엔터웨이파트너스

ABOUT US: 엔터웨이소개; 엔터웨이강점; 인사말; 비전; 연혁; 인재채용; 오시는길

JOB OPENINGS: 전체채용공고; 국내채용공고; 외국계채용공고; 임원직채용공고; 업종별채용공고

CONSULTANTS: Consultants; Nterway USA; MGT Support; Peoplecheck; Advisors

FOR CANDIDATES: 헤드헌팅(개인); 이력서등록; 내학력증명서비스

FOR EMPLOYERS: 헤드헌팅(기업); 구인의뢰서작성; 평판조회; 학력조회; 경력조회

N-MAGAZINE: N-Magazine; 컨설턴트칼럼/커리어리포트; 커리어닥터/커리어팁/추천도서; 엔터웨이발자취; 엔터웨이소식/언론보도자료

SUPPORT: FAQ; 상담 및 불만 접수; 개인정보취급방침

FAMILY SITE: NTERWAY USA; PEOPLECHECK; NTERWAY STUD FARM

The Best Way to
Upgrade Your Value

Nterway partners is committed to conduct the most extensive executive search
to match the best talent to the needs of our clients. Our clients and candidates
are our primary concern.

온라인 취업사이트와 오프라인 헤드헌팅 사업부의 협업에 따른 광범위한 후보자 DB확보(총15만명)국내 및 해외네트워크 우수 인재 20만 명 이상 보유
인사조직 컨설팅 사업부와의 협업으로 기업 유형별 가장 적합한 인재 발굴 및 역량 분석 Know-how 보유

후보자에 대한 철저한 Reference Check
Efficient System 직무중심으로 개발한 인재검색 시스템을 통해 어떤 의뢰사항도 2주일 이내 1차 추천, 난이도 높은 포지션의 경우도 1개월을 넘지 않는 것을 원칙으로 함

업계 최초 미국 LA 현지법인 엔터웨이USA 설립으로 폭넓은 글로벌 우수 인재 네트워크 보유
미국 유수 15개 대학 한인학생회와의 제휴를 통한 해외 우수 인력 확보
Human Network - 각 분야의 전문가들로 구성된 자문위원단 / CEO Bank

국내외 기업 각 분야에서 다년간 실무경력을 쌓은 검증된 컨설턴트 그룹
Strong Academic Background - Diverse Professional & Global Background
(반도체, IT, 금융, 경영지원, 컨설팅, 마케팅)

Job Opening

Right People, Right Place, Right Time

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2023

CP&A Planning ( 오프 시장 영업기획 )

- 영업 계획 수립 - 중단기 목표 달성을 위한 Commercial business plan 및 전략 수립/공유 - 영업 브랜치 인력 교육 - 목표 실적 달성을 위한 브랜치간 Knowledge 및 Know-how 공유 - Market Best Practice 수용 및 인사이트 공유 - 예산 관련 분석 및 인사이트 도출 - 미래 예산 지출 관련 다양한 분석 수행 방법 수립 - 트렌드 조사 및 insight share 통한 영업력 강화
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2023

의류벤더 R&D Style 디자이너(3년~ 대리급)

-스타일 써치 -가먼트 디자인 기획 -스타일별 일러스트 스케치 -바이어별 미팅 기획 셋업
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2023

Sr. Executive – HRBP

Talent Acquisition • Plan and implement recruiting strategy and develop employee referral program to attract talents by supporting manager. • Update and analyze recruiting status to meet the headcount target. • Plan and manage recruiting budget. • Review and update JDs for existing/ new positions by communicating with functional leaders and global TA team, to enhance business aims. • Review resumes, arrange and conduct interviews partnering with hiring managers. • Salary proposal and negotiation with candidates by referring internal benchmarks. • Conduct HR onboarding session for newcomers. Performance • Responsible for implementing the global performance management program to employees. • Guide stakeholders to conduct objective setting and performance evaluation reflecting the global policy. • Partner with global HRIS team for the HR system onboarding to Korea market C&B • Manage budget for merit increase and provide guidance to apply proposals to the functional leaders. • Update and provide JDs to global C&B team for the classification. • Provide promotion guidance and justification to team leaders and follow up. ER • Manage budget and plan yearly schedule for safety and health management process by communicating with outsourcing vendors (Mandatory education, measurements, reports, etc.). • Handle labor issues by consulting a labor consultant (Compliance, Labor law, HR policies, etc.) and report into the ER system. • Update HR policies including Rules of Employment and deliver to all employees
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2023

