“문제가 없어요.” 하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 교수가 박사과정 1학년 때 병원조직을 연구하는 프로젝트에 참여했다. 의료과실을 낮추는 조직을 개발하는 것이 과제였다. 그런데 에드먼슨 교수는 이상한 사실을 발견했다. 일반적인 예측과는 달리 팀워크가 좋은 팀에서 의료과실이 더 많은 통계가 나온 것이다. 이를 어떻게 해석해야 할지 난감했다. 그래서 고심 끝에 이런 질문을 추가해 보았다. “자신이 저지른 실수를 기꺼이 보고할 수 있습니까?” 팀워크가 좋은 팀은 이 질문에 대해 긍정적인 대답이 많았고, 팀워크가 나쁜 팀은 반대로 부정적인 응답이 많았다. 의료과실은 이 질문의 응답 결과와 상관관계가 매우 높았다. 팀워크가 좋은 팀은 의료과실을 노출하고 그에 대해 토의하고 또 공개적으로 대책을 논의하고 했던 것이다. 그래서 의료과실이 많은 것으로 집계가 되었다. 반면에 팀워크가 나쁜 팀은 자신의 실수를 감추기 바빴고, 혹시 잘못된 것을 보았다 해도 서로 모른 척했다. 이 팀이 의료과실이 적은 이유는 과실이 없어서가 아니라, 과실을 숨겼기 때문이었다. (위 사례: 『두려움 없는 조직』 다실북스, 2019) 좋은 조직이란 무엇일까? 문제가 없는 조직일까? 문제가 없는 조직 이란 있을 수 없다. 문제가 생길 수 있는 일을 안 하면 문제가 없을 지도 모른다. 그런데 그런 조직은 살아남지 못할 것이다. 새로운 제품을 개발해야 하고, 새로운 시장도 개척해야 한다. 시간을 더욱 단축시켜야 하고 원가도 대폭 낮추어야 한다. 새로운 시도를 해야 하고, 갈등도 해소해야 하는데 어찌 문제가 없을 수 있겠는가. 윤리적인 조직도 마찬가지다. 윤리적으로 전혀 문제가 없는 조직이 있을 수 있을까? 사람들이 화를 내기도 하고, 거칠게 말하기도 하고 또 사적인 이익을 챙기고 싶은 유혹을 받기도 한다. 좋은 조직은 문제가 없는 조직이 아니라 ‘문제를 해결할 줄 아는’ 조직이다. 좋은 조직에는 어쩜 문제가 더 많다고 할 수 있다. 왜냐하면, 새로운 시도와 도전을 많이 하기 때문이다. 이런 과정에서 문제가 발생하더라도 이를 감추지 않고, 서로 지혜를 모아 해결하는 조직이 좋은 조직인 것이다. 문제는 작을 때 해결하기 쉽고, 조기에 발견되어야 효과적으로 처리할 수가 있다. 암 치료도 조기발견이 핵심 아니던가. 초기에는 문제가 작아 보인다. 작은 문제이니 모른 척 해도 표시가 안 날 수 있다. 그래서 넘어가면 문제가 잠복된다. 그런 데 대체로 잠복된 문제는 보이지 않는 곳에서 자라기 마련이다. 누적되고 확산되어 엄청나게 큰 문제로 발전한다. 그때 터지는 문제 는 해결하기가 무척 어렵다. 경우에 따라서는 조직의 존립까지도 흔들리게 된다. 심리적 안전성 문제를 해결하는 것이 경영의 사명이다 보니 은연중에 조직에서는 문제를 죄악시하고 문제를 야기한 사람을 문제 삼는다. 신상필벌의 원칙에 따라, 잘한 사람에게는 상을 주지만, 못한 사람에게는 벌을 준다는 이야기다. 당연한 이야기처럼 들린다. 그리고 이것이 스키너(Skinner)가 이야기하는 행동주의 학습이론이기도 하다. 그런데 이것이 문제를 키우는 역할을 한다. 군대에서 말단 병사 하나가 일탈행위를 보이면, 소대장, 중대장, 대대장, 줄줄이 문책을 받는다. 혹시 소대장은 모르겠지만 중대장, 대대장은 그 사건에 전혀 영향력을 끼칠 수 없는 위치에 있는 사람인 데도 말이다. 그런 분들이 책임을 지는 이유는 소위 ‘감독 소홀’이라는 이유이다. 상급자로서 감독과 지도가 미흡했다는 이야기다. 언론에 보도되는 큰 사건의 경우는 심지어 군 최고 지도부까지 책임을 지기도 한다. 이렇게 무거운 책임을 지우게 되면 문제가 없어질까? 없어질 수 있다. 서류상으로는 말이다. 사실상의 문제는 숨기고 덮고 하는 관례가 생긴다. 조직의 문화가 부패하는 것이다. 엄격한 통제와 감독은 조직을 더욱 경직되게 만든다. 조직원들 간에 소통이 줄어들고, 문제가 생기면 어떻게든 안 보이게 하고, 문제 가 조금이라도 생길 소지가 있으면, 일 자체를 안 하고, 남을 도와주는 분위기는 사라진다. 사실상 문제가 더 커지는 것이다. 아이에게 시험성적 잘 받아오라고 너무 큰 상이나 큰 벌을 걸게 되면 부정행위를 저지르거나 성적을 조작하는 경우가 발생되는 것과 같다. 조기에 문제가 발견되게 하려면, 소통이 잘 돼야 한다. 그럼 소통은 어떨 때 잘 되나? 조직원들이 ‘심리적인 안정감’을 느낄 때 소통이 잘 된다. 심리적 안정감이란, 실수나 약점, 솔직한 생각 같은 원래의 모습을 그대로 보여주어도 평안함을 느낄 수 있는 상태를 말한다. 심리적 안정감의 반대는 두려움이다. 좋은 조직에서는 조직원들이 아무 이야기나 해도 질책당하지 않고, 무시당하지 않고 또 모욕당 하지 않는다. 밀려난다거나 쫓겨난다거나 하는 두려움이 전혀 없다. 조직생활을 하는 직장인들은 현실적으로 어떤 상태일까? 심리적 안정감이 그리 높지 않은 것이 현실이다. 자신의 실수를 안전하게 꺼낼 수 있을까? 남의 실수를 편하게 지적할 수 있을까? 조직이 잘못되고 있다고 상사에게 주저 없이 이야기할 수 있을까? 갤럽에서 매년 조사 발표하고 있는 한국인의 직장생활 평가와 만족도에서는 직장 내 커뮤니케이션 만족도가 50%를 넘지 않고 있다(45% 정도). 미국에서 2017년에 조사한 자료에 의하면, 직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여지고 있다고 응답한 비율이 10명 중 3명 정도라고 한다. 리더의 작은 태도가 중요 흔히 리더들은 직원들에게 “허심탄회하게 이야기해 보세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 해서 진짜로 허심탄회하게 이야기할 직원은많지 않다. 그랬다간 불이익이 있을 게 뻔하기 때문이다. 어떤 리더는 “언제든지 찾아오세요.”라고 이야기한다. 그렇다고 언제든 찾아가는 직원도 많지 않을 것이다. 직원들이 심리적인 안정감을 갖고 편하게 이야기하게 하려면, 리더가 말로 이를 독려할 것이 아니라, 행동으로 그리고 진정한 철학으로 그렇게 만들어야 한다. 그럼 리더는 어떻게 해야 할까? 첫째로 리더가 ‘문제’를 긍정적으로 인식하는 프레임의 전환이 필요하다. 문제를 보고하거나, 이야기하면 리더가 이맛살을 찌푸린다 든지, 골치 아파한다거나 하면 직원들은 그런 이야기를 최대한 자제하게 되고 리더가 좋아할 만한 이야기만 전하게 된다. 문제를 지적하거나 껄끄러운 이야기를 해주는 직원들에게 고맙다는 반응을 해주어야 하는 것이다. “우리 리더는 좋은 이야기만 하면 싫어해.” 이렇게 되어야 한다. 둘째는 리더가 직원들이 오기를 기다리지 말고 찾아가는 소통을 해야 한다. 가능하면, 현장에서 직접 문제를 찾아보고, 의견을 들어보고, 개선책을 논의하고 하여야 한다. 생산현장이나 고객 서비스 현장을 가면 직원들이 말을 안 해도 문제가 보인다. 그런데 현장에 가 서 문제를 보고 질책을 하면 안 된다. 특히 누구 책임인지 따지는 것을 위주로 하면 현장도 왜곡이 될 것이다. 그냥 있는 사실을 마주 대하고 해결책 모색을 격려하면 된다. 셋째는 리더 스스로 완벽하지 않다는 점을 보여야 한다. 리더도 스스로 잘못 판단했거나, 잘못 결정한 것을 직원들에게 용감하게 알 리고 또 사과도 해야 한다. 