보지 말았으면 하고, 아랫사람은 기업, 직장에 대한 개념이 명확했으면 합니다. 직장은 성과를 내야 하는 곳, 성과 중심으로 돌아가는 곳, 상하 체계가 명확한 곳, 조직 생활에는 인내심이 필요하다는 것 등 ‘헝그리 정신’까지는 아니어도 ‘프로페셔널한 마인드’로 직장생활에 임했으면 합니다. 이런 정신으로 직장을 다닌다면, 상사의 명령, 요구가 그렇게 부당하게 만은 느껴지지 않을 겁니다. Q11. 무엇보다 직급간의 갈등을 위해서는 커뮤니케이션이 중요하겠죠? 물론입니다. 상하 관계가 서로 편한 관계는 아니지만, 편한 관계가 아닐수록 지속적인 커뮤니케이션이 필요하지요. 특히 업무상 기대치에 대한 명확한 커뮤니케이션, 이것이 맞춰지지 않았을 때 어떻게 이 부분을 조율할 수 있는 지에 대한 의견 교환이 필요합니다. Q12. 보통은 공식적으로 얘기하기 보다는 그냥 쌓아두어 불만과 갈등의 씨앗이 되는 경향이 있는데요. 자단 자노브의 ‘스타 프로파일’이란 책을 보면 상사가 아랫사람에게 요구되는 자질 및 업무 내용에 대해서 서면으로 명확하게 정의를 내려주고, 주기적으로 어떤 부분이 잘 되고 있는지, 또는 어떤 부분이 부족한지에 대해서 알려주며 지속적으로 커뮤니케이션 하는 내용이 나옵니다. Q13. 또한 반대로 아랫사람도 윗사람에게, 상사가 해줬으면 하는 내용도 명시하면 좋겠죠? 물론이죠. 윗사람이 하지 말았으면 하는 항목을 명시하고 이를 알리는 것입니다. 이런 식의 지속적인 커뮤니케이션은 업무 성과의 향상은 물론 상하간의 갈등을 최소화 해주는 작용을 해주리라고 생각됩니다. Q14. 오늘 직장 내 상하관계와 갈등 관리에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 24일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 ‘3-5년차 직장인의 경력관리’입니다. 3-5년차 직장인.. 일반적으로 어떤 단계인가요? 직장을 들어가 3년차이면 신입사원의 꼬리를 띄고 직장에서 제 몫을 하는 어엿한 직장인의 모습을 갖추기 시작한 때입니다. 직장에서 존재감이 생겨서 어느 정도 책임감 있는 업무를 맡게 되는 시기이기도 하지요. 취업포탈 잡코리아가 경력 5년 이상의 남녀 직장인 700여 명을 대상으로, '직장인 업무 전성기 시기'에 대해 조사한 결과, 직장인 88.3%가 '업무 전성기가 있었다'고 답했다는데요, '경력 1~3년차일 때'가 42.7%로 가장 많았다고 합니다. 다음으로 '경력 3~5년차'(32.4%)를 차지했고요.. Q2. 그렇군요. 그러나 전성기인 동시요 사실 직장인 3년차가 고비다.. 라는 말이 있을 만큼 고민을 많이 하게 되는 때가 아닌가 싶기도 하는데요. 그렇습니다. 이제 제 몫을 하는 당당한 직장인 반열에 들어간 반면, 고민도 많이 하게 되는 때입니다. 신입사원으로 들어와 어떤 분야인지 제대로 알지도 못한 채 시작한 업무가 익숙해진 반면, 과연 나의 적성에 맞는 업무인지, 비전은 있는지, 이 회사에 계속 있어야 하는지 고민을 많이 하게 되는 시기이죠. Q3. 제 주변에도 보면 3년 차에 참 이직을 많이 하는 것 같습니다. 네, 역시 잡코리아의 조사에 따르면 직장인 47.9%가 슬럼프 빠지면 가장 먼저 이직을 고려한다고 답할 정도로, 이직을 고민을 타개하는 수단으로 생각하고 있는 것 같습니다. 첫 이직이 3년 차 정도에 가장 많이 일어나지 않을까 추정해 봅니다. Q4. 이렇게 어느 정도 경지에 올랐으나 고민 많은 직장인 3-5년차, 경력관리를 어떻게 해야 할까요? 극심한 경쟁을 뚫고 들어와서 앞만 보고 달려와 3년차가 넘으면 사실 지칠 때이기도 합니다. 그런데 단순히 지친 건지, 아니면 진정한 변화가 필요한 지 점검하는 것이 필요하겠습니다. 커리어 플랜이 필요하다고 자주 말씀 드립니다만, 사실 우리나라의 현실은 신입사원이 플랜을 짜기는 어려운 감이 있습니다. 적성보다는 일단 어디든 들어가고 보자는 추세이니까요. 들어온 이후에 직장이나 직무에 대한 불만족이나 본인과 적성에 맞는지 심각한 고민에 빠질 수 있습니다. 3년 차 정도 되었다면, 과연 장기적으로 갈 직무인지, 또는 직장인지 판단이 설 것입니다. Q5. 먼저 직무가 적성에 맞는지를 판단해 보아야겠군요. 업무가 나와는 맞지 않을 때, 과연 계속 이 길로 가야 할 지 말 지 고민이 될 때는, 멘토가 있다면 멘토와, 아니면 직장 선배 등 경험이 많은 사람의 도움을 받아서 잘 상황을 판단해야 합니다. 커리어 컨설팅 등 전문가의 도움을 받는 것도 방법으로 보입니다. Q6. 맞지 않다고 판단될 때에는 어떤 방법으로 변화를 줄 수 있을 까요? 우선 현재 다니는 회사 내에서 변화를 가질 수 있는 지 알아보시기 바랍니다. 팀장이나 인사팀과의 면담을 통해 직무 변동, 팀 이동이 가능한 지를 적극적으로 모색해야 합니다. 만약 회사 내에서 변화를 가질 수 없다면 이직 시 업무 변화가 가지는 것이 이직의 목표가 될 텐데, 지금까지 쌓아온 업무와 완전히 다른 업무로 이직을 하기는 수월치 않을 겁니다. 충분히 시간을 가져야 하며, 당장 완전한 변화가 어렵다면, 예전에 하던 업무에 더하여 본인이 하고 싶은 업무가 포함된 일을 찾는 방법으로 중간 단계를 밟는 것도 고려하십시오. Q7. MBA를 가는 것은 어떤가요? 방법 중의 하나입니다. 예전에도 한 번 한 얘기 드렸지만 경력이 쌓일수록 직종전환과 업무 전환은 점점 어려워집니다. 경력 초기에 적성에 안 맞고 장기적으로 할 수 없는 업무라고 느꼈다면 MBA를 통해 과감한 변화를 가지는 것도 방법입니다. Q8. 예전과 달리 MBA를 가는 시기가 빨라지는 것이 트렌드라고 하신 것 같은데요. 네, 많이 빨라졌습니다. 학교에 따라 예외적으로 더 많은 경력을 요구하는 경우도 있으나 3년차 정도라면 적지 않은 수의 학교에 지원할 수 있습니다. 다만 MBA가 변화를 보장하는 것은 아니므로, 학교 선택, 프로그램 선택, 졸업 이후 행보에 대해서 미리 신중한 계획이 필요합니다. 탑스쿨의 진학이 변화의 가능성을 높이는 것은 사실입니다. Q8. 업무는 맞는 것 같은데, 회사가 문제이다.. 도저히 이 회사 문화에 적응을 못하겠다.. 이직을 해야겠죠? 어떤 방법을 취할 수 있을까요 다행히 신입과는 달리 경력자는 더 많은 기회를 가지고 있습니다. 그리고 3년차부터 대리연차까지는 금값이라고 할 정도로 직장에서 가장 선호하는 연차입니다. 많은 기회를 볼 수 있겠습니다. Q9. 구체적으로 자리를 찾는 방법을 알려주신다면요? 요즘은 많은 회사에서 경력직 사원을 수시로 채용하고 있지요. 관심 있는 회사의 홈페이지를 들어가면 상시 채용 공고가 있는 경우가 많습니다. 이를 통해 지원하는 것도 방법입니다. 단점은 이력서가 묻힐 수 있다는 점입니다. 그리고 현재 구체적으로 오프닝이 있는 지 확인하지 못한 상태에서 지원을 하는 것이므로 이직이 급한 사람에게는 안 맞을 수 있지요. Q10. 잡사이트 이용은 어떤가요? 방법이죠. 잡코리아, 인크루트 등의 포탈 사이트에 이력서를 올려 놓으면, 회사 채용 담당자나 헤드헌터의 연락을 받을 수 있습니다. 이용 시 유념해야 할 점은 이력 내용을 자세히 적어야 합니다. 어떤 사람들은 개인 정보가 샐 것을 우려하여 이름과 직장 이름만을 적어 놓는 경우가 있는데, 누구나 러브콜을 받을 만한 직장이 아니라면 직장 경력을 자세히 적어 놓는 것이 유리합니다. Q11. 잡사이트 이용은 주니어들은 많이 활용하는 편인가요? 네, 구직, 구인 시장이 온라인 상으로 많이 이동했다는 것을 느끼는 게, 이직을 느끼는 많은 사람들이 일단 구직 포탈에 이력서를 올리는 것으로 구직 활동을 시작하는 것 같습니다. 주니어에게는 기회 측면에서 나쁘지 않은 시도라고 생각됩니다. Q12. 헤드헌터 활용도 방법이지요? 네, 점점 더 많은 기업과 사람들이 헤드헌터를 통해서 사람을 찾고 직장을 찾습니다. 한 두 명의 헤드헌터와 알아 두면 구직 정보 취득에서 많은 도움을 받을 수 있습니다. 전화나 이메일 상으로 문의하는 것 보다는 시간을 투자하여 방문해서 직접 일대일 미팅을 하는 것이 바람직합니다. 사람의 마음이 다 비슷해서, 아무래도 직접 만난 사람에게 더 많은 기회를 주게 되는 것 같습니다. Q13. 잡 포탈, 헤드헌터 활용 등 이직 방법을 설명하셨는데요, 사실 첫 이직은 스트레스도 많이 받고 생각이 많을 것 같습니다. 어떤 기준으로 이직을 해야 할까요? 경력자로서의 이직은 기회도 많지만 더 신중해야겠죠. 일단 3-5년간 일을 하면서 본인이 느낀 강점과 약점, 이직을 통해서 변화되었으면 하는 바를 명확히 정리할 필요가 있습니다. 현재 상황에서 문제로 인식되는 것이 이직 후에도 그대로라면 단순환 기분 전환 이상의 의미가 없는 이직이 되겠죠. Q13. 역시 이직에도 목표 설정을 잘 해야겠군요. . 이직 과정은 보통 신경 쓰이는 과정이 아닙니다 이력서 작성부터 시작하여, 한 번 이상의 인터뷰, 연봉 협상까지 단계 단계 할 일도 많고 스트레스 받는 일도 많은 과정인데요. 그만큼 목표가 뚜렷해야만 이런 과정을 잘 넘길 수 있습니다. 다시 한 번 말씀 드리지만, 왜 이직을 하려고 하는지, 이직을 통해서 무엇을 얻으려 하는지를 꼭 한 번 생각해 보시기 바랍니다. Q14. 오늘 3-5년차 직장인의 경력 관리에 대해서 알아보았습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 17일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 셀프 리더십입니다. 우선 셀프 리더십이란 무엇인가요? 셀프 리더십이란 스스로 자신에게 영향을 끼치는 지속적인 과정이라고 합니다. 자기 스스로 인생의 방향을 설정하고 자신에게 주어진 일에 최선을 다하는 자기경영 마인드입니다. Q2. 많은 기업이나 대학에서 셀프 리더십이란 말을 많이 사용하는 것 같습니다. 왜 이렇게 많은 조직과 사람들이 셀프 리더십을 외치는 것일까요? 외부에서 가해지는 자극이 아니라, 본인 스스로 동기부여해서 일어나는 변화가 가장 효율적인 변화라는 사실에서 시작되지 않나 싶습니다. 이것은 사실 리더십 뿐만이 아니라, 모든 것에도 적용되는 것인데요. 아이들이건 어른이건 사람은 스스로 변화의 필요성을 인식해야만 진정으로 변화되지 않습니가? 셀프 리더십이 필요한 이유도 여기에 있다고 생각합니다. Q3. 조직이 변화하는 방향에서도 셀프 리더십의 중요성을 찾을 수 있지 않을까요? 그렇습니다. 조직은 기본적으로 서열이 존재하죠. 예전에는 각 직급 아래 아래 직급이 있는 완벽한 수직적 피라미드 구조였다면, 이런 기본 구조는 여전히 있지만, 점점 약해지고 있는 것은 사실입니다. 요즘은 상사가 나보다 나이가 어린 경우도 심심치 않게 발생하는 것도 같은 맥락이죠. 개인들이 프로젝트 중심으로 흩어져서 일하는 경우도 있고, 대리, 사원급이 프로젝트 리더를 맡는 경우도 있습니다. 이렇게 네트워크 조직화되는 상황에서, 위가 아래를 이끄는 카리스마 리더쉽만큼이나 개인들이 스스로를 이끄는 셀프 리더십이 중요해 지는 것이죠. Q4. 특히 윗사람들의 셀프 리더십은 조직에 큰 영향을 미칠 것 같습니다. 우선 자기가 변화하겠고요 나아가서는 팀의 변화를 이끌 수 있고 회사 차원의 변화를 이끌 수 있을 것입니다. 자기 자신에 대한 완벽한 성찰이 필요하고 이로부터 출발한 셀프 리더십은 자신 뿐만 아니라 주변 사람도 변화시킬 수 있습니다. 자신의 개인적인 목적을 달성하는 것 뿐만 아니라, 조직원의 성취에도 도움이 되겠죠. 다른 사람을 효과적으로 이끌기 위해서는 자신을 먼저 잘 이끌줄 알아햐 한다는 개념에서도 그렇구요, 조직의 mangement가 독려하는 셀프 리더십은 조직원에게 큰 자극이 될 것입니다. 강요가 아닌, 직원들이 자존감을 느끼면서도 스스로 성취하도록 자극할 수 있기 때문입니다.. Q5. 셀프 리더십은 다른 사람에게도 좋은 리더가 될 수 있는 발판이 되는군요. . 예전의 리더십이 ‘독재형 리더,’통제형 리더’였다면 요즘 주목받는 리더는 ‘섬기는 리더’라는 말이 있더군요. ‘섬기는 리더’가 바로 부하를 셀프리더로 키워주는 리더를 말하는 겁니다. 아랫사람에게 보다 많은 자율권을 부여하고, 능력을 존중하는 것이죠. 일하시는 직장인들 분들 많이 느끼시겠지만, 위에서 일일히 지시하는 것도 때로는 필요할 수 있지만, 어느 정도 스스로 통제할 수 있는 자율권이나 책임이 주어지면 더욱 잠재 능력이 발휘된다는 것을 많이 느낄 겁니다. 스스로 책임을 지고 일을 완수하는 것이죠. 셀프 리더가 되는 과정이며, 이는 물론 스스로의 노력도 중요하지만, 윗사람의 리더십도 크게 영향을 미치지 않을까 싶습니다. Q6. 윗사람이 아래 사람을 육성하겠다는 의지도 중요하다는 얘기를 했는데요, 스스로는 셀프 리더십을 어떻게 키울 수 있을까요? 제일 중요한 것은 무엇보다도 자기 관찰이겠죠. 위에서도 이야기하고, 예전에도 수없이 한 얘기라서 길게 하지 않겠습니다. 내가 어떤 사람이며, 무엇을 원하는지, 어떤 방향으로 나아가는 지 계속해서 질문을 던지는 것이 중요합니다. 항상 명쾌하게 답이 떨어지는 질문은 아니죠. 그렇지만 항상 고민하는 가운데, 조금 더 내가 원하는 것에 근접해가고 나아갈 방향이 명확해진다는 것을 느낄 겁니다. 내가 어떤 사람인지를 잘 아는 것이 모든 성공의 첫번째 스텝이라고 다시 한 번 강조하고 싶습니다. Q7. 자기 관찰이 자연스럽게 목표 설정과 함께 하겠군요. 그렇죠. 셀프 리더는 스스로 목표 설정을 해야겠죠. 단기, 장기로 구체적으로 할 필요가 있겠구요. 저희가 조직에서 일을 하면 연말/연초 목표 설정과 계획 수립에 큰 시간을 할애하지 않습니까. 어떤때는 지나치다 싶을 만큼 많은 노력과 시간을 쓰는데요. 이런 외부의 압박이 없더라도, 셀프 리더는 목표하는 바를 구체적으로 명확하게 설정할 필요가 있습니다. 누군가 명령하는 것이 아니라 이제는 스스로에게 명령한다고 생각하면 되겠습니다. Q8. 목표가 있고 없고는 단기적으로도 그렇지만 장기적으로 인생에 영향을 미치는 것 같습니다. 예전에 북카페를 운영하는 분의 얘기를 드린 적이 있는데요, 50대에 북까페를 차리는 목표를 30대 초부터 차츰 차츰 계획했다는 얘기드린 적도 있습니다. 스스로 원하는 바에 대해서 구체적이고 목표 설정하고 장기적으로 준비했다는 것은 시사하는 바가 있겠습니다. Q9. 셀프 리더십을 함양하기 위해서는 마음가짐도 중요하겠죠. 긍정적 사고와 도전정신을 꼽고 싶습니다. 먼저 긍정적 사고는 우리 인생을 더 발전적인 방향으로 끌고가는 기본 원동력이라고 생각합니다. 낙천적인 사람이 성공한다라는 말이 있습니다. 여기저 낙천적이다라는 말은 근거없는 여유로움이 아니라 긍정적인 마음이라고 생각되고요.. 이런 마음 가짐을 가지고 끊임없이 자신을 독려한 사람은 결국은 성공한다는 많은 조사도 있습니다. Q10. 항상 강조하는 네트워킹도 셀프 리더십에 중요하다고요. 우리는 우리가 매일 하는 많은 일들이 우리 혼자 하는 일이 아님을 알고 많은 목적을 성취하기 위해서는 다른 사람들과 함께 일을 해야 합니다. 학교에서든 직장에서든 독립된 개인으로 일하는 것 같지만 알고 보면 사내/외 네트워킹을 통해 많은 힘을 얻고 있습니다. 셀프 리더십이 스스로를 이끄는 힘이지만 주변의 도움없이는 힘들다는 것을 인식하는 사람은 한 발 앞선 사람일 겁니다. Q11. 셀프 리더십이 강한 사람은 잘못 생각하면 주변 도움없이 혼자 가는 사람처럼 생각할 수도 있는데 그게 아니라는 얘기군요. 그렇습니다. 셀프 리더십이 강한 사람은 팀웍도 좋은 사람입니다. 나를 이끌고 주변 사람도 셀프 리더십을 가지도록 권장하는 반면 상대방이 앞서가도록 서로 도와주는 마음가짐이 있죠. 그리고 나를 리드한다는 것은 넓게 보면 팀을 이끌고 회사를 이끄는 힘과 연결되었다는 것을 인식하게 될 것입니다. Q12. 마지막으로 셀프 리더십을 키우기 위해서 중요한 사항이 있다고요. 네 바로 자기 보상입니다. 자신을 성취로 이끄는 가장 강력한 방법 중 하나가 바로 자기 보상이라고 합니다. 스스로 이끌고 성취한 것에 대해서 자기에게 주는 보상을 줌으로써 더 동기부여가 될 수 있겠죠. 휴테크라는 개념을 가져와서 충전의 시간을 갖는 휴가. 