유명금융사 자금팀 국내자금조달부분 (대리~차장급)

[모집직무] 국내 자금 조달 담당 ( 대리~차장급 ) [업무 내용] 1. 국내 채권 발행 등 자금 조달 실무 및 투자 유관기관 IR - CP, 회사채 등 단기/장기 자금 조달 - 차입 관련 약정 관리 - 투자기관 대상 IR 2. 국내 신용평가사 대응 및 신용평가 진행 - 신용등급 평정 및 신용평가사 대상 IR 3. 자금 계획 수립 및 실적 분석

Humanism Business - 신뢰와 가치를 추구하는 엔터웨이파트너스
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엔터웨이파트너스 창립기념일 휴무 안내 5/2(화)

엔터웨이파트너스가 2000년 5월 3일에 설립되어 올해로 벌써 23년째 창립기념일을 맞았습니다. 그동안 국내외 여러 기업에 꼭 필요한 핵심인재를 추천하고, 산업별 전문가 시스템을 도입하는 등 헤드헌팅 문화를 선도하여 채용문화 발전에 기여하고 있습니다. 또한 2011년에는 미국에 해외현지법인을 설립하여 기업의 글로벌 인재채용을 주도하고 있습니다. 엔터웨이파트너스는 5월 3일 창립기념일을 기념하여 휴무를 5월 2일(화)로 대체합니다. 그리고, 5월 1일(월) 근로자의날로 5월 2일(화)까지 휴무를 하게 되며 5월 3일(수)부터 밝은 모습으로 만나뵙겠습니다. 앞으로도 지속적인 성원과 관심 부탁 드립니다. 감사합니다.

엔터웨이파트너스 창립기념일 휴무 안내 5/6(금)

엔터웨이파트너스가 2000년 5월 3일에 설립되어 올해로 벌써 22년째 창립기념일을 맞았습니다. 그동안 국내외 여러 기업에 꼭 필요한 핵심인재를 추천하고, 산업별 전문가 시스템을 도입하는 등 헤드헌팅 문화를 선도하여 채용문화 발전에 기여하고 있습니다. 엔터웨이파트너스는 창립기념일을 기념하여 5월 6일(금) 업무를 쉽니다. 어린이날과 주말을 포함한 5월5일(목) ~ 5월8일(일)까지 휴무 후 5월 9일(월) 밝은 모습으로 만나뵙겠습니다. 앞으로도 지속적인 성원과 관심 부탁 드립니다. 감사합니다.

코로나19 확산으로 인한 임직원과 내방객을 위한 코로나 자가검사 키트 비치

코로나19 바이러스 오미크론 변이 확산세가 연일 거세지고 있습니다. 그리고, 다가오는 설 명절로 인해 확진자가 더 증가할 것으로 우려되고 있습니다. 이에 엔터웨이는 임직원의 안전한 업무 환경과 방문하는 내방객의 안전한 서비스를 위해 로비에 자가검사키트를 비치했습니다. 또한, 설 연휴를 마치고 출근 전 임직원에게 지급 된 자가검사키트를 이용, 검사 상태를 확인하고 출근하기로 하여 코로나19 바이러스 감염에 대비하고자 합니다.

모든 임직원들이 방역수칙을 준수하며 원활하고 안전한 업무 환경을 조성하기 위해 엔터웨이는 계속 노력하도록 하겠습니다.

안전한 업무환경을 위한 정기 방역 실시

계속되는 코로나19 확산으로 인해 코로나19 발생 시기부터 매일 오전/오후 2회 간이 방역을 실시하고 있습니다. 그리고, 이와 더해 더욱 안전한 사무실 환경을 조성하기 위해 방역 업체를 통해 정기적으로 방역을 실시, 임직원과 내방객의 안전에 최선을 다 하고 있습니다.

엔터웨이는 철저한 방역과 마스크쓰기와 손씻기/손소독으로 예방을 생활화 하고 있습니다.

