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[직장생활] 포스트 코로나 시대,슬기로운 직장 생활법
품질경영 2021년 4월호
통섭의 경영학

“미래는 언제나 빨리 다가올 뿐만 아니라 예측하지 못한 방식으로 찾아온다”는 엘빈 토플러의 말이 지금처럼 실감나게 느껴진 적도 없다. 그야말로 새로운 세상이 하루가 멀다 하고 펼쳐지는 급변의 시대다. 경영자에게 융합적 사고가 강조되는 이유는 이러한 시대적 패러다임에 있다. 경영•인문•사회•행동심리•미학 등의 융합을 통해 새로운 세상에 대응하고 개척해야만 지속성장하는 기업이될 수 있기 때문이다. 본지는 정인호 GGL리더십그룹 대표를 통해 12회에 걸쳐 이 시대에 필요한 ‘통섭의 경영학’을 제시한다.
코로나19가 전 세계를 집어삼키면서 20세기 후반에서 21세기 전반까지 50여 년 동안 바람직하게 인식되었던 사고와 행동양식이 기하급수적인 속도로 과거의 유물이 되어 버렸다. 더 큰 문제는 앞으로 어떻게 미래가 전개될지 아무도 예측할 수도 없게 되었다는 것이다. 변동성이 크고(Volatility), 불확실하며(Uncertainty), 복잡하고(Complexity), 모호한(Ambiguity) 4차 산업혁명의 환경인 뷰카(VUCA)의 특성이 코로나19 이후에도 여실히 작용되면서 새로운 사고와 행동양식을 과감히 전환해야 되는 상황이 불가피해졌다. 따라서 포스트 코로나 시대를 슬기롭게 극복할 수 있는 직장 생활법 네 가지를 소개한다.


학습 민첩성을 발휘하라
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존은 시장에서 칠면조 한 마리를 사왔다. 칠면조는 두려웠다. 이 인간이 나를 어떻게 할지. 아침 9시가 되자 주인이 종을 쳤다. ‘뭐지? 나를 유인해서 죽이려고 하나?’ 주인은 웃으며 먹이가 가득 든 바구니를 내놓는다. 칠면조는 조심스레 다가가 경계하며 먹이를 먹는다. 그렇게 일주일, 한달, 반년이 넘었다. 그렇게 1년 째 되는 날 아침, 칠면조는 여느 때처럼 먹이가 있는 곳으로 달려갔다. 그런데 느낌이 이상했다. 앗! 먹이가 없다. 순간 뒤에서 ‘슝’하는 소리가 들린다. 그것은 주인이 큰 칼로 칠면조의 목을 내리치는 소리였다. 그 다음 날은 추수감사절이었다.
위 이야기는 영국의 논리학자이자 철학자인 버트런드 러셀의 ‘철학의 문제들’에 나오는 예화로 경험론이 얼마나 어리석은 결과를 초래할 수 있는지를 보여준다. 칠면조는 자신의 경험 범위 내에서 상황을 파악하고 미래를 예측하는 오류를 범했다. 칠면조는 매일 통계적 신뢰도를 조금씩 높여가면서 주인이 절대로 자신을 해치지 않을 것으로 믿었다. 하지만 칠면조는 블랙스완 현상이 벌어지는 추수감사절이 되어서야 비로소 자신의 믿음을 수정했다.

슬기로운 직장 생활법 첫 번째는 ‘경험을 리셋하여 학습 민첩성을 발휘하라’는 것이다. 과거에는 경험이 많고 적음이 사람의 우수성을 정의하는 중요한 척도로 이용되었다. 하지만 포스트 코로나 시대는 ‘경험의 무가치화’가 진행되면서 새로운 경영 환경에 민첩하게 학습하는 인재가 높게 평가받는다. 여기서 학습 민첩성이란 단지 빨리 학습한다는 뜻이 아니라, 이미 습득한 경험 양식을 리셋할 수 있다는 의미다.
디지털 세계의 패권자인 GAFA(미국 IT 빅4기업인 구글, 아마존, 페이스북, 애플을 지칭하는 용어)는 본래 ‘경험이 적은 신참자’였다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들이 등장하기 전에도 검색 엔진 운영, 스마트폰 제조, 도서 판매 등을 하는 사업자는 이미 존재했었다. 하지만 그들은 훨씬 많은 경험을 쌓았음에도 대규모의 '디지털 시프트’를 극복하지 못하고 역사의 뒤편으로 사라졌다. 칠면조의 목이 사라지듯.