그리고 반성도 하고 거기서 무엇을 배웠는지 이야기도 해야 한다. 그렇다고 해서 리더가 일부러 부도덕한 일을 하고 무리수를 두라는 이야기가 아니다. 리더도 자신도 모르는 사이에 잘못을 저지를 수 있는 취약성이 있다는 것을 인정하고 직원들로 하여금 그것을 지적할 수 있게 해야 한다, 물론 그 지적은 겸허하게 수용하는 태도를 보여야 할 것이다. 넷째, 마지막으로 중요한 것은, 직원들의 사소한 지적이나 문제제기라고 중요하게 다루어지고 있다는 점을 인식시켜야 한다. 직원들의 문제제기를 나무라지 않는 데서 만족해서는 안 된다. 직원들의 작은 이야기가 소중히 받아들여지고 있다고 느끼게 만들어야 한다. 직원들도 한두 번 이야기 하다가 자신들의 이야기가 받아들여지지 않으면 그다음에는 입을 다물고 말 것이다. 리더십이 중요한 이유는 리더 한 사람의 행동이 한 사람의 행동으로 그치지 않고, 팀과 조직의 문화를 만들기 때문이다. 리더의 솔선수범이, 리더의 실질적인 관심이 조직분위기를 만들며, 조직에서 일하는 방식을 결정한다. 리더가 완벽한 조직을 만들려고 해서는 안 된다. 불완전한 가운데서 시도와 실수 속에 학습하는 조직을 만들어야 하는 것이다. 리더가 완전히 통제된 조직을 만들려 해서도 안 된다. 조직원들이 자발성을 가지고 시도하고 실수하고, 지적하고, 갈등하는 가운데 새로운 것이 만들어지는 창발적인 조직을 만 들어야 한다. 심리적인 안정감을 높인다고 해서 직원들의 부도덕한 일을 봐주거나, 실수를 보고하지 않은 실수까지 무조건 넘어가라는 것이 아니다. 원칙과 규율은 절대적으로 필요하다. 문제는 평소에 작은 문제 를 편안하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들라는 이야기다. 이런 것은 평소 리더가 보이는 작은 표정과 말투에서 결정된다. 조직원 들은 리더의 신호를 감지하는 고성능의 안테나를 가지고 있다. 문제없는 조직이 아니라 문제를 해결할 줄 아는 조직을 만들어야 한다. [출처:'월간 인재경영'네이버 포스트]

연일 푹푹 찌는 더위에 습하기까지 한 여름. 이런 날씨에는 컨디션을 일정하게 유지하는 게 보통 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 자칫 건강 관리를 소홀히 하면 각종 질병으로 이어질 수 있어 평소보다 각별히 신경 써야 하는데요. 강한 자외선에 피부는 빨갛게 익고 더위에 목은 바짝 타들어갑니다. 게다가 쨍한 햇볕은 눈을 따갑게 만드는데요. 이렇듯 어느 부위 하나 관리를 소홀히 할 수 없는데요. 그래서 오늘 ‘꼭! 이렇게 하세요’에서는 무더위에 노출되기 전, 꼭 알아둬야 할 건강수칙에 대해 알아볼까 합니다. 1. 눈을 보호해, 선글라스 햇빛이 강한 여름, 안구 노화와 백내장, 황반변성 등의 안질환을 피하기 위해서는 선글라스를 꼭 챙겨야 합니다. 선글라스를 고를 때는 반드시 자외선 차단 기능이 있는 것을 선택하고, 렌즈 색상농도는 70~80%가 적당합니다. 너무 짙으면 오히려 동공이 확장돼 더 많은 양의 자외선이 유입되고, 수정체의 자외선 흡수율이 높아지기 때문이죠. 렌즈 관리 및 보관법 또한 알아둬야 합니다. 땀이나 화장품 등 이물질이 렌즈에 묻었다면 흐르는 물에 씻어 바람에 잘 건조시켜야 하며, 고온에서 장시간 보관할 경우 렌즈 코팅 막에 균열이 생겨 표면이 불규칙해질 수 있어 주의해야 합니다. 특히 뜨거운 자동차 안에 선글라스를 오래 놔둘 경우 선글라스 수명을 줄일 수 있으므로, 자동차에 선글라스를 두고 다니지 않는 것이 좋습니다. 또한 선글라스 렌즈의 자외선 차단 기능도 시간이 지나면 약해지므로 주기적으로 교체해주어야 합니다. 2. 피부를 지켜줘, 선크림 물놀이나 야외 활동을 할 때는 물론이고, 일상생활에서도 쉽게 자외선에 노출되기 때문에 구름이 많이 끼거나 비가 오는 날에도 선크림을 발라야 합니다. 선크림을 제대로 바르지 않으면 금세 피부가 익어버리거나 화상, 기미, 잡티 등 피부 트러블이 일어나기 때문이죠. 피부 보호를 위해서는 남녀노소 구분 없이 선크림을 발라야 하는데요. 외출 30분 전 바르는 것을 권장하며, 2~3시간에 한 번씩 덧발라줘야 지속적인 자외선 차단 효과에 도움이 됩니다. 선크림을 선택할 때는 기미, 잡티, 노화의 원인이 되는 자외선 A와 피부 염증, 화상을 일으키는 자외선 B 두 가지 모두를 강력하게 막아주는 기능을 갖춘 것이 좋습니다. 3. 수분을 채워줘, 물 섭취 조금만 움직여도 땀이 나는 여름에는 충분한 양의 수분 섭취가 필요합니다. 특히 폭염이 기승을 부리는 7~8월에는 열사병, 일사병과 같은 온열질환 발생률이 높아지기 때문에 이를 예방하기 위해서는 수분 섭취가 가장 중요한데요. 세계보건기구(WHO)가 권장하는 하루 물 섭취량은 1~2L, 약 물 8잔 정도입니다. 한꺼번에 많은 양의 물을 마시는 것보다는 정해진 양을 조금씩 나눠 마시는 것을 추천합니다. 갑자기 너무 많은 양의 물을 마시게 되면 체내의 전해질, 나트륨 성분이 낮아져 저나트륨 혈증이 일어날 수 있기 때문이죠. 4. 탈모를 막아줘, 모자 더위와 습기는 땀과 피지 분비량을 증가시키고 두피 체온을 높입니다. 특히 여름 휴가철이 지나고 나면 탈모가 급격히 진행됐다고 호소하는 사람들이 많은데요. 노출이 잦은 얼굴이나 팔, 다리 등에는 자외선 차단제를 바르기 때문에 그나마 손상이 적지만 두피는 거의 무방비 상태로 방치되기 일쑤입니다. 두피가 햇빛에 직접적으로 노출되면 피부염, 가려움, 따가움, 홍반 등이 생겨 탈모가 더욱 가속화될 수 있습니다. 따라서 야외에서 장시간 활동할 경우 가급적 모자를 써야 합니다. 최근에는 두피나 모발 전용 자외선 차단 제품들이 판매되고 있는데 이런 제품을 활용하는 것도 좋습니다. 두피가 붉어졌을 때는 얼음찜질하고 알로에나 오이, 감자를 갈아서 즙을 두피에 발라주세요. 약 20∼30분 후에 씻어내면 열을 식히고 붉은 기를 가라앉히는 데 효과적입니다. 5. 실내외 온도차를 줄여줘, 냉방병 예방 종일 에어컨 바람에 노출되면 냉방병에 걸릴 수 있습니다. 냉방병은 정확한 질환 명칭은 아닌데요. 냉방병의 정의는 냉방이 된 실내와 실외의 온도 차가 심하여 인체가 잘 적응하지 못해서 발생하는 것으로, 가벼운 감기, 몸살, 권태감 같은 증상이 나타나는 것을 말합니다. 원인은 실내외의 심한 온도차, 밀폐된 공간에서 지속적인 에어컨 사용 등입니다. 두통, 감기 기운, 오한, 호흡기 증상, 소화 장애 안구건조증과 같은 증상이 나타나는데요. 그렇다면 장시간 에어컨 사용 시에는 어떻게 해야 할까요? 실내온도가 어느 정도 내려갔다면 24~26도 정도로 온도를 높여 사용하는 것을 권장합니다. 또한 에어컨을 장시간 틀면 실내의 이산화탄소 농도가 올라가고 산소 농도가 떨어지기 때문에 틈틈이 환기해야 합니다. [출처: '국민건강보험일산병원' 네이버 포스트]