NEWS

[채훈 컨설턴트] 현명한 의사 결정을 위한 방법

인생은 의사결정의 연속이다. 오늘 입을 옷부터, 매일 찾아오는 점심시간 메뉴까지, 학교를 결정하고 회사와 직업을 결정하고 또한, 인생의 동반자를 만나 결혼을 결정하는 것까지 우리는 인생의 수많은 의사결정을 고민한다. 그 결정에 따라 좋지 않은 결과로 후회하기도 하며, 예상치 못한 결과로 기쁨을 얻기도 한다. 올바른 의사결정을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까? 훌륭한 결정을 내리기 위해서는 감정과 이성을 잘 조화시켜야 한다. 미래 예측은 물론이고 현재 상황에 대한 파악도 제대로 이뤄져야 한다. 다른 사람들의 심리를 읽는 직관력으로 불확실성에 대처해야 한다. 대부분은 자기가 내리는 선택의 배경에 어떤 심리작용이 자리잡고 있을지도 모른다. 후회 없는 결정을 내리는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다. 1.결과를 두려워하지 말라 우리가 내리는 결정은 거의 대부분이 미래에 대한 예측을 수반한다. 우리의 행동이 몰고 올 정서적 파급효과 즉, ‘기쁨과 불쾌’를 상상하게 된다. 대부분의 사건이 몰고 오는 결과 기쁨과 불쾌는 예상보다 훨씬 약하고 짧게 지나간다. 인간에게는 심리적 회복력과 어떤 상황도 합리화할 수 있는 잠재적 능력이 있다. 주어진 결과로 어떤 기분이 들 것인지 깊이 상상하기보다는 같은 결정과 선택을 한 사람을 만나 어떤 기분이 드는지 알아보라. 어떤 미래가 오든 간에 슬픔이나 기쁨이 생각보다 훨씬 덜하다는 것을 명심하라. 버텨낼 만한 심리적 회복력이 있는 한 최악의 사태란 절대로 일어나지 않는다. 2.본능에 충실 하라 훌륭한 결정을 내리려면 다양한 선택의 장단점을 체계적으로 저울질해보는 시간이 필요하다. 하지만, 때로는 순간적인 결정, 즉 본능과 직관에 따른 선택이 종종 나쁘지 않은 결과를 가져오기도 한다. 선택 과정에 감정이 많이 개입될 경우 직관이 도움이 되지 않을 수도 있다. 많은 정보로 정확하고 합리적인 결정을 내릴 수도 있다. 하지만, 너무 많은 정보 때문에 직관으로 얻은 좋은 인상이 지워질 수 있다. 대부분의 사람들이 결정을 내릴 때 실증적 근거는 고려하지 않는다. 본능에 따라 결정하라. 3.자기 감정을 헤아려라 감정이 의사결정의 적이라고 생각할지 모르지만, 사실은 결정할 때 매우 긴요한 것이다. 우리의 생존을 위협하는 상황에 대해 신속하고 무의식적인 선택을 할 수 있도록 발달되어 왔다. 우리 대뇌는 과거의 선택에 대한 정서적 기억을 축적해 현재의 결정을 위해 정보로 사용한다고 왔다. 감정은 선택의 매우 중요한 요소다. 모든 감정은 생각과 동기부여에 영향을 미친다. 따라서 감정이 격해질 때는 중요한 결정을 내리지 않는 게 최선의 방법이다. 슬픔에 빠져 있는 사람들은 주어진 다양한 대안을 생각해볼 충분한 시간을 갖기 때문에 결국 최선의 선택을 하게 된다. 사실, 의기소침해 있는 사람들은 주변 세계를 가장 현실적으로 받아 들인다. 4.일부러 반대의견을 말하라 누군가와 논쟁을 벌이다가 상대방이 자신의 의견을 뒷받침하는 증거만 대고 반대 의견을 쉽게 무시한다고 실망한 일이 있는가? 이는 주변에서 흔히 볼 수 있는 ‘확증 편향성’이다. 다른 사람을 화나게 할 수 있는 것이지만, 의사결정을 위한 증거를 판단할 때 마다 누구든지 범하기 쉬운 실수다. 자신의 확증 편향성은 부정하면서 다른 사람의 확증 편향성을 부풀려 생각하는 경향이 있다면 문제가 더욱 악화된다. 나의 편향성이 존재하고 정말 객관적이지 않을 수도 있다는 사실을 깨닫기만 해도 바람직하다. 우리는 선택을 할 때 독단과 자만에 빠지지 않도록 조심해야 한다. 5.지나간 일에 대해 후회하지 말라 귀가 따갑도록 들어본 말이다. 엎질러진 물은 도로 담을 수 없다. 잘못된 결정 뒤편에 작용하는 힘을 가르켜 ‘매몰비용의 오류’라고 한다. 분명 잘못된 일인데도 그 동안 들인 시간과 노력, 돈을 생각하면서 그 일을 쉽게 그만두지 못하는 것이다. 의사결정과정에 매몰비용 오류가 개입하지 못하게 하려면 과거는 과거이고, 쓴돈은 쓴돈이라는 사실을 항상 염두에 둬야 한다. 손재 보는 것을 좋아하는 사람은 없지만, 때로는 밑 빠진 독에 물 붓기를 중단하는 것도 현명한 선택이다. 6.선택의 폭을 제한하라 선택권이 많을수록 최고라고 생각하지만 종종 적은 것이 많을 때도 있다는 것이 선택의 페러독스다. 선택이 많을수록 고도의 정보처리 능력을 요구하며, 과정이 혼란스럽고 시간이 많이 걸리면 최악의 경우 무기력 상태에 빠질 수 있다. 게다가 선택의 폭이 넓을수록 실수를 범할 가능성도 높아진다. 따라서, 더 좋은 기회를 잃어버렸을지도 모른다는 쓸데없는 두려움 때문에 자신의 선택이 더욱 불만스럽기만 하다. “충분히 좋은” 상태가 되려고 노력하면 압력의 상당부분이 제거된다. 충분히 좋다는게 객관적으로 볼 때 최선의 선택은 아니지만, 가장 높은 행복을 안겨줄 수도 있다. 7.다른 사람이 선택하게 하라 다른 사람이 나를 위해 뭔가를 선택하는 것보다 직접 선택권을 행사하면 언제나 더 행복할 것이라고 생각하기 쉽지만, 때로는 결정의 결말이 어떻든 간에 실제로 결정하는 과정이 우리에게 불만을 줄 수 있다. 그러므로 선택권을 포기하는 것이 나을 수 있다. 어떤 결정은 국가나 전문가에게 맡기는 것이 더 행복할지도 모른다. 선택이 행복을 가져다 줄 것으로 믿는 고정관념이 있다. 하지만 때때로 그렇지 않을 때가 있다는 것을 생각해라. 이 글이 누군가의 진학, 결혼, 취업 등 인생에 ‘후회 없는 결정과 현명한 의사결정’으로 도움이 되길 바라며 이 글을 마친다. <출처> Kate Douglas and Dan Jones의 "Top 10 Ways to Make Better Decisions", New Scientist (5 May 2007) 中 일부 내용을 옮김