소속한 조직에서 물질적인 보상을 받을 수 있도록 적극적으로 본인의 업적을 알리는 자세가 요구되겠습니다. Q13. 셀프 리더십으로 이룬 것에 대해서 주변에서 알아주겠지.. 가 아니라 적극적으로 그 성취한 바를 알리는 것도 성공적인 직장생활에서 중요할 겁니다. 내가 이룬 바를 조직에 알림으로써 나에게 동기부여도 될 뿐만 아니라 주변에서의 반응 및 피드백을 받을 수 있으며 조직에도 자극이 될 겁니다. Q14. 오늘 셀프 리더십에 대해서 알아보았습니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 10일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 오늘의 주제는 인생 이모작 준비입니다. 우리나라 평균 수명의 증가로 은퇴 이후의 기간이 길어나면서 인생 이모작이라는 말이 생긴 것으로 알고 있는데요. 네, 맞습니다. 인생을, 태어나서 부모에게 의존하는 기간, 경제활동기간, 그리고 은퇴 이후의 노후기로 나눌 수 있다고 하는데요. 예전에는 평균 수명 75세로 이 3등분이 25년 기준으로 세 개로 나뉘었다면, 예상 기대 수명이 100세를 육박하며, 초반 30, 그 다음 20, 마지막 50년으로 나누면서 은퇴 이후 기간이 자그마치 50년이나 되게 된 것이죠. Q2. 은퇴 후 기간이 경제활동기간 20년의 두 배가 넘네요. 인생 3등분에서 제일 긴데, 경제활동이 취약한 기간이므로, 인생 이모작을 제대로 준비하지 않는다면 인생 후반이 불행해 질 수 있다는 위기감이 생기는 것이죠. 그래서 인생 이모작 준비는 중요한 인생 플랜이라고 할 수 있겠습니다. Q3. 인생 이모작에서 중요한 것은 무엇인가요? 노후에도 꾸준하게 할 수 있는 경제활동을 준비하는 거겠죠. 현재의 직업도 중요하지만, 노후에도 경제를 책임질 수 있는 일거리를 계획해야겠습니다. 물론, 경제적으로 여유가 있어서 따로 직업이 필요 없다면야 괜찮겠지만, 모든 사람이 이런 여유가 있는 것은 아니니까요. 특히, 우리나라의 4-50대는 자녀 교육비에 대한 부담감으로 노후 대비가 안 되어 있는 세대로 걱정의 목소리가 많이 나오고 있지요. Q4. 20-30대는 멀게 느낄 수도 있지만, 사실 모든 세대에게 해당되는 얘기죠. 젊을 때부터 차근히 준비한다면, 더 탄탄하고 의미 있는 인생 이모작이 될 수 있을 것입니다. 나이에 상관없이 준비해야 하는 것이 인생 이모작이라고 생각하고, 또 현재의 직업이 노후까지 쭉 이어질 수 없는 직업이라면, 흔히 말하는 고소득 직이라도 인생 이모작 준비는 예외 없이 해당되리라고 봅니다. 이번 주제를 준비하면서 서치하다 보니, 개업의가 아닌 경우 의사들도 정년 퇴직 후 개업을 통해 진료를 다시 시작한다고 합니다 개원시장 포화상태에서 정년퇴직자들의 개원 진료로 더 치열해지는 것 아니냐고 후배 의사들이 불만의 목소리를 내기도 한다고 합니다. 의사들도 퇴직 후 다른 마땅한 직업을 찾을 수 없는 상태에서 경제 생활이 필요하다는 것이죠. Q5. 세대와 직업에 상관없이 중요한 노후 문제, 인생 이모작 준비에 대해서 오늘 구체적으로 알아보도록 하겠습니다. 조금 전에 의사 얘기를 했는데요, 그래도 의사들은 하기 싫건 좋건 평생 할 수 있는 면허증이 있기 때문에 개업이라는 선택이 있지요. 일반 직장인들은 이런 식의 개업도 어렵기 때문에 더욱 준비가 간절한데요. 현재의 일을 노후로까지 연결 지을 수 없는 상태에서 새로운 직업을 위한 아이디어가 필요하겠습니다 Q5. 이게 참 어려운 부분인 것 같은데요, 새로운 직업을 위한 아이디어는 어떻게 얻을 수 있을까요? 이상적은 것은 현재 직장에서 얻은 전문성을 일인 창업 형태로 연결시키는 것입니다. 지식 서비스 산업에 종사하는 사람에게 권장할 만한 창업입니다. 본인이 하던 일이 연장되므로 따로 교육이나 자격증이 필요 없고, 시장을 알기 때문에 준비가 수월한 여러 장점이 있겠습니다. Q6. 평생 해 왔던 직업인데, 퇴직한 이후에 혼자서라도 할 수 있다면 안정적일 것 같습니다. 네, 덜컥 모르는 분야에 뛰어드는 것 보다는 훨씬 안전하겠습니다. 평상시에 준비하기도 아무래도 수월하겠죠. 현재 업무를 계속해서 하면서도, 이것을 독립적으로 하게 되었을 때 어떤 준비가 필요할 지를 구체적으로 생각해야겠습니다. 이렇게 장기적으로 계획하다 보면, 창업을 위한 아이템에 대한 아이디어, 네트워킹, 비용 등에 대해서 구체적으로 잡히겠죠. Q7. 같은 일을 하더라도 기업에 소속해서 하는 것과 일인 창업 형태로 혼자 하는 것은 차이가 있겠지요? 물론입니다. 전문가들은 철저한 시장조사와 광범위한 네트워크 구축이 성공창업에서 필수라고 얘기합니다. 시장조사와 네트워크는 나의 서비스를 사 줄 가망 고객에 대한 계획으로 자연스럽게 연결됩니다. 고객이 없으면 창업이 의미가 없습니다. 그렇기 때문에 창업 전 가망 고객을 발굴하는 일이 중요하겠습니다. 일단 창업부터 하고 고객을 찾겠다 생각하지 마시고, 창업 전 준비를 통해 적어도 어떤 회사가 내 창업 아이템의 고객이 될 지를 생각하시기 바랍니다. Q8. 취미를 전문화하는 일인 창업도 많이 늘어나는 추세라고요? 매경 기사를 보니 직업 군인 출신으로 전역 전 약 8년 전도 시장조사를 하고, 풍란 키우는 취미를 사업화 한 사람, 대기업 연구소장 자리를 나와 취미였던 가구 만들기를 하는 분, 대학 교수 퇴임 후 산삼 전문가, 자전거 출퇴근 하다가 관심이 생겨서 대리점 창업을 하는 등 여러 케이스가 있었습니다. Q9 본인이 하고 좋아하는 일을 인생 하반기에 하게 되니 이 또한 이상적인 일이군요? 그렇습니다. 그렇지만, 좋아한다고 덜컥 창업하는 것이 아니라, 역시 많은 준비가 필요하겠죠. 취미 활동 기간 동안, 잠재고객 구축, 전문 영역에 대한 꾸준한 공부가 뒷받침되어서 성공이 가능했겠습니다. Q10. 직업의 전문성, 취미가 인생 후반기 직업으로 연결되면 좋겠다고 얘기했는데, 이것에 해당 안되면 어떻게 다른 직업을 찾을 수 있을까요? 장기적으로 시간과 노력을 투자하며 찾을 수 밖에 없습니다. 경제 신문 등을 꾸준히 읽으면서 트렌드, 미래 전망을 고려하면서 찾아야겠습니다. 이런 과정에서 뭔가 맞을 것 같은 직업 또는 창업 아이템을 찾았다면, 바로 실천에 옮기기 보다는 이것에 필요한 교육 과정을 듣기를 권합니다. 노후까지 경제 활동에 연결될 수 있는 교육에 대한 투자이죠. Q11. 대학, 또는 대학원을 마치고, 요즘 많이 하는 MBA를 제외하면 그 이후 받게 되는 평생 교육 개념은 우리나라에는 아직까지는 일반화되어 있지는 않은 것 같습니다. 누가 이런 말을 하더군요. 태어나서 약 20년을 공부하는데 20년 공부한 것을 고작20년 경제 활동 기간에 활용하는 것은 너무 비효율적이라고요. 인생의 후반기가 최대 50년에 달한다는 것을 고려하면, 다시 한 번 교육에 투자하는 것이 크게 아깝지 않을 것 같습니다. Q12. 평생을 위한 공부인데요. 20년 공부가 평생 나를 먹여 살릴 밑천이 되지 않는 다면 다시 한 번 교육을 통해 투자를 하라는 얘기를 했습니다. 평생 교육이 일반화 되지 않았습니다만, 직업 관련 점점 더 많은 프로그램이 생기고 있습니다. 장/단기 프로그램을 적극 활용하시어 새로운 직업을 할 수 있는 밑거름으로 쓰시기 바랍니다. 처음부터 장기 프로그램을 듣기 보다는 몇 일짜리 단기 프로그램을 들어보고 본인한테 맞는 지를 확인 한 후 좀 더 길게 투자할 지를 결정하는 것이 현명하겠죠. Q13. 이런 공부를 현재 일을 하는 상태에서 해야 하기 때문에 시간 활용을 잘 해야 할 것 같습니다. 네, 직장을 그만두고 해외로 요리 공부를 하러 가는 등의 과감한 투자를 해서 성공하는 경우도 물론 있습니다만, 이런 경우는 정말 그 일을 좋아한다든지, 귀국 후 어느 정도 비전이 확립된 상태에서 결정하는 것이라고 봅니다. 이런 경우가 아니라면, 국내 프로그램 중 가능한 짧은 것을 선택해서 본인에게 맞는 지를 검증하는 것이 필요하겠습니다. Q14. 오늘 인생 이모작 준비에 대해서 이야기 나누어 봤습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2011년 05월 03일)에 기고한 전문입니다.
  • Q1. 12월 마지막 화요일입니다. 12월이 되면 ‘올해의 뉴스’형식으로 한 해를 정리하는 많은 뉴스들이 쏟아지는데요, 채용과 취업시장 쪽에서는 어떤가요? 어떤 시각, 어떤 대상을 보느냐에 따라 뉴스가 많을 겁니다. 지난주 뉴스를 보니 취업시장 핫 이슈에 대한 설문 조사결과 기업 인사담당자들은 올해 취업시장의 가장 큰 이슈로 `졸업 앞둔 대학생 평균 빚 1125만원`을 꼽았더군요. Q2. 취업을 해서 경제적으로 독립을 하기도 전에 고액의 빚이 있다니 충격이네요. 올해 2월 졸업한 대학생 10명중 7명이 갚아야 할 빚이 있고, 이들의 1인 평균 부채 규모는 1125만원에 달한다는 뉴스였습니다. 현재 신입사원인 이들은 빚을 지게 된 이유 중에는 `학교 등록금` 때문이라는 응답이 84.3%로 가장 높았고 이어 `가계 생활비` 때문이라는 응답도 29.0%로 상대적으로 높아 경기불황으로 대학생들의 경제적 부담이 가중되고 있는 것이라는 해석이었습니다. Q3. 다음으로 인사담당자들이 꼽은 취업시장 핫 이슈는 `뽑아 놓고 후회한 신입사원 있다`라는 뉴스로, 약 79%의 담당자가 얘기했습니다. 취업 경쟁률이 높으면 제일 힘든 것은 물론 구직자지만 사실 이런 많은 구직자들중에 좋은 인재를 선별해야만 하는 인사담당자도 힘들겠죠? 고심 끝에 한 사람 한 사람을 뽑을 텐데요. 채용을 하고 후회한 이유에 대해서 신입사원의 `조기 퇴사`때문이란 답변이 가장 많았고 다음으로 책임감 부족, 불성실한 근무태도, 조직문화 부적응, 업무 지식 미달 등이었다고 합니다. Q4. 채용 시에는 훌륭한 인재라고 생각 했는데 후에 어떤 이유로건 후회한다… 의미하는 바가 많은 뉴스네요. 그렇습니다. 오늘 이 뉴스를 중심으로 얘기를 나눠볼까 합니다. 2010년을 마감하며 직장인 분들, 이직, 조직 내에서 성공하기 등 많이 생각하고 다짐할 텐데 오늘 도움이 되기를 바랍니다. . Q5. 첫 번째로 신입사원의 조기 퇴사 때문에 후회를 한다.. 라고 응답했는데요. 객관적으로 얘기를 한다면 반드시 사원들의 잘못만은 아닐 수 있습니다. 어렵게 들어간 직장을 조기 퇴사할 때까지 많은 고민을 했을 거라고 생각되는데요. 여러 가지 이유가 있을 수 있겠죠. 회사가 비전이 약하다고 느끼거나 문화가 안 맞는다거나 처음으로 맞게 된 업무가 적성과는 안 맞아서 빨리 전환을 하는 게 맞다고 생각했을 수도 있구요. Q6. 어렵게 들어간 회사를 조기 퇴사 했을 때에는 꼭 직원이 잘못 한 건 아닐 수 있다는 거죠. 그렇습니다. 그런데 기업 입장에서는 실망할 만 한 것이 수 많은 사람들을 두고 한 사람을 선택했을 때에는 어느 정도까지는 있어주기를 기대하는 것이거든요. 적어도 3년 이상은 기대를 했을 텐데, 빨리 나갔다면 뽑은 것 자체를 실망하겠죠. Q7. 인사 담당자들이 후회하는 것도 이해가 되는 반면, 조기 퇴사한 직장인의 입장도 이해가 된다는 얘기군요. 항상 얘기하지만 이직/퇴사 결정에 절대적으로 옳고 그른 것은 없습니다. 본인이 결정하는 것이고 끝까지 책임을 지는 것이죠. 여러 가지를 고려했을 때 빨리 정리하고 다른 기업, 또는 업무를 찾는 것이 옳다고 생각하면 그렇게 해야 합니다. 또는 안 맞지만 적어도 1-2년 보고 확인하는 것이 옳다고 판단되는 경우도 있겠죠. 그러면서 자연스럽게 새로운 기회가 올 수도 있을 테니까요. Q8 최종 판단은 여러분의 몫이고 그것에 따른 책임도 스스로 져야 합니다. 시청자 여러분 신중하게 판단하시기 바랍니다. 다음으로 인사담당자들이 채용 후 후회한 이유는 무엇이었죠? 처음 두 항목은 책임감 부족, 불성실한 근무태도였습니다. 기본적인 항목이죠. 이런 기본적인 태도로 인사담당자들이 후회했다는 것은 의미하는 바가 있습니다. 쉽게 얘기하면 기본이 안된 사원들이었다는 이야기입니다. Q9. 책임감과 성실함은 어느 곳에서 어떤 일을 하건 요구되는 항목인건 사실입니다. 그렇죠. 업무 지식과도 크게 상관없고 전문성과는 물론 관련 없습니다. 신입으로 들어와 1년 미만의 직원들에게 회사에서 기대하는 바는, 일부 전문직을 제외하고는, 전문성과 거리가 먼 경우가 많습니다. 신입사원 들 중에 들어가서 하는 일이 제대로 된 일이 하나도 없다고 불평하는 경우가 많습니다. 그런데 기업 입장에서는 이렇게 사원들이 별것도 아니라고 불평하는 일을 성실하게 책임감을 가지고 마쳐야만 앞으로 전문적인 일을 주어도 할 수 있겠다고 믿을 수 있지 않겠습니다. Q10. 신입 사원으로 들어와서 바로 큰 일을 맡겠다는 것은 무리가 있지요 기본이 쌓여야 큰 일을 맡을 수 있겠죠. 신입으로 스타 플레이어가 되겠다는 생각은 무리입니다. 성실성과 책임감으로 어떤 작은 일을 맡아도 해낸다는 모습을 보여주면 기회가 올 겁니다. 꼭 신입이 아니어도 모든 직장인들의 성공 비결 중의 하나는 기본에 충실 하는 것이라도 다시 얘기 드리고 싶네요. Q11. 다음 항목은 조직 문화 부적응입니다. 기업에서 신입이건 경력이건 사람을 뽑을 때 제일 신경 쓰는 부분 중의 하나가 기업의 문화와 맞는지를 보는 것이죠. 기본적인 성향이 해당 회사와 맞는지 확인하고자 합니다. 아무리 똑똑하고 경력이 좋아도 기본적으로 코드가 안 맞으면 조직에 부적응하게 되고 이렇게 되면 개인과 회사 모두 손해이기 때문이죠. Q12. 문화와 잘 맞을 거라고 생각해서 채용한 이후 그렇지 않은 것으로 판명되면 기업 입장에서는 후회와 실망이 더 크겠군요. 물론 인터뷰 시 서로에 대해서 설명하고 판단하는 것만으로는 충분치 않을 수 있기 때문에 몇 개월이 지난 이후 아니었구나.. 라고 생각할 수도 있습니다. 이런 판단의 착오를 최소화하기 위해서 개인 차원에서 할 수 있는 일은 입사 또는 이직 결정시 본인의 성향을 잘 파악하는 겁니다. 정말 여러 번 드린 얘기입니다만, 올해 마지막으로 한 번 더 하면, 성공의 기본은 내가 어떤 사람인지 잘 파악하는 것에서 시작하고 이에 맞는 길을 가는 것입니다. Q13. 해당 기업의 문화를 잘 몰랐다면 문제지만, 알았다면 과연 내가 그 기업 문화에 맞출 수 있는지 잘 생각해야 한다는 얘기지요? 우리나라의 극심한 취업 경쟁은 사실 이런 부분을 어렵게 만들었습니다. 어디고 일단 들어가야만 한다는 인식이 팽배해 있고, 특히 대기업이라면 상관 없다는 게 현실이지요. 그렇기 때문에 전형 과정에서 최대한 그 기업에 맞는 사람이라는 인상을 주기 위해서 노력하고, 자연스럽게 기업은 이 사람이구나.. 하며 채용하게 되는 것이죠. 기업의 판단 미스를 개인이 유도하는 바도 적지 않은 부분입니다. Q14. 이렇게 해서 들어가게 되면 그때는 좋을지 모르나 장기적으로는 문제가 된다는 것이군요. 그렇습니다. 기업의 문화는 어떤 큰 계기가 있지 않고는 변화기 어렵습니다. 기업이 바뀌기를 기대하는 것은 어려우며, 개인이 기업에 맞추는 것이 현실이지요. 재밌는 것은 개인의 성향도 웬만하면 바뀌지 않으므로, 나와 안 맞는 문화의 기업에 들어가게 되면 힘들게 되는 것입니다. 처음 몇 달은 긴장감에 다 맞출지 모르나 성향이 금방 나오게 됩니다. 갈등이 생기지 않을 수 없죠. 이를 지켜보는 기업도 편할 리 없고요. Q15. 직장생활이 내 할 일만 하면 되는 곳이 아니므로 문화가 너무 안 맞으면 참 힘들 것 같습니다. 그냥 일만 하고 싶다… 이런 생각이 들며 직장 있는 시간이 불편하게 되는 것이죠. 저희가 하루 중 직장에서 보내는 시간을 굳이 얘기할 필요도 없이 삶의 큰 일부분이라는 것은 다 아실 겁니다. 즐겁게 직장생활을 하는 비결 중의 하나는 문화를 고려하여 회사를 고르는 것입니다. 첫 단추가 잘 못 끼워지면 계속 힘들게 되며, 끊임없이 다른 회사를 기웃거리게 되는 것입니다. Q16. 청취자 여러분, 나의 성향과 기업 문화를 맞춰보며 현명한 선택을 하시기 바랍니다. 오늘 인사담당자들이 직원을 채용한 후 후회하는 이유를 들며 직장인이 회사 선택 시, 그리고 직장에서 더 잘 할 수 있는 요소들을 얘기 나눠봤습니다. 감사합니다. * 위 글은 MBN 라디오 브라보마이라이프 - 직장생활백서(2010년 12월 28일)에 기고한 전문입니다.