"성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다." - 얼 나이팅게일 누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요. 직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요. 저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠. 시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다. 1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기 사람은 잠을 자고 일어나면 매일 에너지가 생깁니다. 그리고 그 에너지를 가지고 하루를 보내죠. 그렇기에 에너지는 생겼다가 점점 사라집니다. 저녁이 되면 유난히 지치고 힘든 기분이 드는 건 당연합니다. 그만큼 에너지를 써버렸으니까요. 그렇기 때문에 오후에 뭘 하려고 하려면 지쳐서 쉬고 싶은 생각이 듭니다. 꾸준히 무언가를 하려고 해도 하지 못합니다. 그럼 어떻게 하면 좋을까요? 제가 찾은 방법은 에너지가 가장 많은 시간을 나에게 우선적으로 주는 것입니다. 에너지가 없는 지친 시간에는 푹 잠을 자고 휴식을 취하고, 출근 준비 전 2시간은 저를 위해 쓰는 것이죠. 1년 전부터 아침에 무언가를 하는 습관을 들인 후 저는 많이 변했습니다. 예전에 할 수 없었던 일들이 충분히 가능하다는 것을 깨달았습니다. 수많은 책을 읽을 수도 있고, 자신을 뒤돌아보는 시간을 가질 수도 있고, 또 글을 한 편 쓸 수도 있습니다. 처음에는 10분 정도 일찍 일어나는 것부터 시작해서 지금은 2시간 정도의 여유시간이 있습니다. 재택근무로 출퇴근 시간이 없어지니 좀 더 더 많은 시간이 생겼죠. 이때는 나의 가치를 높이는 일에만 집중합니다. 이 시간이 길면 길수록 몰입하게 되고, 생산성이 높아지는 경험을 하게 됩니다. 오히려 아침의 2시간 덕분에 더 에너지를 얻는 것과 같은 경험도 하게 되죠. 저는 그런 느낌을 꽤나 많이 받았습니다. 얼마나 효과적인지 경험하게 되죠. 그 이후는 이 아침을 무시할 수 없게 됩니다. 주의할 점은 누군가가 시켜서 억지로 일어나는 아침이 되어서는 안 된다는 것입니다. 어영부영해볼까?라는 생각보다는 ‘그 시간에는 무조건 하나를 할 거야’라는 하나의 초점을 가지고 시작하는 것이 좋습니다. 저는 작년에는 ‘글쓰기’에 아침의 거의 90%을 다 쏟았습니다. 그래서 수많은 책 리뷰를 올릴 수 있었죠. 지금은 제가 듣고 싶은 강의를 듣는 시간으로 보내고 있습니다. 한 달간 50시간 정도의 시간을 내어야 하지만, 모닝 루틴이 있기 때문에 잘 듣고 있습니다. 여기서 포인트는 아침에 일어나는 일에 자신만의 의미가 있어야 합니다. 힘들어서 하기 싫은 일을 아침에 한다면 유지하기 힘듭니다. 2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자 10분 정도 빈 시간이 갑자기 생긴다면, 보통 휴대폰을 만지고 시간을 보내는 경우가 많을 텐데요. 링크를 타고 타고 콘텐츠를 읽다 보면, 언제 이렇게 시간이 흘렀지 ?라고 느낄 때 있지 않으신가요? 사실 그렇게 흘러가는 시간을 아예 없앨 순 없습니다. 저 역시 그렇고요. 그럼 어떻게 하는 게 나을까요? 자신이 이 시간을 흘리고 있다는 것을 ‘알아차리는 게’ 가장 중요하다고 생각합니다. 알아차리고, 자신이 그동안 조금 미뤄뒀던 것들을 하는 시간으로 만드는 거죠. 저의 경우 자투리 시간이 10분 정도에 할 수 있는 할 일 리스트를 미리 만들고, 그 시간에 그 일을 합니다. 평소에 일부러 시간을 떼어놓진 않지만, 시간이 갑자기 생겼을 때 하는 일들이죠. 몰입 정도는 아니지만 그 안에 할 수 있고, 해야 하는 일이죠. - 생필품 목록 구입하기 - 에버노트에서 메모 정리 - 스케줄 점검 - 블로그/브런치 글감 브레인스토밍 - 신문 기사 읽기 해야지 하며 신경 쓰이는 일은 의외로 많습니다. 그런 생각이 들 때는 빨리 메모하고 잊어버립니다. 그리고 자투리 시간이 생길 때 그 일을 순차적으로 해나갑니다. 우선순위를 만드는 것과 비슷합니다. 중요한 일은 큰 시간에, 작은 일은 틈틈이 해놓기. 이것만 해도, 시간을 잘 쓸 수 있습니다. 3. 휴식 시간도 정해놓기 열심히 하다가도 지칠 수 있습니다. 자신의 진행속도보다 더 많은 일을 해야 할 때도 그렇죠. 에너지를 많이 받는 일이 가끔 귀찮을 때도 있겠죠. 그럴 때를 위해 스스로에게 자유시간도 일부러 만들어 줍시다. 번아웃을 막기 위해서 일부러 쉬는 시간을 만들어 내야 합니다. 매일이 휴식인 삶. 매력적일 수도 있습니다. 하지만 생각보다 행복지수가 높지 않습니다. 제가 그랬거든요. 저녁 시간에 일 열심히 했으니까 놀자, 라고 술 마시며 보냈던 삶이 생각보다 그리 행복하지 않았습니다. 주말에 쉬자 싶어 아무것도 안 하며 흘려보내다가, 결국엔 매번 ‘주말에 한 것도 없는데 벌써 이렇게 지났네?’라며 일요일 저녁에는 후회만 했습니다. 흘러가는 시간을 그저 ‘쉬는 시간’이라고 생각하는 것보다는 계획대로 시간을 활용하고, 쉬는 시간을 따로 마련하는 것이 더 의미 있습니다. 오히려 더 기쁘게 보낼 수도 있고요. 휴식은 양이 아닙니다. 질이죠. 어느 정도 머리를 식혀주고, 아무것도 하지 않아도 되는 자유시간을 마련해 준다면 충분히 충전 시간을 가질 수 있습니다. - 중요한 일은 긴 시간을 확보하여 몰입하기 - 자투리 시간에 미뤄두었던 할 일 리스트를 해치우기 - 휴식 시간은 일부러 만들기 이 3가지가 저의 시간 관리법인데요. 1년 정도 이렇게 하고 나니, 더 에너지를 잘 쓰고 있다는 시간이 많이 느껴집니다. 사람마다 활용할 수 있는 시간에 차이가 있다는 것은 압니다. 저보다 더 많은 시간을 쓸 수 있는 분도 아닌 분도 있겠죠. 하지만 그보다 더 중요한 것은 그 시간을 어떻게 활용하는가, 가 아닐까 합니다. 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 감사합니다. [출처: 요니의 브런치]

회사, 기업에서 가장 효과적인 리더십은? 조직을 살아 움직이게 하고, 협력하게 하면서, 성과를 내야 하는 리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가? 리더에게는 개별적 특성을 강조하기보다는 상황에 맞는 적절하고 융합적인 상황적 특성이 더 요구된다. 회사의 설립과 발전 과정에 따라 시장에 진입하는 방법과 강도가 다르기 때문에 리더의 특성과 요구하는 역할이 다를 수밖에 없다. 또 회사가 처한 상황에 따라 대처법이 다르므로 리더의 행위도 다를 수밖에 없다. 이유야 어떻든 간에 회사를 이끌어가는 리더의 능력과 역할이 회사의 이익과 손실을 가져오는 것은 분명하다. 리더의 중요성은 말할 필요가 없다. 리더는 여러 덕목 가운데 회사의 중대한 일에 대한 현재의 대처 능력과 앞으로 닥칠 상황을 대처하기 위한 의사 결정 능력을 갖추고 있어야 하는데, 이때 통찰력과 미래 예측력이 굉장히 중요하다. 이러한 통찰력과 미래 예측력은 많은 독서와 깊은 사고와 폭넓은 관찰을 통해서 성숙해지는 것이므로 부단히 노력을 해야 한다. 여기서 나는 특별히 통찰력과 미래 예측력을 기르기 위한 나만의 훈련법을 부연 설명해 보고자 한다. ⦁ 신문을 일주일 혹은 한 달 치를 모아서 최근 날짜로부터 거꾸로 읽어보면서 사안별 최초의 발단이 어떠한 과정과 전개를 거쳐가고 나중에는 결말이 어떻게 났는지, 또 어디 어디와 연관되어 영향을 미쳤는지를 분석해 보는 방법 ⦁ 매사에 핵심을 두세 개로 단순화해 사안별로 비교해 보며, 동시에 반드시 숨은 의도를 찾아내어 전체의 핵심과 본질을 보는 방법 ⦁ 주위 사람이나 사건을 깊이 관찰해 보는 방법으로, 과거의 당초의 모습은 어떠했는데 무슨 노력과 행동으로 지금의 결과로 변화되었는지의 변화 과정을 살펴보고 흐름과 추세를 좇아 미래의 모습을 예측해 보는 방법 이처럼 사람이나 사물 혹은 사건이 과거부터 어떤 변화 과정을 거쳐 현재의 결과로 변모하는지를 유심히 비교 분석해 보면, 향후에 어떻게 변화할 것이라는 추세선이나 방향을 유추할 수 있다. 