[권세미 컨설턴트] 더 나은 삶을 원한다면, 더 나은 가치에 신경 쓰라

어느 날 후배A가 심각한 표정으로 내게 와 선배가 알아야 될 것 같다며 전날 술자리에서 나왔던 나에 대한 말들을 전달해 준 적이 있다. 듣는 순간 기분이 안 좋긴 했지만, 웃으면서 이렇게 말했다. “ A야 생각해서 전달 해 준건 고맙지만, 사람마다 생각이 다른 거고 사적인 자리에서 나온 말들은 전달 안 해 줬음 좋겠어. 이런 것들에 감정 소비하고 싶지 않아” 멋쩍어 하며 A는 자리로 돌아갔고 더 이상 나에게 술자리 가십거리 등을 전달하지 않았다. 우리는 신경 쓸 필요가 없는 일에 지나치게 신경 쓰느라 몸부림치며 살아간다. 역설적이게도 신경을 껐을 때 모든 일이 술술 풀렸던 경험이 있지 않은가? 인생의 목적 때문에 고민하는 사람들은 항상 자기가 뭘 해야 할지 모르겠다고 불평한다. 하지만 진짜 문제는 ‘그들이 뭘 포기해야 할지’ 모른다는 거다. 무언가를 얻기 위해서는 무언가를 포기해야 한다. 모든 걸 가지려는 사람, 즉 인생의 버킷리스트를 모두 채우려 하는 사람은 아무것도 잃지 않은 인생을 살려고 하는 것과 같다. 어떤 부족함도 용납하지 못하는 태도, 모든 걸 가져가야 한다는 믿음이 인생을 ‘지옥의 무한궤도’에 빠지게 만든다. 우리에게 필요한 것은 ‘신경끄기의 기술’이다. 대부분의 사람들은 신경 끄기라는 말이 어떤 일이 있어도 태연하고 무심한 태도, 즉 폭풍이 닥쳐도 견뎌내는 고요한 자세 따위라고 생각한다. 이들이 상상하고 열망하는 건 어떤 일에도 흔들림이 없으며 누구에게도 굴복하지 않는 인간상이다. 감정이나 의미가 뭔지 모르는 사람을 일컫는 단어가 바로 사이코패스다. 신경끄기는 사이코패스를 따라가라는 말이 아니다. 그렇다면 신경 끄기란 무엇인가? 중요하지 않은 일에 신경을 끈다는 것은 다음 3가지 주의사항이 있다. 1. 신경 끄기는 무심함이 아니다. 다름을 받아들이는 것이다. 인생에서 마주하는 모든 것이 아닌, 중요하지 않은 모든 것을 향해 “꺼져”라고 말한다. 진짜로 중요한 것에 쓰기 위한 신경을 따로 남겨 놓는다. 2. 고난에 신경 쓰지 않으려면, 그보다 중요한 무언가에 신경을 쓰라. 오늘날 대부분의 사람이 인생에서 가장 중요한 문제라고 여기는 것은, 사실 그들에게 그보다 중요한 걱정거리가 없다는 사실에서 기인하는 부작용일 뿐이다. 그렇다면 우리 인생에 중요하고 의미 있는 무언가를 찾는 일이야 말로 우리에게 주어진 시간과 에너지를 가장 생산적으로 사용하는 길일 것이다, 3. 알게 모르게, 우리는 항상 신경 쓸 무언가를 선택한다. 우리는 나이가 들수록 ‘기꺼이 신경을 쓸 대상’을 좀 더 꼼꼼히 고르게 된다. 이게 바로 성숙이다. 가끔은 성숙해질 필요가 있다. 사람은 진짜로 가치 있는 것에만 신경 쓰는 법을 배울 때 성숙해진다. 이러한 신경끄기의 과정을 통해 점점 줄어만 가는 신경을 우리 삶에서 가장 가치 있는 부분을 위해 남겨 놓고 당신의 삶이 좀 더 자유로워지고, 좀 더 성숙해지길 응원한다. <출처 – 마크맨슨 신경끄기의 기술>