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    직장인이 각자의 자리에서 사부작사부작 무언가를 만드는 이유는 모두 똑같다. 바로 누군가를 설득하기 위함이다. 아이러니한 것은 설득을 목표로 일을 하다 보니, 도리어 설득력이 약해지고, 약해진 설득력은 이해조차 되지 않는 결과물을 만들게 하는 것이다. 급기야 만든 사람은 ‘일 못하는 사람’으로 낙인찍히기까지 한다. 그럼 우리는 설득하려는 것일까, 호소하는 것일까. 설득 이전에 설명부터 이해할 수 있도록 제대로 해야 하지 않을까. 일을 잘하는 사람이 설명, 설득도 잘한다 프레젠테이션도 설득을 위한 하나의 채널 또는 도구다. 일을 잘하는 사람은 일을 쉽게 쉽게 하는 편이다. 그들이 일을 잘하는 이유, 또는 그런 평을 듣는 이유는 타고나서가 아니다. 일은 재능으로 하는 것이 아니다. 아무리 재능이 뛰어나도 그에 걸맞은 노력을 하지 않으면 빛 좋은 개살구에 불과하다. 아무것도 하지 않는데, 개선하려는 노력을 하지 않는데 어떻게 나아질 수 있다는 말인가. 단지 그들은 ‘센스 있는 일 처리의 특징’을 보인다. ① 일의 순리 또는 원리를 안다. 일은 혼자 할 수 없다. 혼자 하는 일도 있지만 직간접적으로 타인과 연결되어 있다. 이 연결 속에 누가 정확하고 빠르게 전달을 잘하는가, 이것이 누군가의 일에 대한 퍼포먼스를 결정한다. 이런 이들은 철저히 ‘타인을 위한 일’을 하는 것에 특화되어 있다. ② 일을 하는 진행 과정에 어떤 문제가 발생할지 예상 및 예측한다. 일에 대한 경험치는 일이 앞으로 어떤 모습과 상황으로 전개될 것인지에 대한 이해도를 점차 놓인다. 같은 일을 하더라도 매회 다른 상황이 펼쳐질 수 있기에 이를 예의 주시하고 그에 따라 적절히 대비한다. 그래서 계획이 틀어지더라도 새로운 계획으로 대체하며, ‘문제가 없도록’ 잘 밀봉하는 것이 특징이다. ③ 일의 연결 관계 속에 누가 핵심 설득 대상인지 안다. 당장은 직접 연결을 보기도 하지만 그 너머의 일을 통해 연결된 거시적 구조도 함께 보는 경우가 많다. 이러한 역학 관계 속에서 자신의 책임 범위 또는 영향력의 크기와 범주 등을 고려해 어떤 논리를 어떤 형식에 입각해 어떤 형태로 펼쳐야 가장 설득력이 높은지 본능적, 경험적, 직감적으로 안다. ④ 고객이 누구인지, 그들이 원하는 게 무엇인지 늘 파악하는 것의 중요성을 잘 안다. 청중의 이해도가 높다. 이를 통해 파악된 역학관계는 각자의 니즈(원하는 정도 및 내용)에 따라 시시각각 변할 수밖에 없음을 늘 염두에 둔다. 시장 및 고객을 관찰하고, 이를 목표한 이들의 설득을 작업의 전초적 활동으로 여긴다. 이를 기반으로, 그들에게 적합한 논리를 펼칠 수 있고, 객관적 입장을 통해 설득 대상의 이해를 구할 수 있다. 언제든 누구를 상대로 하든 합리적인 주장과 근거를 제시할 준비가 되어 있다는 말이다. 일하는 분야에 따른 설득력 향상은 해당 분야의 원리를 바탕으로, 이를 아우를 수 있는 지배적 논리를 펼칠 수 있다는 것을 말한다. 설득 대상에게 객관적·합리적 주장과 적합한 근거를 통해 설득 포인트를 정확히 짚어내는 것을 말한다. 단, 그전에 ‘충분한 이해를 구하기 위한 설명’이 동반된다. 다짜고짜 ‘주장부터 하는 무지함’을 보이지 않는 것이다. 최소한 이런 사람이 되어서는 안 된다. 네 가지 특징을 종합하면, 이들은 터무니없는 주장을 펼치지 않는다. ⑴ 관련된 분야의 인정받은 권위(Ethos)에 따른 주장만으로도 충분히 ‘설득력’을 가진다. 하지만 이걸로는 충분하지 못하다. ⑵ 원리 및 논리에 부합하는 합리적 주장(Logos)과 ⑶ 설득 대상의 공감을 끌어낼 수 있는 다양한 근거(Pathos)가 더해져야 한다. 그리고 추가적으로 ⑷ 기꺼이 커뮤니케이션하려는 열린 태도를 가졌다. 지속적으로 ⑵ 주장과 ⑶ 공감이 갈만한 근거를 ⑷ 열린 태도를 통해 커뮤니케이션하면, ⑴ 일정 수준 이상의 권위를 갖는 것이다. 따라서 쉼 없이 ‘설명하고, 이를 토대로 설득력’을 높여야 한다. 문제는 대다수가 설득부터 하려 한다는 것 보통 문제가 터지면 해결부터 하려고 든다. 비즈니스에서 시도되는 다양한 설득 활동의 목적 및 목표는 (당장의 눈에 보이는 또는 거슬리는) 문제를 해결하기 위함이다. 그것이 누구의 문제이든 관계없다. 그저 해당 문제로부터 자유로워지고 싶은 마음으로부터 시작되며, 점차 문제 해결을 위한 노력이 더해 간다. 하지만 그로 인해 더 많은 문제가 발생한다. 이를 ‘문제가 만든 웜홀에 빠졌다’라고 보통 표현한다. 문제가 또 문제를 만들고, 그 문제를 해결하다 보면, 새로운 문제를 발견하며, 원래 문제로부터는 점점 멀어지는 결과를 낳는다. 반면 컨설턴트는 문제의 접근법을 주로 다룬다. 그 원인과 결과가 무엇이고, 그중에 핵심적 현상이 무엇이며, 다양한 연관성을 놓고 사건의 순서 또는 문제의 중요도에 따른 해결의 순서를 정한다. 이 과정에서 ‘조사 및 탐색–문제의 발견’ 과정을 필수로 거친다. 전에 한 번 해결해봤던 뻔한 문제라도 처음부터 정해진 사고의 과정을 밟으라고 권유한다. 왜 그럴까? 세상에 모든 문제는 ‘비슷하게’ 보일 뿐이다. 그 본질은 제각각이다. 각자 다른 원인으로 인해 현재의 모습(상황)에 이르렀고, 다각도의 추적 관리의 노력이 뒷받침되지 않는 이상 그 핵심적 요인이 무엇인지를 확인하기 매우 어렵다. 수년째 별다른 활동 없이 잘되는 비즈니스가 있다고 하자. 과연 그 매출 상승의 원인을 내/외부에서 쉽게 찾을 수 있을까. 실제 관련된 프로젝트를 해본 적이 있는데, 재미있게도 몇 가지 요인으로 분류하고, 연관성을 ‘%’로 정리만 할 수 있었다. 그것도 논리적 추정에 의한 가설에 의해 말이다. 그런데 유사 및 경쟁 브랜드와 비교해 보니, 비슷한 결과가 나왔다. 과연 정말 그럴 수 있을까. 말로는 설명이 가능하다. 하지만 그로 인한 설득은 과연 가능할 것인가. 이때부터 설득은 목표가 아니다. 목적일 뿐이다. 더욱더 다양한 예시와 근거를 통해 공감대를 얻어 설득력을 높여가는 작업을 하는 것이다. 그것이 일을 잘하는 컨설턴트가 일하는 방식이다. 일을 잘하는 이들은 ‘설명 및 설득 포인트’를 잘 캐치한다 ① 핵심 포인트: 당장의 설득보다는 논리적 주장과 근거에 기반 둔 설명을 통한 이해 주장하는 이에게 충분한 권위(Ethos)가 주장하는 출발부터 있다면 굳이 설명은 필요 없다. 하지만 우리는 그러한 권위를 직장 내에서 갖기 어렵다. 이미 있다고 해도 대부분 혼자만의 착각인 경우가 많다. 따라서 섣불리 설득의 카드를 내밀지 않는다. 그보다는 ‘합리적 주장에 근거한 설명을 통해 이해를 구하는 데’ 주력한다. ② 이해는 현안에 대한 객관적 입장과 이를 바라본 설득 대상의 이해관계의 명쾌한 정리에 근거 논리적 주장과 이를 뒷받침하는 합리적 근거만이 전부가 아니다. 이를 설득 대상의 입장에서 풀어 해석해주는 것도 필요하다. 듣는 사람의 입장을 충분히 고려해 사용하는 표현 등에 주의할 필요가 있다. 만약 누군가가 꼭 들어야 하는 이야기라면, 그 사람의 흥미를 유도하고 유지할 수 있는 노력도 필요하다. ③ 때로는 설득 대상의 공감에 초점을 두기도: 이성적으로만 어필하는 게 아니라, 감성적으로도 신기하게도 우리의 마음을 움직이는 것은 누군가의 철저히 이성적 입장에서 이야기하는 주장이 아니다. 따스한 마음이 담겨 있는 대단하지 않은 평범한 말이다. 물론, 무작정 동정에 호소하라는 뜻이 아니다. 이성적 주장에 감성적 밑바탕으로 그 사람의 입장에서 ‘명확한 명분’을 일깨워 주는 것이다. ④ 설득 과정에서 공동의 목적 및 목표를 무엇으로 가져갈지 참여하는 모두가 만족할 것을 제시 설득은 곧 누군가의 생각 또는 행동의 자발적 변화를 끌어내는 것을 뜻한다. 이때, 설득하려는 대상만의 변화를 주장하는 것은 무리가 있다. 그에 맞춰 주장하는 측도 함께 어떤 부분의 변화에 노력할 것임을 함께 제시하는 것이다. 이를 토대로 본격적 설득을 위한 협상 단계로 진입하기도 한다. ⑤ 빠른 설득을 위해 전략상 ‘협상’을 하기도 한다 직장 내에서 어떤 일이든 내 뜻대로, 내 마음대로 움직이는 것은 없다. 어디든 협상은 존재한다. 공동의 목적과 목표를 정의하는 과정에 합의는 필수적이다. 그리고 합의 과정에서 서로의 책임 영역을 구분한다. 이 과정에서의 갈등은 피할 수 없다. 이때 감정은 상하지 않고, 원하는 바를 실현할 수 있는 다양한 아이디어가 필요하다. 주장하는 이와 설득의 대상 모두가 만족할 만한 것 말이다. 설명만 잘해도 저절로 설득이 된다 최소한 대부분 납득이 된다. 그 납득으로부터 이미 절반은 설득이 되었다고 볼 수 있다. 그다음은 그가 내가 하자는 대로 할 수 있도록 끈기 있게 설명하고 현재 더 깊은 이해도를 갖게 하기 위한 진정성 있는 설명을 멈추지 않는 것이다. 누군가 내 뜻대로 움직이게 하고 싶다면 명분(목적)과 합당한 목표, 그리고 이를 위한 다양한 방법과 자원을 적절한 수준과 내용으로 공유해주면 된다. 쉼 없이 말이다. 대신에 그 사람이 기분 나쁘지 않도록. [출처 : 이직스쿨 김영학의 브런치]
  • 2021
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    안녕하세요. 반갑습니다. 현재 은행 금리가 제로 시대로 접어들게 되면서 더 이상 예금, 적금으로는 재테크를 하기 어렵습니다. 그렇다 보니 많은 분들이 목돈 재테크방법에 대해서 알아보고 있습니다. 푼돈을 모아서 목돈으로 만들었지만, 돈을 어떻게 굴려야할지 막막하실 텐데요. 오늘 알려드리는 방법을 통해 돈을 잘 굴려보시길 바랍니다. 우선 부자가 되기 위해서는 돈이 일을 하게 만드는 것이 중요합니다. 돈을 위해 일을 하면 안됩니다. 그렇다면 어느 정도가 모여야지 목돈이라 할 수 있을까요? 개인적으로는 1억 정도가 목돈이라고 생각이 듭니다. 1억 정도의 목돈이 있다면 다양한 재테크 방법들을 이용해볼 수가 있는데요. 먼저 말씀드릴 목돈 재테크방법은 P2P 펀딩입니다. P2P는 Peer to Peer의 약자로 개인과 개인 간의 거래를 뜻합니다. 여기에서 대출, 투자가 적용된 것이 바로 P2P 투자라고 합니다. 돈이 필요한 대출희망자가 대출 신청을 하게 되면 p2p 플랫폼에서 중계 역할을 하여 투자상품을 만들게 됩니다. 투자자들은 대출자의 정보를 확인 후 투자를 결정하게 되는데요. 즉 자신이 작은 대부업자가 되는 것이라 생각하시면 됩니다. p2p 투자의 장점은 10% 가까운 수익을 낼 수 있다는 것인데요. 예금, 적금 이율보다 훨씬 높기 때문에 매력적인 상품이라 할 수 있습니다. 그리고 다른 금융투자에 비해 손쉬운 접근성과 만원의 소액으로도 투자가 가능하며, 우리가 흔히 쓰는 카카오나 토스 어플 등에서도 손쉽게 투자할 수가 있습니다. p2p 투자 플랫폼들은 정말 다양합니다. 테라펀딩과 모우다, 타켓펀딩 등 수많은 p2p 업체들이 있으며, 주택담보와 부동산담보, 신용담보 등 다양한 담보들 또한 있으니 확인 후 투자하시길 바랍니다. 그렇다면 단점은 없을까요? 수익성이 높은만큼 리스크 또한 존재합니다. 대출자가 상환능력이 없거나 플랫폼 업체가 사이인 경우가 있으며, 높은 세율을 때므로 업체에서 선전하는 세전 수익금과 세후 수익금이 큰 차이가 있을 수 있어 주의해야 합니다. 그다음으로는 주식이 있습니다. 다들 주식이라 하면 도박같은 좋지 않은 이미지로 떠올리시는데요. 주식이 도박처럼 홀짝맞추기로 하는 분들도 다수 존재합니다. 하지만 주식은 본래 기업의 가치에 투자하고 기업과 같이 성장하는 것이기에 안정적이고 장기적인 투자처라 할 수 있습니다. 이번에 코로나 19 바이러스로 인해 주가가 크게 폭락하여 주식에 관심을 보이는 분들이 크게 증가하기도 했습니다. 우선 주식에 투자하기 위해서는 증권계좌를 개설해야 합니다. 증권사에 직접 방문하여 개설하거나 스마트폰으로 비대면 증권계좌 개설이 가능합니다. 다음 재테크 방법은 펀드입니다. 펀드는 다양한 사람의 자금을 모아 투자하는 재테크 상품으로 투자 대상은 주식, 채권, 부동산 등이 있습니다. 주식형 펀드의 경우 주가에 따라 적립식 펀드 수익률이 출렁거리기도 합니다. 하지만 채권이나 부동산 투자 펀드는 꾸준히 수익을 올릴 수 있는데요. 채권형 펀드는 일반적으로 1년 수익률이 3% 내외입니다. 이정도면 그냥 은행 예금에 예치하는 것이 좋은데요. 대신 부동산 펀드는 수익률이 7~8% 정도 이르고 있어서 목돈 구르기에 적합합니다. 부동산 펀드는 빌딩 매입, 임대 수익을 주 수익원으로 하고 있습니다. 그렇다 보니 안정적으로 수익을 꾸준히 올릴 수가 있는 재테크 상품입니다. 국토교통부에서 발표한 부동산 리츠펀드의 연평균 수익률을 보았을 때 최근 6년간 7~8%의 수익률을 보여주고 있습니다. 만약 5년전 3천만원을 투자했을 경우 원금 손실 걱정 없이 4,400만원의 수익을 받게 됩니다. 우선 펀드로 재테크를 하겠다 하시면 3가지 정도 고려를 해야 합니다. 첫 번째는 펀드는 적어도 2년에서 3년 정도 장기 투자를 해야지만 복리효과를 극대화 할 수 있습니다. 그리고 두 번째는 펀드 수수료인데요. 자세히 살펴보고 낮은 곳을 선택해야 합니다. 참고로 일반적인 펀드 수수료는 2% 내외이니 참고하시길 바랍니다. 마지막 세 번째는 자신의 투자 성향을 파악하고 투자를 해야 합니다. 만약 자신이 공격적인 성향일 경우 해외주식형 펀드를 하시는 것이 좋고, 안정성을 원한다면 부동산 펀드를 하시는 것이 좋습니다. 오늘은 이렇게 목돈 재테크방법에 대해서 알아보았는데요. 도움이 되셨길 바랍니다. 감사합니다. [출처: 'JW아트테크' 네이버 포스트]
  • 2021
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    -----나만의 색깔을 가진 리더십을 만들자!----- 부장으로 진급을 하고 난 이후, 나는 새삼스레 앞으로 어떻게 직장생활을 해야 할 것인가에 대해 심각하게 고민하게 됐다. 열심히 최선을 다해 업무에 충실했던 지난 시간과는 또 다른 의미의 시간이 내게 주어진 듯했다. 부장이라는 직함이 주는 이미지가 회사의 대표와도 다를 바 없어서 대외적으로 회사의 이미지를 실추시키면 안 된다는 부담감이 있었다. 회사에서 여자가 부장이 된 경우가 드물었기에 선배님 중에 롤모델을 찾기보단 내가 적극적으로 새로운 상을 만들어야 했다. 나는 후배들을 잘 이끌고 성장시켜 회사에 도움이 되는 리더가 되기 위해 몇 달을 공부하며 고민했다. 회사와 조직에 누가 되고 싶지 않았고, 믿어주시는 만큼 최선을 다하고 싶은 생각에서였다. 친한 선배에게 자문을 구했는데 책을 한 권 선물해주셨다. ‘부드러운 여성 리더십’에 관한 책이었는데, 과장 시절에 이미 다른 분에게 선물을 받아서 읽어보았던 것이었다. 당시는 그 책을 읽고 나름의 감명을 받았다. 내 주변에서 여자 리더를 찾아보기 힘들었던 터라, 그 책의 내용을 바이블처럼 따라 하려 애썼다. 그런데 시간이 흐르고 부장이 된 후에 내 생각은 달라졌다. 여자 리더는 꼭 부드러워야만 하나? 남자들도 다양한 유형의 리더들이 있는 것처럼, 여자들도 각자의 기질을 바탕으로 한 다양한 유형의 리더들이 있으면 안 될까? 왜 여자 리더에게는 부드러움만을 강조하는 것일까 하는 생각을 하게 되었다. 성별과 무관하게 리더는 후배들을 이끄는 수장인만큼 부드러움을 유지하는 것은 필요하다. 하지만 이는 부분일 뿐 전체의 모습이 부드러울 필요는 없다. 추진력이 필요한 상황에선 강하게 리드할 줄도 알고, 책임을 져야 하는 상황에선 세상 최고로 든든한 사람이 되어야 한다. 그리고 따뜻이 품어줘야 할 땐 한없이 넉넉하고 자애로우며, 세심함이 필요할 땐 다정하게 살피며 지원해줘야 한다. 리더십의 방식이 하나일 필요는 없다. 기존의 것에 나를 억지로 끼워 맞추기보단 내 기질에 맞는 리더십을 개발하고 발휘하면 된다. 나의 장점은 최대한 살리고 단점은 절제하면서 회사에 기여하고 후배들 잘 이끌며 성장시키면 된다. 중요한 것은 다른 사람을 배려하며 조화를 이루고, 목표한 바를 힘차게 진행하여 성과를 만들어나가는 것이다. ‘여성 리더는 부드러운 리더십’이라는 굴레에서 벗어난 순간 나는 훨씬 자유로워졌다. 편견에 얽매이지 않으면서도 나다운 새로운 리더십을 만들어 효과적으로 활용하는 것이 가능해졌다. 사람은 누구나 장점이 있다. 그 장점을 살려 긍정적인 영향을 주는 나만의 색깔을 가진 리더십을 만드는 것이 중요하다. 다른 사람의 옷이 아무리 멋져도 내게 꼭 맞는 나만의 옷을 입었을 때 가장 편안한 것처럼 리더십도 나만의 리더십이 가장 편하고 효과도 좋은 것 같다. 물론 후배들을 아끼고 존중하는 마음을 바탕에 두는 것은 두말할 필요도 없는 기본 중의 기본이다. 업무를 추진하는 스타일에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 소나무형과 갈대형이 바로 그것이다. 장점만 보자면, 소나무는 강단 있고 올곧으며 갈대는 유연하고 융통성 있다. 갈대형과 소나무형 중 어느 쪽이 더 나은지는 상황에서 따라 달라질 수 있지만, 리더로 올라갈수록 갈대보다는 소나무와 같은 면모를 가질 필요가 있다. 내가 모신 상사분들 중에도 갈대와 같은 분도, 소나무와 같은 분도 있었다. 갈대형 리더는 지위고하를 따지지 않고 의견을 많이 들었지만 그만큼 많이 흔들리기도 했다. 더 높은 상사분의 한 마디에 그동안의 진행했던 프로젝트를 갑자기 엎기도 했고, 지시했던 일들을 얼마 지나지 않아 아무렇지도 않은 듯이 번복한 적도 있다. 상황에 따라 언제든 노선은 바뀔 수 있고, 그러한 융통성 있는 태도만이 변화하는 트렌드를 맞출 수 있다는 나름의 논리를 설파하셨지만, 그분과 함께 일하는 동안 어수선하고 우왕좌왕하는 분위기로 힘들었던 기억이 선명하다. 반면 소나무형 리더는 한번 정해진 바에 대해서는 흔들림 없이 밀고 나가는 일관된 추진력이 있으셨다. 일을 진행하는 동안 생기는 상황적 변수도 큰 틀에 별다른 영향을 주지 않는 것이라면 개의치 않았고, 더 높은 상사분에게서 부는 바람도 든든하게 막아주셨다. 두 유형의 리더를 비교해볼 때 소나무형 리더와 일할 때 조직은 신뢰와 안정감이 컸다. 반면 갈대형 리더와 일할 때 조직은 업무에 대한 집중도가 낮고 피로감만 더욱 커졌다. 게다가 이랬다가 저랬다가 하며 변덕스럽게 바뀌는 리더의 업무지시에 리더에 대한 신뢰감까지 낮아졌다. 리더가 줏대 없이 오락가락하는 이유는 자신이 생각을 먼저 정리하지 않았기 때문이다. 판단이 잘 서지 않는 상황에서 지시하면 흔들릴 수 있다. 이게 맞는가 싶은데 또 저 말을 듣고 보니 저게 맞는 듯도 하다. 이런 리더들은 업무를 지시할 때도 분명한 표현을 피하고 모호하게 말한다. 리더 본인이 확실한 주관이나 소신이 있으면 그대로 지시하면 된다. 그런데 본인의 생각이 정비되지 않으니 갈대처럼 이리저리 흔들리며 갈팡질팡하는 것이다. 후배들은 매사에 분명한 리더를 원한다. 분명한 소신과 기준으로 확실한 방향을 정하고, 명확한 이정표를 제시하는 상사를 좋아한다. 물론 업무를 진행하다 보면 이건 틀렸다는 판단이 들 때도 있다. 이는 모호한 태도의 문제가 아닌 트렌드나 업무 전반을 파악하는 능력의 문제이니 당연히 리더가 책임져야 할 부분이다. 리더는 업무에 있어 명확한 지시와 의사를 표현해야 한다. 그래야 일사불란하고 속도감 있게 일을 추진할 수가 있다. 태도가 분명치 않은 리더는 후배들에게 무시당하기 딱 좋다. 후배들은 확실한 모습의 리더, 질문했을 때 그 자리에서 명확하게 선을 그어주고 답변을 해주는 리더, 강한 외풍도 강단 있게 막아주는 든든한 소나무와도 같은 리더를 존경하고 따른다. ['엔터스코리아'네이버 포스트]