가까운 사람 혹은 직접 겪고 있는 사안부터 이와 같은 방법을 이용하여 깊이 있게 관찰해 보는 습관을 가져보자. 리더십의 여섯 가지 유형 그렇다면 회사의 발전 상황에 맞는 특성을 지닌 리더는 어떠한 유형의 리더십을 발휘하는가? 보통의 경우는 아래 두 경우이다. ▶ 거래적 리더십: 회사가 좋은 성과를 내고 있을 때 발휘하는 리더십이다. ▶ 변혁적 리더십: 전환기나 위기의 상황에서 조직원들이 능력 이상의 목표를 달성하도록 혁신적으로 이끌어가는 리더십으로, 애플 창시자인 스티브 잡스가 정상적으로 회사를 키운 후 물러났다가 위기가 닥쳤을 때 다시 복귀하여 제2의 발판을 마련한 경우이다. 또 다른 관점에서, 기업의 성장 과정에 따라 어떤 역할을 요구하느냐에 따라 리더십의 유형을 분류하기도 한다. ▶ 기업 탄생 때는 ‘위험부담형’ 리더십: 사업 초기 공격적 경영을 위해 리더의 재산까지도 바치는 유형으로, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월마트의 샘 월턴이 이에 해당한다. ▶ 기업 성장 때의 ‘관리형’ 리더십: 지속적인 성장을 위해 체계적으로 회사를 꾸려가는 대부분의 회사의 리더십이다. ▶ 기업 성숙기 때의 ‘외과의사형’ 리더십: 회사가 공격적이기보다 방어적일 때의 리더십으로, 조직이 커지고 느려지기 때문에 총체적이고 계산적인 경영으로 제품이나 사업체 수를 조정할 필요가 생길 때 발휘하는 리더십이다. 크라이슬러 자동차를 구조조정한 리 아이어코카 전 회장의 경우이다. ▶ 기업 쇠퇴기 때의 ‘장의사형’ 리더십: 위에서 언급한 애플의 스티브 잡스처럼 변혁과 혁신으로 회복시키든가 아니면 청산으로 가기 위한 청산 전문가의 리더십이다. 이처럼 리더십은 상황에 따라 혹은 시기에 따라 필요한 유형이 달라진다. 지금 처한 회사의 입장에서 가장 효과적으로 사용할 리더십은 무엇일지 항상 고민해 보아야 할 것이다. ‘진짜 리더’는 자기 역할을 능동적으로 찾아낸다 리더는 스스로 자기의 역할을 만들어낼 수 있어야 한다. ‘시대가 영웅을 만드는가? 영웅이 시대를 만드는가?’에 대해서 이야기를 하지만, 아무리 영웅이 필요한 시대라 하더라도 아무나 영웅이 되는 것은 아니다. 영웅이 되고자 하는 사람은 스스로 자기의 길을 찾아나가야 한다. 회사에 다니다 보면 갑작스러운 돌발 상황이 생기기 마련이다. 회사가 급박한 상황에 처했을 때, 빈자리가 생겨 일의 공백이 생길 때, 만족스럽지 못한 부분이 생길 때 등등 이럴 때는 뒤로 빠지거나 망설이지 말고 적극적으로 나서서 그 역할을 해야 한다. 작은 규정이나 관습에 얽매이지 말고 용기 있게 참여해야 한다. 회사는 그런 사람을 좋아하고 또 그런 사람에게 기회를 줄 것이다. 자기 분야뿐만 아니라 회사에 어떠한 문제가 있을 때 개선과 변혁을 위한 ‘의견서’를 수시로 내면 좋다. 설사 작은 부분이라 하더라도 회사를 살리려는 좋은 아이디어를 내는 사람은 회사도 외면하지 않거니와 새로운 기회를 포착할 수 있다. 그러니 누군가 입에 먹을 것을 넣어 줄 때까지 입만 벌리고 기다리지 말고 스스로 리더의 포지션을 찾아야 한다. 리더가 되려는 사람은 회사가 필요로 하는 것이 있다면 스스로 나서서 그 역할을 해야 한다. [출처:'엔터스 코리아' 네이버 포스트]

최근 정신건강의학과에는 ‘답답하다, 쉽게 짜증이 나고 화가 난다, 불안하다, 무기력하고 피곤하다, 밤에 자주 깬다’라고 호소하며 방문하는 환자들이 부쩍 늘었다. 기존 환자들과는 달리 뚜렷한 유발 요인도 없고 자신이 왜 이러한 감정과 증상을 경험하는지 모르는 경우가 대부분이다. 이들 중 일부는 가슴 두근거림, 위장 증상, 전신 쇠약, 입맛 감소 등으로 내과 진료를 받기도 하나 뚜렷한 이상 소견이 발견되지 않는다. 증상의 정도에 따라 불안증 또는 우울증이란 진단을 부여하고 관련된 치료를 하고 있으나, 코로나가 1년 이상 장기화되면서 코로나로 인한 일종의 스트레스성 질환으로 판단하고 있다. 1년 새 우울증 환자 늘어 ---------------------------------------------------------------------------------------- 건강보험심사평가원 자료에 따르면, 2020년 상반기 우울증으로 치료받은 사람들은 약 60만 명으로, 2019년 한 해 동안 우울증으로 치료를 받은 인원이 약 80만 명인 것을 고려할 때 급격하게 증가한 수치라 할 수 있다. 2020년 하반기까지 집계된다면 100만 명을 훌쩍 넘을 것으로 예상된다. 이러한 현상은 관련된 다른 통계에서도 비슷한 경향을 보이고 있으며, 코로나 대유행 및 장기화로 인한 스트레스와 깊은 연관성이 있는 것으로 해석되고 있다. 코로나 장기화로 인한 스트레스 --------------------------------------------------------------------------------------- 최근 코로나 장기화로 인한 스트레스와 관련해 경험하게 되는 여러 가지 감정 반응들을 코로나 블루, 레드, 블랙 등으로 명칭을 붙여가며 상황의 심각성을 표현하려는 사회적 분위기가 형성되었다. 이러한 용어들은 공식적인 의학 진단이나 질병은 아니며, 사회현상에 따른 심리적 변화를 쉽게 이해하기 위해 만들어낸 것이라고 할 수 있겠으나, 의학적으로 재해석하는 과정을 통해 현재 자신의 상태를 적절하게 점검하고 적절한 조치를 취하는 데 도움이 되어 보고자 한다. 코로나 블루, 레드, 그리고 블랙 ---------------------------------------------------------------------------------------- -코로나블루 코로나19와 우울증을 뜻하는 블루(blue)가 합성된 말로 코로나로 인한 불안, 우울감, 무기력감 등을 주로 경험하는 상태라고 할 수 있겠다. 여기에는 밤에 잠들기가 힘들고, 중간에 자주 깨는 불면증과 함께 가슴 답답함과 소화 불량 등 신체 증상들도 포함될 수 있다. 이 단계는 의학적으로 적응장애 또는 초기 우울증에 해당한다고 볼 수 있다. 적응장애란 스트레스성 사건을 경험한 이후 스트레스에 대한 정서적 반응을 주된 증상으로 경험하게 되는 질환으로 우울, 불안 등의 증상들과 함께 생각과 행동에도 변화가 있을 수 있으며 일상생활과 대인관계에 영향을 미치게 된다. -코로나 레드 코로나 블루에서 주로 경험하게 되는 우울 및 불안 증상과 함께 코로나로 인한 공포와 분노를 자주 경험하게 되는 경우라고 할 수 있겠다. 이 시기는 초기 우울증을 넘어선 중기 또는 중등도의 우울증 상태에 해당된다고 할 수 있겠으며, 일상생활을 유지하기 힘들어하거나 유지하기 위해서 평소와 달리 상당한 노력이 필요한 경우라고 할 수 있겠다. -코로나 블랙 공포나 분노의 감정을 넘어 심한 절망감과 무기력감을 경험하게 되는 경우라고 할 수 있으며, 더 이상 삶을 지탱할 수 없겠다는 생각이 자주 들고 구체적인 자살 사고도 경험하게 되는 단계라고 할 수 있다. 