[박준홍 컨설턴트] 당신이 리더로서 더 오래 일해줬으면 하는 바램

직장인으로서 10년 정도 일을 하게 되면 피할 수 없는 순간이 바로 조직에서 리더의 역할을 맡기는 보직선임을 받게 되는 인사발령이다. 팀원으로 있을 때는 나에게 주어진 업무를 내가 가진 능력과 주변 동료들의 도움을 받아가며 해결하고, 그에 합당한 평가와 보상이 주어지는지 기다리며, 나쁘지 않는 리워드와 내 위치에 안도하며 또 새해를 맞이하고 하루하루를 버텨나가는 과정이 큰 어려움이 없다. 하지만 파트장, 팀장이라는 직함을 받으며 작게는 2~3명, 많게는 열명 이상의 구성원들을 리딩해야 하는 역할이 주어지는 순간부터는 입장이 완전히 달라진다. 더군다나 요즘 같은 VUCA 환경에 세대격차가 더 촘촘히 벌어져버린 시대의 리더십은 과거의 나의 상사에게서 배웠던 것을 그대로 답습하는 순간 나의 조직문화/리더십 평가는 나락으로 내려갈 수 있다. 리더가 되는 순간, 조직의 성과를 내는 것은 나의 구성원들이고, 그들이 성과를 내도록 해줘야 나의 리더로서의 필요성도 더 넓은 범위로 확장이 되는 것이다. 그렇기에 리더십은 과거의 나의 사수들이 가르쳐줬던 것을 재활용하는 것으로만 끝나면 안되고, 세대와 문화의 변화에 발맞춰 끊임없이 학습 해야 하는 것이다. 대기업의 인사담당자로서 인력운영, 평가보상, 조직문화, 채용과 퇴직을 두루 담당했던 지난 달을 떠올려보면 항상 결론은 리더십의 역할이 의외로 크다는 것이며, 팔로우십도 역시 리더십의 수준에 맞춰 따라간다는 것이다. 이에 이 글을 읽는 리더들이 현재의 자리에서 오래오래 좋은 성과를 내며, 믿음직한 조직원들과 함께 동반성장을 하는 바램으로 직원몰입을 유도하는 방법을 함께 고민해보고자 한다. 우리는 흔히 동기부여란 말을 리더십의 중요한 덕목으로 자주 사용한다. 동기부여는 외부적 요인, 특히 승진이나 인센티브처럼 어떤 노력이나 성취를 통해 가치 있는 보상을 얻을 수 있다는 기대에 큰 영향을 받는다. 반면에 직원몰입(Engagement)은 내면에 뿌리가 깊고, 흔들림 없는 강력한 헌신, 자부심, 충성을 포괄하는 개념이다. 몰입은 동기부여와 유사하지만 결코 같은 말이 아니다. 개인이 몰입도가 높으면 부정적 환경이 동기부여에 영향을 미쳐도 크게 흔들리지 않는다. 목표에 집중하면서도 주위로 시선을 돌려 조직의 미션을 달성하는 데에 도움이 될 수 있는 기회를 찾으려고 한다. 반면, 동기는 강하지만 몰입도가 낮은 직원은 뭔가 얻을 것이 있을 때만 열심히 일한다. 몰입도가 높은 직원은 조직의 성공을 위해 할 수 있는 일을 최대한 하려고 한다. 몰입도가 높을수록 기업의 성과도 높다. 몰입도가 낮은 직원으로 인해 발생하는 생산성 손실액이 어마어마하고, 이와 같은 것들이 원인이라면, 문제해결을 위해 자원을 배분하는 것은 전혀 어려운 일이 아니다. 그렇다면 조직구성원들이 몰입도가 낮아지는 순간은 언제일까? 리더들을 한번 체크해보자.  