  • 2021
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    몸의 특정부위에서 경련이 일어나고, 근육이 수축되어 고통을 일으키는 증상을 흔히들 ‘쥐가 났다’고 말한다. 주로 하체에서 일어나지만, 손가락, 어깨, 팔 등 인체의 전반에서 일어나는 현상이다. 축구 등의 운동경기를 시청하다보면, 선수들이 다리에 쥐가 나는 것을 흔히 볼 수 있는데, 근육에 무리가 갈 정도로 운동을 하거나, 평소 잘 사용하지 않는 근육들을 갑자기 움직일 때 경련이 일어나곤 한다. 보통 운동을 하다가 무리하여 경련이 일어나는 경우가 많은데, 평화롭게 잠을 자는 도중 갑자기 종아리 근육이 딱딱하게 뭉치고, 근육 경련이 일어나 끔찍한 고통 속에 잠에서 깨는 경우도 종종 겪기도 한다. 운동을 격렬하게 하거나, 쓰지 않던 부위의 근육을 사용한 것도 아닌데 잠을 자다가 다리에 갑작스럽게 경련이 생기면 황당함과 더불어 고통에 몸부림치게 된다. 이런 경우를 ‘야간 다리 경련’이라고 하는데, 자는 동안에 발생하며 종아리 뿐 만아니라 허벅지나 발에서도 발생한다. 원인은 명확하게 밝힐 수 없지만, 격한 운동에 의한 근육 무리, 수분 부족으로 인한 전해질 결핍, 혈액순환이 원활하게 이루어지지 않아서 등의 여러 가지 원인이 존재한다. 이밖에도 베타차단제·베타수용체자극제·콜린작용제·칼슘채널차단제·이뇨제·지질강하제 등 일부 약물, 당뇨병·신장질환·간질환 등도 원인으로 꼽히며, 과도한 음주와 카페인 섭취도 수분 손실을 촉진해 경련을 일으킬 수 있다. 임신 시 일부 마그네슘결핍으로 발생할 수 있다. ‘야간 다리 경련’은 노인층에서 더 많이 발견되는데, 일반적으로 50대의 약 40%가 경험한다고 하며 60세 이상 노인의 경우는 3분의 2정도가 경험한다고 한다. 이러한 현상이 일시적인 것이 아니라 지속적으로 나타난다면 ‘하지정맥류’를 의심해볼 필요도 있다. 하지정맥류는 다리의 정맥혈액순환에 이상이 생기는 발생하는 질병으로, 수면 중에 다리에 경련이 일어나는 것도 증상 중에 하나이다. 비슷한 질환으로 ‘하지불안증후군’이 있는데, 이는 다른 질환으로 분류된다. 하지불안증후군은 수면 중이거나 휴식 중일 때 다리가 움직일 것 같은 충동이 들거나 불편한 느낌이 드는 질환으로. 경련과 달리 대부분 통증보다는 불편감을 호소한다. 고려대학교 안암병원 가정의학과 김양현 교수는 “자는 도중 갑작스럽게 다리에 쥐가 난다면, 고통에 당황하지 말고 스트레칭과 마사지를 하는 것이 효과적이다. 야간다리 경련은 대처법을 숙지하고 있는 것이 매우 중요하다.”며 “간단한 스트레칭 방법으로는 경련이 난 다리를 가볍게 당겨 올려준 후, 발가락을 손으로 잡고 위로 당겨서 다리를 쭉 펴고 발등을 무릎 쪽으로 당겨 구부리면 된다”고 조언했다. 마그네슘을 섭취하면 다리 경련에 효과가 있다고 알고 있는 사람이 많은데, 이스라엘의 유지 밀맨(Uzi Milman) 박사가 연구한 바에 의하면 마그네슘은 야간 다리 경련 증상완화에 큰 효과를 보이지 않았다고 한다. 김양현 교수는 “평소 건강을 위해 마그네슘을 섭취하는 것은 좋은 습관이지만, 경련이 마그네슘부족만으로 발생하지 않기 때문에 약이나 영양제를 전적으로 의지하는 것은 권장하지 않는다.”고 말했다. 야간 다리 경련을 예방하기 위해서는 수시로 종아리와 허벅지 등의 부위를 스트레칭, 마사지를 하는 것이 좋다. 또한 규칙적인 운동과 수분섭취는 경련을 예방하는데 도움을 줄 수 있으며, 자기 전에 따뜻한 물로 샤워를 하는 것도 도움이 된다고 한다. ┃고대안암병원 가정의학과 김양현 교수 [ '고려대학교 안암병원' 네이버포스트]
  • 2021
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    코로나19로 평범한 일상을 잃어버린 지금, 난데없이 언택트 시대에 던져지듯 떨어지게 된 직장인들. 직장인은 어떻게 불안으로 가득 찬 자신의 마음을 들여다봐야 할까. 흔히 코로나19 감염 예방법으로 실내 환기를 꼽지만, 내 마음속에 쌓이는 코로나 블루라는 우울감을 환기해주는 일도 중요하다. 감정 환기, 어떻게 해야할까? 1. 긍정을 연습하자 엄연히 따져보면 사실 불안감의 시제는 미래이다. 하지만 우리는 온전히 현재에 살고 있는 사람들이다. 미래의 불안을 해소하기 위한 방법은 현재의 불만족을 만족으로 바꾸는 것이다. 타당한 근거 없이 ‘잘 안 될 거야.’ 라 고 생각하는 것과 그것에서 비롯된 행동을 하고 있다면 자신의 사고를 긍정으로 바꾸는 훈련부터 해 나가야만 한다. 그렇게 된다면 불안에서 출발 했던 타인을 위한 감정노동은 멈출 수 있게 될 것이다. ABCDE 순서에 맞춰 연습해 보길 바란다. A (Adversity) 나에게 생긴, 또는 생각하는 불행한 사건 B(Belief) 그 불행한 사건을 당연하게 여기는 왜곡된 믿음 C (Consequence) 그 왜곡된 믿음을 바탕으로 내린 잘못된 결론 D(Disputation) 자신의 왜곡된 믿음에 대한 반박 E (Energization) 자신의 왜곡된 믿음을 정확하게 반박한 뒤 얻은 활력 (아래 예시를 참고해보자.) A. 불행한 사건: 초보 강사시절 강의를 마치고 블로그에 후기를 올리며 내용 중 기상청의 잦은 오보에 대해 불만을 쏟은 글을 올린 적이 있었다. B. 왜곡된 믿음: 강의 시장은 굉장히 좁다는데 혹시 예의 없는 강사로 소문나게 될 경우 나에게 강의를 의뢰하는 곳이 없어지 겠구나. C. 잘못된 결론: 무조건 죄송하고 생각이 짧았다고 이야기한 후 지난 몇 년간 다양한 분야로 기록을 잘해 나가고 있던 블로그를 폐쇄해 버렸다. D. 반박: 난 좋은 의도로 글을 썼고 표현에 있어서 그것이 그들 의 심기를 건드린 것뿐이다. 긍정적 의도로 쓴 글이기 때문에 스 스로 주눅 들거나 어색할 필요가 없다. E. 활력 얻기: 초보 강사 시절에 일어난 사건이라 오히려 배울 수 있는 점이 많았다. 나의 마음에 거짓이 없다면 상대에게 그 마음 을 공손히 표현하는 것이 현명한 방법이다. 블로그 폐쇄가 아니 라 해당 게시물에 대해서만 삭제하는 것으로 편하게 처리할 수 있었다. 2. 일의 가치 발견하기 스스로를 존중하지 못하는 사람은 타인으로부터도 존중받기 어렵다는 것은 누구나 잘 아는 사실이다. 스스로 내가 선택한 일과 노동에 대한 가치를 높게 평가하는 태도를 가져야만 한다. 나의 일과 노동에 대한 가치를 발견 해 보자. 1. 2. 3. 3. Do not list 만들기 스스로 해야만 하는 일과 하지 않아도 되는 일들을 구분하고 리스트를 작성해 보길 권한다. 그리고 하지 않아도 되는 일을 내가 하고 있을 때 느끼는 감정, 그리고 그것에 따른 내가 누려야 하는 것들의 포기 또는 희생에 대해서도 생각해 보길 바란다. 타인의 비위 맞추기보다는 내 가치를 알리는 일에 더욱 많이 노력하도록 하자! [출처:'팜파스' 네이버 포스트
  • 2021
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    자도 자도 피곤한 몸을 이끌고 출근한 직장인들 대부분이 제일 먼저 컴퓨터를 켬과 동시에 따뜻한 커피 한 잔으로 집 나간 정신을 깨우곤 합니다. "향긋한 향이 좋아서", "잠을 깨워줘서", "습관적으로" 한국인의 최애 음료 커피에 들어 있는 카페인을 적당하게 섭취하면 졸음 예방, 피로회복, 집중력 향상, 항산화 작용에 도움을 받을 수 있습니다. 그러나 하루 한잔 이상 커피를 마시는 직장인이 많습니다. 아침에 마신 커피에 더해 식후 한 잔, 오후에 한 잔... 반복적으로 커피를 마시다 보면 카페인이 신체에 누적돼 결국 숙면을 방해하고, 피로감이 누적됩니다. 이뇨 작용을 촉진해 요즘처럼 건조한 계절에는 몸속 수분마저 뺏어가기도 합니다. 직장, 집에서 습관처럼 마시는 커피를 대신할만한 다른 '마실 거리'는 없을까. ----------커피 대신해서 마시면 좋은 茶----------- 1)커피와 비슷한 맛 민들레뿌리차 SNS에 '커피와 비슷한 맛'으로 인기를 끌고 있는 민들레뿌리차는 뒷맛이 텁텁하지 않고 깔끔해 이른 아침에 마시기에 부담 없는 차입니다. 진한 에스프레소 커피맛을 상상했다면 조금 실망할 수 있지만 '연하고 구수한 디카페인 커피 맛'으로 평소 연한 커피를 선호하는 사람이라면 커피 대용으로 마실만합니다. 해독의 명약이라고 불리는 민들레는 간 해독 작용을 도와 체내 독성을 제거하고, 소화와 지방분해는 도와주는 것으로 알려져 있습니다. 변미에도 좋다고 하니 아침에 따뜻하게 한잔하면 화장실 갈 걱정은 없겠네요. 2)비염에 좋은 작두콩 로스팅차 '잭과 콩나무' 동화에 등장하는 작두콩(킹빈)으로 만든 원두가 있습니다. 작두콩 차는 無 카페인으로 임산부나 수유부, 불면증이 있으신 사람들에게 큰 인기를 끌고 있습니다. 작두콩 차는 콩만 따로 로스팅 해 진짜 커피처럼 내려 먹거나, 껍질까지 한꺼번에 로스팅 해 티백으로 간편하게 즐길 수 있습니다. 작두콩은 특히 비염에 좋은 것으로 알려져 있어, 생활 먼지가 많은 사무실에서 근무하는 직장인들이 챙겨 먹으면 좋은 차입니다. 3)다이어터 직장인의 선택 카카오닙스 차 이른 아침 카페인이 꼭 필요하다면 카카오닙스를 뜨거운 물에 우려 차처럼 마시면 특유의 쌉쌀하면서 단맛을 느낌과 동시에 각성 효과도 얻을 수 있습니다. 초콜릿의 원재료인 카카오닙스에는 카테킨 성분이 녹차보다 훨씬 많이 들어 있어 다이어트 중인 사람이라면 커피나 녹차 대용으로 마셔도 좋습니다. 직접 씹어 먹을 경우 카카오닙스 속에 들어있는 식이 섬유질이 장운동을 도와 변비를 예방하고 포만감이 오래가 폭식 조절에 도움이 됩니다. 카카오닙스에는 카페인(30g당 22.4 mg)이 들어 있기 때문에 평소 카페인에 민감한 사람이라면 섭취에 주의가 필요합니다. 물론 커피보다는 카페인이 적게 들어 있습니다. 4)기분까지 상쾌해지는 페퍼민트 차 옛날부터 향료, 약으로도 쓰인 민트는 특유의 시원한 박하향으로 향기를 맡는 것만으로도 힐링이 되는 허브입니다. 특유의 멘톨향으로 기분까지 상쾌해지는 페퍼민트 차는 뱃속을 편안하게 해주는 것으로 잘 알려져 있습니다. 스트레스, 우울감을 완화에 도움을 주고 피로를 풀어주는 데 도움을 줘 아침에 커피 대신 마시면 좋습니다. 특히 정신을 맑게 해주고 눈에 피로를 풀어줘 잦은 컴퓨터 사용으로 눈의 피로가 쌓인 직장인에 안성맞춤 허브차입니다. 특유의 맛으로 호불호가 확실한 차로 평소 박하류 알레르기, 역류성 식도염이 있다면 음용에 주의가 필요합니다. 5)비주얼마저 커피스러운 블랙 보리차 '도저히 커피 맛을 잊을 수가 없다', '커피를 안 마시고는 못 참겠다'라고 하는 사람이라면 '임산부 커피'로 잘 알려진 오르조(Orzo) 보리차나 시중에 판매 중인 블랙보리차 한 잔으로 마음의 위안을 삼아보세요. 검은 보리를 커피처럼 볶아서 먹으면 커피의 향과 매우 비슷하게 느껴집니다. 가루 보리차의 경우 비주얼마저 가루 커피와 같아 육안 구분이 어려울 정도입니다. 카페인이 들어있지 않은 순수 보리차로 낮과 밤 언제나 부담 없이 마시기 좋은 차입니다. [ '꿀팁연구소' 네이버 포스트 ]
  • 2021
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    언텍트 시대를 맞이하면서 리더의 소통 능력은 더욱 중요해지고 있다. 조직과 구성원이 듣고 싶은 말, 묻고 싶은 말을 알아차리고 적합한 채널을 찾아 소통하는 리더가 성공한다. 물론 소통은 상대가 어떠한가에 따라 다르지만 소통의 결과는 결국 나에게 돌아오기 때문에 상대를 탓하기 전에 나부터 소통을 잘 해야 한다. 역량평가 기법인 평가센터(Assessment Center)와 개발센터(Development Center), 코칭을 수행하면서 만난 리더들 대부분은 자신이 타인과 소통을 잘 하고 있다고 생각한다. 그러다 내외부 관계자와 협상을 하거나, 구성원과 면담하는 역할 연기(Role Play) 과제를 수행하면 “내가 이렇게 소통을 못할 줄 몰랐다, 소통이 너무 어렵다”라고 토로한다. 내가 하는 말이 조직과 구성원에게 먹히고 있다는 자아도취에 빠져 있다가 비로소 자기인식을 하게 되는 것이다. 아무리 역량이 높은 구성원이 많다고 하더라도 리더의 생각과 구성원의 생각이 일치하지 않으면 일의 시너지가 일어나지 않는다. 실제로 고성과를 내는 리더들을 관찰해보면, 구성원을 바라보는 철학(觀)을 바탕으로 소통 주제별 메시지를 준비하고, 구성원이 이해하고 수용할 수 있는 소통방법을 고안하여 전달하는 것이 일반 리더와의 차이점이다. 리더십을 구성하는 다른 역량이 높더라도 이를 한 궤로 엮는 소통 역량이 낮으면 리더십은 효과적으로 발휘되지 않는다. 그렇다면 어디서 시작하면 좋을까? ‘내가 의도한대로 소통의 효과가 있었는가’?의 관점에서 자신의 소통 스타일을 알고 보완해야 한다. 소통 스타일이라 함은 관계적인 측면에서 타인에게 공감하고 동기부여하는 것이 강한지 업무적인 측면에서 통찰을 제공하고 추진하는 면이 강한지로 구분된다. 물론 양 쪽의 균형을 이루는 것이 가장 중요하고 조직적인 환경 지원도 함께 이루어져야 리더의 영향력을 끼칠 수 있다. 국내외 기업들의 인성 및 역량평가에 활용되고 있는 The Quest Profiler® 라는 성격진단도구에서는 리더십 유형을 6개로 구분한다. 각 유형의 점수는 10점 기준으로 1~4점은 낮은 수준, 5~6점은 보통 수준, 7~10점은 높은 수준으로 보면 된다. 어떤 소통 스타일이 좋고 나쁨은 없으므로 지금 조직의 상황과 각각의 구성원에 적합한 소통 스타일을 구사하는 것이 중요하다. 첫 번째 동기부여자(The Motivator) 유형이다. 이런 유형의 리더는 팀 전체가 협력할 수 있도록 모든 노력을 기울이며 어려운 상황에서 생기는 갈등에 직면해 해결하는 소통을 잘한다. 각자가 담당할 일을 잘 배분하고 영감을 주는 메시지를 통해 구성원을 이끈다. 다만 이 유형의 점수만 유난히 높고 다른 유형의 점수가 낮은 경우에는 소위 ‘으쌰 으쌰’ 하고 형님처럼 아우르며 관계를 돈독히 하는데 치중될 수 있어 분위기는 좋은 데 조직의 성과가 나지 않을 수 있음을 유의해야 한다. 두 번째 통솔자(The Commander) 유형은 미래 조직의 방향을 보여주며 변화행동을 제시하는 설득적인 소통을 잘하는 유형이다. 다만 미래 모습만 강조할 뿐 실질적인 분석을 통한 현재 업무의 솔루션이 미비하거나 다른 사람의 의견을 잘 수용하지 않는 경우 실행력이 떨어질 수 있다. 미래의 방향성은 알겠지만 현재 무엇을 어떻게 해야 할지 모호하고 리더의 강압에 구성원이 반발할 수 있기 때문이다. 세 번째는 실용주의자(The Pragmatist) 유형이다. 목표 달성에 필요한 실제적인 분석기반의 소통으로 구성원을 이끈다. 모든 자료가 수집되고 분석되지 않으면 섣불리 위험감수를 하지 않고 매우 현실적인 접근법과 메시지를 활용한다. 구성원이 일을 해 나감에 있어 부딪치는 업무적인 걸림돌에 대한 명확한 피드백을 제공한다. 해당 유형의 점수만 높고 다른 유형의 점수가 낮다면 분석적인 내용에만 치중하여 의사결정이 늦어질 수 있다. 또한 리더가 일을 붙잡고 있는 경우가 많아 권한위임이 어렵고 구성원을 육성하는 데에 한계가 존재한다. 네 번째는 추진자(The Driver) 유형이다. 먼저 솔선 수범하여 열심히 일하는 모습으로 구성원을 이끈다. ‘일단 시작해보자’라는 신념을 전파하며 일이 진행되게끔 만든다. 다만 중장기 미래 그림 없이 현재 목표달성만 밀어 부치는 소통으로 리더 자신이나 구성원들이 쉽게 지칠 수 있다. 또한 중간에 만난 장애물에 효과적으로 대응하지 못할 경우 조직이 정체될 수 있다. 실질적인 전략을 세워 공유하고 구성원의 동의를 얻어가며 추진력의 힘을 올릴 필요가 있다. 다섯 번째는 민주주의자(The Democrat) 유형이다. 조직에서 일을 할 때 구성원들의 니즈에 모든 초점을 맞추어 구성원 모두가 동의할 수 있는 방향을 제시하고 이끄는 소통을 잘 한다. 구성원들이 제시하는 아이디어를 비교적 개방적으로 받아들이며 필요하다고 생각될 경우 의견들을 모아서 합의로 이끌어 내도록 소통한다. 다만 너무 구성원의 합의에만 치중하게 되면 일의 속도가 느려지거나 정작 갈등에 있어 리더가 결정하고 책임지지 않고 회피할 가능성이 있다. 마지막으로 선지자(The Visionary) 유형이다. 이 유형의 소통은 도전적이거나 급진적인 아이디어를 제시하며 구성원들에게 영감을 준다. 