이 시기는 의학적으로 심한 우울증 상태에 해당하는 경우로 볼 수 있으며, 즉각적인 의학적 도움이 필요한 상태라고 할 수 있다. 코로나 스트레스 대처법 --------------------------------------------------------------------------------------- 코로나와 관련된 스트레스는 각 단계별로 다른 대처법이 있겠으나, 일반적인 대처법은 모든 단계에 적용될 수 있으며 상당한 효과를 보일 수 있기에 이러한 내용들을 제시해 보고자 한다. 1.현재의 감정을 정상으로 인식하고 받아들이자 - 지금 우리는 어느 시대에도 경험해 보지 못한 전 세계적인 팬데믹을 1년 넘게 경험하고 있다. 전 세계 대부분의 사람이 코로나 장기화로 인한 심리적인 스트레스를 경험하고 있으며, 변화된 일상은 많은 불편함을 주고 있다. 이러한 상황에서 어느 정도의 불안, 우울감, 무기력감 등을 경험하는 것은 이상한 일이 아니다. 그렇기에 이러한 부정적 감정을 나만이 겪는 고통으로 여기는 것은 부정적 감정과 고립감을 더욱 악화시킬 수 있다. 자신의 감정과 생각을 주변 사람들에게 표현하고 공감받는 과정은 부정적 감정을 완화하고 조절할 수 있도록 도울 것이다. 2. 규칙적인 생활 리듬을 유지하자 - 적응장애와 우울증 치료에 있어서 많은 환자들이 약물 이외에 식사 시간, 수면 시간 등 일상생활을 일정하게 유지하는 것으로도 상당한 호전을 경험하고 있다. 규칙적인 생활은 감정과 생각의 근원이 되는 뇌신경을 건강하게 유지해주는 역할을 하여 심리적 안정감을 주는 데 많은 도움이 된다. 특히 신체 활동은 이러한 효과를 극대화할 수 있다. 3. 새로운 삶의 원천을 발견하자 - 코로나가 끝나면 이전의 일상으로 돌아가 그동안 못했던 것들을 하게 될 것이라 기대하며, 코로나가 끝나기만을 기다리는 것은 매우 수동적인 자세라 할 수 있다. 코로나가 언제 끝날지도 예측하기 어렵고, 또한 끝난 이후에도 이전의 일상이 그대로 회복될지도 불분명하다. 이미 변화된 일상에서 자신의 삶을 윤택하게 가꾸어 줄 수 있는 새로운 활동들을 시도해 보는 것은 이 시기를 건강하게 통과할 수 있는 적극적인 대처법이라 할 수 있겠다. 4. 전문가의 도움을 받자 - 코로나 레드, 블랙의 단계는 이미 우울증으로 접어든 시기라 할 수 있다, 이 시기는 개인의 노력만으로는 극복하기 쉽지 않은 단계라고 할 수 있으며 개선을 위한 동기조차 상실한 경우가 많다. 소량의 항우울제만으로 긍정적인 효과를 누릴 수도 있기에 자신의 상태에 대해 점검받고 일정 기간 치료를 유지하는 방법을 통해 상황 악화를 예방하고 이 시기를 슬기롭게 통과해 갈 수 있을 것으로 기대한다.

품질경영 2021년 4월호 통섭의 경영학 “미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다. 코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다. 학습 민첩성을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다. 위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다. 슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다. 디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯. 동기부여와 의욕을 이끌어내라 --------------------------------------------------------------------------------------- “현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다. 미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다. 반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다. 애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다. 문제의 발견에 주목하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다. 러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다. 먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다. 원칙의 힘을 발휘하라 --------------------------------------------------------------------------------------- 동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다. 이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다. 슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다. 1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다. 예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다. 컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.” [출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]

하루 8시간, 직장인은 책상 앞에 가만히 앉아 있는 것이 일상이다. 또한, 최근 재택근무로 가만히 앉아 있는 시간이 늘어나며 함께 증가하는 체중, 그리고 시큰거리는 허리와 손목에 고민하는 직장인이 적지 않다. 줄어든 활동량으로 건강에 고민이 많은 직장인이라면 근무 시간, 잠깐의 운동을 추가하면 고민을 해결할 수 있다. 최근 CNN은 직장인에게 한 시간에 한 번씩 3분간 운동할 것을 권했다. 하루 8시간 한 시간마다 일어나 3분씩 간단한 운동을 하면, 하루 24분간 운동할 수 있다. 여기에 출∙퇴근길 걷거나 계단을 오르는 시간 10분을 추가하면 매일 34분으로 주 5일 근무자라면 일주일 동안 170분의 운동을 할 수 있다. 이는 세계보건기구(WHO)에서 권장하는 주간 운동 시간인 150분을 가뿐히 넘는 운동량이다. 1. 앉았다 일어나기 한 시간에 한 번은 의자에서 일어나는 것이 좋다. 한정적인 공간인 사무실∙집에서 허벅지 근육을 강화하고 싶다면 ‘박스 스쿼트’를 시도해볼 수 있다. 박스 스쿼트란 우리가 흔히 알고 있는 스쿼트 동작에서 의자, 혹은 벤치, 박스 등 앉을 수 있는 물체를 추가한 동작이다. 의자에 천천히 앉아 1~3초 근육을 이완한 후 자리에서 일어나는 동작을 자신에게 맞는 속도로 3분간 반복한다. 다만, 의자에 바퀴가 있는 경우에는 주의가 필요하다. 2. 손과 어깨의 긴장 풀기 마우스, 키보드를 사용하면 손과 어깨의 근육은 긴장 상태를 유지한다. 따라서 일하는 중간에 손과 어깨의 긴장을 풀어줘야 한다. 