기업의 외부 임원 영입은 경영진과 인사담당 임원에게 큰 핵심 과제이다. 자질 검증, 충성심, 문화 적응력 등 여러 근거로 내부 임원 양성이 바람직하다고 강조되는 것이 주지의 사실이기도 하지만, 상당한 노력과 시간 등 에너지가 후보자 Pool 확보에 소요됨에도 불구하고, 임원들의 외부 영입 추세가 지속적으로 확대되고 있는 것 또한 현실이며, 추세이다. 결론적으로 내부 임원 육성과 외부 임원 확보 중 어느 쪽이 더 바람직한가의 문제는 성공, 실패 사례가 다양하기 때문에 어느 한쪽이 더 우월하다고 말하기는 쉽지 않은 만큼 양쪽의 조화가 필수적이라 하겠다.
다만 중요한 것은, 이 같은 임원 외부 영입의 증가 추세는 급격한 경영 환경 속에서 기업이 생존하기 위해 앞으로는 더더욱 가속화될 것이라는 점이다. 때문에 외부 영입의 성공률을 높이고, 실패율을 줄이는 다양한 고려와 노력의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.
외부 영입 임원 현황
전체 GDP의 27%, 해외 총 수출액의 1/4, 매출 380조의 국내 1위 기업인 삼성그룹의 경우 스카우트만 전담하는 조직을 따로 운영하며, 국내뿐 아니라 해외에서의 외부 수혈에도 적극적인 모습을 보이고 있다. 실제 2014년 정기 임원 인사는 총 475명의 승진자 중 150명을 경력 입사자들로 채웠다. 30%가 넘는 수준이다. 순혈주의 타파와 외부 영입 인력에게 고른 기회를 부여하겠다는 능력주의 인사인데, 2012년에 120명, 2013년에 141명에 이어 더 커졌다. 연구개발(R&D), 영업마케팅, 제조ㆍ기술 부문의 승진자들이 확대되는 추세였으며, 스테프 부서보다는 현장부서의 핵심 임원 영입이 활발하였다.
현재 유동성 위기를 겪고 있긴 하지만 재계 18위 동부그룹은 임원 외부 영입이 가장 활발한 기업 중의 하나이다. 삼성, LG, 대림, 현대, 포스코 등에서 꾸준히 임원들을 수혈해 전체 절반가량을 외부 영입을 통해서 채웠다. 임원 절반이 용병 출신이다. 여러 시각에서 보는 다양한 평가가 있으나 동부그룹의 이 같은 인재 정책은 단기간에 복합그룹으로 성장하려는 전략적 선택이 근저에 깔려 있다. 특히 오너 특유의 인재 수혈 철학에서 기인하는 부분도 있다.
한편 삼성과 현대 차, LG, SK, 포스코 등 국내 5대 그룹 상장가가 3795명의 등기임원 중 사외이사 등으로 외부에서 영입한 임원은 363명으로 전체의 9.56% 수준인 것으로 조사됐다.
그렇다면 비등기 임원들을 포함시키고, 같은 기준으로 100대 그룹, 1000대 기업, 중견 중소기업으로 조사 대상을 확장하면 어떻게 될까? 정확한 통계를 내긴 어렵겠지만 아마도 외부 영입 임원 비율은 이보다 몇 배 이상 높아질 것임은 자명하다. 높은 급여와 복지, 안정적인 최상위권 기업들에 비하여, 조직이 크지 않은 회사들은 상대적으로 양질의 내부 임원 양성 시스템과 역량이 부족할 수밖에 없다. 더 작은 규모의 회사로 내려가면 갈수록, 외부 임원 영입의 필요성은 더 커진다.
외부 영입이 실패하는 이유
임원의 외부 수혈이 갈수록 늘고 있지만, '외부 임원 영입이 성공적이냐? 잘 정착했느냐?'는 질문에 긍정적으로 답한 비율은 생각보다 높지 않은 것으로 조사됐다. 실제로, 최근 한 조사 결과에 따르면 자의든 타의든 3년 이내에 외부 영입 임원이 회사를 떠나는 경우가 50% 이상인 것으로 나타났다. 그런데 성공 비율을 높이기 위한 솔루션은 생각만큼 많지 않다. 왜 그러한가? 다양한 이유가 있겠지만 주로 다음과 같은 부분에서 기인한다.