또한 앞을 내다보는 통찰 관점의 메시지로 사람을 매료시킨다. 문제해결 뿐 아니라 창의적인 장기적 관점의 아이디어를 통해 구성원을 이끄는 것이다. 다만 이 유형은 이슈해결안이나 사업통찰적인 아이디어가 실제화가 될 수 있도록 계획화하는 면을 고려해야 한다. 아무리 좋은 아이디어라도 실행과 평가, 전략수정은 필수이다. 실제 사례를 통해 리더십 유형에 따른 소통 방식과 개선 방향을 탐색해보자. 리더 A는 전문성과 분석력을 바탕으로 업무의 구체적이고 혁신적인 대안을 제시하며 조직을 이끄는 업무 지향형의 리더였다. 따라서 구성원들은 배울 것이 많은 리더, 문제 봉착에 있어 정답은 아니어도 방향을 제시하여 신뢰를 받는 리더였다. 다만 구성원이 다가가서 무엇인가 요청하면 솔루션을 제시하지만 먼저 구성원에게 관계적으로 편안하게 다가가 어려움을 묻고 동기를 부여하는 경우는 드물었다. 또한 다수가 모여 소통하고 집단지성의 의견을 모으는 것을 즐기지 않으며 꼭 필요한 소통만 하여 독단적인 리더로 보이기 쉬운 유형이었다. 현재 업무에 치중하다 보니 조직의 미래를 그리고 공유하지 못했고 리더가 완벽을 추구하여 권한위임을 하지 못하다 보니 항상 바쁘고 쫓겨 구성원을 관리하지 못하는 악순환에 빠져 있었다. 다면 진단 결과 주관식 의견에서도 리더에 대해 호감을 나타내는 사람과 리더의 영향이 미치지 않은 다수 구성원의 불만이 많았다. A와 같은 리더는 구성원에게 먼저 다가가 일의 배경과 의미를 전달해 동기부여하고, 다수가 모인 자리에서도 리더의 미래 현재 시점의 합리적인 의견을 제시할 수 있어야 한다. 또한 소통 퍼실리테이션 스킬을 키워 구성원들이 심리적 안정감을 가지고 다양한 의견으로 더 좋은 결론을 낼 수 있는 자리를 마련하는 게 필요하다. 그리고 ‘다들 알고 있다’라고 생각하지 말고 중장기 관점에서 함께 일을 추진해 나갈 수 있도록 리더가 먼저 조직의 미래 모습을 정리하여 전파하고 목표달성에 대한 의지를 북돋아 주며 앞장서는 리더로 인식될 필요가 있다. 구성원은 리더가 아는 만큼 생각하는 만큼 움직인다. 서두에서 말한 바와 같이 리더는 조직의 상황과 구성원 특성에 따라 적합한 소통 메시지를 전달해야 한다. 이때, 관계측면과 업무 측면 소통의 균형을 이루고, 이에 필요한 부서, 전사 차원의 지원도 뒷받침해주는 것이 중요하다. 여러분은 주로 어떤 내용의 소통을 하고 있는가? 조직에 필요하고 구성원이 듣고 싶은 메시지를 전달하고 일에 필요한 환경을 제시하고 있는가? 자신의 소통 스타일을 생각해보고 몰입해 일하게 하는 리더의 소통을 개발해 보시기 바란다. 일과 관계에 있어 원하는 바를 얻는 자신을 발견하게 될 것이다. [ 글: 강윤정 리더스 인싸이트 상무 ] [ 'HR 블레틴' 네이버 포스트 ]
  • 2020
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    일을 잘하는 이들은 ‘회사 또는 조직’을 잘 이용할 줄 안다. 회사가 원하는 것과 내가 원하는 것 사이의 간극을 최대한 줄여서 서로 손해보지 않기 위해 일을 한다. 쉽게 말해, 그들은 ‘일을 잘 알아본다’. 이러한 수면 아래의 밑 작업(?)은 회사를 고르면서부터 시작된다. 일을 잘하는 사람은 소수다 그들의 태도는 ‘차별화된 탁월함’을 보인다. 일을 잘하는 사람은 거의 없다. 대부분 ‘일을 잘하는 것에 별 관심’이 없기 때문이다. 그래서, 잘하려고 노력하지 않는다. 그냥 한다. 누군가 시키면 하고, 때가 되면 하고, 혼나기 전에 하고, 문제가 생기면 하고, 돈이 되면 한다. 그리고 결국에는 ‘안 하거나, 덜하기 위해’ 노력한다. 그쪽(?) 방향의 노력이 실력과 생존력에 악영향을 제공하는지도 모르고 말이다. -하는 것(또는 때우는 것)에 초점을 맞춘다. 가끔은 일을 하는 것보다, 출근하는 것에 더 수고스러움을 느끼는 것도 이 때문이다. -어떤 관문(시험)을 통과 하는 것에 집중한다. 회사의 입사부터, 입사 이후 수시로 하는 평가(제안-보고 등의 활동)를 잘 넘기기만을 고대한다. -남들보다 덜하기 위해 임한다.기왕 해야 하면, 그들이 딱 기대할 만한 적절한 시기와 수준에 맞춰서 한다. -실력의 성장보다는 연봉향상에 더 많은 관심을 보인다. (연차)에 비례한 연봉만을 요구한다. -안하무인이다. 내가 가장 소중한 존재로, 타인에 대한 배려가 없다. 타인을 위해 일한다는 개념 자체가 없어, 여러모로 주변에 민폐를 끼친다. 일을 잘하는 사람은 위와 정반대의 생각과 태도를 지닌다. 그들은 끊임없이 자신이 바라는 성장을 위해, 그 성장이 지속 가능하기 위해 고군분투한다. 일의 수준과 크기 등과 관계없이 자신이 관계된 모든 일을 일 답게 처리한다. 그야말로 ‘완벽하게’말이다. 그래서 그들은 회사를 고를 때도 남 다르다. 그리고 입사한 이후에도 비범한 태도를 보인다. 회사에게 자신을 맞출 수 있도록 기회를 열어주기도 하고, 반대로 회사에게 맞춰주기도 한다. 그렇게 주고받는 과정 중에 회사와 나 자신을 성장시킨다. 그런 면에서 그들은 탁월함을 지녔다. “회사를 고를 때부터 ‘일을 잘하는 이들’은 남다른 관점을 바탕으로 다양한 시도(Try)를 해본다. 그 시도 속에 그들이 왜 일을 잘할 수밖에 없는지 찾을 수 있다. 그들의 스킬과 테크닉이 뛰어난 것이 전부가 아니다. 그들은 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락 등을 파악하기 위한 다양한 관점과 방법 등을 자유롭게 구사할 수 있다.” 1.회사의 겉이 아니라, 속을 보려고 한다 간판도 좋고, 위치도 좋고, 자신의 편의대로 고르는 것 모두 좋다. 그러나,그것만 보고서 회사를 선택하지 않는다. 오랫동안 지켜보면서 겉으로 드러나지 않는 회사의 매력을 찾는 것에 몰두한다. 그로부터 얻어진 특정 영역의 ‘이끌림’에 대해 다각도의 검증을 거치려고 한다. 그래서, 끌린다고 무작정 선택하지 않고, 늘 신중하다. 2.멈춰진 상태가 아니라, ‘추이’를 보려고 한다. 현재의 모습이 어떤 원인들에 의해 탄생되었는지, 그 관계를 살피는 것부터 시작한다. 당연히 그들의 History 또는 Reference를 꼼꼼히 체크한다. 이를 통해 현재 회사 상태를 어떤 핵심적인 몇몇의 내/외부적인 이유가 만들어냈는지 합리적 추론에 추론을 거듭한다. 이를 통해 때로는 향후 성장 가능성도 함께 점쳐 보기도 한다. “그 조직이 지금의 모습을 보이는데 결정적 역할을 했던 외부 요인은 무엇인가?” 3.회사를 이끄는 리더를 입체적으로 보려고 한다 비즈니스는 9할이 리더가 결정한다. 리더가 어떤 사람이고, 어떤 의도를 갖고 비즈니스를 시작했으며, 운영에 있어 어떤 부분을 중요하게 생각하고, 그가 본래 어떤 일을 핟너 사람이었고, 어디 출신이었는지 등등의 다양한 것들에 대해 따져 확인한다. 그로 인해 얼마나 자신과 ‘물리적,화학적 결합(結合)’을 할 수 있는지 가늠 해본다. “리더의 욕구 및 욕망, 그의 생각에 대해 얼마나 공감, 공유, 동조할 수 있는가?” 4.회사와 리더의 성장 사이의 관계를 보려고 한다. 회사가 리더에게,리더가 회사에게 서로 영향을 주면서 함께 성장한다. 그로 인해 비즈니스의 지속 가은성 또는 시장 내 생존 가능성은 이전에 비해 우상향을 가리키기 마련이다. 이를 기반으로 조직과 리더 사이의 역학관계 속에서 ‘무엇이 그들의 성장’을 이끌었는지, 거기에 선의(善意)가 얼마나 포함되었는지도 함께 살펴본다. “리더의 성장하려는 뜻에 얼마나 선(善)함이 담겨 있는가?” 5.조직과 시장의 성장을 함께 견주어 본다 기업(조직)은 단독으로 성장할 수 없다. 시장 내 다양한 이해관계자들(고객 및 경쟁자)의 양적(+) 증가로 인해 시장의 성장이 함께 이루어져야 한다. 그래서, 조직은 시장의 성장과 함께, 고객의 성장을 이끌어야만 한다. 이를 얼마나 시장의 상황 및 특성에 맞게, 조직에 적합하도록 균형있게 이끌었는가도 함께 살펴본다. “시장을 이해 하고, 대응하기 위한 전략의 일환으로 이루어진 평소 활동은 무엇이 있는가?” 6.앞으로의 시장 성장에 어떤 구체적 대비를 하고 있는지 살펴본다. 시장의 성장이 확실시된다면, 그 시장의 성장을 가속화하거나, 더 높은 수준의 점유율을 차지하기 위한 그들 특유의 노력이 담보되어야 한다. 그래야만, 지난 성장을 이어가는 행보를 보일 수 있다. 따라서, 표면화된 그들의 다양한 행보가 어떤 목적과 목표에 의해 수행되었는지 살펴본다. 그 지점에서 조직의 탁월함을 살핀다. “시장을 이해한 그들의 전략적 목표와 그 목표를 포함하는 그들의 단기적 또는 중장기적 목적은 무엇인가?” 7.나의 지난 성장에 비추어, 그들의 방향과 속도에 견주어 본다 그들의 방향, 단계, 경로 등에 대해 얼마나 공감(Sympathy)할 수 있는지 살펴보는 것이다. 거기에 얼마나 합리성이 결부되어있는지도 중요하지만, 얼마나 동조(同調)할 수 있는지를 내가 걸어왔고, 앞으로도 이어갈 커리어에 달려있는 것이다. 이는 앞으로의 그들 행보 중에 일부가 나의 커리어가 될 것이기 때문이다. “나는 기꺼이 그들의 행보에 얼마나 동참하여 적극적으로 함께 임할 수 있는가?” 8.그들의 일(Biz) 속에서 내 분야의 ‘납득 가능한 합리적 탁월함’을 찾아본다 내가 기대하는 새로운 경험을 좇아갈 수밖에 없는 것이 이직이고 커리어다. 따라서, 내가 경험하고 싶은 것을 그들이 이미 하고 있거나 갖고 있어야 한다. 따라서, 자신의 분야와 관련된 영역 속 내용과 나의 커리어와 비교하며 ‘얻을 것’과 그들에게 ‘줄 수 있는 것’을 동시에 찾아본다. “그들의 성장에 궤에 함께 하기 위해, 나는 얼마나 그들에 대해 이해했고, 이를 무엇으로 확인할 수 있는가?” 9.비즈니스를 성장시키기 위해 ‘기여할 부분과 인정받을 수 있는 부분’을 살펴본다. 비즈니스는 Give & Take(거래)이다. 조직과 개인의 거래 속에서 조직은 성과를 가져가고, 개인은 성취를 얻는다. 쉽게 말해, 그들이 원하는 것을 줄 수 있고, 조직이 주는 업무적 경험으로부터 원하는 것을 얻을 수 있어야 한다. 이를 위해, 조직 내에서 내 일이 원하는 대로 다루어져야 하고, 무형적 가치의 인정도 얼마나 수반될 수 있음을 살펴봐야 한다. “조직에서 내 직무 및 업무상의 가치를 어느 정도로 보고 있고, 현재 보다 발전할 가능성이 있는가?” 10.기여할 부분 중에 ‘실현 가능한 영역’을 찾아본다 일은 실행되지 못하면, 무용지물에 가깝다. 따라서,말과 글로만 뱉어지는 것이 아니라, 실제로 실현되기 위해 점진적이고 공통된 모두의 노력이 수반되어야 한다. 따라서 일(구체적 목적 및 목표)의 실현 가능성과 함께 점차 성장할 수 있는 내 영향력 범주의 성장도 함께 점춰보는 것이다. “내가 하고자 하는 일(엄무)에 대해 조직 내 장애물은 무엇이고, 이를 극복하기 위해 어떤 노력이 필요 한가?” 11.실현 가능한 영역과 방법 등에 대해 격의(隔意)를 확인한다 일은’소통에서 시작해 소통으로 끝’이 난다. 따라서, 어떤 일을 시작하기 이전부터 마무리되기까지 다양한 이야기를 주고받을 수 있어야 한다. 이때 의견 교환이 잘 되는지, 일이 올바른 방향으로 나아가기 위한 것인지, 서로 숨기는 것은 없는지, 부딪힐 수 있는 스타일은 아닌지 등을 살펴봐야 한다. “겉이 아닌 속 생각을 얼마나 솔직하게 적절한 방법을 이용하는가? --------------------------------------------------------------------------- 정리하면… 이들의 주도면밀함은 입사 이후에도 계속된다 위의 질문에 정확한 답은 없다. 이를 답할 수 있는 ‘일을 잘하는 이들’만이 알고 있는 ‘비즈니스에 대한 탁월함’만이 담겨 있을 뿐이다. 이들은 기능적 접근을 통해 직장을 얻으려고 하기보다는. 자신이 해왔던 일을 기준으로 조직과 자신이 Win-Win 하려는 구도에서 일을 하려는 합리적 관점을 늘 견지한다. 그러다 보니, 일에 있어서는 철두철미하다. 자신이 맡은 바 일과 조직의 일 사이의 관계가 양적으로 질적으로 얼마나 나아질 수 있는지를 종합적으로 살펴본다. 그것도 입사하는 과정(다양한 채용 절차 속 상호 작용-인터뷰 등)에서 확인한 것이 실제로 얼마나 현장 적용되는지를 끊임없이 확인하는 것이다. 그래서, 입사해서도 긴장의 끈을 놓치지 않는다. 이는 자칫 자신이 뜻하지도 않는 일을 맡아서, 엉뚱한 길로 빠지는 것을 막기 위함이다. 일을 잘하는 이들은 일이 도중에 중단되는 것보다, 그동안 쌓아온 자신만의 특별한 공든 탑에도 의도와는 다른 변형을 주는 것을 가장 경계하기 때문이다. 그래서, 일을 잘하는 이들은 늘 회사를 평가하고 있다. 그동안의 다양한 경험을 통해 객관적이고 합리적으로 평가할 수 있는 눈을 키워왔고, 그 눈으로 과거와 현재의 회사를 보고, 앞으로 관계를 맺을 수많은 회사와 수평적 관계를 맺고 유지하기 위해 노력한다. 일을 하면서도 자신을 잃지 않기 위해 노력하는 것이다. ['Mobiinside'의 브런치]
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    ※겨울에 호흡기 질환이 더 심해지는 이유※ 인플루엔자 바이러스는 차고 건조한 환경에서 활발해진다. 차고 건조한 환경에서 기관지 또한 수축하게 된다. 이로 인해 많은 호흡기 환자들이 여름철에는 괜찮다가 겨울철이 되면 호흡곤란이 악화된다. ------호흡기 질환의 특징과 예방법------ 1.감기와 독감 다양한 원인 바이러스에 의해 생기는 감기는 기침이나 재채기 등 증상이 심하지 않고 특정 치료가 없이도 대개는 1주일 이내에 좋아진다. 하지만 인플루엔자 바이러스가 원인인 독감은 유행기간이 11월부터 내년 2월까지이므로, 예방 접종 후 항체가 만들어지는 시기(2~3주)와 항체의 지속 기간(5~6개월)을 고려하여 9월 하순에서 10월 중순 사이, 늦어도 11월까지는 예방주사를 맞는 것이 좋다. 노약자의 경우는 12월이나 1월이라도 맞는 것이 좋다. 2.폐렴 세균이나 바이러스, 곰팡이 등의 미생물의 감염으로 발생하는 폐의 염증을 폐렴이라고 한다. 폐렴 증상은 기침, 가래, 호흡곤란 등의 호흡기 증상과 기침을 하면서 더욱 심해지는 구역, 구토, 혹은 복통이나 설사 등의 소화기 증상이 나타날 수 있다. 이외에도 두통, 피로감, 근육통, 관절통 등의 증상이 동반되기도 한다. 대부분 항균제를 포함한 적극적인 약물 치료로 호전되지만, 노인이나 만성 질환자, 면역억제 치료 중인 환자 등은 점점 악화되어 사망에 이르는 경우도 있다. 폐렴은 폐렴구균이라는 균에 의해 발생하는 경우가 전체의 20~30% 이상이므로, 폐렴구균 예방주사로 어느정도 예방할 수 있다. 폐렴구균 예방주사는 연중 어느 시기라도 접종가능하며 먼저 개발되었던 다당결합백신의 경우 65세 미만에서 1회 접종 후 약 5년 경과 후 재접종을, 65세 이상인 경우 1회 접종을 권유한다. 최근에는 50세 이상의 성인에서 1회 접종으로 항체가 훨씬 오래 지속되는 단백결합백신도 접종하고 있다. 3.천식과 만성폐쇄성폐질환 기관지의 만성적인 염증 반응이 특징적인 기관지 천식은 아토피 피부염 혹은 알레르기성 비염 등의 다른 알레르기 질환을 동반하거나 이미 밝혀진 알레르기 원인이 있는 경우도 있으나, 성인기에 발병한 경우는 특정 알레르기 원인이 없는 경우가 많다. 흔히 감기, 스트레스, 약물 부작용 등에 의해 기관지가 심하게 좁아져서 심한 기침을 하며 숨이 차는 증상의 악화가 발생하기도 한다. 호흡곤란, 기침, 천명 등이 반복적이고 발작적으로 발생하며, 일부 환자에서는 항균제 혹은 소염진통제 복용 시 혹은 달리기 같은 운동 후에 갑자기 심해지기도 한다. 계절성 알레르기의 경우 특정 계절에 제반 증상이 악화되기도 한다. 이에 비해 만성폐쇄성폐질환의 원인은 흡연, 대기오염, 직업적 노출 등이며, 이들의 자극으로 폐포와 기관지에 만성 염증이 진행되어 만성 기침, 가래, 운동시 호흡곤란 등이 주된 증상으로 나타난다. 4.비염 알레르기 원인이 있거나 특정 바이러스 감염이 원인이 되기도 하는데, 콧물, 재채기, 가려움증, 코막힘 중 한 가지 이상의 증상을 동반하는 비점막의 염증성 질환을 ‘비염’이라고 한다. 염증으로 인해 비점막의 신경이 노출되면서 발작적인 재채기를 일으킬 수도 있다. 만성 진행 시에는 후각소실이나 후각감퇴의 원인이 되기도 하므로 증상의 지속기간 및 반복 정도, 중증도에 따른 적절한 치료가 필요하다. ------호흡기 질환 예방을 위한 건강 관리법------ 실내온도는 20~22도 이상을 넘지 않도록 하며, 습도는 50~60%로 유지해야 한다. 건조하면 기침이 심해지고 습도가 너무 높으면 대기 중에 세균과 진드기가 번성할 수 있으므로 가습기를 틀거나 빨래를 널어 적절한 실내습도를 유지와 환기를 해주어야 한다. 감기나 독감의 유행 시 사람들이 많이 모여 있는 곳을 피하고 외출 전후에는 손을 깨끗이 씻는다. 밖에서 차가운 공기를 마시며 운동하는 것 보다는 실내에서 간단한 스트레칭을 하는 것이 좋다. 이외에도, 아침과 저녁에는 체온을 적절히 유지할 수 있는 옷을 입는다. 따뜻한 물과 차를 충분히 마셔서 수분을 보충하는 것도 도움이 된다. ------호흡기 질환에 좋은 음식------ 1.녹두 녹두가 성질이 차고 맛이 달며 열을 내리고 부은 것을 가라앉힌다고 적혀 있다. 베개에 넣고 자면 눈을 밝게 하고 신경성 두통을 치료한다. 갈아서 끊인 즙을 마시면 부종을 없애고 기력을 보충한다. 성질이 차기 때문에 소화기가 약한 사람은 과용하지 않는다. 2.꿀 열을 내리고, 몸의 독성을 해독하고, 촉촉하게 한다. 기침 억제 성분인 덱스트로메토판보다 소량의 꿀이 기침 증상과 빈도를 완화하는 데 더 효과적이다. 따뜻한 물에 타서 마시거나 자주 마시는 차에 섞어도 좋다. 녹차에 넣으면 혈액순환에 좋고 허브차에 넣으면 두통을 진정시킨다. 3.도라지 한방에서 길경이라 부르는 도라지는 성질이 약간 따뜻하며 맛이 맵다. 본초강목에는 폐기로 숨이 찬 것을 치료하고 기를 내리며 목구멍이 아픈 것을 낫게 한다고 적혀 있다. 도라지의 사포닌은 목 안과 위의 점막을 자극해 반사적으로 기관지 분비선의 분비를 항진시킨다. 최우정 광동한방병원 원장은 “도라지는 인삼 대용으로 꾸준히 먹으면 좋은 보약 중 하나다”라고 말했다. 4.귤피 잘 익은 귤의 껍질을 햇볕에 말려 쓴다. 귤피를 하루 4~12g 달여 약으로 먹으면, 입맛이 없고 가슴이 답답하고 기침이 나는 증상을 완화할 수 있다. 가래가 많을 때 좋고 만성 기관지염, 기관지천식, 폐결핵 등에도 귤 껍질을 달여 마신다. 귤피, 살구씨, 오미자 등을 함께 달여 먹어도 좋다. 5.은행 은행에는 펙틴, 히스티딘, 녹말, 단백질, 지방 등을 함유해 폐결핵 환자나 천식 환자가 먹으면 좋다. 오래 먹으면 기침이 없어지고 가래가 현저히 사라진다. 은행이 호흡기능을 왕성하게 하고, 염증을 소멸하며, 결핵균의 발육을 억제하는 작용을 하기 때문이다. 6.생강 생강 물에 씻은 후 약한 불에 구워 쓰는 것이 좋다. 생강은 신진대사를 촉진해 몸을 따뜻하게 하고 혈액순환에 좋다. 본초강목에는 생강은 따뜻하나 생강 껍질이 차기 때문에 뜨겁게 하려면 껍질을 버리고, 차게 하려면 껍질째 써야 한다고 나와 있다. 한 번에 많이 먹지 않는 것이 좋으며, 생강과 파의 흰 뿌리를 함께 달여 먹으면 감기가 빨리 낫는다. 6.양파 껍질 양파 껍질에 들어 있는 케르세틴은 플라보노이드의 일종으로 강한 항산화 작용을 하며 기관지에 좋다. 양파 껍질은 물에 깨끗이 씻어 말린 다음 물에 넣고 끓인다. 물 2.5L에 양파 2~3개분의 껍질이면 충분하다. 말린 양파 껍질을 다관에 넣고 우려 마셔도 좋다. [출처: '메디컬리포트'네이버 포스트 ]