특히 손목 운동은 공간에 구애받지 않기 때문에 통증, 손목 터널 증후군 등을 예방하기 위해 수시로 해주는 것이 좋다. 손목 운동을 할 때는 먼저, 운동하는 손의 팔꿈치를 책상 위에 올려놓는다. 그 후 주먹을 꽉 쥐었다가 손을 펴는 동작을 5번 반복한다. 이때 손가락은 최대한 넓게 벌린다. 그 후 다시 주먹을 쥔 후 천천히 손목을 한 방향으로 5번 돌리고, 반대 방향으로도 동일하게 반복한다. 그런 다음 손을 펴고 반대쪽 손으로 손가락을 부드럽게 눌러 손목과 손 안쪽을 펴며 천천히 숨을 쉰다. 마지막으로 손깍지를 낀 뒤 손바닥이 하늘을 향하도록 팔을 머리 위로 뻗어 마무리한다. 3. 다리 스트레칭 하기 하이닥 운동상담사 김의철은 하루 종일 같은 자리에 앉아있다 보면 종아리에 부종이 생기거나 허벅지가 뻐근할 수 있으므로 스트레칭을 통해 하체 건강을 관리할 것을 권했다. 의자나 벽, 계단을 활용해 단축된 근육을 이완시키고, 근육의 긴장을 풀어주는 하체 스트레칭 방법은 다음과 같다. ① 계단을 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 먼저 계단에 발끝만 올라선다. 그 후 난간이나 벽을 잡아 안정성을 확보한 후 뒤꿈치를 최대한 아래쪽으로 내려 준다. 이때, 뒤꿈치를 들고 8초 정도 버틴 후 서서히 내리면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. ② 의자를 이용한 종아리, 허벅지 뒤 스트레칭 등을 벽이나 등받이가 있는 의자에 기댄 후 무릎을 그대로 뻗어 펼 수 있는 만큼 펴 준다. 이때 허벅지나 종아리가 너무 당겨져서 통증이 발생한다면 발목에 힘을 살짝 풀어준다. 다리는 호흡을 들이마시고 내쉬며 약 8~10초간 유지한다. ③ 벽을 이용한 종아리 뒤 스트레칭 손을 어깨높이로 올려 벽에 댄 후, 다리를 최대한 앞뒤로 벌려 런지 자세를 취한다. 그 뒤 뒤꿈치는 최대한 뒤로, 반대편 무릎은 최대한 앞으로 나오게 자세를 취하며 종아리 근육이 늘어나는 것을 느낀다. ④ 허벅지 앞 스트레칭 한쪽 다리를 뒤로 젖혀 손으로 잡아 준다. 그 후 허리를 과도하게 젖히지 않으며 반대쪽 무릎을 굽히고 천천히 당겨 뒤꿈치가 엉덩이에 닿을 때까지 당겨 준다. 4. 틈틈이 걷기 걷기 운동은 별다른 준비물 없이 할 수 있는 운동 중 하나다. 쉬는 시간 혹은 점심시간 틈틈이 최소 약 10분간 걷기 운동을 하면 다리 근육뿐만 아니라 전신을 사용하여 신체 전반의 건강을 향상시킬 수 있다. 글 = 김가영 하이닥 건강의학기자 (hidoceditor@mcircle.biz) 도움말 = 하이닥 운동상담 김의철 (운동전문가) [출처: 하이닥 네이버 포스트]

직장인이 각자의 자리에서 사부작사부작 무언가를 만드는 이유는 모두 똑같다. 바로 누군가를 설득하기 위함이다. 아이러니한 것은 설득을 목표로 일을 하다 보니, 도리어 설득력이 약해지고, 약해진 설득력은 이해조차 되지 않는 결과물을 만들게 하는 것이다. 급기야 만든 사람은 ‘일 못하는 사람’으로 낙인찍히기까지 한다. 그럼 우리는 설득하려는 것일까, 호소하는 것일까. 설득 이전에 설명부터 이해할 수 있도록 제대로 해야 하지 않을까. 일을 잘하는 사람이 설명, 설득도 잘한다 프레젠테이션도 설득을 위한 하나의 채널 또는 도구다. 일을 잘하는 사람은 일을 쉽게 쉽게 하는 편이다. 그들이 일을 잘하는 이유, 또는 그런 평을 듣는 이유는 타고나서가 아니다. 일은 재능으로 하는 것이 아니다. 아무리 재능이 뛰어나도 그에 걸맞은 노력을 하지 않으면 빛 좋은 개살구에 불과하다. 아무것도 하지 않는데, 개선하려는 노력을 하지 않는데 어떻게 나아질 수 있다는 말인가. 단지 그들은 ‘센스 있는 일 처리의 특징’을 보인다. ① 일의 순리 또는 원리를 안다. 일은 혼자 할 수 없다. 혼자 하는 일도 있지만 직간접적으로 타인과 연결되어 있다. 이 연결 속에 누가 정확하고 빠르게 전달을 잘하는가, 이것이 누군가의 일에 대한 퍼포먼스를 결정한다. 이런 이들은 철저히 ‘타인을 위한 일’을 하는 것에 특화되어 있다. ② 일을 하는 진행 과정에 어떤 문제가 발생할지 예상 및 예측한다. 일에 대한 경험치는 일이 앞으로 어떤 모습과 상황으로 전개될 것인지에 대한 이해도를 점차 놓인다. 같은 일을 하더라도 매회 다른 상황이 펼쳐질 수 있기에 이를 예의 주시하고 그에 따라 적절히 대비한다. 그래서 계획이 틀어지더라도 새로운 계획으로 대체하며, ‘문제가 없도록’ 잘 밀봉하는 것이 특징이다. ③ 일의 연결 관계 속에 누가 핵심 설득 대상인지 안다. 당장은 직접 연결을 보기도 하지만 그 너머의 일을 통해 연결된 거시적 구조도 함께 보는 경우가 많다. 이러한 역학 관계 속에서 자신의 책임 범위 또는 영향력의 크기와 범주 등을 고려해 어떤 논리를 어떤 형식에 입각해 어떤 형태로 펼쳐야 가장 설득력이 높은지 본능적, 경험적, 직감적으로 안다. ④ 고객이 누구인지, 그들이 원하는 게 무엇인지 늘 파악하는 것의 중요성을 잘 안다. 청중의 이해도가 높다. 이를 통해 파악된 역학관계는 각자의 니즈(원하는 정도 및 내용)에 따라 시시각각 변할 수밖에 없음을 늘 염두에 둔다. 시장 및 고객을 관찰하고, 이를 목표한 이들의 설득을 작업의 전초적 활동으로 여긴다. 이를 기반으로, 그들에게 적합한 논리를 펼칠 수 있고, 객관적 입장을 통해 설득 대상의 이해를 구할 수 있다. 언제든 누구를 상대로 하든 합리적인 주장과 근거를 제시할 준비가 되어 있다는 말이다. 일하는 분야에 따른 설득력 향상은 해당 분야의 원리를 바탕으로, 이를 아우를 수 있는 지배적 논리를 펼칠 수 있다는 것을 말한다. 설득 대상에게 객관적·합리적 주장과 적합한 근거를 통해 설득 포인트를 정확히 짚어내는 것을 말한다. 단, 그전에 ‘충분한 이해를 구하기 위한 설명’이 동반된다. 다짜고짜 ‘주장부터 하는 무지함’을 보이지 않는 것이다. 최소한 이런 사람이 되어서는 안 된다. 네 가지 특징을 종합하면, 이들은 터무니없는 주장을 펼치지 않는다. ⑴ 관련된 분야의 인정받은 권위(Ethos)에 따른 주장만으로도 충분히 ‘설득력’을 가진다. 하지만 이걸로는 충분하지 못하다. ⑵ 원리 및 논리에 부합하는 합리적 주장(Logos)과 ⑶ 설득 대상의 공감을 끌어낼 수 있는 다양한 근거(Pathos)가 더해져야 한다. 그리고 추가적으로 ⑷ 기꺼이 커뮤니케이션하려는 열린 태도를 가졌다. 지속적으로 ⑵ 주장과 ⑶ 공감이 갈만한 근거를 ⑷ 열린 태도를 통해 커뮤니케이션하면, ⑴ 일정 수준 이상의 권위를 갖는 것이다. 따라서 쉼 없이 ‘설명하고, 이를 토대로 설득력’을 높여야 한다. 문제는 대다수가 설득부터 하려 한다는 것 보통 문제가 터지면 해결부터 하려고 든다. 비즈니스에서 시도되는 다양한 설득 활동의 목적 및 목표는 (당장의 눈에 보이는 또는 거슬리는) 문제를 해결하기 위함이다. 그것이 누구의 문제이든 관계없다. 그저 해당 문제로부터 자유로워지고 싶은 마음으로부터 시작되며, 점차 문제 해결을 위한 노력이 더해 간다. 하지만 그로 인해 더 많은 문제가 발생한다. 이를 ‘문제가 만든 웜홀에 빠졌다’라고 보통 표현한다. 문제가 또 문제를 만들고, 그 문제를 해결하다 보면, 새로운 문제를 발견하며, 원래 문제로부터는 점점 멀어지는 결과를 낳는다. 반면 컨설턴트는 문제의 접근법을 주로 다룬다. 