동기부여와 의욕을 이끌어내라
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“현재 당신은 무슨 일을 하고 계십니까?”라는 질문에 “고객에게 양질의 서비스를 제공하고 있습니다”라고 대답하고 싶은가? 이 질문을 미국 월마트 직원에게 하면 “지금 짐을 쌓고 있잖아요”, “지금 생필품을 판매하는 일을 하고 있습니다”라고 대답하지 않는다. 그들은 “우리 이웃에 사는 주민들에게 더 싸게 쇼핑할 수 있도록 도와주기 위해 땀 흘리고 있습니다”라고 대답한다. 똑같은 질문을 동네에서 흔히 볼 수 있는 미용실인 주노헤어 직원들에게 하면 “지금 파마하고 있어요”가 아닌 “고객의 감추어진 아름다움을 드러내 주는 디자이너이자 예술가”라고 대답할 것이다.
미국의 한 여론조사에 의하면 자신의 직업을 긍정적으로 평가하는 사람은 전 세계적으로 13%밖에 되지 않는다. 일본의 리쿠르트 커리어가 실시한 조사에도 ‘일에 대한 즐거움을 느낀다’고 대답한 사람은 전체의 14%에 불과하다.
반면 일에 대한 의미나 보람을 느끼지 못하는 사람은 80~90%에 달하는 것으로 나타났다. 자신의 직업에 의미를 부여하는 일은 소홀히 하면서 눈앞에 닥친 핵심성과지표(KPI)의 달성 수치를 높이는 데만 급급하기 때문일 것이다. 슬기로운 직장 생활법 두 번째는 ‘일에 의미를 부여하면서 관련된 사람들에게 동기부여와 의욕을 이끌어 내라’이다. 의미를 부여하면 사람은 완전히 달라진다. 신약성서에 베드로를 비롯한 예수의 열두 제자는 예수가 처형당하게 되자 누구도 예수를 구하지 않고 잽싸게 도망쳤다. 그런 제자들이 예수의 부활과 승천 후에 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변했다. 그들의 활동으로 그리스도교는 세계 종교의 초석을 놓을 수 있었다. 안타깝게도 실제로 포교의 성과를 끝까지 지켜본 제자는 없었다. 요한 이외에열한 제자는 모두 창에 찔리거나 거꾸로 매달리는 등 비참한 고문으로 순교했다. 예수의 제자들이 이토록 달라질 수 있었던 것은 자신의 인생에서 진정한 의미를 찾아냈기 때문이다.

애플 설립 초기 스티브 잡스는 당시 펩시 사장인 존 스컬리를 애플로 영입하기 위해 “인생 끝날 때까지 설탕물을 팔겠나, 나와 세상을 바꾸겠나?”라고 질문하자, 존 스컬리는 망설임 없이 애플로 이적했다. 일의 의미가 없는 삶은 설탕물을 파는 것과 같다. 일과 삶의 의미를 찾아 불꽃처럼 열정적인 전도사로 변해보자. 그렇다고 예수의 제자들처럼 비참한 고문으로 순교할 필요까지는 없다.


문제의 발견에 주목하라
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하늘 아래 새로운 것이 있을까? 우리가 바라보는 새로움이란 과거에 존재했던 사물의 맥락을 바꾼다든지, 사물의 가치를 더하고 또는 뺀다든지, 용도 변경, 다르게 보기 등을 통해서 나타난 결과물들이다. 즉, 완전한 무에서 유를 창조하는 것은 있을 수 없으며, 있다 하더라도 그것은 본질을 파괴하고 새로운 질서를 부여해서 나타나는 기존 소유물의 응용품들이다.
러시아 속담에 “숲 속을 거닐어도 땔감을 발견하지 못한다”는 말이 있다. 이 속담처럼 혹자는 아는 만큼, 배운 만큼 보인다고 한다. 그러나 더욱 중요한 것은 좋은 대학, 좋은 기업 출신이 아니고 얼마나 세밀하게 적극적으로 관찰하는가이다. 피사의 대성당에서 일하는 수많은 사람들이 천장에 매달린 램프에 기름을 넣는 과정에서 추가 왕복 운동하는 것을 보았지만 오직 갈릴레오 갈릴레이만이 그것을 적극적으로관찰했고, 그 움직임을 시간을 측정하는 데 응용했다. 아무리 많이 알아도, 아무리 좋은 기업에 근무했더라도 그것을 적극적으로 관찰하지 않으면 지식과 경험은 단순한 스펙에 불과하다. 슬기로운 직장 생활법 세 번째는 ‘혁신에 집착하지 말고 문제의 발견에 주목하라’이다. 혁신 자체는 과제가 될 수 없다. 혁신의 과제를 해결하기 위한 수단일 뿐이다. 정말 중요한 것은 혁신 그 자체가 아닌 문제의 발견, 즉 관찰에 있다. 하지만 대부분의 사람들은 열심히 숲속을 거닐지만 땔감도, 천장에 매달린 램프의 의미도 제대로 관찰하지 못한다. 멀리서 휘황찬란하고 큰 것을 찾기 위한 수동적인 노력만 할 뿐 관찰을 위한 태도는 바뀌지 않는다. 일상 속에서 주목할 만한 가치를 찾아내다보면 당신의 세상도 달라질 것이다.