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    “팀장이 되고 보니, 팀원들을 바라보는 시각이 달라지더군요” 최 팀장은 올해 팀을 맡게 된 신임 팀장이다. 팀장이 되고 보니 전에는 신경도 안 썻던 일들이 새삼 눈에 들어온다. 특히, 팀원 관리에 대한 고민들이 하나 둘 생기기 시작했다. 팀원에 대한 1차 인사권을 가지게 되니 팀원들의 강점과 부족한 점들이 구체적으로 눈에 들어오기 시작한 것이다. “2명의 팀원이 있는데 스타일이 완전 달라요” 최 팀장 밑에는 A팀원과 B팀원이 있다. 그는 두 사람을 볼 때마다 안타깝다. A팀원은 업무를 잘한다. 일의 방향을 설명하고 기한을 정해주면, 팀장 기대에 맞는 결과물을 가져온다. 확실히 ‘일 센스’가 있다. 그런데 ‘태도’는 가끔 거슬린다. A팀원은 일을 시키면 곧바로 시작하지 않는다. 중간 보고도 거의 없다. 데드라인을 눈 앞에 두고서야 겨우 시작하는 것 같다. 천성이 게으른 건지 일을 하는게 귀찮은 건지 속마음을 도통 모르겠다. 그와 달리 B팀원은 성실하다. 5년간 지켜봤지만 지각 한번 한 적이 없다. 인사성도 바르고 온순하다. 업무 지시를 하면 그날부터 계획을 짜서 자료를 수집하는 등 열심히 하는 모습을 보인다. 중간보고도 일정에 맞춰 꼬박꼬박한다. 문제는 결과물이다. 결과물이 마음에 안 찬다. 작성하라고 말했던 방향과는 다른 쪽으로 진행된 자료를 가져오거나 프로젝트의 핵심을 아예 못 잡을 때도 종종 있다. 최 팀장은 두 사람을 볼 때마다 할 수만 있다면 반반씩 섞었으면 좋겠다는 생각을 한다. 며칠 전 부문 내 새로 인력배치가 이뤄지면서 두 팀원 중 한 명을 타 팀으로 보내야 하는 상황이 생겼다. 각각의 장단점이 뚜렷하다 보니 결정을 내리기가 어렵다. 최 팀장은 어디에 말도 못하고 마음 고생 중이다. “대체 누굴 타 팀으로 보내야 하나요?” ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 팀장이라면 누구나 한번쯤 해본 고민이다. 현재 비슷한 고민으로 머릿속이 복잡한 분이 있을지도. 팀장님들을 인터뷰해보면 이런 질문을 하는 분들이 꽤 많다. “일 잘하고 성실하고 태도도 좋은 직원, 어디 없을까요?” 사실 질문을 하는 당사자도 이 말을 해놓고 웃는다. 그런 직원을 찾는 게 쉽지 않다는 걸 알지만 답답해서 던지는 질문일 것이다. 이 질문에 필자가 무라고 답했을까? 아마 이 글을 읽는 팀장님들은 대답을 이미 짐작했을 것이다. “미안하지만, 그런 직원을 기대하지 마세요”라고 답했을 거라는 걸 말이다. 다시 최 팀장 사례로 돌아가 고민해보자. A팀원을 타 팀에 보내자니 주저할 수밖에 없다. 일을 시키면 말귀를 알아듣고 해오기 때문이다. 의외로 말귀를 알아듣는 팀원이 주변에 흔치 않다. 완벽하진 않더라도 팀장이 결과물을 특별히 수정할 필요 없이 만들어 오는 팀원과 일해본 적 있으신지? 그렇다고 B팀원도 선뜻 보낼 순 없다. 일 센스는 부족해도 꾸준하고 성실한 건 분명 장점이다. 일을 대하는 기본 태도가 좋고 배우려는 자세가 있으니 앞으로 가르치면서 함께 하면 나아질 것처럼 보인다. 무엇보다 예의바른 B팀원과 함께 일하면 팀장으로서 마음이 편하다. 정답은 없다.다만… 미리 말씀 드리지만, 여기서 명확한 정답을 기대했다면 단언컨대 그런 건 없다. 팀마다 처한 상황이 다르고 팀장의 성향에 따라 원하는 팀원 스타일이 분명 있기 때문이다. 아무리 옆에 있는 사람이나 코치가 조언을 해도 결국은 본인 마음이 향하는 쪽으로 결정하게 돼있다. 그리고 팀이 회사에 속해있는 하위집단이지만 팀을 이끄는 건 팀 리더인 팀장이므로 무엇보다 팀장 마음이 가장 중요하다. 『다만,결정을 내릴 때 몇 가지 변수를 고려하며 후회를 최소화할 순 있다. 우선 현재 팀 목표 달성에 어떤 팀원이 적합한지 ‘FACT’를 중심으로 파악하자.』 팀마다 목표가 다르고 성과평가 기준이 다르다. 어떤 팀은 당장 매출을 올리는 게 주요 역할이지만, 어떤 팀은 타 조직을 지원하는 게 핵심 역할 이다. 회사 내 우리 팀의 존재이유를 생각하면서 해당 팀원의 공헌도를 FACT기반으로 정리해봐야 한다. 예를 들어, 경영진을 보좌하고 수시로 보고해야 하는 팀이라면 무엇보다 보고서 작성 능력이 최우선 되어야 한다. 꾸준히 노력하는 자세를 보이는 성실한 직원이라도, 경영진의 눈높이와 방향에 맞지 않는 보고서를 작성하거나 오탈자를 자주 낸다면 마음 아프지만 이 팀원을 다른 팀으로 보내야 한다. 반면, 타 조직의 담당자를 수시로 만나 애로사항을 듣고 해결〮지원하는 것이 주요 역할인 팀이라면, 아무리 똑똑해도 업무 진행을 뒤로 미루거나 게으른 팀원은 적합하지 않다. 비록 답답하긴 하나 일정대로 업무를 추진하고 성실하게 처리하는 팀원이 팀에 더 적합하다. 다음으로 팀장 자신이 어느 수준까지 해당 팀원의 단점을 받아들이고 감당할 수 있는지 솔직히 돌아봐야 한다. 앞서 팀 목표 달성에 더 많이 공헌하는 팀원을 팀에 남겨야 한다고 했지만, 결정을 내려놓고 어딘가 불편하다면 재고해볼 필요가 있다. 아무리 팀에 도움이 되는 사람이라 하더라도 그 팀원 한 명 때문에 팀장의 에너지와 감정이 과도하게 소모되면 장기적으로 봤을 때 팀에 마이너스가 된다. 팀원 한 명 때문에 팀장이 번아웃되는 경우를 종종 보았다. 마지막으로, 『결정을 내렸다면 미련을 버리자.』 이게 가장 중요하다. 리더도 사람이다. 수많은 의사결정 상황에 당연히 실수도 한다. 시간이 지나 이 결정을 돌아보았을 때’다른 팀원을 보냈어야 했는데’후회할 수도 있다. 하지만 ’후회’만큼 사람을 미치게 만드는 것도 없다. 고심 끝에 결정을 내렸다면 그 순간에 그것이 최선이었다고 믿고 돌아보지 말아야 한다. ■ 필자 함규정 C&A Expert대표, 성균관대 경영학부 겸임교수 ■ 정리 인터비즈 박은애 [출처: ‘인터비즈’ 네이버 블로그]
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    미래를 예측하는 것보다 더 효과적으로 미래를 대비할 수 있는 방법이 있을까? 어떻게 해야 변화의 물결에 휩쓸리지 않고 나만의 경쟁력을 갖출 수 있을까? 지속가능한 성장을 이루려면 무엇을 해야 할까? 인공지능이 인간의 일을 대체하고 있고, 기술의 혁신 주기는 점점 짧아지고 있다. 급변하는 상황 속에서 우리는 지금처럼 일해도 좋을지, 오랫동안 재미있게 일하려면 무엇이 필요한지, 나만의 경쟁력을 어떻게 만들어야 하는지 등 풀리지 않는 고민을 안고 살아가고 있다. 이 모든 고민에 구글 매니저 조용민은 단순하고 명쾌한 답을 제시한다. “언바운드(UNBOUND)하라!” 내가 가진 생각의 속박, 습관적인 사고의 틀을 과감히 깨고 나 자신과 세상을 다시 바라보라는 것이다. 관점을 달리하면 지금 내게 닥친 문제가 ‘위기’가 아닌 ‘기회’로 보인다는 것. 구글 커스터머 솔루션팀에서 글로벌 기업들과 파트너십을 진행하며 다양한 디지털 마케팅 프로젝트를 성공시킨 조용민 매니저는 그간 기업들의 생존 전략 기저에 있는 혁신 동력, 대담한 성장법, 독창적 아이디어를 직접 보고 터득해왔다. 《언바운드》는 그런 저자가 일하면서 배우고, 공부하고 깨달은 모든 것을 가감 없이 담아냈다. 책에 소개된 수많은 사례를 통해 세계 최고의 성공 신화를 만들어가고 있는 구글러들의 ‘문제를 해결하는 생각법’, ‘지속가능한 성장을 위한 공부법’, ‘목표를 이루게 하는 습관’ 등을 생생하게 엿볼 수 있다. 속도의 시대에 나만의 결정적 차이를 만드는 열쇠는 무엇인지, 어떻게 하면 내 업무를 탁월한 성과로 연결해낼 것인지, 자신의 한계를 뛰어넘어 지속적인 성장을 이루는 사람들은 무엇이 다른지 등 불확실한 미래를 확신으로 바꿔줄 최고의 인사이트를 얻게 될 것이다. 목차 프롤로그 _ 당연한 것, 진부한 것, 뻔한 것에 맞서 Part 1. 다가온 미래, 새로운 생각으로 무장하라 (겟 암드_Get Armed) 1. 변화의 최전선에서 어떻게 성장할 것인가 속도의 시대에 가장 중요한 경쟁력⚫지금 당신이 고민해야 하는 문제⚫새로운 기술을 나의 일에 연결하기⚫도구와 자원 똑똑하게 활용하기 2. 혁신은 어디에서 오는가 데이터가 중요한 이유⚫생각의 전환을 이끄는 힘, 데이터 리터러시⚫믿을 만한 데이터를 보고 있는가⚫관점을 바꾸면 새로운 길이 보인다 3. 대체불가능한 사람들은 무엇이 다른가 고민의 영역을 넓히는 것⚫퀀텀 점프를 하려면⚫인생에 쓸모없는 우연이 있을까?⚫생존을 위해 필요한 3가지 Part 2. 자신의 일에 새로운 기술을 연결하라 (트렌드 새비_Trend Savvy) 4. 안테나를 세우고 세상을 센싱하라 당신은 정말 트렌드에 민감한가?⚫판을 바꾸는 결정적 기술⚫방탄소년단이 유튜브를 활용하는 방법 5. 누구를 위해 새로운 기술을 찾는가 사용자 관점에서 출발하기⚫애정 어린 시선으로 바라보기⚫인지적 접근, 인체공학적 접근⚫인간은 애초에 인지편향의 동물이다 6. 자기 안에 갇히지 않아야 기회가 보인다 꼰대는 더 이상 배울 수 없다?⚫리더일수록 발언점유율을 낮춰라⚫재료의 가치를 알아보는 안목⚫자신의 일에 오너십을 가져라 ⚫자신만의 방법론을 찾아라 Part 3. 다양한 관점에서 집요하게 솔루션을 찾아라 (딥씽킹_Deep Thinking) 7. 문제의 근원을 정확하게 꿰뚫어보는 법 코브라 이펙트와 WHY 질문⚫제대로 된 이유를 찾아라⚫정확한 기준에 피벗하라⚫사용자 친화적이 되어라⚫리더십에도 WHY가 필요하다 8. 눈앞의 문제를 창의적으로 해결하려면 여러 각도에서 바라보기⚫10×Thinking, 10×Strategy⚫사용자 관점에 서야 보이는 것들⚫정해진 성공 공식은 없다⚫기회를 발견하는 창의적 유연함 9. 데이터의 함정에 빠지지 않으려면 직관과 영감을 키워주는 재료⚫데이터 프라이밍의 함정⚫내가 틀릴 수 있다는 가능성 열어두기⚫당연한 것에 의문을 제기하기⚫다수결과 평균의 함정을 경계하라 Part 4. 이타적인 사람이 더 크게 성공한다 (컬래버레이션_Collaboration) 10. 새로운 가치는 협업을 통해 만들어진다 멀리 가려면 함께 가라⚫다름과 틀림은 다르다⚫궁극의 이기주의자가 되어라 11. 구글에서 배운 협업의 자세 구글의 리더들이 팔로우십을 추구하는 이유⚫피드백을 어떻게 할 것인가⚫성과를 높이는 심리적 안전감⚫‘YES, AND’ 원칙으로 ⚫신뢰의 힘은 생각보다 세다 12. 협업을 이끌어내는 커뮤니케이션 협업에서 커뮤니케이션이 중요한 이유⚫WHY로 거절할 수 없는 제안을 하라⚫메시지를 전달하는 방법도 생각하라⚫단순한 호기심을 적극적인 관심으로 만들려면⚫관심을 행동으로 바꾸는 넛지 전략 Part 5. 한계를 뛰어넘어 단단하게 성장하라 (비욘드 더 엣지_Beyond the Edge) 13. 탁월한 성과를 내는 사람들의 공부법 성장에 방점을 찍어라⚫나에게 맞는 성장 목표를 정하라⚫당당하게 훔치기⚫열정과 끈기 가지기⚫솔직하게 인정하기⚫가장 좋은 교재는 ‘사람’이다⚫지속가능한 성장, 행복한 성공 14. 일이 되게 하는 사람들의 일하는 법 일을 잘하는 것과 되게 하는 것의 차이⚫일을 하는 이유를 잊지 않는다⚫진정성이 일을 되게 만든다⚫핵심역량을 탄탄하게 다진다 15. 자신의 한계를 뛰어넘는 사람들의 성장법 예전에 하지 않던 일 해보기⚫반복할 수 있는 작은 습관을 가지기⚫습관을 만드는 시간 사용법⚫실패를 통해 배우기⚫생각했다면 실행한다
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    ‘현대 경영학의 창시자’로 불리는 톰 피터스는 경영컨설팅사 맥킨지앤드컴퍼니를 ‘세계 최강의 지식 상인’이라고 했다. 맥킨지는 뛰어난 업무 지식을 보유한 동시에, 그 지식을 적절하게 전달하고 원하는 결과를 이끌어내는 최고의 인재 집합소로 통한다. 《로지컬 씽킹》을 집필한 데루야 하나코와 오카다 게이코는 바로 맥킨지 출신의 커뮤니케이션 전문가다. 논리적이고 알기 쉬운 메시지에는 분야와 주제를 불문하고 일정한 법칙과 포인트가 있다. 이 책에서 소개하는 ‘로지컬 씽킹’은 메시지의 논리적 법칙성과 맥킨지가 축적해온 직원 훈련 기법을 체계화한 것이다. 특히 이 책은 우리가 작성하는 문서나 말하는 내용의 표현 방법과 논리성을 스스로 확인하고 개선하도록 기획됐다. 이런 능력은 시시각각 변화하는 환경 속에서 비즈니스맨뿐만 아니라 학생, 일반인도 사회생활과 인간관계에서 성공하기 위해 필수적으로 갖춰야 한다. 로지컬 씽킹은 ‘기술’이기 때문에 누구나 훈련을 거듭하면 충분히 습득할 수 있다. 감수의 글_로지컬 씽킹의 기본기를 쉽게 익힐 수 있는 책 시작하는 글_당신도 논리적 전달자가 될 수 있다! 제1부 글을 쓰거나 이야기하기 전에 알아야 할 기술 제1장 상대에게 전달한다는 것 1. 얼치기 독심술사 증후군에 걸려 있지 않는가 2. 상대에게 전달할 메시지는 무엇인가 확인 1. 과제를 확인한다 확인 2. 상대에게 기대하는 반응을 확인한다 3. 무엇을 말해야 답변이 되는가 4. 왜 상대에게 자신의 답변이 통하지 않는가 결론이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 근거가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정 방법이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정 감도 확인하기 제2장 설득력 없는 답변에 공통된 결함 1. 이야기의 명백한 중복, 누락, 혼재 이야기의 중복은 ‘머릿속이 뒤죽박죽’이라는 신호 이야기의 누락은 ‘한 점 돌파, 전면 붕괴’로 이어진다 이야기의 혼재는 본래의 목적이나 주제에서 벗어나게 한다 2. 이야기의 비약 제2부 논리적으로 사고를 정리하는 기술 제3장 중복, 누락, 혼재를 방지한다 1. MECE는 이야기의 중복, 누락, 혼재를 없애는 기술이다 MECE란? 다양한 MECE 관점을 갖자 알아두면 편리한 MECE 프레임워크 2. 그룹핑은 MECE를 활용한 정보 정리 작업이다 중복, 누락, 혼재가 없는 부분 집합을 만들어라 집중 트레이닝 1 1. MECE에 강해지자 2. 그룹핑에 강해지자 제4장 이야기의 비약을 없앤다 1. So What?/Why So?는 이야기의 비약을 없애는 기술이다 So What?/Why So?하는 습관을 들여라 2. 두 종류의 So What?/Why So? 관찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?/Why So? 통찰의 So What?은 관찰의 So What?이 전제돼야 한다 집중 트레이닝 2 1. 관찰의 So What?/Why So?에 강해지자 2. 잘못된 관찰의 So What?/Why So?를 알아차릴 수 있어야 한다 3. 통찰의 So What?/Why So?에 강해지자 제3부 논리적으로 구성하는 기술 제5장 So What?/Why So?와 MECE로 논리를 만든다 1. 논리란 무엇인가? 세로의 법칙, So What?/Why So? 가로의 법칙, MECE 논리의 기본 구조 2. 논리는 간결할수록 좋다 세로 방향으로는 계층을 얼마큼 만들어야 하는가 가로 방향으로는 몇 가지로 어떻게 나눌 것인가 제6장 논리 유형을 익힌다 1. 병렬형 병렬형 구조 사용상 유의점 적용 사례 2. 해설형 해설형 구조 사용상 유의점 적용 사례 집중 트레이닝 3 1. 논리 유형의 기본을 완전히 익히자 2. 비논리적인 전개를 간파하는 능력을 기르자 제7장 논리 유형을 활용한다 1. 논리 유형은 이렇게 사용한다 한 가지 과제에 답변할 때 두 가지 과제에 동시에 답변할 때 2. 논리 FAQ 집중 트레이닝 4 1. 정보를 논리 유형으로 알기 쉽게 구성하자 2. 도표를 사용해 논리적으로 설명하자 3. 상대를 납득시키는 논리 구성 능력을 키우자 마치는 글_로지컬 씽킹은 인생의 무기가 된다