상사가 내 공을 가로챌 때  비현실적인 기대를 받을 때  리더가 무능하고 사람들에게 존경 받지 못할 때  내 가치가 항상 평가절하되고 인정받지 못할 때  ‘안녕하세요’, ‘고마워요’ 같은 기본적인 인사말을 듣지 못할 때  상사가 나에게 도움을 주지 않을 때  아무 가치도 없는 일을 해야 할 때  업무에 의욕이 없는 상사를 볼 때  상사가 직원 의견을 수렴한다고 해놓고 막상 의견을 말하면 무시할 때  상사가 직원들을 모아 피드백과 제안을 받아놓고 아무 후속조치도 하지 않을 때  상사가 내 의견에 전혀 관심이 없을 때  업무를 잘 처리해도 인정과 칭찬을 받지 못할 때  전혀 도움이 안 되는 비판을 받을 때  조직이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 전혀 알 수 없을 때  존중 받지 못할 때  다른 사람들보다 훨씬 많은 노력을 하는데, 전혀 인정받지 못할 때  내 업무를 하기 위해, 극복하거나 피해가야 할 걸림돌이 너무 많을 때  절차가 지나치게 번거로울 때 필자가 직장생활에서 상사에게 피드백을 받았던 경험을 떠올려 본다. 내 상사 중 한 분은 나의 업무진행에 앞서 그 업무의 배경과 기대치에 대한 설명을 해줬다. 진행과정에서 당연히 등장하는 장애물을 처리하는데 필요한 해결책을 찾기 위한 고민과 지원을 요청하면 함께 해주었고, 그 과정에서 작은 결과물에도 인정을 아끼지 않고, 실패와 실수에도 자책감 안겨주기 보다는 응원과 다른 시각을 건네주었다. 그렇다 보니 연말평가서의 길지 않은 평가코멘트에도 나의 부족함을 스스로 인정하며, 더 복합적인 접근방법과 다양한 시도를 할 수 있었음을 반성하고, 새로운 해에는 더 성장해보자 라는 다짐을 하게 되는 성공적인 피드백시간이 되었다. 그렇게 직장인들을 자기완결성을 갖춰 가며 성장해나가는 것이다. 리더로부터 좋은 피드백과 인정을 받아 몰입도가 높아진 직원은 이런 행동을 보인다.  업무에 관해 새로운 아이디어를 제시한다.  업무에 열정과 의욕을 보인다.  일을 주도적으로 처리한다.  자신과 동료의 능력 향상과 회사 발전을 위해 적극적으로 노력한다.  목표와 기대수준을 항상 뛰어넘는다.  매사에 호기심이 많고, 질문을 자주 한다.  동료들을 격려하고 지지해준다.  긍정적이고, 낙관적인 태도를 보인다. 표정이 밝다.  어려움을 극복하고 업무에 계속 집중한다. 끈기가 있다.  조직에 헌신적이다. 요즘 직원들에게 몰입이란 게 있을 수 있냐고 반문한다면, 그건 리더 하기 나름이다라고 말씀 드리고 싶다. 물론 리더십에 정답은 없다. 하지만 ChatGPT가 아직 대체할 수 없는 내 일은 사람과 사람이 모여서 하는 것이고, 사람관계에서 인정과 존중은 무엇보다 큰 힘을 발휘한다는 것을 절대 잊어서는 안 된다. *VUCA: 변동적이고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 사회•경제적 환경을 가리키는 용어이다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호함(Ambiguity) [출처] <존중하라. 존중 받는 직원이 일을 즐긴다>