- 결과에 대한 과한 기대치
- 실적에 대한 과도한 스트레스
- 정밀하지 못한 업무분석 결과로 영입 포지션 및 영입 목적에 대한 사전 준비 불충분
- 의사결정 체계의 상이함
- 새로 몸담은 기업의 가치관 및 문화 적응상의 어려움
- 내부 반발과 조직원들의 배타적인 분위기
- 조만간 쉽게 전직할 것이라는 선입견
- 입사 기업의 근무 경력을 자신의 몸값을 높이는데 활용하는 것이 목적인 경우
- 단기 성과에 집중해 장기적 성장 동력이나 성장 요소들이 없는 경우
외부 임원 선발 시 평가 도구(Assessment Tool)
예시로 제시된 임원 선발 Tool 상에서 보는 것으로 외부 선발의 경우와 비교하여 내부 임원 승진 대상자들은 다면 평가나, 양성 및 시뮬레이션 프로그램 등을 통해 상대적으로 쉽게 판단을 할 수 있고, 무엇보다도 장기근속으로 인한 충분한 경험, 측정 자료, 참조 요소들이 많으나, 외부 영입 임원의 경우에는 인터뷰와 레퍼런스 검증으로 선택할 수밖에 없다. 위에 열거한 실패 사유들을 충분히 고려하여 신중히 잘 뽑아야 하는데 맘에 쏙 드는 임원을 찾는 것도, 잘 선택하여 최종 결정하는 것도 생각만큼 쉽지만은 않다. 당연히 더 정밀한 인터뷰 프로세스와, 더 철저한 레퍼런스 체크가 관건이 될 수밖에 없다.
외부 임원 채용 시 유의사항
기업에서 임원 외부 영입 시 가장 중요하게 생각하는 것은 역시 담당 업무 관련 전문성이다. 그리고 보유 경력 검토와 해당 주요 경력에서 본인의 역햘과 기여도, 구체적인 성과에 대하여 정밀 검증을 하게 된다. 아울러 인성, 성향, 보유한 리더십, 대외 네트워크, People Eater 인지, 독불장군은 아닌지, Communication, 합리적 의사결정에 문제가 없는지, 자기관리에 문제가 없는지 등을 집중적으로 살펴야 한다.
또 경영진에 대한 설득력, 부하직원들에 대한 육성 역량 및 마인드, Business Insight, 글로벌 감각, 돌파력과 추진력, 단호함과 냉정함 등 포지션 특성에 따라 다양한 요소들을 검토해야 한다. 이를 위해 채용기관 및 외부 전문가 면접, 인성 검사 및 내부 심층 면접을 진행하며, 후보군에 대한 외부 관계사 및 내부 지인 등을 통한 Reference Check를 해야 한다. 시장의 명성이나 과거에 이룬 성과 등 다소 피상적인 정보만을 참고 자료로 활용해서는 안 되며, 전문성이나 변화관리 역량이 어느 정도 수준이지를 세심히 살펴야 한다. 이런 포인트들을 꼼꼼히 체크하면 할수록 채용 성공 가능성은 높아진다.
외부 임원 채용 후의 유의사항
경영자라면 누구는 국내 TOP 그룹사 혹은 유수의 글로벌 기업에서 활약이 돋보이는 임원이나 엔지니어들을 데려오고 싶어 할 것이다. 하지만 최고의 인재라도 실적 달성의 높낮이는 클 수밖에 없다. 즉, 기존 근무하던 회사와 다른 환경에서 과거 회사에서의 결과를 똑같이 카피할 수 없기 때문이다.
인재관리와 조직 행동학을 가르치는 보리스 그로이스버그(Groysberg) 하버드대 경영 대학원 교수는 "기업이 애써 큰돈을 들여 영입한 스타 임원이 막상 좋은 결과를 내지 못하는 데는 다 이유가 있다."고 말한다. 어느 중견기업이 A급 기업의 스타 임원을 극진한 대우를 제공하고 모셔왔다 할 때, 애초에 그가 스타인 이유가 A급 기업에서 일했기 때문이라는 것이고, 그 A급 회사가 보유한 자연, 인맥, 제도, 혜택을 새 회사가 똑같이 제공할 수 없다면 스타 임원의 실적도 기대하지 말라고 지적한다. 완전히 새로운 환경에서 새로운 사람들과 또다시 기적 같은 실적을 재현하라는 것은 무리일 수 있다는 것이다. 당연한 이야기다. 그렇지만 많은 회사에서는 비슷한 실적을 그것도 단 시간 내에 기대하는 게 현실이다. 그만큼 도와주고 기다려 주어야 한다는 것이다.
또한 기존의 임원이나 조직원들은 새로 입사한 외부 임원에게 배타적일 수 있다. 따라서 기업은 외부 인재를 영입할 때 한 회사를 인수?합병하듯 신중히 접근해야 하며 "영입"에 들이는 노력 그 이상으로 '소프트랜딩'에도 공을 들여야 한다.
거듭 강조하지만, 엄격한 기준에 맞춰 성공적으로 채용을 진행했다 하더라도 정작 새로운 기업문화 등에 적응하지 못해 이탈하는 경우가 적지 않다는 부분은 늘 유념해야 한다. 즉, 새로 영입된 임원이 기존의 구성원과 함께 성과를 낼 수 있도록 최선을 다해 지원해 주어야 한다. '경험 많은 임원이니 알아서 잘 적응하겠지'하고 방치하기보다는, 외부 영입 임원에 최적화된 적응교육 및 프로그램을 설계하고, 지속적인 관심과 아낌없는 지원을 투자해야 한다.