그 원인과 결과가 무엇이고, 그중에 핵심적 현상이 무엇이며, 다양한 연관성을 놓고 사건의 순서 또는 문제의 중요도에 따른 해결의 순서를 정한다. 이 과정에서 ‘조사 및 탐색–문제의 발견’ 과정을 필수로 거친다. 전에 한 번 해결해봤던 뻔한 문제라도 처음부터 정해진 사고의 과정을 밟으라고 권유한다. 왜 그럴까? 세상에 모든 문제는 ‘비슷하게’ 보일 뿐이다. 그 본질은 제각각이다. 각자 다른 원인으로 인해 현재의 모습(상황)에 이르렀고, 다각도의 추적 관리의 노력이 뒷받침되지 않는 이상 그 핵심적 요인이 무엇인지를 확인하기 매우 어렵다. 수년째 별다른 활동 없이 잘되는 비즈니스가 있다고 하자. 과연 그 매출 상승의 원인을 내/외부에서 쉽게 찾을 수 있을까. 실제 관련된 프로젝트를 해본 적이 있는데, 재미있게도 몇 가지 요인으로 분류하고, 연관성을 ‘%’로 정리만 할 수 있었다. 그것도 논리적 추정에 의한 가설에 의해 말이다. 그런데 유사 및 경쟁 브랜드와 비교해 보니, 비슷한 결과가 나왔다. 과연 정말 그럴 수 있을까. 말로는 설명이 가능하다. 하지만 그로 인한 설득은 과연 가능할 것인가. 이때부터 설득은 목표가 아니다. 목적일 뿐이다. 더욱더 다양한 예시와 근거를 통해 공감대를 얻어 설득력을 높여가는 작업을 하는 것이다. 그것이 일을 잘하는 컨설턴트가 일하는 방식이다. 일을 잘하는 이들은 ‘설명 및 설득 포인트’를 잘 캐치한다 ① 핵심 포인트: 당장의 설득보다는 논리적 주장과 근거에 기반 둔 설명을 통한 이해 주장하는 이에게 충분한 권위(Ethos)가 주장하는 출발부터 있다면 굳이 설명은 필요 없다. 하지만 우리는 그러한 권위를 직장 내에서 갖기 어렵다. 이미 있다고 해도 대부분 혼자만의 착각인 경우가 많다. 따라서 섣불리 설득의 카드를 내밀지 않는다. 그보다는 ‘합리적 주장에 근거한 설명을 통해 이해를 구하는 데’ 주력한다. ② 이해는 현안에 대한 객관적 입장과 이를 바라본 설득 대상의 이해관계의 명쾌한 정리에 근거 논리적 주장과 이를 뒷받침하는 합리적 근거만이 전부가 아니다. 이를 설득 대상의 입장에서 풀어 해석해주는 것도 필요하다. 듣는 사람의 입장을 충분히 고려해 사용하는 표현 등에 주의할 필요가 있다. 만약 누군가가 꼭 들어야 하는 이야기라면, 그 사람의 흥미를 유도하고 유지할 수 있는 노력도 필요하다. ③ 때로는 설득 대상의 공감에 초점을 두기도: 이성적으로만 어필하는 게 아니라, 감성적으로도 신기하게도 우리의 마음을 움직이는 것은 누군가의 철저히 이성적 입장에서 이야기하는 주장이 아니다. 따스한 마음이 담겨 있는 대단하지 않은 평범한 말이다. 물론, 무작정 동정에 호소하라는 뜻이 아니다. 이성적 주장에 감성적 밑바탕으로 그 사람의 입장에서 ‘명확한 명분’을 일깨워 주는 것이다. ④ 설득 과정에서 공동의 목적 및 목표를 무엇으로 가져갈지 참여하는 모두가 만족할 것을 제시 설득은 곧 누군가의 생각 또는 행동의 자발적 변화를 끌어내는 것을 뜻한다. 이때, 설득하려는 대상만의 변화를 주장하는 것은 무리가 있다. 그에 맞춰 주장하는 측도 함께 어떤 부분의 변화에 노력할 것임을 함께 제시하는 것이다. 이를 토대로 본격적 설득을 위한 협상 단계로 진입하기도 한다. ⑤ 빠른 설득을 위해 전략상 ‘협상’을 하기도 한다 직장 내에서 어떤 일이든 내 뜻대로, 내 마음대로 움직이는 것은 없다. 어디든 협상은 존재한다. 공동의 목적과 목표를 정의하는 과정에 합의는 필수적이다. 그리고 합의 과정에서 서로의 책임 영역을 구분한다. 이 과정에서의 갈등은 피할 수 없다. 이때 감정은 상하지 않고, 원하는 바를 실현할 수 있는 다양한 아이디어가 필요하다. 주장하는 이와 설득의 대상 모두가 만족할 만한 것 말이다. 설명만 잘해도 저절로 설득이 된다 최소한 대부분 납득이 된다. 그 납득으로부터 이미 절반은 설득이 되었다고 볼 수 있다. 그다음은 그가 내가 하자는 대로 할 수 있도록 끈기 있게 설명하고 현재 더 깊은 이해도를 갖게 하기 위한 진정성 있는 설명을 멈추지 않는 것이다. 누군가 내 뜻대로 움직이게 하고 싶다면 명분(목적)과 합당한 목표, 그리고 이를 위한 다양한 방법과 자원을 적절한 수준과 내용으로 공유해주면 된다. 쉼 없이 말이다. 대신에 그 사람이 기분 나쁘지 않도록. [출처 : 이직스쿨 김영학의 브런치]

안녕하세요. 반갑습니다. 현재 은행 금리가 제로 시대로 접어들게 되면서 더 이상 예금, 적금으로는 재테크를 하기 어렵습니다. 그렇다 보니 많은 분들이 목돈 재테크방법에 대해서 알아보고 있습니다. 푼돈을 모아서 목돈으로 만들었지만, 돈을 어떻게 굴려야할지 막막하실 텐데요. 오늘 알려드리는 방법을 통해 돈을 잘 굴려보시길 바랍니다. 우선 부자가 되기 위해서는 돈이 일을 하게 만드는 것이 중요합니다. 돈을 위해 일을 하면 안됩니다. 그렇다면 어느 정도가 모여야지 목돈이라 할 수 있을까요? 개인적으로는 1억 정도가 목돈이라고 생각이 듭니다. 1억 정도의 목돈이 있다면 다양한 재테크 방법들을 이용해볼 수가 있는데요. 먼저 말씀드릴 목돈 재테크방법은 P2P 펀딩입니다. P2P는 Peer to Peer의 약자로 개인과 개인 간의 거래를 뜻합니다. 여기에서 대출, 투자가 적용된 것이 바로 P2P 투자라고 합니다. 돈이 필요한 대출희망자가 대출 신청을 하게 되면 p2p 플랫폼에서 중계 역할을 하여 투자상품을 만들게 됩니다. 투자자들은 대출자의 정보를 확인 후 투자를 결정하게 되는데요. 즉 자신이 작은 대부업자가 되는 것이라 생각하시면 됩니다. p2p 투자의 장점은 10% 가까운 수익을 낼 수 있다는 것인데요. 예금, 적금 이율보다 훨씬 높기 때문에 매력적인 상품이라 할 수 있습니다. 그리고 다른 금융투자에 비해 손쉬운 접근성과 만원의 소액으로도 투자가 가능하며, 우리가 흔히 쓰는 카카오나 토스 어플 등에서도 손쉽게 투자할 수가 있습니다. p2p 투자 플랫폼들은 정말 다양합니다. 테라펀딩과 모우다, 타켓펀딩 등 수많은 p2p 업체들이 있으며, 주택담보와 부동산담보, 신용담보 등 다양한 담보들 또한 있으니 확인 후 투자하시길 바랍니다. 그렇다면 단점은 없을까요? 수익성이 높은만큼 리스크 또한 존재합니다. 대출자가 상환능력이 없거나 플랫폼 업체가 사이인 경우가 있으며, 높은 세율을 때므로 업체에서 선전하는 세전 수익금과 세후 수익금이 큰 차이가 있을 수 있어 주의해야 합니다. 그다음으로는 주식이 있습니다. 다들 주식이라 하면 도박같은 좋지 않은 이미지로 떠올리시는데요. 주식이 도박처럼 홀짝맞추기로 하는 분들도 다수 존재합니다. 하지만 주식은 본래 기업의 가치에 투자하고 기업과 같이 성장하는 것이기에 안정적이고 장기적인 투자처라 할 수 있습니다. 이번에 코로나 19 바이러스로 인해 주가가 크게 폭락하여 주식에 관심을 보이는 분들이 크게 증가하기도 했습니다. 우선 주식에 투자하기 위해서는 증권계좌를 개설해야 합니다. 증권사에 직접 방문하여 개설하거나 스마트폰으로 비대면 증권계좌 개설이 가능합니다. 다음 재테크 방법은 펀드입니다. 펀드는 다양한 사람의 자금을 모아 투자하는 재테크 상품으로 투자 대상은 주식, 채권, 부동산 등이 있습니다. 주식형 펀드의 경우 주가에 따라 적립식 펀드 수익률이 출렁거리기도 합니다. 하지만 채권이나 부동산 투자 펀드는 꾸준히 수익을 올릴 수 있는데요. 