[장재혁 컨설턴트] 누군가를 발견한다는 것

고객사의 채용 의뢰 요청을 받고 인재를 찾다 보니, 정말로 딱 맞는 사람을 추천하는 것이 간단한 일이 아님을 느낍니다. 적합한 후보자를 발견해서 고객사에 추천해 무사히 채용이 성사되는 과정은 단순합니다. 그렇지만 그 과정에는 후보자의 이슈이든 고객사의 이슈이든 사전에는 쉽게 알아채기 어려운 복합적인 리스크들이 숨어 있습니다. 때로는 채용 프로젝트의 모든 과정들이 일사천리(一瀉千里)로 진행되기도 하지만 늘상 그런 행운이 깃들지만은 않습니다. 고객사로부터 구인 의뢰 요청을 받으면 우선 인재 서치가 시작됩니다. 적합한 후보자가 네트워크 상에 있거나 개인 데이터베이스(DB, Database)의 Long List에 있다면 다음 단계로 넘어가기가 수월할 수 있습니다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 구직자들이 포털이나 웹상에 올린 이력서와 경력기술서들을 통해 직무 연관성이 높은 후보자들을 찾아 나서게 됩니다. 물론 최근 이슈가 되기도 했던 가짜 이력에 대한 부분까지 검증하고 확인해야 하나 기본적으로 본인이 이력서에 기재한 내용을 신뢰합니다. 그리고 그 바탕에서 다음 프로세스를 진행합니다. 이력서와 경력기술서의 기재 사항에 대한 팩트체크(Fact Check)는 또 다른 업(業)의 영역으로 남겨두겠습니다. 즉, 이력서 기재 내용과 ‘JD(Job Description)’로 불리는 ‘채용 의뢰서’ 내용과의 적합도 부분을 검토합니다. 적합도가 높은 후보자를 찾았다면 하나의 관문은 통과했습니다. 두 번째 관문은 서치를 통해 찾은 후보자의 마음입니다. ‘열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’는 옛말처럼 지원 의향 여부는 랜덤(Random)입니다. 사람마다 가치관과 기준, 생각하는 바가 다르기 때문입니다. 다만 기본 연봉 베이스와 네임 밸류(Name Value)가 좋은 고객사라면 흔쾌히 후보자의 승낙을 얻어낼 수도 있습니다. 그렇지 않다면 직무나 직급 레벨(Role Level)이나 워라밸(Work and Life Balance), 훌륭한 복지(Welfare), 직주 근접성(Location), 수평적인 기업문화(Horizontal Company Culture), 스톡옵션(Stock Option) 등 여러 어드밴티지들(Advantages)이라도 뒤따라야 마음을 열 수 있습니다. 삼국지에서 유비가 제갈공명을 ‘삼고초려(三顧草廬)’하여 마음을 얻었듯이 사람의 마음을 얻기란 여간 어려운 일이 아닙니다. 물론 어느 누구나 공감할 수 있는 좋은 고객사의 끌리는 포지션이라면 후보자가 ‘삼초고려(Three(3)-Second Consideration)’하고 승낙할 수 있겠지만 말입니다. 결국 후보자가 마음에 들고 보람과 만족을 느끼면서 일할 수 있는 회사의 포지션이라는 생각이 들면 흔쾌히 서류 전형에 지원해 보겠다는 의사 표시를 하게 됩니다. 이렇게 후보자의 지원 의향을 명확히 득(得)한 이후에 이력서와 경력기술서를 토대로 프로파일(Profile)이 작성되고 추천이 진행됩니다. 고객사에 제출된 추천 양식은 서류 심사라는 관문에 다다릅니다. 그리고 회사의 서류 전형에서 통과하여 합격 통지를 받게 되면 여러 종류의 채용 절차와 같은 넘어야 할 산들이 기다리고 있습니다. 