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    책소개한 청년이 열심히 준비했던 공무원 시험에 합격했다. 공무원이 된 후 의원면직을 하고, 또 공단으로 이직을 하고, 체코와 말레이시아로 해외취업을 갔다가, 면접에서 떨어졌던 대학병원에 다시 채용되면서 한국으로 돌아왔다. 단순히 3번의 퇴사와 4번의 입사의 과정을 다룬 이야기가 아니다. 매번 이직을 원하고 준비했던 것도 아니다. 매순간 열심히 삶의 의미를 찾으려고 했던 시도들이 쌓여 이렇게 지금 네 번째 직장에 다니고 있는 모습을 발견하게 된다. 어렸을 때부터 수줍음이 참 많았던 아이, 가지지 못한 것이 많아 열등감에 빠져 살던 아이가 바로 ‘나’ 자신을 찾아가면서 적은 회사일기 그리고 퇴사일기이다. 예상과는 달리 이 퇴사일기는 탄탄대로를 걸으며 남들이 부러워할 만한 직장을 훈장처럼 모은 이야기를 하고 있는 것이 아니다. 오히려 진정한 ‘나’를 찾아가며, 온전한 내 인생을 살기 위해 고군분투한 기록에 가깝다. 그리고 이 이야기는 저자만의 특별한 이야기가 아니라, 동시대를 살고 있는 고민하고 때로는 좌절하는 청춘들의 이야기를 담고 있다. 목차 | 여는 글 | 1장. 입사를 위한 준비 | 공무원 시험 준비기 시험 준비 1년 차 시험 준비 2년 차 2장. 1번의 입사 | 공무원 시절 합격자들의 자축 파티가 열리는 곳 : 공무원 교육원 첫 번째 발령지 : 모든 것이 서툴렀던 두 번째 발령지 : 다양한 활동 공무원스럽지 않는 사람들 공무원 생활에 대한 소회 공무원을 그만둔 이유 공무원 퇴사를 방해한 요인 대머리 B 과장 승진을 위해 달려드는 불나방 나는 공무원에 어울리는 사람이었을까? 공무원을 통해 배운 것 넌 여기 있을 사람이 아니야 낭중지추 휴직 재취업 일기 인생에서 친구를 구별하는 두 가지 방법 공무원 생활의 끝은 마침표가 아닌 쉼표였다 3장. 1번의 퇴사, 2번의 입사 | 공단 생활 그리고 방황기 공단 교육원 입교 지사로 발령 공단 생활에 대한 소회(Feat. 퇴사의 이유) 좋은 직장을 분별하는 두 가지 척도 취업만 시켜주시면 뭐든지 할게요 뒤늦게 적성을 깨닫는다 : 행정직이 체질 퇴사 통보 : 부장이 웃었다 사표를 쓰고 : 상(上)편 사표를 쓰고 : 하(下)편 직업 상담사와의 상담 태어나서 처음 한 실패 아침 해가 두려웠다 대인기피증이 생기다 어머니가 나를 살리고, 아버지가 나를 죽였다 내 인생의 상담 물러날 곳이 없다 : 진퇴양난 슬픔을 극복하는 방법 : 슬픈 영상 보기 교회를 찾았다 마지막 발악 아르바이트를 하면서 느낀 대한민국의 현실 퇴사 파티 : 끝일까? 새로운 시작일까? 4장. 2번의 퇴사, 3번의 입사 | 해외 취업 분투기 체코에서 지낸 기간 : 단 5일 일주일 만에 한국에 돌아오다 미지의 나라, 말레이시아로 타국에서 만난 한국 사람들(내 동기) 업무 트레이닝 시작 시험은 언제나 두근두근 케이트의 해고 그리고 밥통 외국인 친구들 그리고 일본인 여자친구 3박 4일 한국행을 통해 느낀 점 마음이 가난한 여자 사랑한다고 만나서 서로 상처만 주는 것, 그것이 사랑의 끝이었다 해외정착지원금 탈락 캐나다 이민에 대한 발상 피해자 모임 업무 이야기 그리고 재택근무 미키 이야기 영어 모임, 목적은 영어 공부가 아니지만 생전 처음 시작한 요리 한국에서 걸려온 한 통의 전화 우리들의 행복했던 시간 길다면 길고 짧다면 짧은 해외 생활에 대한 소회 서프라이즈 파티(Feat. 차량 검문) 해외에서의 불안감 마지막 인사 5장. 3번의 퇴사, 4번의 입사 | 대학병원 행정직의 삶 2주간 자가격리 : 영겁의 시간 대학병원에서 새로운 시작 나는 친구가 없다 직장의 의미 부정적인 생각을 하지 말아야 하는 이유 하마터면 열심히 살 뻔했다 뜻밖의 적성을 찾다 : 이모티콘 제작 너는 나에게 돈만 주면 돼 외국인 친구 엠마 이게 말이 된다고 생각하세요? 옛 직장 동료들과 재회 직장 생활을 잘하는 방법 모사꾼의 미래에 대한 전망 시기와 질투에 대한 고찰 | 마치는 글 | 언젠가 다가올 4번째 퇴사를 위해서
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    2021
    09
    03
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    에이브러햄 링컨, 로자 파크스, 마하트마 간디, 수전 앤서니, 마틴 루터 킹 2세, 넬슨 만델라 등 역사에서 성공한 리더로 꼽히는 사람들이 탁월한 리더십을 발휘한 비결은 단지 전문성이 아니다. 지도자로서의 기량과 투지(그릿), 배짱, 유연함, 회복탄력성, 카리스마의 원천은 단 하나, 바로 ‘인성의 힘’이다. 리더의 영향력은 절대적이다. 말 한마디가 조직의 에너지를 결정한다. 그렇기에 리더의 인성은 곧 조직의 성과로 이어진다. 미국 육군사관학교 웨스트포인트는 수백 년 동안 군대뿐 아니라 사회의 리더들을 배출하면서 리더십의 핵심 역량이 인성임을 밝혀내고 인성을 육성하는 방법을 확립했다. 이 책을 통해 올바른 인성을 계발하여 개인의 삶을 개선하고 타인을 이끄는 리더로서 발전하는 방법을 배우게 될 것이다. 목차 서문_리더십의 본질(마틴 셀리그먼) 들어가며_누가 최고의 리더가 되는가 1부 성공으로 이끄는 결정적 인성의 힘 01 인성, 성격보다 품격 인성 논란으로 주가마저 폭락한다 | 인성 강점 분류하기 | 리더의 인성이 조직의 전부다 02 용기, 배짱의 힘 용기를 이루는 것들 | 그릿으로 알 수 있는 것 | 용기를 기르는 방법 | 리더는 타인의 용기를 길러준다 03 지성, 두뇌의 힘 버려진 토마토 페이스트 공장의 부활 | 지능에도 다양한 차원이 있다 | 샘 케친스 소위 이야기 | 제도 안에서 발휘되는 두뇌의 힘 | 두뇌의 힘을 키우는 방법 04 공감, 마음의 힘 어느 중위의 죽음 | 리더십의 열쇠는 마음이다 | 마음의 힘에 속하는 강점 | 역경은 마음을 자라게 한다 | 무조건 긍정하고, 무조건 존중하라 05 신뢰, 집단의 분위기 신뢰란 무엇인가? | 신뢰를 잃은 조직은 어떤 모습인가? | 성과와 신뢰, 두 마리 토끼를 잡아라 | 신뢰받는 리더십을 쌓는 방법 | 무책임한 메시지가 불러온 위기 2부 리더의 인성은 어떻게 키우는가 06 개인 인성을 넘어 집단 인성으로 존슨앤드존슨은 어떻게 위기를 극복했나? | 인성 수준이 높은 조직 만들기 가이드 | 우수한 조직과 실패한 조직은 어떻게 다를까? | 내가 속한 조직을 평가하자 07 인성이 뛰어난 인재를 뽑는 법 인성은 어떻게 측정하는가? | 제1단계: 조직의 가장 중요한 특징 파악 | 제2단계: 최상의 인재를 선발하려면 | 제3단계: 조직에 필요한 인성을 키워라 | 제4단계: 인성 결함에 대응하기 08 훌륭한 인성의 씨앗 인성을 형성하는 세 가지 요인은? | 인성은 계속 진화한다 | 웨스트포인트는 어떻게 다른가? | 웨스트포인트 리더 양성 시스템의 기적 09 시련이라는 기회 부러진 뼈는 더 단단하게 붙는다 | 성장에 대해 스스로 말하게 하라 | 삶의 시련을 최상으로 활용하라 | 역경에 대비할 행동 계획을 세워라 | 시련이 오면 리더는 무엇을 해야 할까? 10 예기치 못한 난관 피하는 법 인성은 왜 실패하는가? | 조직이 실패한 사례들 | 조직이 초래하는 인성 실패 | 소셜미디어가 인성에 미치는 악영향 | 고립을 방지하라 | 인성 논란을 어떻게 예방할까? 11 올바르게 승리하라 분열된 집은 스스로 지탱할 수 없다 | 올바른 방식이란 무엇인가? | 신뢰의 문화 만들기 | 가치를 내면화하기 | 성공을 지속하는 리더십의 힘 | 당신이 남기고 싶은 유산은 무엇인가? 추천 도서 주
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    2021
    08
    20
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    페이스북에서 일과 삶에 대한 경험과 통찰로 수많은 직업인들에게 공감과 열광적 지지를 받으며 '선한 영향력'을 실천하는 KT 신수정 부사장의 글을 엮은 책이다. 오랜 시간 축적해온 다양한 현장 경험과 수 천권에 달하는 독서의 흔적으로 채워져 있다. 성장, 성공, 성숙이라는 세 가지 핵심 주제를 바탕으로 개인과 조직, 그리고 우리들의 삶을 더 가치있게 변화시킬 수 있는 실천적 해법을 제시한다. 목차 추천사: 288인의 추천, 그리고 응원의 말. (From. 페이스북) 들어가는 글 1장. 成長(성장) | 일의 성과를 극대화 시키는 기술 _ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서 1. 보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까? 2. 성공의 가장 큰 적은 실패가 아닌 지루함 3. 그냥 찾아가라 4. 연봉을 더 받으려면? 5. 하버드생보다 더 뛰어난 성과를 올리는 방법 6. 상대를 만족시키려면 7. 리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다 8. 평범해도 비범해지는 법 9. 커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다 10. 바쁜 사람은 항상 바쁘다 11. 유리를 내려칩니다. 12. 때로 뺀돌이가 되어라 13. 어려움과 고민이 들때 답을 찾는 질문 14. 피하는 쪽이 아니라 향하는 쪽으로 생각하라 15. 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다 16. 초보 코치가 아니라 코치다 17. 무언가 처음 배울 때 어떤 선생님을 찾아야 할까? 18. 집중력과 의지력의 명과 암 19. 과연 연주를 가장 잘 하는 연주자가 최고의 성공을 할까? 20. 테레사 수녀가 비행기 1등석을 탄 이유 21. 탁월한 사람과 경쟁하면 실력이 늘까? 22. 글로 쓰면 다룰 수 있다 23. 타인의 성공비결이 내게 얼마나 도움이 될까? 24. 주위에 나보다 잘하는 사람이 많다면 25. 나만이 할 수 있는 일에 집중하라 26. 배움의 기술 27. 두드려야 열린다 28. 강렬한 호기심, 그리고 지속하는 힘이 천재를 이긴다 29. 효과적으로 배우는 방법은 비효율적으로 배우는 것이다 30. '처음부터 제대로'가 '민첩함'의 발목을 잡는다 31. '짧게라도 여러번' 전략 32. 낮은 수준의 생각 전략 33. 재능을 발견하는 법 34. 안타를 맞는다는 것은 스트라이크를 던질 수 있다는 의미이다 35. 전략적 무능 36. 꼰대들의 말도 들을 필요가 있다 37. 그리 안 똑똑해도 엄청 똑똑하게 보이는 비결은? 38. 하워드 슐츠는 이태리 카페를 방문한 첫 번째 사람이 아니었다 39. 배움은 습관이다 40. '그때 그걸 했어야 했는데'를 지금 하라 41. 나이가 들어도 똑똑해지려면? 42. 제대로 망치를 두드려라 43. 가장 훌륭한 멘토는 당신이 돈을 지불한 멘토이다 44. 축적 후 발산 45. 빵을 굽는 것이 부끄러운 일이 아니라… 46. 이미 지고 들어가는 말들 47. 속독이냐? 정독이냐? 48. 의지력에 대한 미신타파, 비효율을 추구하라 49. 피드백을 회피하지 말자 50. '즐긴다'는 말의 허상 51. '정보 습득'이 아닌 '기법과 훈련'에 돈과 시간을 투자하라 52. 신뢰를 얻을 수 있는 소소한 비결들 53. 젊은이들에게 대한 가장 큰 조언은? 54. 포기해도 좋다 55. 약점이 강점이 된다 56. Yes는 Yes고 No는 No다 57. 편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라 58. 백종원의 코칭도 실패하는 이유 59. 성찰하는 사람이 계속 성찰하고, 공부하는 사람이 계속 공부한다 60. 전문가일수록 자신의 영역에서의 일상이 피곤하고 까칠하다 61. 자신이 전문가라면 더 말해야 한다 62. '을'이 되어야 실력이 는다 63. 가장 나쁜 핑계: 나보다 잘하는 사람이 얼마나 많은데요 64. 당신의 재능이 최고의 재산이다 65. 45세 때부터였다 2장. 成功(성공) | 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견 _ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언 1. 당신은 누구를 발견했는가? 2. 운전자는 멀미하지 않는다 3. 리더는 체스 플레이어가 아니라 정원사다 4. 비판적인 의견을 들을 수 있는 것은 존경심이 있어야 한다 5. Yes맨은 안 좋은 것일까? 6. 상승 에스컬레이터를 타라 7. 중요한 자리의 사람을 쓰는 방법 8. 어떻게 조직의 실력을 급속히 향상 시킬까? 9. 평가에 관하여 10. 왜 훌륭한 목표와 전략이 실행에서 실패할까? 11. 철학, 핵심가치에 대하여 12. 또라이를 떠나보내야 하는 이유 13. 최고의 실행이 안먹히는 이유 14. 우리를 성공하게 한 비결이 우리를 실패하게 할 수 있다 15. 행복한 퇴사자 vs 불행한 퇴사자 16. 상사에게 직언을 어떻게 해야 하나? 17. 구성원들 신뢰에 대한 오해 18. 힘들게 하는 상사를 어떻게 대해야 하는가? 19. 10명의 파워풀한 팀을 만들 수 있다면 1천 명이 되어도 문제가 없다 20. 변화에 대하여 21. 새로운 일을 꺼리고 저항하는 이유는 싫어서가 아니라 몰라서이다 22. 이게 우리가 살 길 23. 리더가 되기 전까지는 자신을 성장시키지만, 리더가 된 후에는 타인을 성장시킨다 24. 어떻게 동기를 부여할 것인가? 25. 다른 사람들에게 영감을 주려면? 26. Learn it all은 Know it all을 이긴다 27. 일을 싫어하는 게 아니라 일을 시키는 방식을 싫어하는 것이다 28. 조직을 하나로 만드는 첫 번째 열쇠 29. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더가 있을 뿐이다 30. 조직의 건강한 성장의 가장 큰 위험 31. 다름을 이해하고, 문제를 해결한다 32. 우리가 진실이라고 받아들이는 가정이 때로 우리를 한계 짓는다 33. 사람들은 '이득'이 되는 방향으로 움직일 뿐이다 34. 너 웃어? 장난해? 35. 비효율의 숙달화 36. 좋은 회사란 무엇인가? 37. 착한 리더는 호구가 될 수도 있다 38. 전문가는 자신이 움직이고, 리더는 타인을 움직인다 39. 모르는 걸 모른다고 말할 용기 40. 유능한 직원을 무능하게 만드는 간단한 방법 41. 내가 말하지 않으면 리더도 나를 잘 모른다 42. 리더가 상처받지 않고 직원 피드백 받은 법 43. 훌륭한 리더가 되려면 성격을 바꾸어야 할까? 44. 리더가 존경받기 어려운 17가지 이유 45. 비효율이 효과적인 때가 있다 46. 지휘자는 소리를 내지 않는다 47. 리더는 직원과 어느 정도 개인적 유대를 맺어야 할까? 48. '팀장'이 아니라 '리더'로서 소명 의식이 중요하다. 49. 사람에게서 해결책을 찾으려 하지 마라 50. 누구를 선택할 것인가? 51. 있는 게 아니라 만드는 것이다 52. 저 사람은 어떻게 저 자리에 올랐을까? 53. 창문을 열면 파리도 들어온다 54. 상대가 진짜 똑똑한지 허풍인지 구별하는 방법 3장. 成熟(성숙) | 일과 삶의 의미를 발견하는 방법 _ <성숙>한 삶을 위한 통찰 1. 나를 밀어내는 사람 2. 나답게 산다는 것은? 좋은 사람으로 사는 것을 포기함 3. 실패한 후의 태도가 그 다음을 결정한다 4. 너무 일희일비할 필요가 없다 5. 자신의 의자의 세 번째 다리는? 6. 소박하게 사는 게 좋을까? 사치스럽게 사는 게 좋을까? 7. 과제의 분리 8. 그만하자 9. 더 많이 행동하면 더 행복해진다 10. 조금은 빈둥거려도 괜찮다 11. 착한 척 하다보니 착하게 되었다 12. 자리가 사람을 만드는가? 사람이 자리를 만드는가? 13. 그게 다다 14. 동일한 일만 계속하면 인생이 통째로 사라진다 15. 시그널이 불필요한 삶 16. 내가 나를 좌절시키는 것이다 17. 너무 잘 될 때 조심하라 18. 결핍이 우리를 강하게 만든다 19. '업무의 신'이 집에 가서는 인정받지 못하는 이유 20. 쓸데없는 짓은 없다 21. 나는 나의 삶의 통제자요, 원인이요, 자유인인가? 22. 부란 자유와 독립에 관한 것이다 23. 다른 사람들의 인정과 칭찬을 구할 필요가 없는 이유 24. 정말 살고 싶은 삶은? 25. 자랑할 것, 자부심을 가질 것이 무엇인가? 26. I AM ENOUGH 27. 왜 착한 사람들이 더 힘들어 할까? 28. 생각만으로도 살 수 있다 29. '무거워서' 힘든 게 아니다 30. 스트레스는 나의 친구요 나의 도전이다 31. 잘 안돼도 괜찮아 32. '프로이트 vs 아들러', 선택은 당신의 몫 33. 가장 재미있는 스토리는 무엇일까? 34. 자신의 삶을 바꿀 수 있는 것은 오직 '나 자신' 뿐이다 35. 억누르지 말고 관점을 재해석 하라 36. 믿음의 힘 37. 인과관계와 우연이 삶에 미치는 영향 38. 자유, 불안 그리고 삶의 창조자 39. 좋아한다고 너무 퍼주지 마라 40. 두뇌에 가해지는 최악의 행동은 무엇일까? 41. 그깟 사소한 일 하나 42. 우리는 대부분의 시간을 같이 보내는 다섯 사람의 평균이다 43. 주위 평범한 할머니 할아버지가 귀인일 수도 있다 44. 수레가 있으면 길이 난다 45. 멘탈에 관하여 46. 자신의 약점과 트라우마를 명확히 아는 것이 좋다 47. 후퇴를 받아들임 48. Worker가 아니라 Player로 산다 49. 범선인가? 크루즈인가? 50. 노력이라는 미신에 대하여 51. 변화하지 못하는 것은 이득을 놓지 못해서다 52. 이 세계는 자신의 인식의 범위만큼 자신에게 존재한다 53. Be-Do-Have 54. 삶은 그 자체가 선물, 소소한 행복 55. 내게 주어진 인생은 선물이다 마치는 글
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    2021
    08
    06