채권형 펀드는 일반적으로 1년 수익률이 3% 내외입니다. 이정도면 그냥 은행 예금에 예치하는 것이 좋은데요. 대신 부동산 펀드는 수익률이 7~8% 정도 이르고 있어서 목돈 구르기에 적합합니다. 부동산 펀드는 빌딩 매입, 임대 수익을 주 수익원으로 하고 있습니다. 그렇다 보니 안정적으로 수익을 꾸준히 올릴 수가 있는 재테크 상품입니다. 국토교통부에서 발표한 부동산 리츠펀드의 연평균 수익률을 보았을 때 최근 6년간 7~8%의 수익률을 보여주고 있습니다. 만약 5년전 3천만원을 투자했을 경우 원금 손실 걱정 없이 4,400만원의 수익을 받게 됩니다. 우선 펀드로 재테크를 하겠다 하시면 3가지 정도 고려를 해야 합니다. 첫 번째는 펀드는 적어도 2년에서 3년 정도 장기 투자를 해야지만 복리효과를 극대화 할 수 있습니다. 그리고 두 번째는 펀드 수수료인데요. 자세히 살펴보고 낮은 곳을 선택해야 합니다. 참고로 일반적인 펀드 수수료는 2% 내외이니 참고하시길 바랍니다. 마지막 세 번째는 자신의 투자 성향을 파악하고 투자를 해야 합니다. 만약 자신이 공격적인 성향일 경우 해외주식형 펀드를 하시는 것이 좋고, 안정성을 원한다면 부동산 펀드를 하시는 것이 좋습니다. 오늘은 이렇게 목돈 재테크방법에 대해서 알아보았는데요. 도움이 되셨길 바랍니다. 감사합니다. [출처: 'JW아트테크' 네이버 포스트]

-----나만의 색깔을 가진 리더십을 만들자!----- 부장으로 진급을 하고 난 이후, 나는 새삼스레 앞으로 어떻게 직장생활을 해야 할 것인가에 대해 심각하게 고민하게 됐다. 열심히 최선을 다해 업무에 충실했던 지난 시간과는 또 다른 의미의 시간이 내게 주어진 듯했다. 부장이라는 직함이 주는 이미지가 회사의 대표와도 다를 바 없어서 대외적으로 회사의 이미지를 실추시키면 안 된다는 부담감이 있었다. 회사에서 여자가 부장이 된 경우가 드물었기에 선배님 중에 롤모델을 찾기보단 내가 적극적으로 새로운 상을 만들어야 했다. 나는 후배들을 잘 이끌고 성장시켜 회사에 도움이 되는 리더가 되기 위해 몇 달을 공부하며 고민했다. 회사와 조직에 누가 되고 싶지 않았고, 믿어주시는 만큼 최선을 다하고 싶은 생각에서였다. 친한 선배에게 자문을 구했는데 책을 한 권 선물해주셨다. ‘부드러운 여성 리더십’에 관한 책이었는데, 과장 시절에 이미 다른 분에게 선물을 받아서 읽어보았던 것이었다. 당시는 그 책을 읽고 나름의 감명을 받았다. 내 주변에서 여자 리더를 찾아보기 힘들었던 터라, 그 책의 내용을 바이블처럼 따라 하려 애썼다. 그런데 시간이 흐르고 부장이 된 후에 내 생각은 달라졌다. 여자 리더는 꼭 부드러워야만 하나? 남자들도 다양한 유형의 리더들이 있는 것처럼, 여자들도 각자의 기질을 바탕으로 한 다양한 유형의 리더들이 있으면 안 될까? 왜 여자 리더에게는 부드러움만을 강조하는 것일까 하는 생각을 하게 되었다. 성별과 무관하게 리더는 후배들을 이끄는 수장인만큼 부드러움을 유지하는 것은 필요하다. 하지만 이는 부분일 뿐 전체의 모습이 부드러울 필요는 없다. 추진력이 필요한 상황에선 강하게 리드할 줄도 알고, 책임을 져야 하는 상황에선 세상 최고로 든든한 사람이 되어야 한다. 그리고 따뜻이 품어줘야 할 땐 한없이 넉넉하고 자애로우며, 세심함이 필요할 땐 다정하게 살피며 지원해줘야 한다. 리더십의 방식이 하나일 필요는 없다. 기존의 것에 나를 억지로 끼워 맞추기보단 내 기질에 맞는 리더십을 개발하고 발휘하면 된다. 나의 장점은 최대한 살리고 단점은 절제하면서 회사에 기여하고 후배들 잘 이끌며 성장시키면 된다. 중요한 것은 다른 사람을 배려하며 조화를 이루고, 목표한 바를 힘차게 진행하여 성과를 만들어나가는 것이다. ‘여성 리더는 부드러운 리더십’이라는 굴레에서 벗어난 순간 나는 훨씬 자유로워졌다. 편견에 얽매이지 않으면서도 나다운 새로운 리더십을 만들어 효과적으로 활용하는 것이 가능해졌다. 사람은 누구나 장점이 있다. 그 장점을 살려 긍정적인 영향을 주는 나만의 색깔을 가진 리더십을 만드는 것이 중요하다. 다른 사람의 옷이 아무리 멋져도 내게 꼭 맞는 나만의 옷을 입었을 때 가장 편안한 것처럼 리더십도 나만의 리더십이 가장 편하고 효과도 좋은 것 같다. 물론 후배들을 아끼고 존중하는 마음을 바탕에 두는 것은 두말할 필요도 없는 기본 중의 기본이다. 업무를 추진하는 스타일에 따라 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 소나무형과 갈대형이 바로 그것이다. 장점만 보자면, 소나무는 강단 있고 올곧으며 갈대는 유연하고 융통성 있다. 갈대형과 소나무형 중 어느 쪽이 더 나은지는 상황에서 따라 달라질 수 있지만, 리더로 올라갈수록 갈대보다는 소나무와 같은 면모를 가질 필요가 있다. 내가 모신 상사분들 중에도 갈대와 같은 분도, 소나무와 같은 분도 있었다. 갈대형 리더는 지위고하를 따지지 않고 의견을 많이 들었지만 그만큼 많이 흔들리기도 했다. 더 높은 상사분의 한 마디에 그동안의 진행했던 프로젝트를 갑자기 엎기도 했고, 지시했던 일들을 얼마 지나지 않아 아무렇지도 않은 듯이 번복한 적도 있다. 상황에 따라 언제든 노선은 바뀔 수 있고, 그러한 융통성 있는 태도만이 변화하는 트렌드를 맞출 수 있다는 나름의 논리를 설파하셨지만, 그분과 함께 일하는 동안 어수선하고 우왕좌왕하는 분위기로 힘들었던 기억이 선명하다. 반면 소나무형 리더는 한번 정해진 바에 대해서는 흔들림 없이 밀고 나가는 일관된 추진력이 있으셨다. 일을 진행하는 동안 생기는 상황적 변수도 큰 틀에 별다른 영향을 주지 않는 것이라면 개의치 않았고, 더 높은 상사분에게서 부는 바람도 든든하게 막아주셨다. 두 유형의 리더를 비교해볼 때 소나무형 리더와 일할 때 조직은 신뢰와 안정감이 컸다. 반면 갈대형 리더와 일할 때 조직은 업무에 대한 집중도가 낮고 피로감만 더욱 커졌다. 게다가 이랬다가 저랬다가 하며 변덕스럽게 바뀌는 리더의 업무지시에 리더에 대한 신뢰감까지 낮아졌다. 리더가 줏대 없이 오락가락하는 이유는 자신이 생각을 먼저 정리하지 않았기 때문이다. 판단이 잘 서지 않는 상황에서 지시하면 흔들릴 수 있다. 이게 맞는가 싶은데 또 저 말을 듣고 보니 저게 맞는 듯도 하다. 이런 리더들은 업무를 지시할 때도 분명한 표현을 피하고 모호하게 말한다. 리더 본인이 확실한 주관이나 소신이 있으면 그대로 지시하면 된다. 그런데 본인의 생각이 정비되지 않으니 갈대처럼 이리저리 흔들리며 갈팡질팡하는 것이다. 후배들은 매사에 분명한 리더를 원한다. 분명한 소신과 기준으로 확실한 방향을 정하고, 명확한 이정표를 제시하는 상사를 좋아한다. 물론 업무를 진행하다 보면 이건 틀렸다는 판단이 들 때도 있다. 이는 모호한 태도의 문제가 아닌 트렌드나 업무 전반을 파악하는 능력의 문제이니 당연히 리더가 책임져야 할 부분이다. 리더는 업무에 있어 명확한 지시와 의사를 표현해야 한다. 그래야 일사불란하고 속도감 있게 일을 추진할 수가 있다. 태도가 분명치 않은 리더는 후배들에게 무시당하기 딱 좋다. 후배들은 확실한 모습의 리더, 질문했을 때 그 자리에서 명확하게 선을 그어주고 답변을 해주는 리더, 강한 외풍도 강단 있게 막아주는 든든한 소나무와도 같은 리더를 존경하고 따른다. ['엔터스코리아'네이버 포스트]