최근에는 코로나(COVID-19) 팬데믹(Pandemic)의 영향으로 온라인 화상 인터뷰를 실시하는 회사도 간혹 있습니다. 하지만 기본적으로 면접 전형에 통과하고 못하고를 떠나 우선 후보자가 회사를 방문해 면접장에 직접 가야 합니다. 예전 광화문 교보문고 글판에서 봤던 “사람이 온다는 것은 실은 어마어마한 일이다. 한 사람의 일생이 오기 때문이다”의 메시지처럼 면접 전형의 관문을 넘기 위해서는 우선 면접장에 후보자의 일생이 참석해야 합니다. 후보자의 입장에서는 본인의 인생이 달려있는 일이라 면접장에 가기까지 많은 난관에 부딪힐 수 있습니다. 물론 회사의 입장에서도 직원 하나 잘못 뽑으면 생존과 존립 자체를 뒤흔드는 근래 언론 기사에 보도된 회계 담당 직원의 횡령 사건 같은 곤란한 사태를 겪을 수 있습니다. 그래서 회사도 인성검사, 프레젠테이션, 1차 면접, 2차 면접, 평판 조회 등 신중에 신중을 기하는 절차들을 채용 프로세스에 가미하기도 합니다. 결국 후보자가 면접을 무사히 마치고 넘어야 할 퀘스트(Quest)들도 다 돌파하고 경쟁 후보자들과도 차별화된 퍼포먼스(Performance)를 보여준다면 채용 포지션에 ‘가장 적합한 후보자’로서 회사의 선택을 받게 됩니다. 이른 바 최종 합격에 ‘성공(Success)’하는 단계에 이르게 됩니다. 물론 연봉이나 직급 등 처우 협상이나 입사 날짜 결정, 실제 입사하는 부분까지 모두 잘 진행되어야 ‘유종(有終)의 미(美)’를 거두는 일이기는 합니다. 그럼에도 불구하고 당신과 회사는 정말로 그 인재를 발견한 것입니다. 회사도 후보자도 모두 Win-Win입니다. KT부사장 신수정님의 책 <일의 격> 160쪽 ‘당신은 누구를 발견했는가?’에서 영국 캠브리지대학교 수학과 교수 G. H. 하디(Godfrey Harold Hardy)는 인도의 천재 수학자 라마누잔*(Srinivasa Ramanujan)을 발견한 일을 본인의 가장 위대한 업적으로 여겼다고 합니다. 인류의 수학 발전에 기여한 누군가를 발견한다는 것. 정말 위대한 발견입니다. 마찬가지로 어느 포지션에 가장 적합한 인재를 발견한다는 것. 인재의 입장에서는 본인의 커리어나 가치에 알맞은 처우를 받게 되거나 본인 커리어의 확장 기회를 얻는 것입니다. 회사의 입장에서도 기업의 영속성과 성장을 위해 정말로 필요한 인재를 적재적소(適材適所)에 수혈하는 것입니다. 개인과 회사 모두에게 얼마나 값진 일입니까? * 라마누잔(Srinivasa Ramanujan)에 관해서 말할 때 택시번호(taxicab number) "1729"에 관한 일화가 빠지지 않고 등장한다(1918년 입원중이던 라마누잔을 하디가 문병왔을 때, 하디는 자신이 타고 온 택시의 번호가 1729로 매우 평범한 숫자였다며 툭 던지듯이 말했다. 그러자 라마누잔은 그 자리에서 “아뇨, 매우 흥미로운 숫자입니다. 서로 다른 세제곱수 2개의 합으로 나타내는 두가지인 가장 작은 수거든요.”라고 말한 적이 있다). 택시 번호판 속 1729라는 네 개의 숫자는 모두 수식 "1729 = 13 + 123 = 93 + 103"로 이루어졌다. 멀리서 봤을 때는 하디의 말처럼 의미 없는 숫자에 불과해 보일지 몰라도, 자세히 관찰하면 라마누잔이 통찰했듯 "서로 다른 두 세제곱의 합으로 표현되는 가장 작은 자연수"임을 알 수 있다. [출처] 라마누잔의 수학 – 과학의 지평 (kias.re.kr)

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