먼저 들춰보고, 뒤집어보고, 이어보면 그동안 보지 못했던 새로운 풍경이 눈앞에 펼쳐질 것이다. 궁금한 것을 참지 말라. 그리고 의문을 품고 적극적으로 관찰해보라. 보고 또 보고 만져보고, 씹어보고, 던져보고, 들춰보고, 물어보라. 슬기로운 직장생활은 그렇게 시작되고 발전된다.


원칙의 힘을 발휘하라
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동서고금을 통해 가장 큰 존경을 받는 손무(孫武)는 20년 동안 병법(兵法)을 탐구하며 산간벽지에 숨어 손자병법을 저술했다. 사마천의 사기에는 오왕(吳王) 협려(闔廬)가 궁녀들을 상대로 자기 병법을 실용성을 소개하는 기록이 있다. 당시 오왕 합려는 손무를 시험하려고 궁중의 미녀 180명을 불러 손무에게 지휘하도록 했다. 손무는 이들을 모아 놓고 두 편으로 나눈 다음, 오왕이 총애하는 두 명을 각 편의 대장으로 삼았다. 하지만 미녀들은 오왕의 명령을 듣고 말을 제대로 듣지 않았고, 손무는 군령이 불분명하고 호령이 숙달되지 않은 것은 장수의 잘못이나, 군령이 제대로 전달되었음에도 따르지 않는 것은 직속 지휘관인 대장의 잘못이라고 하면서 좌우의 두 대장 궁녀의 목을 베려한다.
이때 오왕은 자신이 아끼는 희첩들이니 죽이지 말라고 극구 말렸다. 손무는 “저는 임금의 명령을 받아 장수가 되었습니다. 장수가 전쟁터에 있으면 임금의 명령이라도 듣지 않을 수 있습니다”라고 말한 뒤 오왕이 아끼는 두 희첩의 목을 베어버렸다. 이처럼 한 번 정한 원칙은 당장 손해 보더라도 예외없이 반드시 지켜야하는 영구불변의 철학이어야 한다.

슬기로운 직장 생활법 마지막 네 번째는 ‘불확실한 환경일수록 원칙의 힘을 발휘하라’이다. 원칙이 있는 조직은 불황일수록, 팬데믹같은 위기가 닥칠수록 빛을 발한다. 원칙이 있는 조직은 모든 구성원이 명확하게 인지되었기 때문에 리더가 없어도 분명하게 의사결정하고, 상황에 따라 타협하지 않는다.
1990년대 초, 컨티넨탈은 10대 항공사 중에 서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 이 항공사는 보딩 패스에 사용할 연필 색깔에서부터 휴가 신청서 양식에 이르기까지 모든 것을 정해놓은 관료주의적 규정들에 의해 질식되어가고 있었다. 문제는 이러한 규정들이 그 항공사 종업원들의 손발을 묶어놓아 사태를 해결할 수 있는 재량권을 전혀 갖지 못하고 있다는 것이었고, 규정 위반 시에는 처벌까지 받도록 되어 있었다.
예를 들어, 이 항공사의 규정에 의하면 비행편이 취소될 경우, 정액 요금을 낸 승객에게는 호텔 객실을 제공하고, 할인 요금을 낸 승객에게는 식권을 제공하도록 되어 있었다. 이처럼 경직된 의사결정은 컨티넨탈의 이미지를 훼손시켰다. 화가 난 승객들은 탑승 수속 직원에게 불만을 터뜨렸고, 이 와중에 탑승 수속 직원들은 위험 근무 수당을 받았다.
컨티넨탈의 규정은 경직된 시스템의 상징이었다. 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위하여 CEO인 고든 베슨은 한 무리의 종업원들을 주차장으로 데리고 갔다. 그곳에서 그들은 규정집을 45갤론짜리 드럼통에 던져 넣고 가솔린을 부은 뒤 불을 질러 버렸다. 그리고 그는 다음의 강한 메시지를 전달했다. “규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라.”


[출처:'월간 품질경영' 네이버 포스트]