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    여기 두 사람이 있다. 한 사람은 의기양양하게 회사를 박차고 나와 카페를 차렸는데, 결국 2억 원의 빚만 졌다. 또 한 사람은 서른 살이 되기 전에 30여 개 회사를 이직할 정도로 녹록치 않은 삶을 살았다. 그런데 빈털터리였던 이 두 사람은 5년 만에 무려 17개 회사를 경영하면서 연봉 20억 원이 넘는 억만장자가 되었다! 도대체 이들에겐 무슨 일이 있었던 것일까? 이번에 출간된 《조인트 사고》는 ‘인터넷’을 활용해 사업을 시작한 두 사람이 어떻게 기적과도 같은 상승 반전을 이루어냈는지를 담은 책이다. 저자들은 “돈 버는 데 필요한 핵심 주제만 간추려 오롯이 이 책에 담았다”고 말한다. 그들은 자신들이 말하는 마인드와 사고법을 익히면 그 순간부터 제트기보다 더 빠른 속도로 급성장할 것이라고 장담한다. 국내 유명 유튜버인 단희쌤, 정다르크, 노마드클로이, 김유라 등은 이미 책의 진가를 알고 자신의 채널에서 몇 번이고 소개하며 강력추천한 바 있다. 하지만 읽고 싶어도 구할 수 없거나 정가의 10배를 주고 중고도서로 구입해야 했던, 그래서 독자들이 재출간을 열렬히 원했던 책을 지금 바로 만나보자. 목차 추천의 글 추천사 들어가며. 우리는 어떻게 억만장자가 되었는가 프롤로그. 왜, e-비즈니스에서 조인트를 하는가 1장. 성공하지 못하는 이유는 방법이 틀렸기 때문이다 다른 사람에게 조언을 구하지 않는다 모든 것은 자신의 책임이다 '하루 30분 일하고 월수입 1,000만 원'은 사실일까 e-비즈니스는 비즈니스의 한 형태일 뿐이다 성공으로 가는 길은 곡선이다 '실패야말로 행운!' 비상식적인 사고가 성공으로 이끈다 동기부여는 행동에서부터 2장. 혼자서는 성공할 수 없다 e-비즈니스는 인간관계가 전부다 비즈니스의 질을 높이는 커뮤니케이션 방법 교재와 아카데미를 최대한 활용하라 자존심을 버리는 자존심을 키우자 최고가 된다는 것 자기중요감을 채워주면 내 편이 된다 얼굴이 보이지 않기 때문에 메일에는 더욱더 감사와 존경을 담는다 상대에게 바라지 말고 스스로 최선을 다하라 3장. 초고속으로 성공하는 최강의 아날로그 마인드 상품이 아니라 고객을 찾아라 당신은 누구에게 팔고 싶은가 조사에 에너지를 쏟아붓자 고객이 상품을 간절히 갖고 싶게 만드는 방법 고객은 '기대 이상'일 때 만족한다 작정하고 퍼주어라 히트 상품을 탄생시키는 비결 4장. 계속 성공하는 사람만 아는 e-비즈니스 기술 비즈니스는 성과가 전부다. 결과를 내는 실력을 키우자! 비즈니스에 필요한 정보는 어디에서 얻을까 무료 정보의 이면과 진의를 읽어낸다 아이디어는 일상생활에 뒤섞여 있다 뛰어나지만 늦는 사람보다 미흡해도 빠른 사람이 더 낫다 완벽주의자는 성공하지 못한다 최소한 알고 있어야 할 금전 감각 어떤 분야에서든 성공하는 기술 5장. e-비즈니스니까 더더욱 앞을 내다보고 움직인다 잘못된 노력은 여물지 못한다 돈이 들어오는 시스템이 완성되었다면 복제하자 이익을 창출하는 방정식 ① 수익 확대 공식과 방문자 수 이익을 창출하는 방정식 ② 구매 전환율 이익을 극대화하는 백 엔드 고객이 '원하는 순간'을 놓치지 않는 판매 기술 SNS 등의 최신 툴 활용법 6장. 성공을 확장하는 조인트 사고 비즈니스가 극적으로 바뀌는 조인트의 기적 조인트는 나만의 강점을 갖춘 뒤에 시도한다 최강의 조인트 상대를 찾는 법 조인트 상대를 선택하는 기준 조인트는 꼭 2명이 아니어도 된다 e-비즈니스의 최종 진화형 모델이란 나가며. 내가 없어도 비즈니스가 자동으로 굴러가게 만들어라
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    2021
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    현대지성에서는 출간 즉시 베스트셀러가 된 『데일 카네기 인간관계론』에 이어 저자의 또 다른 역작 『데일 카네기 자기관리론』을 펴냈다. 이 책은 국내에서 유일하게 1948년 초판의 10부까지 고스란히 담은 ‘오리지널’ 초판 완역본이다. 데일 카네기는 성인들에게 화술과 인간관계를 가르치는 동안 ‘걱정’이 모든 인생 문제의 주원인이자 자기관리의 핵심 요소임을 깨달았다. 그래서 ‘걱정을 멈추고 새로운 인생을 사는 법’을 교육하기로 마음먹었다. 하지만 문제가 생겼다. 교과서로 삼기에 적합한 책을 찾을 수 없었던 것이다. 결국 직접 쓸 수밖에 없었다. 이것이 또 한 권의 세계적인 베스트셀러가 탄생하게 된 배경이다. 그는 동서고금의 온갖 자료를 샅샅이 훑으면서 각 분야의 전문가에게 조언을 들었다. 뿐만 아니라 170여 개 도시에서 열린 강좌를 ‘걱정 극복 실험실’로 삼아 수많은 사례를 수집하고 분석한 끝에 ‘마법의 공식’을 도출했다. 준비 기간 포함 7년에 걸쳐 집필한 이 책에는 걱정을 떨쳐내게 해줄 모든 지혜가 간결하고도 명확하게 담겨 있다. 또한 각계각층의 명사들 및 평범한 이웃들의 생생한 사례와 함께 당장 적용할 수 있는 구체적인 해결책을 제시했다. 모두 그가 활동하던 20세기 초부터 한 세기에 걸쳐 효과가 입증된 방법들이다. 걱정 없이 살게 해줄 가장 적실하고 효과적인 실행법을 수록한 이 책은 카네기의 또 다른 역작 『인간관계론』과 함께 자기계발서의 원전(原典)으로 손꼽힌다. 지금의 나를 넘어 보다 행복한 인생을 꿈꾼다면, 핵심을 콕콕 집어 전달하면서 무기력한 일상을 깨우고 변화의 길로 이끄는 카네기의 조언에 귀를 기울여보자. 목차 왜, 어떻게 이 책을 쓰게 되었나 이 책을 잘 활용하기 위한 9가지 제안 1부 걱정에 대해 알아야 할 기본 지식 1장 오늘을 충실하게 살아가라 2장 걱정을 해결해줄 마법의 공식 3장 걱정이 삶에 미치는 영향 2부 걱정을 분석하는 기본 기술 1장 문제를 분석하고 해결하는 법 2장 직업상의 걱정을 반으로 줄이는 법 3부 걱정이 나를 망치기 전에 걱정하는 습관을 없애는 법 1장 마음속에서 걱정을 몰아내는 법 2장 딱정벌레 때문에 쓰러지지 말라 3장 온갖 걱정을 떨쳐버리는 법 4장 피할 수 없는 일을 대하는 법 5장 걱정을 ‘손절매’ 하라 6장 톱밥을 다시 켜지 말라 4부 평화와 행복을 부르는 7가지 자세 1장 삶을 바꿔줄 한 문장 2장 지혜롭게 보복하는 법 3장 감사할 줄 모르는 사람에게 상처받지 않는 법 4장 백만 달러보다 가치 있는 것 5장 나를 찾고 내 모습대로 사는 법 6장 레몬을 얻으면 레모네이드를 만들라 7장 2주 만에 우울증을 치료하는 법 5부 걱정을 이겨내게 해줄 강력한 법칙 1장 부모님께 배운 걱정 극복 비결 6부 비판을 받아도 걱정하지 않는 법 1장 죽은 개를 걷어차는 사람은 없다 2장 부당한 비난에 대처하는 법 3장 내가 저지른 바보짓들 7부 피로와 걱정을 예방하고 활력과 의욕을 높이는 6가지 법칙 1장 하루 1시간 더 활동할 수 있는 비결 2장 피로의 원인과 대처법 3장 가정주부가 피로를 풀고 젊게 사는 법 4장 피로와 걱정을 예방하는 4가지 업무 습관 5장 피로, 걱정, 분노를 일으키는 주범 6장 불면증을 걱정하지 않는 법 8부 행복과 성공이라는 두 마리 토끼를 잡는 법 1장 인생에서 가장 중요한 결정 9부 돈 걱정을 줄이는 법 1장 걱정의 70퍼센트는 돈 문제다 10부 “나는 이렇게 걱정을 극복했다!” 저자에게 영감을 준 32편의 생생한 이야기
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    2021
    07
    09
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    더 나은 삶을 위해 많은 사람이 변화를 시도한다. 하지만 대다수가 결심만 한 채 막상 실천으로 옮기지 못하거나, ‘역시 나는 안 돼’라며 자기 비하를 하면서 지레 포기한다. 그러다 주변을 둘러보곤 깜짝 놀라게 된다. 과거 자신과 똑같은 출발선에 서 있던 누군가는 180도로 달라진 인생을 살고 있기 때문이다. 그들은 무엇이 달랐을까? 오클랜드대학교 공대 교수인 바버라 오클리 박사는 재능이나 막대한 부를 갖지 못한 평범한 사람들의 성장 과정과 성취를 추적하고 분석한 끝에 한 가지 공통점을 발견한다. 바로 누구보다 ‘변화에 대해 열린 자세’를 갖고 있었다는 점이다. 그리고 이들이 성취를 통해 증명해낸 ‘변화할 줄 아는 삶에 대한 세 가지 법칙’을 모아 『인생을 바꾸는 생각들』이라는 한 권의 책에 담아냈다. 타고난 재능이 없다고, 남들만큼 기회가 오지 않는다고, 운이 없다고 불평하면 아무것도 찾을 수 없고 어떤 것도 달라지지 않는다. 하지만 바뀌고자 한다면, 나아가 정말 변화한다면 분명 당신이 상상한 것 그 이상의 기회가 찾아올 것이다. 이제 이 책을 읽고 당신은 여태껏 실패한 원인은 부족이 아니라 포기에 있었음을 깨닫게 될 것이다. 목차 추천의 글 프롤로그 Chapter 1 세상의 변화 한때 재즈 가수를 꿈꿨던 의사 코딩과 알고리즘을 정복한 수포자 이야기 물리학자에서 신경과학자가 되기까지 나도 예술을 할 수 있을까 Chapter 2 관점의 변화 운동만큼 좋은 것은 없다 게임 하나 좋아했을 뿐인데 학교를 중퇴한 문제아, 대학 학장이 되다 하위 1퍼센트에서 상위 1퍼센트가 되는 법 하늘이 무너져도 포기하지 않는 사람 Chapter 3 배움의 변화 우리가 평생 배워야 하는 이유 포기하지 않으면 무엇이든 할 수 있다
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    2021
    06
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    오건영 저자가 불안한 금융시장 속, 흔들리는 투자자들의 다음 스텝을 지켜주기 위해 돌아왔다. 읽기만 해도 경제 흐름과 지식이 손에 잡히는 독보적인 오건영표 친절한 설명은 기본, 인플레 공포와 맞서 싸우는 것을 도와줄 ‘부의 시나리오’도 준비했다. ‘여의도 1타강사’라는 수식어에 걸맞게 경제 개념이 머릿속에 쏙쏙 박히도록 그래프, 기사를 적재적소에 배치하고, 여기에 일러스트를 삽입해 한층 더 쉽지만 강력하게 업그레이드했다. 코로나19 위기 이후 금리 안정화를 위해 발 벗고 나선 중앙은행과 쏟아지는 경기부양책, 그로 인한 후폭풍까지 꼬리에 꼬리를 물고 이어지는 저자의 설명을 따라가다 보면 어느 순간 경제를 보는 눈이 뜨이고, 불안한 금융시장과 맞서 싸울 수 있는 단단한 투자 포트폴리오가 손에 잡힐 것이다. 목차 추천의 글 | 무차별적 상승세의 타성에서 벗어나야 할 때 프롤로그 | 인플레 공포를 넘어 다음 스텝을 준비합시다 기초 다지기 | 금리, 환율, 채권 이해하기 01 금리와 환율은 공급과 수요가 결정 • 금리 – 은행과 기업이 좌우 • 환율 – 각국의 은행, 성장성, 금리가 중요 02 채권은 금리와 기간에 따라 손익 발생 • 채권 – 해지 불가, 고정금리 정기예금 • 국채 – 가장 안전한 채권 • 회사채 – 신용평가 점수가 높을수록 안전한 채권 제1장 | 코로나19 이후 글로벌 경제 환경 01 코로나19는 어떻게 금융시장을 뒤흔들었을까? • 누구도 예측할 수 없었던 감기 바이러스 • 세계 곳곳에 쌓여 있는 부채 더미들 • 거대하고 막강한 중국의 부채 • 블랙스완과 회색 코뿔소의 만남 02 미국 중앙은행 Fed의 위기 대처법 • 현금이 말라버린 시장에 유일한 돈 줄기 • 양적완화 - 은행에 무제한 달러 공급 • 회사채 매입 - 부채 부담 최소화 • 통화 스와프 - 이머징 국가의 달러 부족 해결 03 Fed의 새로운 통화 정책, 양적완화는 무엇인가? • 시장의 수요와 공급에 따라 움직이는 ‘시장금리’ • 중앙은행이 결정하는 ‘기준금리’ • 약발 떨어진 기준금리 인하 정책 • 장기금리 끌어내리는 양적완화 04 마이너스 금리 문턱까지 온 미국 (난이도 상) • 금리와 주가는 동행한다? • 금리가 내려가면서 주가를 부양하기도 한다 • 일본, 유럽이 선택한 마이너스 금리 • 마이너스 금리의 부작용 05 투자 패턴이 확 바뀐 개인투자자 • 떨어지면 사라 - Buy the dip(BTD) • 소외되지 마라 – Fear of missing out(FOMO) • 주식이 답이다 - There is no alternative(TINA) • 주식은 과열, 경기는 침체 – K-Recovery 06 서민경제 살리는 재정정책 • 국가에게 돈을 빌려주는 ‘은행’ • 서민에게 돈을 쥐어주는 ‘정부’ • 잘못된 재정정책의 결말은 시장금리의 상승 • 해결책은 은행과 정부의 공조 제2장 | 우리나라의 금리 상황 01 한국의 기준금리는 낮을수록 좋을까? • 금리가 내려가면 환호하는 자산 1 - 채권 • 금리가 내려가면 환호하는 자산 2 - 월세 • 금리 인하의 부작용 1 - 주거비용 상승 • 금리 인하의 부작용 2 - 건강한 기업이 받는 피해 • 금리 인하의 부작용 3 - 계속된 저금리로 부채 급증 • 금리 인하의 부작용 4 – 외면받는 이머징 국가 • 금리 인하는 실효하한까지가 적당 02 양적완화의 성립 조건 • 경기 회복의 단초는 깜짝 놀랄만큼 ‘강력한’ 부양책 • 달러는 수요가 탄탄한 국제통화 • 원화는 한국에서만 사용하는 로컬 통화 • 환차손을 싫어하는 해외투자자 03 한국판 양적완화의 가능성 (난이도 상) • 한국은행의 국채 매입은 양적완화 정책일까? • 국채를 매입하는 두 가지 방법 • 한국 기준은 ‘기준금리’, 미국 기준은 ‘수량’ 제3장 | 모두의 목표는 저물가 탈출 01 인플레이션과 디플레이션, 무엇이 좋을까? • 좋은 인플레이션 vs. 나쁜 인플레이션 • 좋은 디플레이션 vs. 나쁜 디플레이션 • 부채가 많을 때, 인플레이션 vs. 디플레이션 02 디플레이션 파이터가 된 중앙은행 • 1970년, 혹독했던 글로벌 인플레이션 • 헤어나올 수 없었던 경기 침체의 늪 • 일본을 휩쓸어버린 디플레이션 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 1 - 대칭적물가목표 • 디플레이션에서 벗어나려는 노력 2 – 평균물가목표제 03 돈을 풀어도 물가가 오르지 않는 이유 • 최저가 경쟁 부추기는 아마존 • 원활한 공급으로 장기 저유가 유지 • 좀비기업의 단가 끌어내리기 • 작아진 소비 시장 • 통화가치를 낮추는 환율전쟁 • 적재된 과도한 부채 04 중앙은행이 디플레이션을 극복하는 방법 • 기업의 생산력을 높여주는 ‘고압경제’ • 시장 과열되더라도 고용 성장과 물가 안정이 최우선 • 무한 공급의 결말은 거대한 인플레이션이다? • 거대한 디플레이션의 늪 제4장 | 시나리오를 그려 다음 스텝을 선점하라 01 성장과 물가로 구분하는 4가지 ‘부의 시나리오’ • 시나리오 1 | 고성장·고물가 • 시나리오 2 | 저성장·고물가 • 시나리오 3 | 고성장·저물가 • 시나리오 4 | 저성장·저물가 • 지금은 저성장·저물가 시대, 다음 스텝은? 02 오건영의 포스트 코로나19 시나리오 • 수요 부족은 세계적인 문제 • 미국이 경기부양책을 유지한다면 • 중국이 환율전쟁을 일으키지 않는 것이 중요 • 아름다운 강세장은 각국의 공조 속에서 피어난다 • 미래 시나리오를 그리면 나만의 포트폴리오 완성 에필로그 | 경제 데이터로 완성하는 최적의 포트폴리오 부록 | 금융 공부를 시작하는 법
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    2021
    06
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    ‘일’에 대해 오랫동안 고민해 온 사람이라면 주목해야 할 책이 출간됐다. 일하는 사람들을 위한 날, 노동절을 앞두고 출간되는 《프리워커스》다. 이 책은 지금처럼 일해도 괜찮을지, 일의 다음을 고민하고, 나답게 일하고 싶다고 마음먹은 사람들에게 ‘지금 어떻게 일하고 있나’, ‘뭐부터 시작해야 하지’, ‘어떤 태도로 일할 것인가’와 같은 여덟 가지 질문을 던진다. 질문에 답하듯 쓰인 이 책이 ‘어떻게 하면 오래오래 재미있게 일할 수 있을지’ 자신만의 답을 찾아가도록 도와준다. 회사에 소속되어 일하는 사람부터 다음 스텝을 고민하거나 내 브랜드를 만들고 싶은 사람까지 폭넓게 읽힐 책이다. ‘프리워커’는 자신이 하는 일과 방식에 꾸준히 질문을 던지며 더 나은 방식을 찾아가는 사람이다. 저자인 모빌스 그룹은 브랜드 모베러웍스를 운영하며 기존의 일하던 방식에 한계를 느끼고 회사를 나와 더 신나게 일할 수 있는 방법을 찾아 나섰다. 일이 좋고, 일에 대해서라면 할 말 많다는 이들은 ‘일에 대해 이야기하는 브랜드’를 만들기에 이른다. 그 여정을 촘촘하게 기록한 것이 바로 이 책이다. 모베러웍스 팀의 ‘더 나은 일을 찾기 위한’ 고군분투기를 레퍼런스 삼아, 더 나은 방식으로 일하는 자신만의 방법을 찾을 수 있을 것이다. 목차 들어가며 1. 지금 어떻게 일하고 있나? 이렇게 일하는 게 맞나 무기력과 번아웃 아무것도 남아 있지 않지만 가보자 사이드 프로젝트 대 실패! 이왕이면 자유롭고 의미 있게 일한다 2. 뭐부터 시작해야 하지? 페이스 메이커와 함께 속도를 맞춘다 휘갈겨 쓴 낙서로부터 시작하는 기록 ‘나’를 만나는 인생 설계 워크샵 욕망의 크기를 측정한다 3. 무엇을 만들 수 있을까? 브랜드 아이덴티티는 로고가 아니다 유튜브는 흑역사가 될 거라고? 일에 대해 이야기하는 브랜드를 만들자 모베러웍스, 메시지를 판다 4. 어떤 태도로 일할 것인가? 스스로 일하는 방식을 찾는다 가능하면 실없게 이왕이면 유쾌하게 딥 다이버는 수영장 바닥의 동전을 줍는다 비주류의 방식으로 주류가 된 사람들 아프지만 솔직해야 큰다 5. 어떻게 우리를 알리지? 브랜딩 방식에 변주가 필요하다 브랜드 마케터라는 확성기 노동절, 천 명의 사람들이 모이다 주제 파악을 하는 브랜드가 되자 오리지널리티, 틀림없는 우리 자신의 것 6. 팬을 모을 수 있을까? 나만 알고 싶은 브랜드 기브 앤 테이크 권법 누브랜딩, 팬과 함께 만든다 ‘뭘 보여줄까’보다 ‘어떻게 같이 놀까’ 빈틈으로 빛이 들어온다 7. 왜 함께 일하나? 퍼즐 조각을 모아 하나의 그림으로 그룹사운드처럼 일한다는 것 느슨해선 안 되는 ‘느슨한 연대’의 아이러니 합주의 맛, 존중으로부터 8. 어떤 팀이 되고 싶은가? 이성보다 이상, 생각보다 느낌 일하는 방식을 실험한다 이야기 추종자들 우리가 망했을 때를 상상한다 나가며 모베러웍스 아카이브 부록 1 모티비 <현실 조언> 시리즈 인터뷰집 부록 2 프리워커를 위한 열 권의 책 Curated by Mobetterworks
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